Este documento presenta estrategias para desarrollar líderes potenciales. Enfatiza la importancia de crear un ambiente positivo que atraiga y promueva el crecimiento de líderes. También destaca la necesidad de dar responsabilidades y autoridad a los líderes emergentes, mientras se les brinda apoyo y recursos. El objetivo final es formar un equipo fuerte compuesto por individuos comprometidos.

1. PROGRAMA DE
FORMACION DE
LIDERES
Desarrolle los líderes que estan a su alrededor
Tomado del Libro de J.Maxwell
MODULO 4

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Desarrolle los líderes que estan a su alrrededor
Crear un ambiente para el desarrollo de Líderes Potenciales
 El resultado positivo o negativo de su liderazgo dependerá de su habilidad de reconocer el valor
que otros pueden aportar a su organización y a usted mismo
 El crecimiento potencial de la organización esta directamente relacionado con el potencial de su
personal.
 Se debe crear una atmósfera que atrae lideres potenciales
 El verdadero éxito de un determinado liderazgo se ve cuando se produce la sucesión y todo sigue
como esta o mejor
 Las grandes organizaciones pueden tener líderes brillantes y una mala estructura: Pero nunca
se ha visto una gran organización con una estructura brillante y malos liderazgos
 Los líderes de cualquier organización deben ser un agente de cambio ambiental.
 Se deben parecer mas a un termostato que aun termómetro (aunque ambos son capaces de
medir el calor hay una dif.)
Termómetro: registra la temperatura del medio (pasivo)
Termostato: también registra la temperatura del medio pero efectúa cambios a fin de ajustar el clima
(activo)
 La actitud del líder acoplada con la atmósfera positiva en la organización, puede estimular a las
personas a realizar grandes cambios

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Relación entre ambiente y crecimiento
 Aun cuando un líder de una organización con mal clima «robe» un líder potencial que
empiece a florecer en el “vivero” de una organización saludable, el líder potencial no
continuará creciendo, ni florecerá.
 Existe una relación directa entre: ambiente y crecimiento
Ejemplo: del tiburón en un acuario y otro en el mar, hay enorme diferencia de crecimiento.
Enfoque las necesidades y deseos de los lideres potenciales
 Los grandes lideres conocen los deseos de quienes dirigen
 A la gente no le importa cuanto saben sus lideres, sino cuanto les importan sus
necesidades, sueños y deseos
 Cuando un líder se interesa sinceramente en el bienestar de su gente, se activan en ellos
de manera sorprendente determinación y empeño
 Jesús se interesaba por sus discípulos

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¿Cuáles son las aptitudes de un líder potencial?
 Cuando busque lideres potenciales seleccione personas con virtudes obvias, aun cuando
vea debilidades.
 Se deben considerar dos clases de aptitudes:
 Los dones y habilidades de una persona deben ser acordes con el trabajo que va a realizar
 Tiene que ver con la manera que encaja en el equipo, no importa cuan buen jugador sea,
sino puede jugar en equipo no ayudará a la organización.

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Interés vs Compromiso
 Ken Blanchar, en su libro “El administrador del momento”, dice:
 “hay una diferencia entre interés y compromiso, si usted esta interesado en hacer algo lo
hace solo si le es conveniente. Si esta comprometido lo hace sin excusas”

 No prepare gente que solo esté interesada, prepare gente que esté comprometida.
 Si la persona no esta comprometida, no pierda el tiempo.

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Espacio y libertad para trabajar
 Todo el entrenamiento del mundo tendrá un éxito limitado si usted no deja a su gente en
libertad de hacer el trabajo
 Usted no puede soltar a su gente sin estructura (organigrama), pero también debe darle
cierto espacio y libertad para que sean creativos
 George Patton: ”No digas a los demás como hacerlo, diles que hacer y te sorprenderán
con su ingenio”
 Los malos administradores quieren controlar cada detalle del trabajo de sus empleados,
cuando esto sucede los lideres potenciales no se desarrollan, en ves de querer mas
responsabilidad se vuelven indiferentes o evitan las responsabilidades
 Si quiere que su gente tome responsabilidad, désela verdaderamente
 De la mano de la responsabilidad debe ir la autoridad, el progreso no se da hasta que
ambas no se unen.
 La autoridad no es algo que se impone, no es poder, es algo que se gana.
 Debemos dar a nuestro personal la libertad y el espacio para ganársela

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 Dar responsabilidad sin recursos es algo ridículo y muy limitante
 Maslow “Si la única herramienta que le da a su gente es un martillo, verán todos los
problemas como un clavo”
 Si queremos que nuestro personal sea flexible y creativo, démosle los recursos
 Una vez que se le ha dado a las personas responsabilidad y autoridad, estas pueden hacer
que las cosas sucedan
 La verdadera responsabilidad de parte de los líderes nuevos incluye la disposición de
rendir cuentas y medir los objetivos alcanzados de su trabajo
 Si le proveemos el ambiente adecuado no tendrán problema en rendir
 Cuentas, admitirán los errores y verán que es parte del poseso de aprendizaje

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Desarrolle los líderes que estan a su alrrededor
Formar el mejor el mejor equipo
 Un equipo es algo más que “un grupo de personas”. Un buen equipo es algo más que las
suma de sus partes.
 Todos los equipos exitosos presentan algunas características comunes
 Los Miembros del Equipo exitoso:
 Se protegen entre si
 Saben lo que es importante (“anotar”)
 Se comunican entre si
 Crecen juntos (profesionalmente y personalmente)
 Están dispuestos a ocupar cualquier lugar (“Magic Jhonson)
 Saben exactamente en que situación esta el equipo (sentido organizacional)
 Seleccionar al personal es tan o mas importante que dirigirlos
 Contar con los jugadores adecuados determina entre el 60% y 80% del éxito de cualquier
organización.

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Liderazgo Intermedio
 “No espere que lo asciendan! Comience a dirigir ahora…. desde donde se encuentra!!!”
El Desafió de la Tensión
 Como líder intermedio dentro de una organización, usted tiene un poco de poder y
autoridad, puede tomar algunas decisiones, tiene acceso a algunos recursos, en
consecuencia muchas veces usted no sabe dónde está parado.
 Si usted no es el líder principal, usted no tiene el control de “la pelota”, pero puede que sea
el responsable de ella.
 El poder que usted tiene entonces es un poder prestado, dado por alguien con mayor
autoridad, quien a su vez tiene el poder de quitarle la autoridad, desautorizándolo,
despidiéndolo o cambiándolo de área.
 Obviamente que esto genera tensión.
Factores que afectan la tensión en un líder intermedio:
 1.- Cuanta autoridad y responsabilidad le concede la persona que esta por encima de
usted y que tan claros son los límites.
 2.- La falta de conocimiento y adaptación a la cultura de la organización y su líder.
 3.- No conocer perfectamente el trabajo y como realizarlo.
 4.- No ser reconocido por su tarea.

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¿Cómo aliviar el desafío de la tensión?
 Para poder desarrollarse como líder, necesita aliviar la mencionada tensión
 1.-Siéntase como en el líder intermedio
 Pensamos que el liderazgo es más fácil en la cima.
 La verdad es que es más fácil dirigir en la zona intermedia si se tiene un verdadero líder
por encima de usted.
 Los buenos lideres en la cima, preparar el camino para su gente, desarrollan y generan las
concesiones necesarias para el impulso de toda la organización

2.- Conozca bien su responsabilidad
 Nada libera mas a una persona que tener en claro su responsabilidad
 3.- Conocer lo que se espera de usted
 4.- Nunca viole la confianza de su Líder principal

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Desarrolle los líderes que estan a su alrrededor
El Desafió de la Frustración
 Una de las cosas que causan más frustración en una organización es seguir a un líder
ineficiente
 Hay muchas clases de líderes ineficientes y es muy frustrante seguirlos
El líder inseguro
 Cuando alguien en un equipo se desempeña muy bien, los líderes inseguros temen
ser opacados y con frecuencia tratan de evitar que sigan adelante
El líder sin visión
 Los líderes que trabajan sin visión no pueden proveerles de dirección e incentivo
para seguir adelante
 Donde no hay visión tampoco habrá pasión por lo que se hace
 Esto crea un ambiente altamente frustrante para trabajar
El líder incompetente
 Los líderes incompetentes son ineficientes, son un problema para toda la
organización y su gente. Son los “topes” de crecimiento de la compañía del
desarrollo personal de su gente
Líder controlador
 Ha trabajado alguna vez con alguien que se esta entrometiendo todo el tiempo en lo
que hace, no hay algo mas frustrante que eso.

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Desarrolle los líderes que estan a su alrrededor
¿Cómo aliviar el desafió de la Frustración?
 1.-Desarrolle una relación firme con su líder
 2.-Identifique y aprecie las fortalezas de su líder
 3.-Comprométase a añadir valor a las fortalezas de su líder
 4.-Complemente las debilidades de su líder

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Desarrolle los líderes que estan a su
alrrededor
El Desafió “Hombre Orquesta”
 Los líderes intermedios en una organización generalmente experimentan el desafió
“orquesta diariamente”. Con frecuencia están forzados a lidiar con prioridades múltiples y
cambiantes, teniendo recursos y tiempos limitados.
 ¿Qué tienen que hacer los líderes intermedios cuando se les pide tocar muchos
instrumentos siendo solo un músico?
 1.-Cada instrumento tiene su contexto
 Si usted está tocando un instrumento y de repente tiene que ir a tocar otro, no olvide que
ese otro instrumento tiene otro contexto
 2.-Cuando cambie de Instrumento no cambie de personalidad
 3.-No ignore ningún instrumento que sea su responsabilidad tocar, es decir si le toca liderar
tres equipos de trabajo al mismo tiempo, no olvide a ninguno de los equipos.
 4.-Manténgase flexible.

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Desarrolle los líderes que estan a su alrededor
¿Cómo aliviar el desafió de la Frustración?
 1.-Desarrolle una relación firme con su líder
 2.-Identifique y aprecie las fortalezas de su líder
 3.-Comprométase a añadir valor a las fortalezas de su líder
 4.-Complemente las debilidades de su líder