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CONCEPTOS BÁSICOS DE ESTRATEGIA
• La estrategia se puede definir de forma amplia como la definición de
objetivos, acciones y recursos que orientan el desarrollo de una
organización.
• De forma restringida la estrategia es el plan de acción para alcanzar
los objetivos en presencia de incertidumbre.
• La estrategia debe ser flexible.
• La estrategia bien formulada permite canalizar los esfuerzos y asignar
los recursos de una organización.
• Permite adoptar una posición singular, basada en capacidades,
anticipando los cambios en el entorno.

EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA
• La planificación es un proceso en el que se definen sistemáticamente
los lineamientos estratégicos o líneas maestras de la organización.
• Se asignan recursos y se plasman los planes.
• La planificación proyectiva, supone que de una situación inicial es
posible pasar a na situación objetivo. (no visualiza obstáculos).
• La planificación estratégica toma en cuenta la incertidumbre,
identificando oportunidades y amenazas del entorno.
• La oportunidades y amenazas se identifican teniendo en mente las
oportunidades y amenazas

LA MATRIZ DAFO
• Es una de las herramientas mas usadas (Weihrich, 1982).
• Se puede emplear para establecer una tipología de estrategias.
• Las oportunidades que se aprovechan con las fortalezas, originan
estrategias ofensivas.
• Las amenazas que se enfrentan con fortalezas generan estrategias
defensivas
Estrategias
ofensivas
Estrategias
reactivas
Estrategias
adaptativas
Estrategias
defensivas
FODA

EL CICLO ESTRATÉGICO
• La definición de estrategia es parte de un proceso cíclico.
• El ciclo estratégico puede ser informal, intuitivo sigue un proceso
repetitivo.
• El ciclo informal lo puede aplicar cualquier individuo, no se ajusta a
lapsos prefijados.
OBJETIVOS ESTRATEGIA
EJECUCION EVALUACION

EL CICLO ESTRATÉGICO
• El ciclo formal la definición de objetivos y estrategias es explicita y
debe quedar por escrito.
• Se especifican acciones responsabilidades y recursos, seguimiento y
control formal de la ejecución.
objetivos
estrategias
planificación ejecución
seguimiento
y control
evaluación

ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA
• Es el conjunto de relaciones estables existentes entre los cargos de
una organización.
• Define formalmente como se dividen, agrupan y coordinan las tareas.
ENTORNO
ESTRATEGIA
ESTRUCTURA

CORPORACIÓN Y UEN
• Corporación, es una agrupación de empresas.
• UEN, Unidad de una corporación con mercado, competidores y
recursos.
corporación
UEN
UEN
UEN

PERSPECTIVAS DE LA ESTRATEGIA
ACCIONISTAS:
REPRESENTA EL PUNTO DE VISTA
DE QUIENES EJERCEN DERECHOS
DE PROPIEDAD
CLIENTES:
DE LOS DESTINATARIOS DE BIENES
Y SERVICIOS
DE LOS PROCESOS INTERNOS:
DE LAS ACTIVIDADES PARA
PRODUCIR BIENES Y SERVICIOS
DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO:
DE LAS CAPACIDADES
REQUERIDAS PARA REALIZAR LAS
ACTIVIDADES PRODUCTIVAS
PERSPECTIVAS

MATRIZ ESTRATÉGICA
• La practica gerencia a llevado a la adopción de la misión, la visión y
los valores.
• Objetivos y fines; se utilizan para describir situaciones concretas que
se desean alcanzar.
• La misión representa el concepto afín de la identidad de un individuo.
• La misión es la definición integral y permanente del área de actividad
de la organización.
• La misión especifica:
• Necesidades por atender
• Conjunto de clientes a atender

MATRIZ ESTRATÉGICA
• La misión de la corporación representa una área de acción
relativamente amplia donde buscar nuevos negocios.
• Es la definición del alcance del negocio en términos de productos,
mercados, cobertura geográfica y forma de competir.
• Los valores plantean el marco ético-social dentro del cual la empresa
lleva a cabo sus acciones.
• Los valores forman parte de la cultura organizacional y establecen los
límites en los cuales debe enmarcarse la conducta de los individuos.
• Son atributos de las personas y de los grupos de personas, como son
las empresas.

ANÁLISIS EXTERNO
TENDENCIAS
• El futuro es incierto, pero el futuro es producto del pasado.
• Tendencias globales; Con ellas se trata de identificar los principales
fenómenos de cambio que están ocurriendo en a actualidad y pueden
tener un impacto importante en el entorno global en un futuro
próximo.
• Demografía.
• Brechas socioeconómicas.
• La tecnología.
• Multinacionales.
• Democracia, etc.

ANÁLISIS EXTERNO
TENDENCIAS
• Tendencias nacionales;
• Se pueden utilizar los estudios de tendencias nacionales para
identificar cambios en el largo plazo en un país determinado.
• Estas tendencias nos proporcionaran pistas en relación con la
futura evolución del entorno de la empresa.
• Deben estar enmarcadas en las tendencias globales.

ANÁLISIS EXTERNO
ESCENARIOS
• Son descripciones sintéticas de posibles situaciones del entorno en
las cuales podría ubicarse la empresa en el futuro, a un plazo
determinado.
• Son predicciones del futuro.
• Su función principal es alertar acerca de posibles eventos que pueden
afectar a la empresa.
• Pueden ser formulados para varios espacios geográficos.
• Normalmente se usan escenarios de país.

ANÁLISIS EXTERNO
ESCENARIOS
• Escenarios morfológicos; se identifican variables relevantes cuyo
comportamiento nos proporciona un perfil del entorno nacional o
global.
• Escenarios situacionales; identificar las fuerzas motrices (económicas,
políticas o sociales) variables predeterminadas y variables críticas.
• Cada escenario se construye de acuerdo a una trama (novela).
• Escenarios macroeconómicos alternos; su formulación queda
vinculada al resultad del proceso político.
• Se trabajan generalmente para el mediano plazo.

ANÁLISIS EXTERNO
EVENTOS
• El análisis debe abarcar los eventos predeterminados y probables que
pueden afectar el desempeño de la empresa.
• Pueden ser eventos predeterminados con resultado incierto.
• Si los eventos son inciertos, se recurre a su análisis y determinar las
oportunidades y amenazas.
• Se deben de considerar eventos probables cuya fecha y forma de
concurrencia no se puede conocer previamente.
• Ejemplos; TLC, ALCA, UNION EUROPEA.

ANÁLISIS EXTERNO
ANALISIS DE LA INDUSTRIA
• Consiste en un conjunto de empresas que ofrecen productos o
servicios similares en el mercado.
• Se clasifican de acuerdo al CIUU de las naciones unidas.
• El análisis de la industria se basa en escenarios macroeconómicos y
toma en cuenta el análisis de eventos y la competitividad sectorial,
que nos permite detectar oportunidades de manera directa.
• Aquí se estudia el posible impacto de las variables económicas,
político y sociales para el desempeño de la empresa y su efecto en:
• Los merados de insumos
• La demanda de sus productos

ANÁLISIS EXTERNO
ANALISIS DE LA INDUSTRIA
• Análisis de impacto; los elementos considerados en los escenarios
puede afectar positiva o negativamente a la empresa.
• Tipo de cambio.
• Reservas
• PIB
• Competitividad sectorial: identifica fortalezas y debilidades comparte
con otras del sector al que pertenece.
• Análisis de grupos estratégicos
• Definición de grupos estratégicos.
• Determinación de grupos estratégicos.

ANÁLISIS EXTERNO
ANÁLISIS DE COMPETIDORES
• Los competidores deben ser analizados individualmente.
• Los competidores relevantes son aquellos que desde el punto de vita
de mercado tienen:
• Alta participación.
• Crecimiento sostenido.
• Actitud competitiva agresiva.
• Desde el punto de vista funcional tienen:
• Estructura de costos bajos.
• Fuerte base técnica.
• Mercadeo poderoso
• Mejor calidad de productos

ESTRATEGIA COMPETITIVA
PARADIGMA DE PORTER
• Estrategias genéricas; se consideran las de liderazgo en costos y de
diferenciación.
• Las de costos deben orientarse a disminuir los costos de producción.
• Las de diferenciación orientadas a incrementar el valor, el precio que
el comprador esta dispuesto a pagar por el producto.
• Según Porter cualquier ventaja o desventaja competitiva puede ser
explicada en términos de estas ventajas genéricas.
• LIDERAZGO EN COSTOS; Requiere de un conocimiento detallado y
amplio de la cadena de valor.
• Identificar los impulsores de costos.

PARADIGMA DE PORTER
• El principal motor de la estrategia de costos es la curva de
experiencia.
• El costo unitario disminuye con el numero de unidades producidas.
• Esta ventaja se considera de carácter sostenible.
• DIFERENCIACIÓN; consiste en a incorporación de atributos tangibles o
intangibles que determinan que el producto sea percibido por los
clientes como especial o único dentro del mercado.
• FOCALIZACIÓN; Consiste en concentrar las necesidades de un grupo
en particular de compradores, segmento de mercado o mercado
geográfico.

PARADIGMA DE PORTER
• ESTRATEGIAS COMPETITIVAS; se refieren a los cursos de acción que
emprende la empresa para logar objetivos en situaciones
coyunturales e mercado.
DISUASIÓN:
PARA EVITAR CONFLICTOS
CON LOS COMPETIDORES
OFENSIVAS:
PARA ELIMINAR O
DEBILITAR A LOS
CMPETIDORES
DEFENSIVAS:
COMO RESPUESTA AL
ATAQUE DE
COMPETIDORES
DE COOPERACIÓN O
ALIANZAS:
COMBINAR ESFUERZOS
PARA COMPETIR EFIENTE
Y EFICAZMENTE

PARADIGMA DE COOPETENCIA (NALEBUFF Y BRANDERBURGER)
• Se fundamenta en combinar la competencia entre las empresas con la
cooperación.
• Es necesario estar atentos a las situaciones ganar-ganar.
• El punto de partida es pensar en complementos.
• Se asigna igual importancia a las estrategias competitivas y
cooperativas.
• La cadena de valor fluye de los proveedores a los clientes.
• Este paradigma presenta la interacción entre empresas como un
juego que puede ser de ganar – ganar, no siempre perder – ganar.

PARADIGMA DE COOPETENCIA (NALEBUFF Y BRANDERBURGER)
VALOR AGREGADO:
ESTA DADO POR EL TAMAÑO DE NEGOCIO, CADA
JUGADOR TIENE UN DETERMINADO VALOR.
REGLAS:
ESTÁN ESTABLECIDAS EN LEYES, LOS CONTRATOS SI SE
PUEDEN CAMBIAR ES CUSTION ESCRIBIR CLAUSULAS
ADECUADAS.
TÁCTICAS:
MANIPULAR LAS PERCECIONES DE LOS DEMAS
JUGADORES ES PARTE IMPORTANTE DEL JUEGO.
EXTENSIÓN:
TODO JUEGO TIENE SUS LIMITES.
EL JUEGO DE HOY AFECTA EL MAÑANA.
ELEMENTOS DEL JUEGO

PARADIGMA DEL DESIGNIO ESTRATEGICO (HAMEL – PRAHALAD)
• El concepto central es competir por el futuro mas que por el
presente.
• Esta visión de la estrategia reconoce que la empresa debe
desaprender de su pasado antes de encontrar su futuro.
• No basta posicionarse en los mercados existentes.
• Fija una arquitectura estratégica que sirve de guía.
• Esta visión no ajusta objetivos y recursos, fija objetivos exigentes.
• El designio estratégico reconoce que las empresas compiten por la
conformación del futuro.

PARADIGMA DEL DESIGNIO ESTRATEGICO (HAMEL – PRAHALAD)
CREAR EL FUTURO
QUIENES LOGRAN REVOLUCIONAR LA INDUSTRIA
CREANN NUEVAS REGLAS
ESTIRAMIENTO DE RECURSOS:
HACER MAS CON MENOS.
UTILIZAR LOS MISMOS RECURSOS ALCANZANDO
MULTIPLES METAS
APALANCAMIENTO DE RECURSOS:
UTILIZAR RECURSOS DE OTROS.
NO SOLO LOS NUESTROS.
CAPACIDADES MEDULARES:
NO CENTRARSE EN DESARROLLAR, SINO EN INNOVAR
DE MANERA CONTINUA PROCESOS Y PRODUCTOS.
IDEAS CENTRALES DEL
PARADIGMA

PARADIGMA DE LA HIPERCOMPETENCIA RICHARD D´AVENI
• Un punto central es que toda ventaja competitiva es temporal.
• La hipercompetencia ocurre cuando uno o mas competidores en el
mercado utilizan estrategias agresivas.
• Los cuatro campos son:
CALIDAD Y COSTO:
LA MAS USUAL,
INCORPORA
ESTRATEGIAS DE
DIFERENCIACION Y
COSTOS
INNOVACIÓN:
EL PIONERO Y EL
SEGUIDOR VAN
JUNTOS
CIVLOS DE
IMITACIÓN CORTOS
PLAZAS FUERTES:
EL COMPETIDOR
ATACA UN
MERCADO
GEOGRÁFICO A
TRAVES DE UN
NICHO
BOLSILLOS
PROFUNDOS:
EMPRESAS
PODEROSAS
ELIMINAN A LAS
MAS DEBILES

PARADIGMA DE LA HIPERCOMPETENCIA RICHARD D´AVENI
• Los objetivos de la hipercompetencia son:
TRASTORNAR
• LOS MERCADOS IRRUMPIENDO PARA DESCARRILAR A LA COMPETENCIA
• ES NECESARIO ENCONTRAR NUEVAS FORMAS DE SERVIR A LOS CLIENTES.
HACERSE CON
LA INICIATIVA
• CONTROL EL COMPORTAMIENTO ESTRATÉGICO DE LA INDUSTRIA.
• LLEVARA A LOS COMPETIDORES A UNA POSICION REACTIVA.
SOSTENER EL
IMPULSO
• PLANIFICAR GOLPES Y CONTRAGOLPES.
• ADOPTAR REGLAS FLEXIBLES QUE GUIEN ACCIONES COMPETITIVAS.

ANÁLISIS INTERNO
CADENA DE VALOR DE PORTER
• La propuesta de valor se compone de un conjunto de elementos que
determina el valor que percibe el comprador.
ATRIBUTOS DEL
PRODUCTO
FUNCIÓN CALIDAD PRECIO TIEMPO
VALOR IMAGEN RELACIONES
= +
+

ANÁLISIS INTERNO
• La cadena de valor se basa en:
• VALOR; Es el precio que el comprador esta dispuesto a pagar por el
producto sobre la base de utilidad en situación de libre mercado.
• COSTO; Es la suma del precio de todos los bienes y servicios internos y
externos utilizados para disponer del bien o servicio que se ofrece.
• MARGEN; Es la diferencia entre el precio de venta y el costo (aumentar el
valor y reducir los costos)
• La cadena de valor proporciona:
• Un esquema para diagnosticar la posición de la empresa respecto a la competencia
• Un marco para definir acciones tendientes a desarrollar una ventaja competitiva.

ANÁLISIS INTERNO
• Las actividades primarias se encuentran el la línea de agregación de
valor y tienen que ver con el flujo de materiales y servicios.
• Logística de entrada, operaciones, logística de salida, mercadeo y servicios
posventa
• Las actividades de apoyo alimentan a la línea primaria y les prestan
soporte, estas son:
• Dirección.
• Finanzas.
• Recursos Humanos.
• Tecnología.
• Suministros.

ANÁLISIS INTERNO
CADENA DE VALOR EXTENDIDA:
AGREGA PROCESOS DE INNOVACIÓN
QUE COMPRENDE; DISEÑO Y
DESARROLLO. Y DE OPERACIONES QUE
INCLUYE PRODUCCION MERCADEO Y
POSVENTA
CADENA DE VALOR SEGÚN LAS
ESTRATEGIAS GENERICAS:
INCLUYE PROCESOS DE INNOVACION,
PROCESOS DE GESTION, PROCESOS
OPERACIONALES Y PROCESOS
REGULATORIOS.
CADENA DE VALOR OPERATIVA:
UBICACIÓN DE FUNCIONES EN LA
EMPRESA.
INTERNALIZACIÓN Y EXTERNALIZACIÓN.
UBICACIÓN GEOGRÁFICA
DEPARTAMENTALIZACION.
CADENA DE VALOR VIRTUAL:
REUNIR.
ORGANIZAR.
SINTETIZAR
DISTRIBUIR, LA INFORMACION

ANÁLISIS INTERNO
CAPACIDADES MEDULARES
• Son áreas en las cuales la empresa posee conocimientos y destrezas
especiales.
• Constituyen una ventaja competitiva considerada sostenible.
• Generalmente se plasman en productos medulares.
• Las capacidades y productos medulares generalmente son de
naturaleza tecnológica.
• Puedes estar en cualquier eslabón de la cadena de valor.
• Para analizar etas capacidades se debe preguntar que actividades
realiza extraordinariamente bien de manera permanente.

ANÁLISIS INTERNO
CAPACIDADES MEDULARES
• En las corporaciones diversificadas o de integración vertical las
capacidades medulares pueden ser propias de cada UEN
• La presencia de capacidades medulares representan una fortaleza
• Los factores críticos de éxito se les define como aquéllas capacidades
clave de la empresa.
• Son aquellas capacidades indispensables para el éxito de
determinado sector.
• Los factores críticos de éxito constituyen capacidades controlables
para la empresa, sobre los que debe actuar para alcanzar ventajas
competitivas sostenibles.

ANÁLISIS INTERNO
MODELO DE LAS SIETE “S” DE McKINSEY
• Permite realizar un diagnóstico simplificado e los aspectos positivos y
negativos de la organización.
• Compararlos con los correspondientes en los principales
competidores y determinar las fortalezas y debilidades relativas.
• Facilita la ubicación de focos de atención para determinar ventajas
competitivas y aspectos que pueden ser mejorados o corregidos.

ANÁLISIS INTERNO

ANÁLISIS INTERNO
• Strategy (estrategia); se basa en la manera de organizar y enfocar los
recursos, para conseguir los objetivos de la organización.
• Structure (estructura): Es la manera en que se organizan, se
relacionan e interactúan las distintas variables y unidades del
negocio.
• Systems (sistemas): Incluye los procesos internos y los sistemas de
información que posibilitan el funcionamiento de la empresa .

ANÁLISIS INTERNO
• Style (estilo): El estilo es la cultura de la organización.
• Skills (habilidades): Se refiere a las habilidades y capacidades
requeridas por los miembros de la organización. También puede
referirse al know how de la compañía.
• Staff (personal): Los empleados son la columna vertebral de cualquier
organización y uno de sus más importantes activos.
• Superordinate goals (objetivos de orden superior): Van mas allá de los
objetivo formales de la empresa.

ESTRATEGIA CORPORATIVA
ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIÓN
CORPORATIVA (VALOR AGREGADO)
ESTRATEGIA DE
PORTAFOLIO
ESTRATEGIA
HORIZONTAL
ESTRATEGIA
COMPETITIVA
CORPORATIVA
ESTRATEGIA
VERTICAL
ESTRATEGIA
FUNCIONAL
CORPORATIVA

ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIÓN CORPORATIVA
• Se refiere a la selección de las unidades de negocio y a la definición
de las relaciones entre ellas, sus componentes son:
ESTRATEGIA DE
PORTAFOLIO
• Que UEN deben
formar parte de la
corporación, cuales
se deben eliminar y
cuales agregar
• El conjunto de UEN
constituye el
portafolios de
negocio de la
corporación
RELACIONES
HORIZONTALES
• Interrelaciones que
permiten lograr
sinergias en las UEN
de la corporación.
• Compartiendo
recursos y
actividades en sus
distintas funciones
RELACIONES
VERTICALES
• Se refiere a la
interacción entre
UEN generan
productos que
sirven de insumos a
otras UEN.
• Cadenas de
producción dentro
de ella.

• MODALIDADES DE DIVERSIFICACIÓN:
• Se refieren a los vínculos que existen entre las UEN.
• Modalidades:
HORIZONTAL VERTICAL
DIVERSIFICACION
RELACIONADA
DIVERSIFICACIÓN
NO
RELACIONADA

• INTEGRACIÓN HORIZONTAL; se refiere a la vinculación entre UEN
semejantes que realizan las mismas actividades.
• Pueden estar ubicadas en el mismo país o diferentes países.
• Pueden corresponder a diferentes zonas geográficas.
• Pueden ser resultado de la adquisición de varias empresas del mismo
ramo.
• Conservan por separado sus propias organizaciones.

• INTEGRACIÓN VERTICAL; Es la vinculación de UEN entre las cuales
existe transferencia de bienes o servicios a lo largo de la cadena de
producción.
• Las UEN consideradas deben constituir negocios viables.
• Requieren poseer las funciones de mercadeo y producción al menos.
• Si tienen las etapas de exploración, producción y refinación por
ejemplo, no son negocios viables por carecer de mercadeo.
• Están técnicamente integradas, pero no integradas verticalmente.

• DIVERSIFICACIÓN RELACIONADA; Es la vinculación entre las UEN que
poseen algunas características comunes.
• Las relaciones mas frecuentes son el uso de tecnologías similares.
• Les permite obtener sinergias y reducción de costos o la relación a
través de mercados en común.
• DIVERSIFICACIÓN NO RELACIONADA; Es la vinculación de UEN que no
posen relación alguna entre sí.
• Como no sean los vínculos de propiedad que las unen a la
corporación.

• ÁMBITO DE EXPANSIÓN; Misión, área estratégica de negocios y UEN
se pueden integrar para definir el ámbito de expansión de una
corporación.
• Es la representación de las distintas misiones de la corporación y
dentro de ellas las correspondientes AEN y UEN.
• VALOR AGREGADO Y VENTAJA CORPORATIVA; Modalidades;
• Influencia directa de la unidad corporativa sobre las UEN.
• Funciones corporativas que apoyan a las UEN.
• Desarrollo corporativo, consiste en la formulación y ejecución de la estrategia
de portafolio.

• DESARROLLO CORPORATIVO; Se refiere a las actividades que
determinan el futuro de la corporación.
• Estudios prospectivos, I & D, creación y lanzamiento de nuevos negocios,
adquisiciones, fusiones y alianzas.
• Se deben considerar también:
• Relaciones y comunicación, apoyo a la gestión corporativa, fiscalización,
normalización de funciones, negocios centralizados y servicios compartidos.
• MODALIDADES DE EXPANSIÓN:
• Creación de negocios; se lleva a cabo cuando se trata de explotar
nuevas tecnologías o mercados.

• Adquisición de empresas; Es frecuente en negocios maduros.
• Para crear valor corporativo las empresas adquiridas deben operar
mejor después de la compra.
• ESTRATEGIA CORPORATIVA VERTICAL; Es la expansión de la
corporación a lo largo de la cadena industrial.
• Las empresa optan por comprar en el mercado o producir sus
insumos; que favorece la integración vertical?
• Pequeños números.
• Incertidumbre del entorno
• Racionalidad limitada
• Oportunismo.

• MATRICES DE PORTAFOLIO; Permiten establecer comparaciones e
interrelaciones entre las UEN actuales o potenciales de una
organización.
• Se basan en el supuesto de que un conjunto de UEN forman un
portafolio y pueden compararse usando indicadores comunes.
• Este supuesto es valido para corporaciones en as cuales el vinculo
entre las UEN es de diversificación no relacionada, las mas usuales.
• MATRIZ BCG
• McKINSEY-GE
• CICLO D VIDA.

MAPAS ESTRATÉGICOS
• El mapa esta constituido por un conjunto de objetivos estratégicos
ubicados en las cuatro perspectivas del cuadro de mando integral
(CMI) conectados por relaciones causales.
• Representa la manera en como la corporación compite en su conjunto
con otras corporaciones.
• La estrategia de la corporación se va a desglosar en tres
componentes:
• La estrategia de diversificación.
• La estrategia competitiva, expresada en el mapa estratégico, y
• La estrategia funcional corporativa.

MAPAS ESTRATÉGICOS
DE LA IMAGEN OBJETIVO AL DESTINO ESTRATÉGICO
• La imagen objetivo como herramienta permite vincular la matriz
estratégica con la estrategia corporativa, expresada en un mapa
estratégico.
• El diagnóstico espejo consiste en la descripción punto por punto de a
situación actual de la empresa en cada uno de los aspectos
comprendidos en la imagen objetivo.
• Debe ser interactivo, en el proceso podemos encontrar fallas en la
imagen objetivo, debemos reparar las fallas.
• Al final debemos constatar la coherencia entre la imagen y destino
estratégico.

MAPAS ESTRATÉGICOS
EL MAPA ESTRATÉGICO Y EL DESTINO ESTRATÉGICO
• El destino estratégico describe en las cuatro perspectivas del CMI la
situación deseada que debe alcanzar una empresa.
• En cada perspectiva se establecen objetivos de estado.
• En el mapa estratégico se requiere que exista una relación causal
entre los objetivos.
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
INDICADORES
METAS INICIATIVAS
CMI

MAPAS ESTRATÉGICOS
EL MAPA ESTRATÉGICO Y EL DESTINO ESTRATÉGICO
• Para construir un mapa estratégico se toman en cuenta los siguientes
aspectos:
ESTADO A ALCANZAR POR LA
EMPRESA EN CADA PERSPECTIVA
DESCRITA EN EL DESTINO
ESTRATÉGICO
EL ENTORNO ESPECÍFICO DE CADA
PERSPECTIVA
LAS RELACIONES CAUSALES ENTRE
LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
COMENZANDO POR LA DE
ACCIONISTAS.

MAPAS ESTRATÉGICOS
EL MAPA ESTRATÉGICO KAPLAN Y NORTON
• Se centra en el concepto de valor para los accionistas.
• PERSPECTIVA DE LOS CLIENTES; El valor es creado por el producto
mismo, su imagen y las relaciones del cliente con la empresa.
• PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS; Se hace uso de la cadena
de valor basada en las estrategias genéricas, y consta de cuatro
etapas;
• Operaciones.
• Gestión de clientes.
• Innovación, y
• Procesos regulatorios y sociales.

MAPAS ESTRATÉGICOS
EL MAPA ESTRATÉGICO KAPLAN Y NORTON
• PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO; se incluyen los
activos intangibles de la empresa, que consisten en;
• Capital humano.
• Capital de información.
• Capital organizacional.
• Estos activos tienen valor para la empresa sólo cuando son
combinados adecuadamente y situados en el contexto de la
estrategia.
• Se propone el uso de temas estratégicos como; JIT, ALIANZAS
TECNOLOGICAS, MANUFACTURA FLEXIBLE GESTION DE RELACIONES,
ETC.

MAPAS ESTRATÉGICOS
PASOS PARA ELABORAR EL MAPA ESTRATEGICO
1. ESTRATEGIA GENÉRICA Y
TEMAS ESTRATÉGICOS;
SE UBICA EN LA SELECCIÓN DE LA
ESTRATEGIA GENÉRICA, BASE DEL
CONOCIMIENTO DE LA EMPRESA
2. PERSPECTIVA DE ACCIONISTAS;
SE UTILIZA EL MODELO GENERAL,
EL OBJETIVO ÚLTIMO ES LA
CEACIÓN DE VALOR PARA LOS
ACCONISTAS
3. PERSPECTIVA DE LOS CLIENTES;
SE UTILIZA LA PROPUESTA DE
VALOR CORESPONDIENTE A LA
ESTRATEGIA GENÉRICA
ADOPTADA
4. PERSPECTIVA DE LOS
PROCESOS:
SE UTILIZA COMO HERRAMIENTA
LA CADENA DE VALOR SEGÚN LAS
ESTRATEGIAS GENÉRICAS.
5. PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE
Y CECIMIENTO:
LOS ACTIVOS INTANGIBLES
DEBEN ESTAR ALINEADOS CON LA
ESTRATEGIA.

MAPAS ESTRATÉGICOS
PASOS PARA ELABORAR EL MAPA ESTRATEGICO
• El uso de estrategias genérica permite simplificar de modo
considerable la elaboración del mapa estratégico.
• EL PLAN ESTRATÉGICO; Comprende el destino estratégico, el mapa
estratégico y el CMI.
• El CMI, incluye objetivos, indicadores, metas e iniciativas en las cuatro
perspectivas.
• Su expresión financiera se encuentra en el presupuesto de capital.
• MAPA ESTRATÉGICO Y PLANES; El plan estratégico tiene por finalidad
modificar el comportamiento de las actividades del plan operativo en
función de los objetivos de la perspectiva de accionistas.

MAPAS ESTRATÉGICOS
PASOS PARA ELABORAR EL MAPA ESTRATEGICO SOBRE LA BASE DE
MODELO BALANCEADO
FINES;
DETERMINAR EN
CUALES DE ELLOS SE
REQUIERE MEJORA
PERSPECTIVA DE LOS
ACCIONISTAS;
SECUENCIA DE
VARIABLES
ESTRATEGICAS A
INTERVENIR
PERSPECTIVA DE
CLIENTES Y
RECEPTORES;
SE SELECCIONA EL
SEGMENTO O
SEGMENTOS A
ATACR
PERSPECTIVA DE
PROCESOS Y
PROVEEDORES;
SE HACE USO DE LA
CADENA DE VALOR
OPERATIVA

MAPAS ESTRATÉGICOS
• Su elaboración es el paso crucial dentro de un proceso de planeación
que haga uso del CMI.
• Esta técnica ha sufrido modificaciones en los últimos diez años.
• Se establece la relación entre visión, imagen objetivo, y destino
estratégico con el mapa estratégico.
• La función de los mapas estratégicos se enmarca en el árbol
estratégico de la corporación.
• Se vinculan los mapas estratégicos corporativos con los de las
diferentes UEN.

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