Para poder hacer una planeación estratégica se requiere de un pensamiento estratégico y hay varias vertientes de planeación. Se presenta un comparativo entre dos escuelas japonesas de pensamiento estratégico para aclarar las posibilidades

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El Pensamiento Estratégico en las empresas
Gregorio Barcala Rubio
En un curso de Planeación Estratégica es indispensable comenzar por analizar la importancia del
Pensamiento Estratégico como el aspecto fundamental que requerimos desarrollar para enfrentar el
reto que representa diseñar los procesos de largo plazo que permitirán a la empresa lograr sus
objetivos estratégicos.
Hablar de Pensamiento Estratégico es hablar de uno de los temas de mayor interés en la dirección de
las empresas y con mayor razón en los turbulentos tiempos que vivimos desde hace varios años, en
los que se tienen que enfrentar a múltiples amenazas y se hace más imperioso lograr el éxito pues, en
muchas ocasiones, está en riesgo su permanencia en el mercado.
Para introducirnos en este apasionante tema nos basaremos en los conceptos de George L. Morrisey
que, en los años noventa, publicó una serie de tres libros relacionados con el proceso de planeación
estratégico en las empresas que se han vuelvo referencia obligada para quienes se interesan en
profundizar en estos temas:
▪ Pensamiento Estratégico
▪ Planeación a Largo Plazo
▪ Planeación Táctica
Basados en las definiciones que sobre los tres conceptos señalados presenta Morrisey en el primero
de sus libros (Pensamiento Estratégico), podemos concluir que las principales características que
distinguen esas tres fases que propone para el proceso estratégico de planeación se pueden sintetizar
en el siguiente cuadro:
Elaborado en base de “Pensamiento Estratégico” (Morrisey, 1996)

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¿Qué es el pensamiento estratégico?
No hay duda que entender los conceptos que encierra el término “pensamiento estratégico”, es uno
de los aspectos claves para poder desarrollar una adecuada planeación estratégica con el respectivo
diseño de las estrategias que permitan alcanzar los objetivos de largo plazo que definan el futuro
deseado, tanto de una persona como de una organización.
Podemos afirmar que el pensamiento estratégico es un proceso mental que busca anticiparse a las
circunstancias que puedan presentarse en el camino hacia el logro de los objetivos de largo plazo que
se han definido previamente.
Pero también debemos señalar que el pensamiento estratégico es un proceso creativo, que utiliza la
intuición, así como el pensamiento analítico y reflexivo, pero que también es práctico y proactivo, y
simultáneamete valora lo emocional, con un horizonte definido y orientado en la generación de valor
para el mercado, con un enfoque competitivo.
De acuerdo al propio Morrisey se debe diferenciar entre el pensamiento estratégico personal que “se
basa en la aplicación del juicio formado por la experiencia, para determinar las direcciones futuras”,
mientras que el pensamiento estratégico en la empresa “es la coordinación de mentes creativas
dentro de una perspectiva común que la permita a un negocio avanzar hacia el futuro de una manera
satisfactoria para todos” (Morrisey, 1996).
Además, si analizamos los rasgos distintivos que se muestran en el cuadro, podremos concluir que el
tema fundamental que caracteriza al pensamiento estratégico en la empresa es, sin duda, el diseño
de su futuro deseado, mientras que la planeación estratégica se enfoca en trazar el camino posible
para alcanzarlo.
Para el mencionado autor, el pensamiento estratégico “es el cimiento para la toma de decisiones
estratégicas”, lo que muestra la importancia del mismo en los procesos de dirección.
Ahora bien, si aceptamos la conceptualización de Morrisey, tendremos que afirmar que el
pensamiento estratégico es, sobre todo, un proceso intuitivo que permite soñar un futuro para la
empresa que signifique lo que queremos que se convierta la empresa sin importar demasiado si es
algo posible.
El mismo Henry Mintzberg, uno de los más importantes pensadores de la estrategia, considera que el
error más común entre quienes realizan procesos de planeación estratégica es pensar que esta es
sobre todo un proceso analítico mientra que, según su experiencia, la estrategia debe ser mucho más
intuitiva, por lo que deben ajustarse o cambiarse definitivamente de manera repentina y no de forma
gradual, cuando la realidad demuestre que la estrategia actual ya no funciona.

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Otra vertiente a considerar para profundizar en el pensamiento estratégico la ofrece Kenichi Ohmae,
pensador estratégico japonés, en su ya clásico libro “La mente del estratega” (2004), en el que afirma
que “el análisis es el punto crucial de arranque del pensamiento estratégico” porque, cuando un
pensador estratégico se enfrenta a problemas, situaciones o eventos, etc., que parecen que son una
unidad o que forman un todo integrado, el estratega “los divide en sus partes constitutivas”, para
poder entender el valor que representa cada componente y luego los vuelve a unir pero de una forma
diferente para lograr las condiciones más favorables.
Por eso Ohmae asegura que lo primero que busca un estratega es entender claramente la naturaleza
de cada componente, antes de realizar su nuevo ensamble con la mayor creatividad buscando lograr
la estructuración de la forma más ventajosa.
“Por tanto, el medio más confiable para dividir una situación en sus componentes y volverlos a
ensamblar de acuerdo con el modelo deseado no es la metodología gradual, como los sistemas de
análisis; más bien, es esa herramienta fundamental del pensamiento no lineal: el cerebro humano”.
Por eso, según Ohmae, el auténtico pensamiento estratégico difiere por completo con el enfoque
tradicional de los sistemas que se basan en el pensamiento lineal; sin embargo, para el estratega
japonés, el pensamiento estratégico también contrasta con pensamiento que se basa solamente en la
intuición, como se muestra en el siguiente esquema:
Tres tipos de proceso intelectual (La mente del estratega. Kenichi Ohmae)
Podemos concluir que Ohmae considera que el pensamiento estratégico “supera la razón, la emoción
y la intuición”, pues combina a los tres. Y también que los procesos que van de la abstracción a la
concreción, utilizan preferentemente la razón y la imaginación.
Análisis de la esencia
Transformación o
configuración modificada
PENSAMIENTO
ESTRATÉGICO
NO LINEAL
INTUICIÓN
Optimización localo
Visualización de los árboles,
no del bosque
FORMA MECÁNICA
DEL PENSAMIENTO
Reacomododelos
elementos
LINEAL
PROTOTIPO
DE PROBLEMA
PROCESO
INTELECTUAL
SOLUCIÓN

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Aplicación del pensamiento estratégico
A continuación les presentaré una comparación entre 2 modelos de pensamiento estratégico que
tienen un enfoque totalmente contrastante:
▪ El Modelo Hoshin Kanri
▪ El Modelo de Kenichi Ohmae
Y aunque ambos fueron desarrollados en Japón, tienen una orientación muy diferente, pues uno
parte de definir el futuro (Hoshin Kanri), mientras que el otro se construye a partir del presente
(Modelo Ohmae).
Antes de presentar el comparativo entre ambos modelos, es necesario dar un poco de antecedentes
sobre los mismos.
Modelo Hoshin Kanri
Es un Modelo de planeación estratégica que se desarrolló en Japón en los años 60 a partir de
experiencias de gestión de la calidad en empresas como Bridgestone, Toyota, Komatsu, y Matsushita.
Hoshin en japonés significa brújula; mientras que Kanri significa administración o control.
Está muy influenciado por el Círculo de Deming (Planificar/Hacer/Verificar/Corregir), por la
Administración por Objetivos de Peter Drucker, así como el concepto divisional de General Motors, y
otras teorías gerenciales.
Hoshin es una herramienta de planeación que integra las actividades de todo el personal de una
empresa, de modo que puedan se lograr objetivos estratégicos, así como reaccionar con rapidez ante
los cambios en el entorno.
Es una metodología que se enfoca en la construcción colectiva de la realidad organizacional. Por eso
se considera que articula una filosofía y una metodología.
Objetivos del Hoshin Kanri
Los principales objetivos de Hoshin son los siguientes:
▪ Integrar a todo el personal de una empresa para trabajar en el logro de sus objetivos clave,
utilizando el convencimiento y creando un sentimiento de identificación con la organización.
▪ Integrar todas la tareas, ya sean operativas o de mejora e innovación, alineándolas con los
objetivos clave de la organización al coordinar los esfuerzos y recursos de la empresa.
▪ Realinear eficazmente los objetivos y actividades en función de los cambios de entorno.

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Dado que Hoshin Kanri se enfoca a la operación y a la innovación se considera que los más altos
niveles de la empresa se enfoque sobre todo a la innovación, y dedique menos tiempo a las tareas
rutinarias. Por el contrario, al tratarse de los niveles de menor jerarquía, la relación de enfoque se
debe ir invirtiendo.
Aunque se considera que una de las fortalezas del Hoshin Kanri es su capacidad para involucrar al
personal en todos los niveles, sería impensable poderlo implementar en una organización sin un
fuerte compromiso de la alta dirección.
Modelo Ohmae
Así como el modelo Hoshin se enfoca a integrar al personal y construir una visión colectiva de la
realidad organizacional, el modelo propuesto por Kenichi Ohmae está basado fundamentalmente en
la respuesta de varias preguntas clave como las siguientes:
▪ ¿Cómo piensan los grandes estrategas?
▪ ¿Cuáles son los secretos que explican el éxito de las empresas japonesas contra sus
competidores?
▪ Cómo se puede utilizar el pensamiento estratégico en los negocios?
Y no es raro, dado que la carrera profesional de Ohmae se desarrolló en el medio de la consultoría
empresarial (McKinsey), así como en el trabajo emprendedor. De ahí su experiencia en los procesos
de planeación estratégica que explican el importante crecimiento de las empresas japonesas.
El modelo de Ohmae se basa en construir ventajas competitivas, así como una superioridad relativa;
una tercera vertiente estratégica que propone Ohmae son lo que llama “iniciativas agresivas”, que se
recomienda cuando una empresa se percibe estancada debido a que los factores clave de éxito que
habían sustentado sus logros han dejado de funcionar.
De ahí que los estrategas se enfoquen en el descubrimiento de los Factores Clave de Éxito para poder
concentrar sus esfuerzos y recursos en los mismos, construyéndolos apoyándose en la diferenciación
y la mencionada superioridad relativa.
Para Ohmae la innovación juega un papel preponderante ya que se considera que sólo quienes
piensan creativamente (o sea estratégicamente), con razón flexible más imaginación.
Además el modelo propone descubrir cuáles son las estrategias eficaces para impulsar el logro de sus
objetivos estratégicos.
Comparativo entre los Modelos
En el cuadro presentado a continuación se muestra esquemáticamente los puntos diferenciados, así
como los puntos de encuentro que tienen entre sí.

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Adaptado de “Cómo pensar estratégicamente en las empresas” (Mauricio J. López Caicedo)
ASPECTO
MODELO DEL
DIRECTIVO
w
w
w
w
w
Concibe el futuro como
orientador del presente
.
Concibe la necesidad de la
construcción participativa
de la
realidad organizacional.
Adaptación al entorno
es su eje
principal de referencia.
Pero sobre todo: es alineadorde
personas, objetivos y recursos
con la visión del futuro
.
Lidera procesos,
no a personas
w
w
w
w
Es un competidor estratégico a
partir del análisis del medio (el
presente
).
La visión del futuro no lo
obsesiona
.
Su gran reto es lograr un análisis
certeroy una imaginaciónque le
permita ser innovativo
.
El modelo le exige ser crítico
incluso consigo mismo por aquello
de los supuestos que maneja.
CATEGORÍA
PRINCIPAL
w Hoshin Kanri -Una idea que
involucra toda una filosofía y
metodología: apoderarse de la
realidadpara construir la visiónde
futuro que se ha diseñado.
w Factores Claves de Éxito
. Idea que
permite lograr la diferenciación con
los demás competidores. Se acerca
más a la idea de la misión.
PREGUNTA
PRINCIPAL
w ¿Cómo operacionalizar una visión
para que su gestión cotidiana la
haga posible a todo nivel?
w
w
¿Cómo pensar estratégicamente
para lograr la ventaja competitiva?
Racionalidad estratégica
MODELO DE
ABSTRACCIÓN
w
w
w
w
w
w
Se empieza por la visión de futuro
deseada
.
Sigue la selección de los temas
estratégicos que articulan la visión.
Luego la identificación de los pocos
vitalesen qué apoyar la estrategia.
Finalmente, la especificación de
Hoshines(actividades cruciales
que implican cambios dramáticos
en los procesos estratégicos).
Kaizen: los muchos triviales.
Resumen: empieza por la visión
(futuro) para ir al presente
alineando la organización.
w
w
w
w
w
w
w
w
w
Se empieza por el estudio de los
fenómenos.
Sigue la agrupación de ideas y la
Abstracción.
Luego, la determinación del
enfoque.
A continuación, la formulación
provisional de las soluciones.
Validación o rechazo de las
soluciones.
Conclusiones.
Plan de acción.
Implantación.
Resumen: empieza por el presente
para ir al futuro.
FILOSOFÍA
w
w
El futuro es el iluminador del
presente; la realidad organizacional
debe ser una construcción
colectiva; la comunicación es
importante.
La alineación es la búsqueda
incesante del gerente y líder.
w
w
La estrategia depende de un
método y un análisis flexible que
permita construir las ventajas ante
los demás competidores.
La investigación del presente
permite tomar las decisiones
correctas.
METODOLOGÍA
w
w
w
La metodología Hoshin enfoca su
mayor interés en la identificacióny
selección de los pocos vitales
(Breakthroughs)
El siguiente paso es seleccionar los
hoshines (objetivos) anuales, los
cuales se establecen como
objetivos que no pueden pasar de
tres.
La atención de recursos y enfoque
de acciones recaerá sobre éstos.
w La metodología de Ohmae consiste
en construir ventajas competitivas
y
una superioridad relativa
a partir
investigar en dos frentes: por un
lado, descubrir los FCE (Factores
Claves de Éxito
) con la finalidad de
permitirle a la gerencia concentrar
sus esfuerzos y recursos; y
descubrir estrategias eficaces
que
pueden concentrarse en uno de
los agentes de la organización
como: clientes, la misma empresa y
competidores.
Iniciativas agresivas
para salir del
estancamientopor FCE obsoletos
que perdieron efectividad.
HIPÓTESIS
PRINCIPAL
w El éxito radica en un alineamiento
ante un foco estratégico.
w El direccionamiento en los FCE
, los
cuales son fundamentales para
construir la diferenciación con la
competencia, sólo es posible con
una mentalidad estratégica.
HOSHIN KANRI OHMAE