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1. UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN SIMON
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS
ADMINISTRACION DE EMPRESAS
NOMBRES: Arce Huanca Noemí
DOCENTE: Lic. Zapata Barrientos José Ramiro
MATERIA: Mercadotecnia V
GRUPO: 01
FECHA: 12/10/2020
Cochabamba –Bolivia

2. TEMA 3
LA MENTE DEL ESTRATEGA DE KENICHI OHMAE
PENSAMIENTO
“La educación es aquello que permanece, cuando olvidas todo lo aprendidoen el colegio”. Albert
Einstein.
INTRODUCCION
Kenichi Ohmae preside las oficinas de McKinsey & Company en Japón, la cual es una firma
internacional de consultoresque apoyanadiversascompañíasmultinacionalesparaestablecersus
estrategiasde competencia,específicamente encuantoa la formulaciónde estrategiascreativasy
el desarrollo de conceptos organizacionales para implantarlas.La contribución más importante de
este librose debe a que se enfocamás a la esenciade la planeaciónestratégicaque asu forma,de
esta manera ayuda a comprender cómo se las arregla un estratega para generar una auténtica
ventaja competitiva, en lugar de indicar solamente qué debe hacer al realizar sus ejercicios de
estrategia.
El autor inicia comentando que durante sus viajes a diversos países se ha percatado de que los
empresarios están muy interesados en sus conocimientos debidoal éxito que tienen los negocios
japoneses,comosi pensaranquelosjaponesestienenalgúntipode magiaespecialque utilizanpara
vencer a sus competidores en los mercados mundiales. Como consultor en diversas compañías
japonesas ha podido observar que su éxito parece ser el resultado de grandes estrategias, sin
embargo, se ha percatado de que existe una paradoja ya que en varias de ellas no cuentan con
grandescuerposde planeaciónni conprocesoscomplicadosde planeaciónestratégica,sinoque El
autor indica que su intención no es brindarnos fórmulas para desarrollar estrategias de negocios,
sino proporcionarnos una serie de indicadores que puedan ayudarnos a desarrollar la capacidad y
loshábitosdel pensamientoestratégico.Paraelloel autor,Kenichi Ohmae,divide el contenidodel
libro en 3 secciones: 1. El arte del pensamiento estratégico: Basado principalmente en el proceso
mental. 2. Elaboración de estrategias eficaces: Nos define los distintos tipos de estrategia. 3.
Realidades estratégicas actuales: Habla de aquellos factores ambientales que influyen en el
pensamientotáctico y la formulación de estrategias. La mente del estratega siempre tiene planes
para el futuro,constantementeestánvisualizandoopcionesyevaluandoescenarios,porquetienen
un propósitoclaro,articuladoenobjetivosdefinidos.Nosolamente ve lascircunstanciaspresentes,
sino que está captando patrones y alternativas que otros no ven, como consecuencia de haber
desarrollado el hábito de “alzar sus ojos hacia el horizonte y ver más allá de la coyuntura en que
vive”, lo cual le permite tener capacidad de respuesta ante situaciones imprevistas, al prever los
problemas y sus soluciones, porque la mente del estratega piensa con visión de largo plazo, con
sentidode propósito,nose entretieneenlocotidianoyde cortoplazo.Tienenunestrategade gran
talento natural que es, por lo general, el fundador o director general.

3. En Japón no existenescuelas de Administración,pero, aunque no han contado con una educación
formal,losestrategastienenunconocimientointuitivode loselementosbásicosde laestrategia.En
la idiosincrasiajaponesa,lacompañía,losclientesylacompetenciase conjuganenunainteracción
dinámicaque se cristalizaenun conjuntode objetivosyplanesde acción,cuyaclave essu agudeza
y perspicacia. Los planes son creativos, intuitivos, e incluso contrarios al “status quo”, por lo que
podría parecer que carecen de validez desde el punto de vista analista; sin embargo, el impacto
competitivode susestrategiasse debe justamente al elementocreativode esosplanes,asícomo a
tanto en Japón como en Occidente, los estrategas naturales están siendo reemplazados por
planificadores estratégicos y financieros, racionales y metódicos, por lo que no se encuentran
organizadas para enfrentar las innovaciones. La mayoría de las corporaciones actuales resaltan la
logísticayla racionalidad,sussistemasyprocesosestánorientadoshaciaunamejorade volúmenes
(a hacer mejor lo que ya se está haciendo), aumentando el valor del talento para la adaptación y
reduciendoel incentivoparalainnovación;debidoaesto,lospromotoresde estrategiasaudacesy
ambiciosas han sido desplazadospor quienes se encuentran más preparados para trabajar dentro
del sistema.Porloanterior,parasobrevivirdebenplanearconanticipaciónyamplitud,controlando
con todo detalle una serie de funciones críticas, estableciendo minuciosas políticas y
procedimientos donde se describe lo que se debe hacer para un sinnúmero de circunstancias
específicas,analizandoriesgosypreviendocontingencias.A determinaciónyvoluntadde la mente
que los concibió.
DESARROLLO
El objetivo del libro es proporcionar una serie de indicaciones e ideas que puedan ayudar a
desarrollar la mente creativa del estratega, de manera que las ideas de negocios que alcanzan el
éxito no provienen exclusivamente de un análisis riguroso, sino de la innovación. En suma, de las
nuevas ideas
1. EL ARTE DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
Esta sección se concentra en los puntos básicos del proceso mental, ilustrando las dimensiones
analíticas de dicho proceso, las direcciones que el pensador puede tomar en su búsqueda de
estrategias innovadoras, y describiendo la naturaleza de esa búsqueda.
En los negocios, al igual que en el campo de batalla, el objetivo de una estrategia consiste en
aproximarse a las condiciones más favorables para nuestro bando, juzgando con precisión el
momento de atacar o retirarse y evaluando los límites del compromiso.
El análisis es el punto de partida del pensamiento estratégico: al enfrentarse a problemas,
tendencias,eventososituacionesque parecenconstituiruntodoarmónico,elpensadorestratégico
debe dividirlos en sus partes constitutivas, y después de descubrir el significado de dichos
componentes, los vuelve a ensamblar para maximizar sus ventajas. Además del análisis, la mente
del estratega se caracteriza por la elasticidado flexibilidad intelectual, que le permite encontrar
respuestas realistas a situaciones cambiantes.

4. Dentro del pensamientoestratégico,primero debe buscarse el claro entendimientodel carácter
particular de cada elemento en una coyuntura dada, y posteriormente utilizar nuestro cerebro de
la formamás completaposible parareestructuraresoselementosenlaformamásventajosa.Dado
que loseventosdel mundorealnosiempre siguenunatendencialineal,elmediomásconfiablepara
dividir una situación en sus componentes y volverlos a ensamblar de acuerdo con el modelo
deseado, no es la metodología gradual (como los sistemas de análisis), sino utilizando el cerebro
humano, que es la herramienta fundamental del pensamiento no lineal.
El verdadero pensamiento estratégico contrasta con el enfoque convencional de los sistemas
mecánicosque se basanenel pensamientolineal,perotambiéncontrastaconel enfoque enel que
todose basaen laintuiciónyllegaaconclusionessinningúnanálisisauténtico.De estamanera,sin
importarlodifícil onovedosodel problema,el acercamientoalamejorsoluciónposiblesolopuede
provenir de una combinación de análisis racional que se basa en la verdadera naturaleza de las
cosas,y una reintegraciónimaginativade lasdiferentesporcionesenel nuevomodelo,mediante el
empleo del poder cerebral no lineal. Esta es la forma más eficaz de concebir estrategias que
enfrenten exitosamente los retos y oportunidades, tanto en el mercado como en el campo de
batalla.
Para determinar el punto crítico, los estrategas utilizan distintos métodos:
a) El proceso de abstracción.
El primerpasodel procesode abstracción,es el empleode medios -comolassesionesde “lluviade
ideas”(“brainstorm”) y las encuestasde opinión- parapoder especificarlosaspectosen los que la
compañíase encuentraendesventajaencomparaciónconsuscompetidores;posteriormente,estos
aspectosse clasificanengruposde acuerdoasusfactorescomunes,yse examinacadagrupocomo
una unidad, cuestionando cuál es el asunto crítico que plantea cada unidad, ya que la fuente del
problema debe comprenderse antes de proponer cualquier solución real.
Una vez concluido el proceso de abstracción, se debe decidir cuál es el enfoque correcto para
encontrar una solución; y cuando se haya determinado la solución se deberán elaborar los
programas de implantación y la compilación de planes detallados de acción.
b) Método de aciertos y errores.
Cuando solose tiene unaidea general de cuál puede serel puntocrítico del problema,un recurso
es diagramarel problemade acuerdoa laprogramaciónpor computadora,o el empleode cuadros
sinópticos para la toma de decisiones.
El problema o asunto general se divide en dos o más subasuntos, mutuamente excluyentes y
exhaustivos; el proceso se repite para los temas que vayan surgiendo hasta el nivel en que los
subasuntos se puedan manejar de forma individual. En esta etapa, el objetivo es que cada asunto
final sea más manejable a nivel humano y se obtengan resultados precisos y mensurables.
c) Diagrama del problema.

5. El pensador estratégico no debe tratar de proponer una solución basada simplemente en la
experienciaola intuición,sinoque debe llevaracabo un análisisde losfactores objetivos.Eneste
caso, es necesario dibujar un diagrama del problema.
2. ELABORACIÓN DE ESTRATEGIAS EFICACES
Esta sección centra su atención en la esencia del proceso mental, examinando la forma en que
surgen distintos tipos de estrategia a partir de tres puntos de vista denominados “triángulo
estratégico”: compañía, clientela y competencia. Asimismo, se explica la estrategia corporativa
indicandosusdiferenciasconlaestrategiade negocios,ydetallandoel conceptode “administración
de portafolio del producto” que es la herramienta central de la planeación estratégica.
Triángulo estratégico.
Cuandose elaboracualquierestrategiade negocios,debentomarseencuentalostresparticipantes
principales: la Corporaciónmisma,el Cliente y la Competencia. Cada una de estas tres Estrategias
“C” es una entidad viviente,con sus propios intereses y objetivos; en forma colectiva, el autor se
refiere a ellos como el Triángulo Estratégico.
Dentro del contexto del Triángulo Estratégico, la tarea del estratega consiste en lograr un
desempeño superior, en relación con la competencia, en los factores clave de éxito del negocio.
Además,debe estarsegurode que su estrategiacombinaadecuadamente lospuntosfuertesde la
corporación con las necesidades de un mercado claramente definido, ya que una buena
combinaciónde lasnecesidadesyobjetivosde ambasparteses imprescindible paramanteneruna
relación duradera, de lo contrario, la viabilidad de la corporación puede estar en peligro a largo
plazo.Sinembargo,dichacombinaciónesrelativapuestoque,si lacompetenciaestáencondiciones
de ofrecer una mejor combinación, con el tiempo la corporación estará en desventaja.
En términosde lostres participantes,unaestrategiase defineporlamanera enque la corporación
se esfuerza por distinguirse -en forma positiva- de sus competidores, empleando sus puntos
relativamente fuertesparalograrlamejorsatisfacciónde lasnecesidadesdel cliente.Unaestrategia
eficazeslaque aseguraunacombinaciónmássólidaentre lospuntosfuertesde lacorporaciónylas
necesidades del cliente, que las ofrecidas por la competencia.
3. REALIDADES ESTRATÉGICAS ACTUALES
En esta sección se tratan los factores ambientales que influyen en el pensamiento táctico y la
formulación de estrategias. Además, se presenta una perspectiva general de la naturaleza de la
previsión estratégica.
Tendencias económicas.
Además de realizar un análisis de producto-mercadoy de las aplicaciones de la administración de
portafolio de productos,el estratega debe considerar los cambios económicos que van a dominar
el ámbito de los negocios durante una década, tal como se vislumbran hasta ahora, y analizar el
impacto que tendrán sobre las estrategias de negocios.

6. Ohmae considera cinco tendencias económicas clave que afectarán dichas estrategias:
a) Persistencia de crecimiento lento.
El crecimientoeconómicomuestratodoslossíntomasde quevaaseguiraunritmolentoysuefecto
más alarmante eslaformaen que limitalosmárgenesde errorenlasdecisionesgerencialesyaque
reduce lasposibilidadesde contrarrestarloserroresde juicio.Enun períodode rápidocrecimiento
resulta obvia la necesidad de invertir, y aunque no se tenga en claro el monto apropiado de esas
inversiones, si se realiza una sobreinversión no resulta preocupante porque existen todas las
posibilidadesde que el mercadolaabsorbaenlosañossiguientes,oencasode que lainversiónsea
insuficiente, pueden agregarse más fondos. Sin embargo, cuando el crecimiento es lento no hay
margenparaunerrorde juicioyaque laconsecuenciade estrategiaserróneastieneungranimpacto
en la corporación.
b) Maduración del mercado y estancamiento estratégico.
Cuandoel crecimientodel mercadodisminuye ose anula,esdecir,cuandoalcanza su madurez,las
participacionesdel mercadose estabilizanylacompetenciadisminuye hastacaeren una situación
de estancamiento.Eneste mercadoestancadoel modelode participaciónse havueltorígidoyaque
lasexpectativasdel consumidorparaadquirirunproductotambiéntiendenadicharigidez;eneste
caso esmuydifícil estimularunanueva demandaycualquiercambiode vuelve difícilycostoso.Aún
la simple conservaciónde laparticipaciónenunmercadoestancadopuede resultarcostosaya que
gradualmente se amplíanlasdiferenciasentrelascompañíascongrandesparticipacionesyaquellas
conparticipacionesmenores,estose debe aque losfactoresque hicieronqueunacompañíalograra
una participaciónaltadurante el períodode crecimiento,siguenfuncionando,aunquelaestrategia
ha cambiadode unenfoqueagresivoalaconservaciónde la posiciónquese habíaganadohastaese
momento (estancamiento estratégico).
c) Distribución desigual de recursos económicos.
Basándose en diversas teorías, Ohmae considera que existenseis elementos que conforman los
recursoseconómicos:manode obra, tierra,capital,iniciativaempresarial,materialesytecnología.
El autor comenta que, a escala mundial, la distribución de los dos últimos elementos es
terriblemente desigual, y los países que cuentan con esos recursos rara vez están dispuestos a
venderlos aotrospaísesacambiode dinero,generalmentetienenlimitadasuventaporcondiciones
muy complicadas.
TIPOS DE NEGOCIOS.
Es muy difícil comprender los complicados cambios que están ocurriendo en el ámbito de los
negociosconel finde poderhacerlesfrente;parapoderhacerloesnecesarioclasificarlosnegocios
de la compañía dentro cuatro categorías:
a) Demanda de reemplazo.

7. Este tipode negociosestácompuestoporindustriasdondelademandafluctúaenrespuestadirecta
a las condiciones económicas presentes. Los consumidores programan el reemplazo de los
productos -alargando o acortando su vida útil- de acuerdo con sus ingresos disponibles.
Los bienesde consumoduraderosonunejemplode productoscuyavidase mide enaños.En estos
casos,una vezque estosproductoshansatisfecholasnecesidadesfundamentalesde losclientes,el
mercado se torna “maduro” y tiende a fluctuar; en ese momento, el estratega debe preocuparse
menosporla coberturayla participaciónde mercado,poniendomayoratencióna lasfluctuaciones
de la demanda. Además, la compañía debe bajar su punto de equilibrioaumentando la relación
entre sus costos fijos y variables, cuidando de no tener demasiados inventarios.
b) Desplazamiento internacional.
Dentrode estosmercadosse encuentrantodaslasindustriasque hansufridounfuerte incremento
en sus costos de energéticos y de materias primas, o un aumento en la mano de obra.
JAPÓN: MITOS Y REALIDADES.
Con el finde esbozarlasrealidadesque se ocultandetrásdel éxitoestratégicologradopordiversas
empresas japonesas dentro de la competencia mundial, Ohmae lleva a cabo un análisis de las
diferencias entre los sistemas empresariales japoneses y occidentales:
a) El concepto de corporación.
A diferencia del conceptooccidental en donde los accionistasse consideran los propietarios de la
corporacióny la fuerzade trabajoes mano de obra a sueldo,el conceptode corporaciónen Japón
estábasadoen el de comunao pueblo,unacorporaciónesunaasambleade personas,cadaunade
las cuales se considera como un miembro, no como empleado; los accionistas son una fuente de
capital, forman un grupo de prestamistas al igual que los bancos, dispuestos a intervenir en la
viabilidad y los conocimientos colectivos de la corporación.
b) Organización significa gente.
La mayor parte de las corporaciones japonesas carecen de un organigrama preciso, los directores
ejecutivosque tienenunagraninfluenciasobre lasoperaciones,aparecen,si acaso,bajoelrubrode
“encargado de ...” en los organigramas lineales. Este tipo de arreglos, desde el punto de vista
occidental, se considera inoperante; sin embargo, las corporaciones japonesas son flexibles y
puedenreaccionaraun cambioenel medioambienteconmayorrapidezque lasoccidentales.Está
menos planificadaque laorganizaciónoccidental,perose manejaconmayorvisiónycon un mejor
sentido de sus objetivos.
CONCLUSION
La meta a largo plazode las corporacionesjaponesasconsiste enconvertirse encomercializadoras
mundiales,perosuapreciación realistasobrelaescasezde recursoslashahechoseguirunenfoque
secuencial,avanzandopasoapasoconel finde prevenircualquiercarenciaque pudieraconvertirse
enun obstáculopara su crecimiento;porellose hanvistoobligadasabuscar una gama másamplia

8. de opciones estratégicas en producción, ingeniería y mercadotecnia. Además, el escoger aquellos
campos de batallaen losque no han tenidoque luchar contra las grandesempresasde occidente,
ha sido la clave de su éxito.
Debido a las diferencias inherentes a cada país, no es posible hacer las cosas como lo hacen los
japoneses;sinembargo,comprenderlosenfoquesestratégicosqueutilizanpuedeserungranapoyo
para un buen estratega corporativo.
El éxito estratégico no puede reducirse a una simple fórmula, sinembargo, si se toman en cuenta
todos y cada uno de los conceptos detallados en este libro, es posible desarrollar -mediante la
práctica- las costumbres mentales y formas de pensamiento que nos ayuden a liberar el poder
creativo;estoincrementaránuestrasposibilidadesparaproducirconceptosestratégicosquetengan
éxito.
REFERNCIA
https://html.rincondelvago.com/la-mente-del-estratega_kenichi-ohmae.html
https://www.casadellibro.com/libro-la-mente-del-estratega-2-ed/9788448142315/957979
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