Tema 1, la naturaleza de la dirección estratégica.

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TEMA 1: La naturaleza de la dirección estratégica.
1.1 Las decisiones estratégicas.
La dirección actual de la empresa se enfrenta a un entorno cada vez más
cambiante, complejo y hostil. Debido a ello, es necesario tratar una
respuesta que permita la supervivencia de la organización.
Esta necesidad de respuesta se deriva de la necesidad permanente de
adaptación a los cambios del entorno.
A través de la elección de la estrategia empresarial es como las empresas
tienen que respondera los cambios que se produzcan en dicho entorno.
En este contexto, la Dirección debe mantener una actitud estratégica que
permita una constante adaptación al inestable entorno.
Concepto de estrategia.
Como muchos autores han señalado, la estrategia es la forma de
vinculación que tiene la empresa con su entorno.
La estrategia que una empresa elija para competir no sólo trata de dar una
respuesta al entorno, sino que trata de moldearlo a su favor.
Para poderemplear el concepto “estrategia”, es necesario que haya otras
empresas ó agentes que compitan conla organización porlos recursos, por
los clientes ó por la rentabilidad y el éxito.
Las decisiones estratégicas pueden ser diversas: definición de actividades a
las que se va a dedicar la empresa, entrar en nuevos negocios, salir a
mercados internacionales, etc. Todas estas decisiones tienen en común que
tratan de hacer a la sociedad más competitiva.
¿Para qué quiere la empresa ser más competitiva, es decir, más rentable?
Los beneficiarios del éxito empresarial son, en primer lugar, los
propietarios, pero la rentabilidad de la empresa también tiene un impacto
positivo en todos los demás grupos de personas que se relacionan con ella y
que llamaremos “grupos de interés”.
El contenido de las decisiones estratégicas se refiere a las siguientes
cuestiones:
- La estrategia se ocupade la dirección a largo plazo.
- La estrategia buscaun ajuste mutuo empresa/entorno.
- La estrategia está orientada hacia la creación de oportunidades
mediante la explotación de los recursos y capacidades de la empresa.
- La estrategia incluye, como aspecto fundamental, la definición del
campo de actividad (identificación de los negocios en los que se va a
competir).
- Los beneficiarios de la rentabilidad son los propietarios de la
sociedad en primer lugar, así como otros grupos de interés.

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Estos contenidos hacen que las decisiones estratégicas tengan unas
características:
 La naturaleza de estas decisiones es compleja.
 Se adoptan en condiciones de alta incertidumbre.
 Deben ser decisiones dinámicas.
 Afectan a las decisiones de la empresa a todos los niveles.
 Suelen requerir cambios en las organizaciones que no siempre son
fáciles de gestionar.
Niveles de la estrategia.
Habitualmente, se consideran en el pensamiento estratégico 3 niveles de
definición de estrategias, correspondientes a distintos niveles jerárquicos.
Estos niveles son: estrategias corporativas, estrategias competitivas y
estrategias funcionales.
a) Estrategia corporativa ó de empresa (nivel corporativo).
En este primer nivel se trata de fijar la orientación básica de la empresa en
su conjunto, lo que implica una visión global. La definición de la misión y
los objetivos, el ajuste entre la empresa y su entorno ó la relación conlos
agentes externos sonalgunas de las principales cuestiones de las que se
encarga la estrategia corporativa. Decisiones como entrar en nuevos
negocios, comprar una empresa ó la internacionalización son algunos
ejemplos.
La estrategia corporativa tiene una singularidad especial en una empresa
diversificada: en este caso, la estrategia corporativa se refiere a decisiones
para establecer posiciones en industrias diferentes y a las acciones para
dirigir los negocios diversificados (asignación de recursos ó evaluación de
resultados). Tiene bastante importancia, pues, la búsquedade sinergias.
b) Estrategia competitiva ó de negocio (nivel competitivo).
Se trata de determinar cómo competir mejor en un conjunto de actividades,
negocios ó unidades estratégicas de negocio. La cuestión principal está en
cómo construir una posición competitiva idónea. La creación y
mantenimiento de una ventaja competitiva así como la creación, mejora y
explotación de recursos y capacidades sonelementos clave. Decisiones
como mejorar la calidad de los productos, establecer un plan de reducción
de costes ó invertir en tecnología son ejemplos relacionados coneste nivel.
En una empresa diversificada aparece la necesidad de definir unidades
específicas de análisis distintas de la empresa en su conjunto. Éstas son las
llamadas unidades estratégicas de negocio (UEN’s).

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Se entiende por UEN un conjunto homogéneo de actividades ó negocios
desdeel punto de vista estratégico, para el cuál es posible formular una
estrategia común y diferente a la de otra UEN.
La razón que justifica la necesidad de definir unidades autónomas en una
empresa diversificada está en que la heterogeneidad de los distintos
negocios hace inviable un tratamiento estratégico único. En general, no
existe una posición global competitiva, sino una posición competitiva para
cada negocio, ya que cada uno se desarrolla en un entorno competitivo
específico.
Se puede entender la empresa diversificada como un conjunto de varias
UEN’s, cada una ofreciendo oportunidades de rentabilidad y crecimiento
distintas.
Decir, en este punto, que no hay reglas para crear unidades estratégicas de
negocio.
c) Estrategias funcionales (nivel competitivo).
La estrategia funcional se centra en cómo utilizar y aplicar los recursos y
habilidades dentro de cada área funcional para maximizar la productividad.
Las áreas funcionales para las que se suele definir una estrategia específica
son producción, comercialización, financiación, recursos humanos y
tecnología.
En este nivel, se generan y desarrollan recursos y capacidades para
conseguir los objetivos definidos en el anterior nivel. Las políticas
comerciales, de producciónó de recursos humanos sonejemplos de
decisiones funcionales.
Los tres niveles de estrategia descritos forman una jerarquía de estrategias
cuya responsabilidad correspondea distintas personas de la organización.
Es necesaria una estrecha interrelación entre los niveles anteriores para el
éxito de la estrategia empresarial. Las decisiones que se tomen en el nivel
superior condicionan las que se puedan adoptaren los niveles inferiores.
Las estrategias funcionales sirven de soporte para las de nivel competitivo
que, a su vez, apoyan el éxito de la estrategia corporativa. Porello, se hace
necesario el intercambio de información y la comunicación entre los
responsables de los distintos niveles.
1.2 El proceso de dirección estratégica y su
responsabilidad.
La dirección estratégica es aquella parte de la dirección empresarial que
tiene como objetivo formular una estrategia y ponerla en práctica. La
adopciónde decisiones estratégicas plantea dos cuestiones: definir las

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actividades necesarias para desarrollar una estrategia empresarial e
identificar las personas clave que sonresponsables de dicho proceso.
Las fases del proceso dedirección estratégica.
Este proceso global está integrado por3 grandes partes: análisis estratégico,
formulación e implantación de estrategias. El proceso seconcibea partir de
la interacción entre los distintos elementos incluidos en cada parte.
Análisis estratégico.
Se puede entender poranálisis estratégico el proceso mediante el cual es
posible determinar el conjunto de amenazas y oportunidades que el entorno
presenta así como el conjunto de fortalezas y debilidades que poseela
empresa, de forma que permita a la dirección evaluar la situación para
formular la consiguiente estrategia.
Este análisis se componedel estudio de 3 elementos: definición de los fines
y misiones generales de la empresa, el análisis externo y el análisis interno.
Mientras que la definición de la misión y los objetivos buscadar
coherencia a toda la actuación empresarial, el análisis externo trata de
identificar el conjunto de amenazas y oportunidades que caracterizan el
entorno. Por su parte, el análisis interno busca determinar y evaluar el
conjunto de factores que constituyen fortalezas y debilidades notables de la
empresa y que constituirán el conjunto de variables endógenas del
diagnóstico interno.
De este análisis interno, se considera especialmente relevante la
identificación y evaluación de los recursos y capacidades de que dispone la
organización para generar y mantener una ventaja competitiva.
Formulaciónde la estrategia.
A partir del análisis anterior, la sociedad tratará de formular ó diseñar las
posibles alternativas que se tienen para conseguir la misión y los objetivos.
De este modo, se elegirán estrategias competitivas (liderazgo en costes,
diferenciación) y se analizará su adaptación a diferentes contextos
competitivos. Porsu parte, las estrategias corporativas se ocupan de definir
las direcciones del desarrollo futuro de la empresa, las formas ó métodos de
crecimiento y las vías de internacionalización más adecuadas. Todo ello
quedaría concretado en estrategias funcionales.
Una vez que se han diseñado diversas alternativas es necesario evaluarlas,
de modo que pueda ser elegida una de ellas para su implantación posterior.
Los criterios que se utilicen para la evaluación deben ser capaces de
identificar la que, a priori, parece la mejor estrategia.

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Implantación estratégica.
Esta última parte del proceso suponeponeren marcha la estrategia elegida.
Para ello, es útil la elaboración de un plan que recoja los objetivos y las
decisiones que se han adoptado en etapas anteriores, así como la asignación
de medios y el camino a seguir para que la estrategia tenga éxito.
En este punto, la capacidad del equipo directivo para liderar y estimular la
actividad de los recursos humanos es fundamental, así como también es
importante que la estructura organizativa y la cultura empresarial sirvan de
soportea la implantación.
El proceso secompleta con la etapa de planificación y control, que se
ocupade la formalización y revisión de la implantación de la estrategia
además de evaluar que ésta opciónelegida sea la más adecuada. Ello
supone la verificación de que los resultados obtenidos sonacordes a la
misión y objetivos previamente planteados; si no fuese así, deben
establecerse los mecanismos apropiados para corregir las deficiencias.
La responsabilidad de las decisiones estratégicas.
En una primera aproximación, decir que la responsabilidad del proceso
estratégico correspondeala más alta dirección de la empresa. Esto es una
consecuencia del hecho de que las decisiones estratégicas afecten a la
empresa en su conjunto y de que tengan implicaciones importantes a largo
plazo. A esto se añade que estas decisiones se toman en un contexto de
incertidumbre y complejidad.
En este punto, comentar que quién formula una estrategia no es el
encargado de implantarla y viceversa, aunque se observan excepciones
(véase el caso de las PyMES).
La función general de la alta dirección se identifica con la adopciónde
decisiones encaminadas a formular e implantar la estrategia, lo cuál incluye
las siguientes funciones:
1) Orientar el proceso estratégico a través de la definición de la misión
y los objetivos estratégicos de la empresa.
2) Dirigir el proceso estratégico.
3) Desarrollar, obtener y movilizar los recursos y capacidades propios.
4) Gestionar los conflictos de intereses entre los distintos grupos de
personas participantes en la organización (stakeholders).
Entre las personas u órganos más directamente implicados en el proceso
estratégico, se identifican claramente la alta dirección, el Consejo de
Administración y el personal de planificación estratégica (staff).
La alta direcciónabarca desdeel máximo ejecutivo hasta los directivos
funcionales. Los primeros son responsables de la estrategia corporativa,
mientras que los segundos serían los encargados de definir estrategias
funcionales.

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En empresas diversificadas aparece la figura del responsablede negocio, el
cuál se haría cargo de cada posible estrategia competitiva. En empresas no
diversificadas, esta tarea es competencia exclusiva del máximo ejecutivo.
El Consejo de Administración tiene una labor de orientación global del
proceso así como de evaluación y control de la alta dirección en sus tareas
estratégicas conel objetivo de mejorar la calidad del proceso ydefender los
intereses de los accionistas.
El tercer grupo implicado en la dirección estratégica es el relacionado con
el staff de estrategia. En algunas empresas, se ha creado un órgano
específico confunciones de asesoramiento a la alta dirección y,
eventualmente, al Consejo de Administración. Estos especialistas
desarrollan una actividad relacionada con la obtención de información y
elaboración de recomendaciones sobredecisiones estratégicas.
La distribución de responsabilidades descrita respondea la estructura de
una empresa grande y cotizada. Decir también que la responsabilidad del
análisis y la formulación estratégica está muy concentrada en los órganos
descritos en detrimento de la responsabilidad de la implantación, que está
mucho más extendida.
Ventajas de un proceso racional de decisión estratégica.
En un proceso estratégico racional se realiza una búsquedamuy extensa de
información, se diseña en profundidad un elevado número de alternativas y
se evalúan con criterios objetivos.
Es preciso cuestionar cuál es el papel que desempeña la racionalidad
porque el proceso dedirección estratégica empieza siendo racional y acaba
no siéndolo debido a factores que lo alteran (por tanto, tener muy claro que
el procedimiento estratégico no es racional).
Ventajas que presenta la adopciónde un proceso racional de decisión
estratégica:
- Facilita un análisis sistemático y lógico de la decisión que se deba
adoptar, obligando a los directivos a buscar información para
mejorar la calidad de las decisiones.
- Permite a la empresa ser más proactiva que reactiva al definir su
propio futuro.
- Facilita la comprensión a todos los miembros de la organización de
lo que la empresa quiere hacer, elevando el compromiso.
- Facilita la evaluación de la estrategia y la identificación de
problemas en el desarrollo de la misma.
- Se fomenta la participación de más personas en el proceso
estratégico.
Cabríaesperar que las empresas que sigan un proceso racional obtengan
mejores resultados. Sin embargo, la realidad muestra que no siempre es así.

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El ajuste y el cambio en el proceso dedirección estratégica.
Es necesario resaltar la necesidad de coherencia del procedimiento
estratégico así como su carácter dinámico.
La primera idea se refiere a lo necesario de un ajuste entre los distintos
elementos que forman la estrategia para que tenga éxito. El ajuste debe ser
de dos tipos:
a) Ajuste estratégico: se refiere a la necesaria coherencia entre el
contexto en el que la estrategia se va a desarrollar y la propia
estrategia. El contexto viene definido por el entorno, las
características propias de la empresa y los objetivos estratégicos.
Cuando la estrategia elegida permite el acercamiento a los objetivos,
aprovechar las oportunidades del entorno y evitar sus amenazas, se
dice que hay un ajuste estratégico. Si alguno de los anteriores
elementos de adecuación no se dan, la estrategia se resiente y el
riesgo de fracaso aumenta.
b) Ajuste organizativo: hace referencia a la necesaria coherencia entre
la estrategia elegida y las características organizativas de la empresa.
De nuevo, si dicha coherencia no aparece, la estrategia elegida no
acaba de funcionar.
El contexto, al ser cambiante, hace que el proceso seadinámico y continuo.
Si algunos elementos del contexto estratégico cambian, se romperá el ajuste
y los resultados empeorarán.
Esta situación de desajuste obliga a modificar la estrategia. Si el cambio
estratégico se lleva a cabo conéxito, se reestablece el necesario ajuste entre
el contexto y la estrategia.
Las características de la organización en la que la antigua estrategia
funcionaba pueden no ser las más apropiadas para el éxito de la nueva
estrategia. Esta necesaria modificación de alguna ó varias características
organizativas es lo que se denomina cambio organizativo.
La visión integradora de la dirección estratégica da una importancia
relevante a la idea de cambio.
Las exigencias de un contexto cambiante obliga a la Dirección a evaluar
permanentemente el ajuste estratégico.
1.3 La dirección estratégica de la empresa como ámbito de
estudio.
Evolución de la dirección estratégica.
Cuatro etapas definen esta evolución:
1ª) Dirección por control: es un sistema de dirección válido para
entornos estables, ya que centra su atención en el corto plazo y en los
aspectos internos de eficiencia. Los resultados de la empresa
dependen de la correctaasignación de recursos.

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2ª) Dirección por extrapolación: el entorno sigue siendo estable, porlo
que es posible predecir el futuro a partir de la extrapolación de las
situaciones pasadas. Sepodríanfijar objetivos a largo plazo.
3ª) Dirección por anticipación: surge a medida que el entorno se hace
cada vez más inestable, no siendo posible la extrapolación.
Aunque el entorno ya es dinámico, todavía no es turbulento, por lo
que la Dirección trata de anticiparse a la evolución del mismo dando
respuesta a sus amenazas y oportunidades a partir de las fortalezas y
debilidades internas.
Esta fase centra su atención en la formulación estratégica.
4ª) Dirección a través de respuestas flexibles y rápidas: los entornos muy
turbulentos no permiten a la Dirección una actitud de anticipación.
Por ello, se hace necesaria una actitud que permita detectar
rápidamente los cambios del entorno y dar respuestas rápidas y
flexibles.
La dirección estratégica ha surgido de la confluencia de tres fuentes
distintas: los académicos, la empresa real y las consultoras estratégicas.
En 1963 aparece la consultora estratégica pionera: la Boston Consulting
Group (BCG), conun impacto notable en el campo de la estrategia.
Enfoques sobrela dirección estratégica.
Se pueden desarrollar 3 enfoques diferentes:
 Enfoque racional: basado en la lógica económica, se preocupapor
cómo se deberían formular las estrategias. Está inspirado en el
modelo del decisor racional y asume que la Dirección poseeuna
discrecionalidad considerable, que es racional y que es capaz de
planificar de forma comprensiva.
 Enfoque organizativo: analiza cómo se toman las decisiones no
estructuradas ó no programadas. Se encarga de mostrar cómo y por
qué surgen y se desarrollan las estrategias en la empresa.
 Aproximación integradora: combina los aspectos económicos conlos
organizativos, la formulación con la puesta en práctica recogiendo
los aspectos más aprovechables de los dos enfoques anteriores.
La mayoría de los esfuerzos se han centrado en la formulación estratégica,
dejando un poco delado la implantación.
1.4 Una visión integradora de la dirección estratégica.
Es preciso detenerse en las distintas formas de abordarla toma de
decisiones estratégicas y conoceraspectos dela realidad que influyen en la
estrategia finalmente elegida.

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Una importante conclusión del análisis de enfoques radica en la necesidad
de una visión integradora del problema estratégico y del proceso de
formulación.
Para desarrollar esta visión integradora se van a plantear las 3 cuestiones
siguientes.
A) Estrategiasdeliberadasy emergentes.
Una estrategia deliberada se correspondeconun proceso racional y
estructurado, controlado por la Dirección para elaborar una estrategia que
será puesta en marcha a través de un plan.
La realidad muestra que la estrategia de una empresa no siempre surge así.
Por tanto, es posible observar la existencia de las llamadas estrategias
emergentes, que son aquellas que nacen en el seno de una empresa sin un
plan deliberado y como consecuencia de la experiencia, es decir, responden
a la idea de convertir en estrategia todo aquello que funciona sin necesidad
de planificación.
Ambos tipos están presentes en la empresa porque la estrategia es
consecuencia de un proceso deliberado ó racional así como es el resultado
de la aparición de respuestas a los problemas con los que se enfrenta la
sociedad.
El modelo racional del proceso estratégico se centra en el contenido de las
estrategias y, consecuentemente, en la etapa de formulación. El modelo
emergente, por el contrario, incide en el proceso detoma de decisiones
estratégicas y en los problemas para implantar la alternativa elegida.
El primer enfoque prima cuando el costedel fracaso es elevado. Sin
embargo, el enfoque emergente es más apropiado para crear, de forma lenta
y paulatina, capacidades valiosas que proporcionena la empresa una
ventaja competitiva a largo plazo.
Es necesario integrar estas 2 grandes bases de formulación estratégica para
comprender el proceso quenos ocupaen su doble faceta de formulación y
puesta en práctica.
B) La racionalidaden el proceso de decisión estratégica.
Todo procesoestratégico, aún siendo racional, se caracteriza por
desenvolverse en condiciones de incertidumbre, complejidad y conflicto.
La relación entre las decisiones que se toman y los resultados no está muy
clara.
En la práctica, son muchas las ocasiones en las que los objetivos no están
claros y van cambiando conel paso del tiempo. Las personas, cadavez
más, buscan la información de forma desordenaday las decisiones, a
menudo, reflejan más la utilización de procedimientos operativos
estándares que un análisis racional.

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Todo esto se traduce en el empleo de formas y procesosdedecisión
estratégica que se pueden considerar alejados de una racionalidad estricta.
Algunas críticas al empleo de esta racionalidad son las siguientes:
- El decisor tiene limitada la racionalidad: no es posible disponer de
toda la información ni conocertodas las alternativas. Tampoco es
posible conocera priori el resultado de una decisión antes de
implantarla y no siempre se elige la alternativa que maximiza los
resultados, sino que se opta poruna propuestaque satisface el logro
de los objetivos propuestos.
- La decisión estratégica se concibe como un proceso fragmentado que
se da en las distintas unidades organizativas a medida que se adaptan
al entorno cambiante. Se inicia así un proceso deimplantación
parcial de la estrategia a partir del cuál la empresa puede ir
mejorando su conocimiento sobrelos resultados de la aplicación, lo
que le permite aprender de la experiencia. Sin embargo, ello también
puede conducir a la ineficiencia, de modo que distintas unidades de
la organización empujen hacia objetivos y direcciones diferentes.
- Aspectos políticos:las empresas están compuestas porpersonas y
grupos que tienen diferentes objetivos y preferencias (skateholders)
que son, en gran parte, incompatibles entre sí, dando lugar a
conflictos. Si esto es así, el proceso estratégico tiene un carácter
político en el que cada grupo tratará de conseguir sus objetivos. El
resultado de este proceso responderáa los objetivos y deseos de los
grupos conmayor poderdentro de la organización.
Especialmente importante es el papel desempeñado porlos
directivos.
- El azar: la complejidad del proceso haceque no sea posible controlar
todos los aspectos implicados en la toma de decisiones. Por tanto,
existe un margen para lo no previsto.
El azar ó la intuición de una idea brillante juega un papel en el éxito
de las opciones estratégicas.
La realidad de un proceso dedecisión estratégica se entiende mejor
combinando aspectos racionales y aspectos menos racionales.
Los procesosdedecisión estratégica no se producende manera uniforme en
cada situación ni entre organizaciones. Así, las características específicas
que adopteel procedimiento dependerán de los siguientes factores:
1) La alta dirección: características de las personas que deben adoptar la
decisión (grado de formación, propensiónal riesgo, etc.).
2) La naturaleza de la propia decisión estratégica a adoptar.
3) El contexto de la organización ó características del entorno.
Los procesosdedecisión estratégica nunca sontotalmente racionales ni
totalmente políticos.
Algunos factores que favorecen ó perjudican la racionalidad del proceso:

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 Amenaza competitiva: cuando la competencia es más intensa y el
entorno más hostil, las decisiones adoptadas pueden tener
consecuencias graves para la empresa, aumentando, pues, el nivel de
racionalidad.
 Importancia de la decisión: a medida que las decisiones estratégicas
son más importantes, la Dirección las analizará conmayor
profundidad.
 Conflicto de objetivos: si se da entre los grupos participantes ó entre
el propio equipo directivo, el proceso serámenos racional.
 Incertidumbre: cuando mayor sea, menor será el grado de
racionalidad, tendiendo a confiar en la intuición ó en la tradición.
 Tamaño organizativo: un mayor tamaño hace que las decisiones
estratégicas sean más complejas, aumentando la dificultad para
aplicar métodos racionales.
El estudio de la relación entre la racionalidad en la toma de decisiones
estratégicas y los resultados obtenidos arroja conclusiones contradictorias.
C) Aspectos organizativosdel proceso de dirección estratégica.
Para completar la visión integradora, es importante destacar la
complementariedad entre los aspectos económico – racionales del proceso
estratégico y aquellos en los que tendría un mayor peso el enfoque
organizativo. El equilibrio entre ambos aspectos favorece el éxito de la
estrategia.
Situaciones en las que el enfoque organizativo suele tener una mayor
incidencia:
1) Análisis estratégico: los problemas de la empresa sonmás
importantes en la definición de la misión y objetivos. La existencia
de los distintos grupos de interés genera una situación potencial de
conflicto de objetivos.
2) Formulación de estrategias: el fin es proteger a la empresa de la
competencia mediante la búsqueda de zonas de seguridad que
eliminen parte de la incertidumbre del entorno. Los agentes externos
más habituales con los que se buscan relaciones de privilegio sonlos
poderes públicos, los clientes, los proveedores y los grupos sociales
en general.
3) Evaluación y selección de estrategias: una cuestión clave es la
aceptabilidad de la estrategia, es decir, consecuencias que puede
tener en los distintos grupos de interés que se relacionan con la
organización.
4) Implantación de las estrategias: es en esta fase dondemás claramente
aparecen los problemas organizativos para el éxito de la estrategia.
Entre estos inconvenientes está la estructura organizativa, el cambio
organizativo, etc.

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