Presentación Planificación Estratégica y Operativa MAESTRÍA VF (2).pptx

MAESTRÍA EN SALUD PÚBLICA Y DIRECCIÓN HOSPITALARIA
MÓDULO: PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y
OPERATIVA EN LOS SERVICIOS DE SALUD
Docente: Marcela Félix Erquicia
La Paz, septiembre de 2022

PRESENTACIÓN
 Soy economista y demógrafo
 Máster en “Gestión y Políticas Públicas” de la Universidad Católica de Bolivia
 Máster “Programas y Políticas de Desarrollo” de la CEPAL en Santiago de Chile
 Consultor de BM, PNUD, FNUAP, USAID, OECD, AECID, GIZ, Embajada de Holanda, SNV
Sudamérica, FAUTAPO, etc.
 Asesor en planificación del GAD de Chuquisaca y del GAM-Potosí
 Subdirector y Asesor de Dirección Ejecutiva del INE
 Director General Ejecutivo del SENASIR
 Director Ejecutivo de SIAP
 Director de investigaciones nacionales para la Cooperación Internacional
 Especialista en Investigación del NNU y docente de UNA en Asunción-Paraguay

OBJETIVO DEL MÓDULO
Proporcionar, a los maestrantes, los
procedimientos, instrumentos y criterios
técnicos más relevantes para formular, realizar
seguimiento y evaluar el plan estratégico de
instituciones públicas y privadas, orientado a
resultados.

1.- PLANIFICACIÓN PRIVADA Y PÚBLICA
 PLANIFICACIÓN PRIVADA
 PLANIFICACIÓN PÚBLICA
 DIFERENCIAS ENTRE PLANIFICACIÓN PÚBLICA Y PRIVADA
 SISTEMA DE PLANIFICACIÓN DEL ESTADO (SPIE)
 MARCO NORMATIVO DEL SPIE
 EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN DEL ESTADO
 OBJETIVOS Y AMBITO DE APLICACIÓN
 FUNDAMENTOS DE LA PLANIFICACIÓN DEL ESTADO
 LINEAMIENTOS METODOLÓGICOS PARA LA FORMUALCIÓN DE LOS PEI
2.- LA PLANIFICACIÓN COMO INSTRUMENTO DE LA GESTIÓN POR RESULTADOS
 GESTIÓN POR RESULTADOS
 FASES DEL CICLO DE LA GESTIÓN POR RESULTADOS
 ARBOL DE PROBLEMAS
 CUADRO DE MANDO INTEGRAL
3.- FORMULACIÓN DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA, PLANIFICACIÓN OPERATIVA Y PRESUPUESTO
 FILOSOFIA INSTITUCIONAL, MISIÓN, VISIÓN, PRINCIPIOS Y VALORES
 FASES Y COMPONENTES
 PROCESO DE FORMULACIÓN DEL PEI, ANÁLISIS DE SITUACIÓN, MATRIZ FODA, LÍNEAMIENTOS Y ACCIONES ESTRATÉGICAS, MATRIZ ESTRATÉGICA.
 PRINCIPALES DIFERENCIAS ENTRE PEI Y POA, MARCO ESTRATÉGICO PEI – POA
 CONTENIDO DEL POA, ENLACE ENTRE POA Y PRESUPUESTO, SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN DEL POA
4.- PROGRAMA OPERATIVO ANUAL COMO INSTRUMENTO DE OPERATIVIZACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO
 PROCESO PRÁCTICO
ESTRUCTURA DE CONTENIDO DEL MÓDULO

FECHAS DE CLASES
1. Jueves 01/09/2022 19:00 a 21:00 horas
2. Jueves 08/09/2022 19:00 a 21:00 horas
3. Jueves 15/09/2022 19:00 a 21:00 horas
4. Jueves 22/09/2022 19:00 a 21:00 horas

MODALIDAD DE EVALUACIÓN
1) Actividades en clases y asistencia 20
2) Trabajo práctico 30
3) Dos exámenes parciales cortos 20
4) Examen final 30
100
• Trabajo Recuperatorio: 71 puntos cuando no asistan por razones justificadas.
• Trabajo Recuperatorio: Cuando reprueben.

REGLAS PARA CLASES
1. Se puede interrumpir el avance de la clase cuando tengan alguna
pregunta, duda y/o comentario.
2. Las clases deben ser interactivas.
3. Se deben respetar plenamente todas las opiniones.
4. Las clases serán eminentemente técnicas.

TEMA
PLANIFICACIÓN PRIVADA Y PÚBLICA
1

Para este cometido se tienen personas y
entidades públicas, nacionales y sub-
nacionales, que trabajan en temas
públicos y con recursos públicos.
Buscan el bien común o el interés
general de la población total, a quienes
se denominan usuarios o beneficiarios
públicos.
PLANIFICACIÓN
PÚBLICA
Para este cometido se disponen de
personas particulares, que se
dedican a temas privados y utilizan
recursos privados.
Buscan maximizar las utilidades y
dividendos para los propietarios
y/o socios, sus destinatarios son
clientes o consumidores.
Los recursos provienen de
particulares y son flexibles en su
utilización, siempre y cuando no
incida en las ganancias definidas.
Los recursos provienen de los
impuestos pagados por toda la
población y son excesivamente
normados en su utilización.
Este tipo de planificación está sometida
a factores y decisiones políticas,
siguiendo las directrices del gobierno
de turno.
PLANIFICACIÓN
PRIVADA
PLANIFICACIÓN PÚBLICA Y PRIVADA
Este tipo de planificación no tiene
incidencia política, las decisiones y
directrices son definidas por los
propietarios y/o socios.

PÚBLICA
Tiene como objetivo principal beneficiar a toda la
sociedad, tiene una estructura compleja, que
dificulta sus operaciones.
Tiene responsabilidad por el uso de los recursos del
Estado, muchas decisiones se toman fuera de las
entidades públicas (ministerios y/o gobierno), tiene
plena dependencia del poder ejecutivo.
La planificación se define en función a su misión y
objetivos, para buscar a la eficiencia pública.
PRIVADA
DIFERENCIAS ENTRE PLANIFICACIÓN PÚBLICA Y PRIVADA
Tiene como objetivo principal buscar el beneficio
económico particular, su estructura es simple, sus
políticas y decisiones son emitidas y tomadas
dentro de cada empresa o negocio, en la que no
intervienen otras instituciones.
No tiene responsabilidad estatal por el uso de sus
recursos, pero, son reguladas y fiscalizadas por
entidades del Estado.
Funcionan en base a su misión y objetivos para
llegar a la eficiencia de la empresa o negocio.

PGDES
PDES
Planes Sectoriales de Desarrollo
Integral (PSDI)
Planes Estratégicos Institucionales
PEI 2021-2025
POA
P.O.A.
2021
P.O.A.
2022
P.O.A.
2023
P.O.A.
2024
P.O.A.
2025
RECORDEMOS QUÉ …
LARGO PLAZO
CORTO PLAZO
AGENDA PATRIÓTICA
2021-2025

OBJETIVOS
Lograr una
planificación
integrada
Orientar el destino de
recursos financieros y
otros
Realizar seguimiento
y evaluación al
cumplimiento de
metas y resultados
ÁMBITO DE
APLICACIÓN
Órgano Legislativo
Órgano Ejecutivo
Órgano Judicial
Órgano Electoral
Entidades
territoriales
autónomas
Empresas públicas
Universidades
OBJETIVOS DEL SISTEMA PLANIFICACIÓN INTEGRAL

Sistema de
Planificación Integral
del Estado (SPIE)
Ley 777
Administración y
Control
Gubernamental
Ley 1178
Sistema de
Programación de
Operaciones D.S. 3246
MARCO NORMATIVO

 Los lineamientos metodológicos para la formulación de Planes
Estratégicos Institucionales (PEI), están descritos en la Ley Nª 777
del Sistema de Planificación Integral del Estado (SPIE).
 El SPIE es el instrumento orientador, regulador y metodológico
de las entidades públicas, cuyo ámbito de aplicación están
contempladas en la Ley Nª 777, en el marco de sus competencia.
LINEAMIENTOS
METODOLÓGICOS
 Los lineamientos metodológicos del SPIE establecen la
estructura, características y contenido mínimo de los PEIs.
 Esos PEIs deben ser elaborados de forma articulada, simultánea
y compatible con los Planes Sectoriales de Desarrollo Integral
(PSDI), Planes Estratégicos Ministeriales (PEM) y Planes
Territoriales de Desarrollo (PTDI), según corresponda.
LINEAMIENTOS METODOLÓGICOS PARA FORMULAR EL PEI

PLANES DE
DESARROLLO
PLANIFCACIÓN
ESTRATÉGICA
INSTITUCIONAL
PLANIFICACIÓN
OPERATIVA
Estructura
Programática del
PDES
Instrumenta los
planes de
mediano plazo
Operativiza los
planes de
corto plazo
LEY 777
LEY 1178 y
D.S. 3246
PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTATAL
MARCO NORMATIVO MARCO INSTRUMENTAL

FUNDAMENTOS DEL SPIE
PLANIFICACIÓN
COMPLEMENTARIA
PLANIFICACIÓN
COORDINADA
PLANIFICACIÓN CON
RESPETO A
DERECHOS
PLANIFICACIÓN
TRANSPARENTE
PLANIFICACIÓN
INTEGRAL
FUNDAMENTOS
DEL
SPIE

CONTENIDO
1.- Enfoque
político de la
entidad
2.- Elaboración
del diagnóstico
3.- Objetivos y
estrategias
institucionales
4.- Diseño del
plan
CONTENIDO DE LOS PEIs

 Comprende la definición de la visión política institucional en el marco de la
Agenda Patriótica, PDES, PSDI, PEM o PTDI, según corresponda.
ELABORACIÓN DEL
DIAGNÓSTICO
ENFOQUE POLÍTICO
 Análisis Interno, comprende:
 Atribuciones, competencias y productos
 Evaluación del cumplimiento de sus atribuciones en el último
quinquenio
 El estado de la situación actual (estructura organizacional, procesos,
recursos humanos, económicos, financieros y físicos)
 Capacidades y debilidades institucionales específicas
 Análisis de los recursos financieros de la entidad y grado de
sostenibilidad
 Análisis Externo, comprende:
 Análisis de las principales variables económicas/financieras,
tecnológicas, políticas, sociales y otras del contexto externo nacional e
internacional que favorecen o afectan el logro de las metas y resultados
previstos para el sector, alineados al PDES, PSDI, PEM o PTDI.

 Tomando en cuenta el enfoque político identificado por la entidad pública,
establecerá sus objetivos y estrategias institucionales que considere
pertinentes para alcanzar las metas y resultados de su sector establecidos
en el PDES, PSDI, PTDI según corresponda.
DISEÑO DEL PLAN
OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS
INSTITUCIONALES
 Comprende la propuesta institucional para contribuir a la implementación
del PDES, PSDI, PEM o PTDI, de acuerdo al siguiente detalle:
 Identificación de pilares, metas, resultados y acciones
Programación de acciones por resultado.

 Ejercer la rectoría del proceso de planificación.
 Conducir y regular el proceso de planificación del país, incorporando las
previsiones de las entidades territoriales autónomas.
 Establecer la normativa, lineamientos, metodologías, normas técnicas,
directrices, protocolos, procesos, procedimientos, subsistemas, plataformas.
 Implementar el Sistema de Planificación Integral del Estado.
 Formular el PGDES y el PDES, remitiéndolos a las instancias correspondientes
para su aprobación.
 Realizar acciones de capacitación, asistencia técnica, difusión y comunicación.
 Verificar la compatibilidad y concordancia de los planes de mediano y corto
plazo con el Plan General de Desarrollo Económico y Social, y el Plan de
Desarrollo Económico y Social.
FUNCIONES DEL ÓRGANO RECTOR (MPD)

los procesos de planificación de los departamentos,
 Coordinar
municipios, regiones y de las autonomías indígena originaria
campesinas.
 Evaluar los planes de largo y mediano plazo, así como sus metas,
resultados y acciones, según corresponda.
 Desarrollar los lineamientos y metodologías para el ordenamiento de
zonas y sistemas de vida y la incorporación de la gestión de
sistemas de vida, gestión de riesgos y cambio climático en los
procesos de planificación.
 Otras atribuciones que se le asigne en el marco de las disposiciones
normativas.
FUNCIONES DEL ÓRGANO RECTOR (MPD)

TEMA
LA PLANIFICACIÓN COMO INSTRUMENTO DE LA
GESTIÓN POR RESULTADOS
2

DEFINICIÓN
 Es una proceso muy importante y esencial para cualquier persona,
empresa o entidad pública. Es el resultado al que se quiere llegar. Es
el timón del barco porque orienta todo el accionar hacia el logro del
objetivo al que se quiere llegar.
 La gestión por resultados es facilitar a las organizaciones, públicas y
privadas, la creación de valor para los beneficiarios o clientes,
asegurando la máxima eficacia, eficiencia y efectividad en su
desempeño, para lograr los objetivos de gobierno y de empresas,
mediante la búsqueda de la mejora continua del servicio público o
privado.
 Este proceso mejora el desempeño de las entidades públicas y
privadas, en función a resultados concretos, bajo el amparo de las
normas y procedimientos establecidos.

GESTIÓN POR RESULTADOS EN EL ÁMBITO
PÚBLICO

GESTIÓN POR RESULTADOS EN BOLIVIA
En 1999, se creó el Sistema de Evaluación
de la Gestión Pública por Resultados
“SISER”, cuyo objetivo fue: “Contribuir al
logro de un Estado eficiente, gestionando
resultados con mecanismos de
información oportuna y confiable para la
toma de decisiones, promoviendo una
nueva cultura institucional orientada a
resultados que permita un control social”.
SISER
Este sistema fue creado en 2006 e
incluye la participación del control social,
orientada a una gestión pública con
participación ciudadana.
Este sistema obliga a toda entidad
pública a difundir los resultados
obtenidos a toda la ciudadanía,
incluyendo compromisos asumidos con
actores sociales.
RENDICIÓN
DE
CUENTAS

¿Qué es la Planificación??
OBJETIVOS DE LA GESTIÓN POR RESULTADOS
1. Rendir cuentas a la ciudadanía.
2. Buscar que los servidores públicos se enfoquen en
lograr resultados definidos.
3. Mostrar el presupuesto ejecutado y los resultados
logrados.
4. Buscar la eficiencia y transparencia en la gestión
pública, para difundir cuánto gastó, en que gastó y qué
resultados se logró.
OBJETIVOS

FASES DEL CICLO DE LA GESTIÓN POR RESULTADOS
Planificación
Estratégica
Presupuesto
por
Resultados
Gestión
Financiera
Gestión de
Programas y
Proyectos
Monitoreo y
Evaluación
GESTIÓN POR
RESULTADOS

FASES DEL CICLO DE LA GESTIÓN POR RESULTADOS
Planificación
Estratégica
Presupuesto
por
Resultados
Gestión
Financiera
Gestión de
Programas y
Proyectos
Es un proceso construido sobre el análisis de
la situación actual y del pensamiento
estratégico orientado al futuro. Ese proceso
en el seguimiento, genera información para la
toma de decisiones con el fin de lograr los
objetivos estratégicos establecidos.
Es una estrategia de gestión pública que
vincula la asignación de recursos a productos
y resultados concretos y medibles en favor de
la población. Esta estrategia asigna recursos
financieros, con base a un presupuesto,
siempre y cuando el destino sea el logro de
objetivos concretos.
Es el instrumento que tiene el gobierno para
producir bienes y servicios, establecidos en el
plan de gobierno. La cartera de programas y
proyectos debe ser estrictamente revisada
para garantizar coherencia y
complementariedad entre los mismos en
beneficios de la población.
Es un conjunto de acciones administrativas
que realizan las entidades públicas para
captar recursos financieros y para asignar los
mismos hacia objetivos y metas públicas.
Monitoreo y
Evaluación
El monitoreo incluye las fases de generación,
acopio y sistematización continua de datos,
que permite calcular indicadores
predefinidos, para proporcionar información
sobre el avance y logro de objetivos y metas
definidas (toma de decisiones).

INFORMACIÓN E INDICADORES PARA LA

QUÉ ES INFORMACIÓN?
INFORMACIÓN
 Es un conjunto ordenado de datos sobre un
determinado fenómeno.
 Es un agregado de datos procesados que se
utiliza para la toma de decisiones, porque
describe un determinado problema.
 Con la información se calculan indicadores.

QUÉ ES UN INDICADOR?
INDICADOR
 Es una magnitud que indica algo o sirve para
describir un fenómeno.
 Es un número, que indica la dirección que
tiene un determinado fenómeno en un
tiempo dado (creciente o decreciente).

CUÁL SON LOS OBJETIVOS DE UN INDICADOR?
 Evaluar hasta qué punto o en qué medida se están logrando los
objetivos estratégicos de una determinada acción empresarial.
 Conocer el desempeño de una organización frente a sus metas,
objetivos y responsabilidades respecto a lo planificado.
 Detectar desviaciones en el logro de los objetivos respecto a los
objetivos previstos en la planificación.
 Generar alertas sobre la acción implementada, mediante la
semaforización, para no perder la dirección. En caso de desviaciones
es un insumo para tomar decisiones pertinentes que permitan
volver a alinearse con el plan.

ATRIBUTOS DE LOS INDICADORES
 Debe ser medible: El indicador debe ser cuantificable en términos
de frecuencia utilizando una medida de valor (años, kilos, Bs.).
ATRIBUTOS
 Debe ser entendible: El indicador debe ser
reconocido fácilmente por todos los que
construyen y por todos los que usan, debe
tener una ficha técnica que describa al
indicador.
 Debe ser controlable: El indicador debe ser definido, calculado,
analizado e interpretado por todos los miembros de la
organización.

INDICADORES MÁS COMUNES
TASA DE ATENCIÓN A PACIENTES CON GRIPE
ÍNDICE DE ROTACIÓN DE INVENTARIOS
PORCENTAJE DE UTILIDAD RESPECTO AL CAPITAL
PROPORCIÓN DE RENTABILIDAD DE ACTIVOS
RELACIÓN DE LIQUIDEZ GENERAL
RAZÓN DE ENDEUDAMIENTO

CONTROL DE GESTIÓN POR RESULTADOS EN
EL ÁMBITO PRIVADO

QUÉ ES CONTROL PRIVADO?
El control, en términos generales, es el dominio sobre algo, por
tanto, controlar es aplicar mecanismos de supervisión y verificación
de logro de acciones definidas.
CONTROL
El control privado es un mecanismo creado para
verificar que los objetivos financieros de una empresa
se cumplan.
Este instrumento garantiza el logro de resultados
planificados (utilidades). Para el efecto, utiliza
fundamentalmente el estado de resultados, para el
seguimiento mensual de las metas presupuestadas.

CUÁLES LOS OBJETIVOS DEL CONTROL DE GESTIÓN PRIVADO?
 Velar por el cumplimiento de objetivos, metas y resultados
financieros respecto a la planeación anual realizada, que
implementa el PEI trianual.
 Garantizar la eficiencia, eficacia y economía en todas las
operaciones y facilitar el cumplimiento de la misión
empresarial o del negocio.
 Asegurar la oportunidad, confiabilidad y pertinencia de la
información para la toma de decisiones (Presupuesto vs.
Ejecución vs Utilidades).
 Tomar decisiones para prevenir y revertir riesgos sobre la
base de los indicadores proporcionados, que deben ser
oportunos y de calidad.
 Garantizar reportes mensuales de evaluación financiera de
la empresa o negocio.
OBJETIVOS

QUÉ ES CONTROL DE GESTIÓN PRIVADO?
 Es el proceso que permite verificar todo
el desempeño y cumplimiento de las
estrategias planificadas y resultados
alcanzados, cada mes, por las distintas
áreas de una empresa, que apunten a
lograr los objetivos globales de la misma
(utilidades).
 Para el efecto, la empresa se debe
planificar, organizar, dirigir, supervisar y
evaluar todas las áreas y recursos
privados, mediante el seguimiento al
presupuesto mensual (Estado de
Resultados) que responde al PEI trianual.
DEFINICIÓN

ESTADO DE RESULTADOS
Ingresos Operacionales 10.000,00
(-)Costo de ventas -6.000,00
(=) Utilidad Bruta 4.000,00
(-)Gastos Operacionales de Administración -1.000,00
(=) UTILIDAD Sobre el flujo (EBITDA) 3.000,00
(-) Depreciaciones y Amortizaciones -500,00
(=) UTILIDAD Operativa o Neta 2.500,00
(-) Gastos o Productos Financieros -500,00
(=) UTILIDAD Antes de Impuestos 2.000,00
(-) Impuestos -500,00
(=) UTILIDAD NETA 1.500,00
Es un estado financiero
que muestra de manera
detallada todos los ingresos y
Gastos, por ende, las utilidades o
pérdidas de una empresa,
durante un período.

ANÁLISIS ECONÓMICO-FINANCIERO
PRESUPUESTO EJECUTADO VARIACIÓN VARIACIÓN
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE ENERO-M AYO ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE ENERO-M AYO ABSOLUTA %
INGRESOS OPERATIVOS BRUTO 468,00 452,00 465,00 472,00 481,00 486,00 496,00 511,00 521,00 532,00 540,00 549,00 2.338,00 INGRESOS OPERATIVOS BRUTO 507,00 445,00 509,00 548,00 560,00 2.569,00 INGRESOS OPERATIVOS BRUTO 231,00 9,88%
PANTALONES JEANS 207,00 186,00 192,00 196,00 199,00 200,00 205,00 213,00 219,00 225,00 228,00 233,00 980,00 PANTALONES JEANS 228,00 183,00 220,00 238,00 242,00 1.111,00 PANTALONES JEANS 131,00 13,37%
Sucursal 1 7,00 10,00 11,00 11,00 12,00 12,00 14,00 15,00 15,00 16,00 16,00 17,00 51,00 Sucursal 1 12,00 11,00 13,00 15,00 17,00 68,00 Sucursal 1 17,00 33%
POLERAS TIPO POLO 261,00 266,00 273,00 276,00 282,00 286,00 291,00 298,00 302,00 307,00 312,00 316,00 1.358,00 POLERAS TIPO POLO 279,00 262,00 289,00 310,00 318,00 1.458,00 POLERAS TIPO POLO 100,00 7,36%
COSTO VARIABLE DE VENTA 226,26 219,36 225,63 228,96 233,37 235,86 240,66 247,83 252,57 257,82 261,72 266,01 1.133,58 COSTO VARIABLE DE VENTA 244,89 215,97 246,39 265,20 271,08 1.243,53 COSTO VARIABLE DE VENTA 109,95 9%
PANTALONES JEANS 93,15 83,70 86,40 88,20 89,55 90,00 92,25 95,85 98,55 101,25 102,60 104,85 441,00 PANTALONES JEANS 102,60 82,35 99,00 107,10 108,90 499,95 PANTALONES JEANS 58,95 12%
POLERAS TIPO POLO 133,11 135,66 139,23 140,76 143,82 145,86 148,41 151,98 154,02 156,57 159,12 161,16 692,58 POLERAS TIPO POLO 142,29 133,62 147,39 158,10 162,18 743,58 POLERAS TIPO POLO 51,00 7%
MARGEN CONTRIBUCIÓN (INGRESO OPERATIVO -
COSTO VARIABLE DE VENTAS)
241,74 232,64 239,37 243,04 247,63 250,14 255,34 263,17 268,43 274,18 278,28 282,99 1.204,42
262,11 229,03 262,61 282,80 288,92 1.325,47
121,05 10%
PANTALONES JEANS 113,85 102,30 105,60 107,80 109,45 110,00 112,75 117,15 120,45 123,75 125,40 128,15 539,00 PANTALONES JEANS 125,40 100,65 121,00 130,90 133,10 611,05 PANTALONES JEANS 72,05 13%
POLERAS TIPO POLO 127,89 130,34 133,77 135,24 138,18 140,14 142,59 146,02 147,98 150,43 152,88 154,84 665,42 0,00 POLERAS TIPO POLO 136,71 128,38 141,61 151,90 155,82 714,42 POLERAS TIPO POLO 49,00 7%
% MARGEN CONTRIBUCIÓN/INGRESOS
OPERATIVOS BRUTO
51,65% 51,47% 51,48% 51,49% 51,48% 51,47% 51,48% 51,50% 51,52% 51,54% 51,53% 51,55% 51,51%
OPERATIVOS BRUTO
51,70% 51,47% 51,59% 51,61% 51,59% 51,59%
OPERATIVOS BRUTO
0,08%
PANTALONES JEANS 55% 55% 55% 55% 55% 55% 55% 55% 55% 55% 55% 55% 55% PANTALONES JEANS 55,00% 55,00% 55,00% 55,00% 55,00% 55,00% PANTALONES JEANS 0,00
Sucursal 1 55% 55% 55% 55% 55% 55% 55% 55% 55% 55% 55% 55% 55% Sucursal 1 55% 55% 55% 55% 55% 55,00% Sucursal 1 0,00
POLERAS TIPO POLO 49% 49% 49% 49% 49% 49% 49% 49% 49% 49% 49% 49% 49% POLERAS TIPO POLO 49,00% 49,00% 49,00% 49,00% 49,00% 49,00% POLERAS TIPO POLO 0,00
COSTO FIJO DIRECTO 135,00 124,00 123,00 121,00 126,00 132,00 120,00 126,00 124,00 123,00 128,00 123,00 629,00 COSTO FIJO DIRECTO 141,75 128,75 129,75 138,75 131,75 670,75 COSTO FIJO DIRECTO 41,75 7%
Sucursal 1 20,00 17,00 17,00 17,00 17,00 18,00 17,00 17,00 18,00 18,00 18,00 17,00 88,00 Sucursal 1 18,75 16,75 15,75 17,75 15,75 84,75 Sucursal 1 -3,25 -4%
PERSONAL 88,00 88,00 88,00 88,00 88,00 88,00 88,00 88,00 88,00 88,00 88,00 88,00 440,00 PERSONAL 86,00 86,00 86,00 86,00 86,00 430,00 PERSONAL -10,00 -2%
Sucursal 1 12,00 12,00 12,00 12,00 12,00 12,00 12,00 12,00 12,00 12,00 12,00 12,00 60,00 Sucursal 1 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 50,00 Sucursal 1 -10,00 -17%
ALQUILERES 19,00 19,00 19,00 19,00 19,00 19,00 19,00 19,00 19,00 19,00 19,00 19,00 95,00 ALQUILERES 23,75 23,75 23,75 23,75 23,75 118,75 ALQUILERES 23,75 25%
SERVICIOS BÁSICOS 13,00 13,00 13,00 13,00 13,00 13,00 13,00 13,00 13,00 13,00 13,00 13,00 65,00 SERVICIOS BÁSICOS 13,00 13,00 13,00 13,00 13,00 65,00 SERVICIOS BÁSICOS 0,00
Sucursal 1 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 10,00 Sucursal 1 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 10,00 Sucursal 1 0,00
GASTOS DE ALIMENTACIÓN DE PERSONAL 1,00 2,00 0,00 1,00 2,00 0,00 0,00 2,00 1,00 1,00 3,00 1,00 6,00 GASTOS DE ALIMENTACIÓN DE PERSONAL 1,00 2,00 0,00 1,00 2,00 6,00 GASTOS DE ALIMENTACIÓN DE PERSONAL 0,00
Sucursal 1 1,00 - - - - - - - - - 1,00 - 1,00 Sucursal 1 1,00 0,00 0,00 0,00 0,00 1,00 Sucursal 1 0,00
Sucursal 2 - - - - - - - - 1,00 - - 1,00 - Sucursal 2 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Sucursal 2 0,00
Sucursal 3 - - - - - - - 1,00 - - - - - Sucursal 3 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Sucursal 3 0,00
Sucursal 4 - 1,00 - - 1,00 - - 1,00 - - 1,00 - 2,00 Sucursal 4 0,00 1,00 0,00 0,00 1,00 2,00 Sucursal 4 0,00
Sucursal 5 - - - - - - - - - - - - - Sucursal 5 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Sucursal 5 0,00
Sucursal 6 - - - 1,00 - - - - - - 1,00 - 1,00 Sucursal 6 0,00 0,00 0,00 1,00 0,00 1,00 Sucursal 6 0,00
Sucursal 7 - 1,00 - - - - - - - 1,00 - - 1,00 Sucursal 7 0,00 1,00 0,00 0,00 0,00 1,00 Sucursal 7 0,00
Sucursal 8 - - - - 1,00 - - - - - - - 1,00 Sucursal 8 0,00 0,00 0,00 0,00 1,00 1,00 Sucursal 8 0,00
TRANSPORTE 1,00 0,00 1,00 0,00 1,00 1,00 0,00 1,00 0,00 1,00 1,00 2,00 3,00 TRANSPORTE 3,00 2,00 2,00 3,00 3,00 13,00 TRANSPORTE 10,00 333%
Sucursal 1 - - - - - - - - - - - - - Sucursal 1 - - - - - 0,00 Sucursal 1 0,00
Sucursal 2 1,00 - 1,00 - 1,00 - - - - - - - 3,00 Sucursal 2 1,00 - 1,00 - 1,00 3,00 Sucursal 2 0,00
Sucursal 3 - - - - - - - - - - - - - Sucursal 3 - - - - - 0,00 Sucursal 3 0,00
Sucursal 4 - - - - - 1,00 - 1,00 - - - - - Sucursal 4 - - - 1,00 - 1,00 Sucursal 4 1,00 100%
Sucursal 5 - - - - - - - - - 1,00 - 1,00 - Sucursal 5 1,00 - - - 1,00 2,00 Sucursal 5 2,00 100%
Sucursal 6 - - - - - - - - - - 1,00 - - Sucursal 6 - 1,00 1,00 1,00 - 3,00 Sucursal 6 3,00 100%
Sucursal 7 - - - - - - - - - - - - - Sucursal 7 - - - - 1,00 1,00 Sucursal 7 1,00 100%
Sucursal 8 - - - - - - - - - - - 1,00 - Sucursal 8 1,00 1,00 - 1,00 - 3,00 Sucursal 8 3,00 100%
MANTENIMIENTO DE EQUIPOS 10,00 0,00 0,00 0,00 0,00 10,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 10,00 MANTENIMIENTO DE EQUIPOS 10,00 0,00 0,00 8,00 0,00 18,00 MANTENIMIENTO DE EQUIPOS 8,00 80%
Sucursal 1 1,00 - - - - 1,00 - - - - - - 1,00 Sucursal 1 1,00 - - 1,00 - 2,00 Sucursal 1 1,00 100%
OTROS COSTOS FIJOS 3,00 2,00 2,00 0,00 3,00 1,00 0,00 3,00 3,00 1,00 4,00 0,00 10,00 OTROS COSTOS FIJOS 5,00 2,00 5,00 4,00 4,00 20,00 OTROS COSTOS FIJOS 10,00 100%
Sucursal 1 1,00 - - - - - - - 1,00 1,00 - - 1,00 Sucursal 1 1,00 1,00 - 1,00 - 3,00 Sucursal 1 2,00 200%
Sucursal 2 - - 1,00 - - - - - 1,00 - - - 1,00 Sucursal 2 1,00 1,00 - 1,00 - 3,00 Sucursal 2 2,00 200%
Sucursal 3 1,00 - - - - 1,00 - 1,00 - - 1,00 - 1,00 Sucursal 3 - - 1,00 - - 1,00 Sucursal 3 0,00 0%
Sucursal 4 - - - - 1,00 - - - - - 1,00 - 1,00 Sucursal 4 1,00 - 1,00 - 1,00 3,00 Sucursal 4 2,00 200%
Sucursal 5 1,00 - - - 1,00 - - 1,00 - - - - 2,00 Sucursal 5 1,00 - 1,00 - 1,00 3,00 Sucursal 5 1,00 50%
Sucursal 6 - 1,00 - - - - - 1,00 - - - - 1,00 Sucursal 6 1,00 - 1,00 - 1,00 3,00 Sucursal 6 2,00 200%
Sucursal 7 - - 1,00 - 1,00 - - - 1,00 - 1,00 - 2,00 Sucursal 7 - - 1,00 1,00 1,00 3,00 Sucursal 7 1,00 50%
Sucursal 8 - 1,00 - - - - - - - - 1,00 - 1,00 Sucursal 8 - - - 1,00 - 1,00 Sucursal 8 0,00 0%
RESULTADO BRUTO (MARGEN DE
CONTRIBUCION - COSTOS FIJOS DIRECTOS)
106,74 108,64 116,37 122,04 121,63 118,14 135,34 137,17 144,43 151,18 150,28 159,99 575,42
120,36 100,28 132,86 144,05 157,17 654,72
79,30 14%
Sucursal 3 10,80 15,39 15,88 16,37 16,86 14,35 18,94 17,43 20,47 20,96 20,45 22,49 75,30 Sucursal 3 13,63
O

EJEMPLO EN EXCEL
VER REPORTE FINANCIERO DE VENTAS

ÁRBOL DE PROBLEMAS
 El árbol de problemas es una herramienta que permite obtener
información simplificada y ordenada de cada causa (problema).
DEFINICIÓN
 Para definir un objetivo, es imprescindible identificar
correctamente el problema principal que se quiere resolver.
 Permite definir el efecto que genera cada problema (causa) y
valora el problema respecto a las demás.
 Por tanto, define un problema principal y varios secundarios, que
se encuentran relacionados.
 Es una técnica que puede realizarse de manera individual o en
talleres grupales.
 Un problema debe ser tratado desde sus raíces, por tanto, es
necesario conocer a detalle las ramificaciones del problema; por
esa razón, un árbol de problemas se dibuja de abajo hacia arriba.

PROBLEMA CENTRAL
CAUSA 1 CAUSA 2 CAUSA 3
CAUSA 2.1 CAUSA 2.2
CAUSA 3.1
CAUSA 3.1.1
Análisis de problemas: árbol de causas y efectos
EFECTO 3
EFECTO 1 EFECTO 2
EFECTO 1.1 EFECTO 1.2
ÁRBOL DE PROBLEMAS

ÁRBOL DE OBJETIVOS
ÁRBOL DE PROBLEMAS
DESCRIBE LA SITUACIÓN INICIAL
TRANSFORMAR PROBLEMAS EN OBJETIVOS
DESCRIBE LA SITUACIÓN OBJETIVO

QUÉ ES EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL?
Es una herramienta de gestión que
ayuda a la toma de decisiones.
Proporciona información periódica
para cumplimiento de los objetivos,
mediante indicadores.
Permite definir la estrategia
de la organización en objetivos
concretos (hitos).
Favorece la transparencia en la
gestión y el establecimiento de un
equilibrio entre las acciones
inmediatas y las líneas estratégicas.
Apoya la toma de decisiones e integra cuatro
áreas claves: perspectiva financiera, formación,
procesos internos y la de relación con clientes.

ÁREAS CLAVES DE LA ORGANIZACIÓN
FORMACIÓN
FINANCIERA
CLIENTE PROCESOS
PERSPECTIVAS
DEL
CMI

PROCESO DE ELABORACIÓN DEL CMI
2: Establecer la
estructura
de la estrategia
3: Delegar
Responsabili-
dades
1: Definición
de la
estrategia
CMI
4. Definir el
método de
reporte de los
datos
5. Medición del
desempeño y la
mejora continua

¿CÓMO FUNCIONA EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL?
Clasifica los objetivos
estratégicos bajo las
perspectivas: financiera, clientes,
procesos y formación.
Traduce los objetivos en
indicadores. Anualmente, se
establecen metas para los
indicadores, especificando el
nivel deseado que se quiere
alcanzar y el nivel mínimo
aceptable.
Durante la ejecución, se
establecen momentos en los
cuales se calculan los indicadores
que definen los niveles reales de
cumplimiento de metas.
Las magnitudes se incorporan en
el cuadro de mando integral,
para mostrar alertas, sobre
metas alcanzadas, metas en
proceso de logro y metas
rezagadas.
Si la medición iguala o supera la
meta, se tendrá una señal verde
(excelente); si el valor real aún no
alcanza la meta deseada, pero está
sobre el nivel aceptable, se tendrá
una señal amarilla (precaución);
finalmente, si el valor real está por
debajo del valor mínimo aceptable,
se tendrá una señal roja (peligro).
Con esa información los gerentes
y directivos pueden identificar
rápidamente dónde se deben
redoblar los esfuerzos y cómo
evaluar el desempeño en función
a objetivos.

TIPOS DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL
ESTRATÉGICO
DIRECTIVO
OPERATIVO
TIPOS

EJEMPLO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Nivel de desempeño
Perspectiva Objetivo Indicador Meta
Frecuencia de
medición
Óptimo Aceptable Deficiente Responsable
Financiera
Incrementar en 20% los ingresos en el 2022 % de incremento de los
ingresos
20% Trimestral 20% 15% 10%
Gerencia
Financiera
Procesos
Optimizar 5 procesos internos productivos
críticos, en la gestión 2022
Número de procesos
optimizados
5 Semestral 5 3 2
Gerencia de
operaciones
Capacidad de
aprendizaje
Medir el clima laboral en la gestión 2022 % de satisfacción
laboral
80% Anual 80% 75% 60%
Gerencia de
RRHH

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