Hay tres modos de crecer: eligiendo el sector, desarrollando ventajas competitivas y creando valor para el cliente.

1. Estrategia e Innovación.
Introducción al pensamiento estratégico dinámico
III. Buscando el crecimiento
Iñigo Irizar Arcelus

2. Tenemos 3 respuestas
(por ahora)
• El rendimiento de la empresa depende del sector de actividad
(Industrial Organization)
• El crecimiento y el rendimiento depende de las capacidades
de la empresa (Resource Based View)
• El crecimiento y el rendimiento dependen de la capacidad de
la empresa para crear valor para el cliente y capturarlo (Value
Based Management)
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3. Industrial Organization (IO):
El rendimiento depende del sector
• La escuela de Industrial Organization demuestra
que el rendimiento (no el crecimiento) dependen
del sector industrial.
• Se trata de elegir el sector de actividad que
permita mejor rendimiento.
• El rendimiento consiste en apropiarse de las
mayores rentas posibles dentro de un sistema de
generación de valor.
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4. Industrial Organization
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Schmalensee. Richard. “Do markets differ much?” American Economic Review,
75, June 1985, pp. 341-351.
Anita M. McGahan y Michael E. Porter. “How much does industry matter, really?”.
Strategic Management Journal. Vol. 18 (Summer Special Issue 1997), pp. 15-30.
Michael E. Porter. “The contribution of Industrial Organization to Strategic
Management”. Academy of Management Review. 1981. Vol. 6. No. 4. pp. 609-620
Jean Tirole. The Theory of Industrial Organization. MIT Press. Cambridge, MA.
1988.
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5. Resource Based View (RBV):
el crecimiento depende de las capacidades de la
empresa
• La escuela de RBV observa que, efectivamente, los sectores
tienen rentabilidades diferentes pero dentro de cada sector
las diferencias también son importantes.
• Existen empresas muy rentables en sectores con muy baja
rentabilidad pero también existen empresas muy poco
rentables en sectores con alta rentabilidad.
• Estas diferencias se explican por que las empresas son y
hacen cosas diferentes: sus recursos y capacidades son
diferentes.
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6. La influencia del sector en el rendimiento de las
empresas
• How much does industry matter? Richard P. Rummelt. SMJ.
1991.
– Indicador utilizado RoA
– Análisis de la Varianza: 83% depende de la empresa, 16% depende
del sector y 0,8% depende de la corporación a la que se pertenece.
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7. La influencia del sector en el rendimiento de las
empresas
• Is performance driven by industry or firm specific factors? A
new look at the evidence. Hawasonami, Subramanian y
Verdin. SMJ. 2002.
– Indicador: Economic Profit/Capital Employed. El RoA les parece una
medida que puede estar distorsionada por las prácticas contables.
– Estudio econométrico (regresión lineal múltiple): El negocio explica 20
puntos, el sector explica 6,5 y el error supone 30 puntos.
– Pero para empresas pequeñas y perdedoras, el rendimiento viene
explicado sobre todo por el sector al que pertenecen y en mucha
menor medida por las capacidades de la propia empresa.
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8. “A Resource Based View of the firm”
Wernerfelt. SMJ.1984.
• Recuperar el trabajo de Edith Penrose “The Theory of the Growth
of the Firm” (1959)
– Descripción: cada empresa tiene un conjunto de recursos diferentes. Y,
además, cada firma tiene procesos para igualarse a las demás o reforzar
las diferencias.
– Prescripción:
• el objetivo es conseguir mejores rendimientos que los rivales de manera
sostenible.
• Esto es posible cuando la empresa dispone de un conjunto de recursos que se
combinan para crear competencias y capacidades que son básicas para
conseguir esos rendimientos.
• Ya que esas competencias y capacidades producen rendimientos superiores
sostenibles cuando (según Rugman y Verbeke)
–
–
–
–
Son específicos de la firma
Valiosos para los clientes
Insustituibles
Difíciles de imitar
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9. “A Resource Based View of the firm”
Wernerfelt. SMJ.1984.
• O cuando, los recursos son (según Barney):
–
–
–
–
Valiosos
Raros
Inimitables (historia; causa-efecto; complejidad social)
Difícilmente sustituibles (no están disponibles en el mercado).
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10. “A Resource Based View of the firm”
Wernerfelt. SMJ.1984.
• Desde un punto de vista dinámico, la innovación,
especialmente como nueva combinación de recursos, puede
contribuir sustancialmente a la sostenibilidad de rendimientos
superiores.
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11. Core Competence of the Corporation. Hamel y
Prahalad. HBR. 1991.
•
•
Las corporaciones y sus directivos serán juzgados por su habilidad para identificar, cultivar y explotar
competencias de núcleo que hacen posible el crecimiento.
La Tarea crítica es crear organizaciones capaces de crear productos con funcionalidades irresistibles, mejor aun,
crear productos que los clientes ni hayan imaginado.
–
–
•
•
Las competencias de núcleo son las raíces, los productos de núcleo son el tronco, las unidades de negocio son
las ramas y los productos finales son las hojas, flores y frutos de un gran árbol que es la corporación.
Para identificar una competencia de núcleo, hay que responder tres preguntas:
–
–
–
•
•
•
•
¿Esta competencia permite acceso a un amplio abanico de mercados?
¿Esta competencia contribuye de manera significativa al beneficio percibido por el cliente en el producto final?
¿Esta competencia es difícil de imitar para los competidores?
En definitiva, el Core Product es el sumatorio de las competencias de núcleo de la empresa.
Hay que conseguir el liderazgo en las Competencias de núcleo y maximizar la participación de mercado de Core
Products.
Analizar la empresa como un portafolio de productos, un portafolio de negocios y un portafolio de competencias.
Hay que evitar la fragmentación de las competencias de núcleo. Este peligro se produce cuando:
–
–
–
•
Es necesario ser rápidos y eficientes en la construcción de competencias de núcleo.
Las competencias de núcleo están relacionadas con la tecnología y la capacidad de producción.
Invertimos menos de lo necesario en competencias de núcleo y core products
Las competencias de núcleo son prisioneras de las divisiones
No se aprovecha el potencias de combinar competencias de núcleo
Si se pierden las competencias de núcleo:
–
–
–
¿Cuánto tiempo se puede aguantar en el mercado?
¿Cómo cambiará la percepción del cliente sobre los beneficios de los productos?
¿Qué oportunidades podemos perder?
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12. Algo de bibliografía (RBV)
•
•
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•
•
Richard P. Rumelt. “How much does Industry matter?” Strategic Management Journal. Marzo
1991. Vol. 12. pp. 167-185.
Hawawini G, Subramanian V, Verdin P. “Is performance driven by industry-or firm-specific
factors? A new look at the evidence”. Strategic Management Journal. 2003;24(1):1-16.
Available at: http://doi.wiley.com/10.1002/smj.278.
Edith T. Penrose. The Theory of the Growth of the Firm. John Wiley. Nueva York. 1969.
Birger Wernerfelt. “A Resource-Based View of the Firm” Strategic Management Journal, Vol.
5, No. 2. (Abr. - Jun., 1984), pp. 171-180.
Gary Hamel y C.K. Prahalad. “The Core Competence of the Corporation”. Harvard Business
Review. Mayo-Junio 1990.
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13. Value Based Management (VBM)
• IO y RBV no explican todas las diferencias en la rentabilidad
y el crecimiento de los negocios.
• Y además las herramientas que aportan son incompletas
(como veremos).
• Hay más aspectos a considerar: teoría de juegos y la
creación y captura de valor.
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14. Valor y precio
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Beneficio de
la empresa
Coste oportunidad
Precio pagado por el cliente
Beneficio del cliente
Valor percibido por el cliente
• Precio es lo que pago,
valor es lo que obtengo
(Warren Buffet)
• Todo necio confunde
valor y precio (Antonio
Machado)
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15. Algo de bibliografía (VBM)
• Adam M. Brandenburger y Harborne W. Stuart, Jr. “Value Based Business
Strategy”. Journal of Economics& Management Strategy. Vol. 5. Nº 1.
Primavera de 1996.
• Adam M. Brandenburger y Barry J. Nalebuff. Co-opetition. Currency
Dobleday. Estados Unidos. 1996.
• W. Chan Kim y Renée Mauborgne. “Value Innovation”. Harvard Business
Review. 1997.
• W Chan Kim y Renée Mauborgne. “Blue Ocean Strategy”. Harvard
Business Review. 1999.
• W. Chan Kim y Renée Mauborgne. Blue Ocean Strategy. HBS Press.
2005.
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16. Definición de estrategia
(Michael E. Porter. What is Strategy? HBR. 1996)
• Estrategia es la creación de una posición única y valiosa que requiere
realizar un conjunto diferente de actividades.
• Se trata de elegir deliberadamente realizar un conjunto de actividades
diferentes para entregar una propuesta de valor única.
• De todas formas, elegir una posición única no es suficiente para
garantizar una ventaja sostenible; tan importante es decidir qué se va a
hacer como qué no se va a hacer. Una posición estratégica es sostenible
cuando existen renuncias con respecto a otras posiciones.
• Finalmente, un posicionamiento estratégico debe crear encaje entre las
distintas actividades para reforzar el posicionamiento estratégico: una
estrategia debe crear un sistema de actividades
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17. Primeras conclusiones
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•
•
•
•
•
Es claro que las oportunidades y amenazas a las empresas están en el exterior y
que afectan al rendimiento de la empresa
Es claro que aprovechar oportunidades y evitar amenazas depende de cuán bien
estemos preparados para afrontarlas y que esto afecta al rendimiento futuro de la
empresa
Es claro que nuestra situación es más sostenible cuando los clientes perciben un
alto valor en el trato con nuestra empresa, y, por tanto, nos prefieren.
El valor es más alto para el cliente cuando éste percibe diferencias atractiva en la
oferta de la empresa. Si mi propuesta es diferente, no se pueden comparar los
precios.
Cuando mi empresa es preferida, lo normal es que genere flujo de caja y pueda
hacer más cosas.
En conclusión, hay unas cuantas cosas sobre las que podemos pensar
estratégicamente.
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