Este documento resume una presentación sobre el impacto de la gestión del capital humano en los resultados del negocio en el contexto latinoamericano. Se investigó a 145 empresas para determinar qué indicadores usan para medir la gestión del capital humano. Los resultados mostraron que la mayoría usan indicadores tradicionales como rotación de personal y ausentismo. Se propone un marco basado en el cuadro de mando integral para alinear los objetivos de capital humano con la estrategia general del negocio y medir su impacto financiero.

1. Resumen de la ponencia: IMPACTO DE LA GESTION DEL CAPITAL HUMANO EN LOS RESULTADOS DEL NEGOCIO (CONTEXTO LATINO AMERICANO) Medellín, Colombia. Abril 2010 http://jesuslechuga.com/

3. Pregunta a RRHH.

4. Aplicación práctica. Una propuesta.http://jesuslechuga.com/ 2

5. ¿Qué pasa en latinoamérica? Investigación histórica e hipótesis. http://jesuslechuga.com/ 3

6. OBJETIVO DE LA INVESTIGACIÓN Recabar respuesta a la pregunta: ¿Qué tipo de indicadores utilizan actualmente para medir el impacto de la gestión de su capital humano? http://jesuslechuga.com/ 4

8. 2003: 10%

9. 2004: 7%

10. 2005: 14%

11. 2006: 5%

12. 2007: 13%

13. 2008: 9%

14. 2009: 9%

16. MUESTRA Las respuestas fueron clasificadas así: 0: empresas que no utilizan indicador alguno que mida la gestión del capital humano. 1: empresas que utilizan uno o más indicadores cualitativos o estadísticos, tradicionalmente % rotación, % ausentismo, % siniestralidad, encuesta de clima laboral, etc. http://jesuslechuga.com/ 7

17. MUESTRA 2: empresas que utilizan, además de los tradicionales, indicadores relacionados de alguna manera a valor monetario vgr.: presupuesto de gastos y/o costeo de procesos de RRHH. 3: empresas que utilizan indicadores relacionados a resultados que el negocio busca. http://jesuslechuga.com/ 8

18. RESULTADOS http://jesuslechuga.com/ 9

19. HIPÓTESIS No hubo una correlación entre el nivel de indicador y el giro, fecha, número de trabajadores y ubicación de la empresa. Por lo tanto: Nada tiene que ver el giro, la fecha, el número de trabajadores ni la ubicación de la empresa para que se mida o no el impacto de la gestión del CH en el negocio. http://jesuslechuga.com/ 10

20. PREGUNTA A RRHH Entonces, ¿por qué no medimos? http://jesuslechuga.com/ 11

21. SI EXISTEN LOS SIGUIENTES ANTECEDENTES DE MEDICIÓN DEL IMPACTO DEL CH… Pregunta para RRHH http://jesuslechuga.com/

23. Taylor, H. C. & Russell, J. T. – 1939

24. Brogden, H.E. – 1949.

25. Cronbach, L.J. & Gleser, G.C. – 1965.

27. Cómo medir la gestión de los RRHH – Jac Fitz-enz – 1984 => 2001

28. Costing HR: The Financial Impact of Behavior in Organizations – Wayne F. Cascio – 1991.

29. 1999.- Watson-Wyatt, firma consultora en el área de capital humano, lleva a cabo una investigación que comprueba una correlación significativa entre las prácticas de gestión de capital humano y la creación de valor para el accionista – 1999 a 2001.

30. The HR Scorecard – Jack J. Phillips, Ron D. Stone & Patricia Pulliam Phillips – 2001.

31. HR Metrics The World Class Way – John Sullivan – 2003.

32. Measuring HC. Converting workplace behavior into dollars – Dennis J. Kravetz – 2004 .

33. Financial Intelligence for HR Professionals – Karen Berman + Joe Knight (with John Case) - 2008

34. Investing in People. Financial Impact of HR Initiatives – Wayne Cascio & John Boudreau – 2008.

35. The ROI of Human Capital – Jac Fitz-enz- 2000 => 2009

36. HR Metrics: Delivering HR Success Through Analytics –SHRM – Abril 2010.

37. ¿ENTONCES, POR QUÉ NO MEDIMOS EL IMPACTO DE NUESTRO TRABAJO EN EL NEGOCIO? La pregunta para RRHH es: http://jesuslechuga.com/

38. Una propuesta Aplicación práctica. http://jesuslechuga.com/ 26

39. CLIENTES Productividad/Servicio Costos/ Utilidades Gestión del CH PERSONAL ACCIONISTAS Calidad de Vida

40. CLIENTES Productividad/Servicio Costos/ Utilidades MEDIR PERSONAL ACCIONISTAS Calidad de Vida

41. OBJETIVOS CLAVE DE LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO ¿Cuáles son los objetivos clave del negocio? De dichos objetivos, ¿en cuáles tiene RRHH injerencia directa? ¿Y para qué va a tener injerencia RRHH? http://jesuslechuga.com/ 29

42. PROPÓSITOS ESTRATÉGICOS DE ‘X’ EMPRESA Crecer en ventas y rentabilidad. Orientarnos intensamente a nuestros clientes. Convertir en asociados a nuestros proveedores. Consolidar el negocio actual. Profesionalizar la organización. Dentro de un marco de valores. http://jesuslechuga.com/ 30

43. F1: Incrementar Rentabilidad CRECER EN VENTAS Y RENTABILIDAD F6: Incrementar ingresos de canales actuales F2: Asegurar eficiencia en costos y gastos FINANCIERA F7: Incrementar Ingresos de canales nuevos F3: Optimizar uso de activos Canal Puntos de venta propios Canal de Distribución Canal Mayoreo Canal Autoservicio CLIENTES ORIENTARNOS INTENSAMENTE A NUESTROS CLIENTES Precio promo ciones Variedad Disponi bilidad Rapidez Asesoría Amabi lidad Horarios Ubica ción Layout Crédito Imagen C1: Desarrollar atributos de productos/servicios C2: Desarrollar atributos de relación C3: Desarrollar atributos de imagen ORIENTARNOS INTENSAMENTE A PROVEEDORES (Convertirlos en socios) P6 Lograr un mejor conocimiento del cliente P5 Asegurar entregas completas y a tiempo P9 Migrar hacia una ESR P7 Alcanzar un mayor conocimiento del mercado P1: Desarrollar proveedores regionales P4 Alcanzar niveles óptimos de inventarios PROCESOS INTERNOS CONSOLIDAR NEGOCIO ACTUAL Valores: honestidad y congruencia, confianza y formalidad, respeto y dignidad y una conducta íntegra P2 Lograr relación de cercanía con el proveedor P3 Lograr menores costos de operación P8 Lograr expansión de ptos. de venta ´propios A4 CH => Contar con personal comprometido y competente. A5 CH => Conformar un estilo de liderazgo orientado a resultados en la gente que tiene bajo su cargo gente. A2 CO => Conformar una cultura organizacional de orientación total al cliente y a la calidad de servicio. A1 CO => Conformar una estructura de organización plana y rentable. A3 CI => Integrar todos los formatos del negocio mediante la TI (Intranet, software, intercomunicación) PROFESIONALIZAR LA ORGANIZACIÓN APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

44. A1 CO => Conformar una estructura de organización plana y rentable. A2 CO => Conformar una cultura organizacional de orientación total al cliente y a la calidad de servicio. A4 CH => Contar con personal comprometido y competente. A5 CH => Conformar un estilo de liderazgo orientado a resultados en la gente que tiene bajo su cargo gente. A4 CH => Contar con personal comprometido y competente. A5 CH => Conformar un estilo de liderazgo orientado a resultados en la gente que tiene bajo su cargo gente. A2 CO => Conformar una cultura organizacional de orientación total al cliente y a la calidad de servicio. A1 CO => Conformar una estructura de organización plana y rentable. A3 CI => Integrar todos los formatos del negocio mediante la TI (Intranet, software, intercomunicación) PROFESIONALIZAR LA ORGANIZACIÓN APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

45. F1: Incrementar Rentabilidad CRECER EN VENTAS Y RENTABILIDAD F6: Incrementar ingresos de canales actuales F2: Asegurar eficiencia en costos y gastos FINANCIERA F7: Incrementar Ingresos de canales nuevos F3: Optimizar uso de activos Canal Puntos de venta propios Canal de Distribución Canal Mayoreo Canal Autoservicio CLIENTES ORIENTARNOS INTENSAMENTE A NUESTROS CLIENTES Precio promo ciones Variedad Disponi bilidad Rapidez Asesoría Amabi lidad Horarios Ubica ción Layout Crédito Imagen C1: Desarrollar atributos de productos/servicios C2: Desarrollar atributos de relación C3: Desarrollar atributos de imagen ORIENTARNOS INTENSAMENTE A PROVEEDORES (Convertirlos en socios) P6 Lograr un mejor conocimiento del cliente P5 Asegurar entregas completas y a tiempo P9 Migrar hacia una ESR P7 Alcanzar un mayor conocimiento del mercado P1: Desarrollar proveedores regionales P4 Alcanzar niveles óptimos de inventarios PROCESOS INTERNOS CONSOLIDAR NEGOCIO ACTUAL Valores: honestidad y congruencia, confianza y formalidad, respeto y dignidad y una conducta íntegra P2 Lograr relación de cercanía con el proveedor P3 Lograr menores costos de operación P8 Lograr expansión de ptos. de venta ´propios A4 CH => Contar con personal comprometido y competente. A5 CH => Conformar un estilo de liderazgo orientado a resultados en la gente que tiene bajo su cargo gente. A2 CO => Conformar una cultura organizacional de orientación total al cliente y a la calidad de servicio. A1 CO => Conformar una estructura de organización plana y rentable. A3 CI => Integrar todos los formatos del negocio mediante la TI (Intranet, software, intercomunicación) PROFESIONALIZAR LA ORGANIZACIÓN APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

46. Los objetivos en los que tiene injerencia RRHH implican: Costos de operación. Desarrollar atributos de productos y servicios. Desarrollar atributos de relación con el cliente. Desarrollar atributos de imagen de la empresa. Migrar hacia una ESR. Asegurar eficiencia en gastos y costos. Incrementar ingresos de canales actuales y nuevos. Incrementar la rentabilidad. A4 CH => Contar con personal comprometido y competente. A5 CH => Conformar un estilo de liderazgo orientado a resultados en la gente que tiene bajo su cargo gente. A2 CO => Conformar una cultura organizacional de orientación total al cliente y a la calidad de servicio. A1 CO => Conformar una estructura de organización plana y rentable. A3 CI => Integrar todos los formatos del negocio mediante la TI (Intranet, software, intercomunicación) PROFESIONALIZAR LA ORGANIZACIÓN APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

48. Perspectiva comercial (cliente interno).

49. Perspectiva de procesos internos (de la función de RRHH).

50. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento (del CH de la empresa).OBJETIVOS CLAVE DEL NEGOCIO EN LOS QUE RRHH TIENE INJERENCIA CON SU RESPECTIVO “PARA QUÉ” http://jesuslechuga.com/ 35

51. OBJETIVOS CLAVE DEL NEGOCIO EN LOS QUE RRHH TIENE INJERENCIA CON SU RESPECTIVO “PARA QUÉ” INDICADORES CORRELACIONADOS A LOS RESULTADOS DEL NEGOCIO, A ESE “PARA QUÉ” METAS NUMÉRICAS EN FUNCIÓN DE DICHOS INDICADORES PROGRAMAS DE ACCIÓN, INICIATIVAS http://jesuslechuga.com/ 36

52. BSC CH PERSPECTIVA FINANCIERA DEL CH PERSPECTIVA DEL CLIENTE INTERNO DE RRHH PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS DEL CH OBJETIVOS ESTRATÉGICOS EMPRESA PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO DEL CH http://jesuslechuga.com/ 37

53. PERSPECTIVA FINANCIERA (del CH) INDICADORES http://jesuslechuga.com/ 38

54. Objetivos perspectiva financiera En esta perspectiva caen aquellos objetivos clave que tienden a apoyar a la gente que tiene bajo su cargo gente a gestionar rentablemente el capital humano de la organización. Ejemplo: A1 => Conformar una estructura de organización plana y rentable => A4: Contar con personal comprometido y competente => P3 Lograr menores costos de operación => F2: Asegurar eficiencia en costos y gastos => F1: Incrementar rentabilidad. http://jesuslechuga.com/ 39

56. Retorno de la inversión del capital humano (ROICH).

57. Otros indicadores financieros adaptados a la gestión del CH.http://jesuslechuga.com/ 40

59. Contrasta los conceptos ingresos y gastos para determinar si hubo una pérdida o ganancia neta.

60. Usualmente está compuesto por los ingresos obtenidos por las ventas, menos los costos o gastos directos utilizados para generar dichos ingresos y la diferencia entre ambos nos arroja la pérdida o ganancia neta.http://jesuslechuga.com/ 41

62. Dichos costos pueden ser por rotación, ausentismo, siniestralidad o cualquier otro factor de gestión de CH que impacte al negocio.

63. Igualmente se agrega el concepto costo de oportunidad que es el valor de la mejor opción no realizada por rotación o ausentismo o siniestralidad o etc.http://jesuslechuga.com/ 42

66. ETC = Equivalente de tiempo completo = tiempo laboral equivalente por persona, independientemente del número y tipo de trabajadores. Vgr.:

67. 20 trabajadores de medio tiempo = 20*0.5 = 10 trabajadores ETC.http://jesuslechuga.com/ 44

70. ROICH = [Utilidad neta promedio por persona / Factor Costo del CH promedio por persona] * 100 => en determinado tiempo.

71. FCCH = S (costo de nómina + costo de prestaciones traducidas a valor monetario + costo de ausentismo + costo de rotación + costo de personal eventual)http://jesuslechuga.com/ 46

74. Gastos / ETC

75. Valor Agregado Económico-Humano (HEVA por sus siglas en inglés) = [Utilidad Neta de Operación – Costo de Capital] / ETC

76. El EVA refleja el ingreso residual que una compañía ha ganado después de deducir sus costos de capital.

79. Objetivos perspectiva comercial (cliente interno) En esta perspectiva caen aquellos objetivos clave que contribuir a incrementar la productividad y rentabilidad mediante una eficaz captación y retención del capital humano con base en las necesidades de las unidades de negocio. En este caso, los clientes internos son las áreas que reciben el servicio de captación y retención de personal de parte del departamento de RRHH. http://jesuslechuga.com/ 51

80. Objetivos perspectiva comercial (cliente interno) Ejemplo: A4: Contar con personal comprometido y competente => P9: Migrar hacia una ESR => C1: Desarrollar atributos de productos/servicios => C2: Desarrollar atributos de relación con el cliente externo => F6: Incrementar ingresos de canales actuales => F7: Incrementar ingresos de canales nuevos => F1: Incrementar rentabilidad http://jesuslechuga.com/ 52

82. Indicadores de ausentismo y rotación.

83. Indicadores de clima laboral y de compromiso de la gente:

84. análisis del mercado laboral interno y

85. modelo de impacto en el negocio.http://jesuslechuga.com/ 53

86. Indicadores de eficiencia de la captación y selección Razón reclutamiento externo. Razón reclutamiento interno. Razón profesionistas. Costo promedio reclutamiento externo/interno. Costo promedio reclutamiento profesionista. Tiempo de respuesta. http://jesuslechuga.com/ 54

87. Indicadores de eficacia de la captación y selección Modelos de análisis de utilidad: Taylor – Rusell, Naylor-Shine y Brogden-Cronbach-Gleser. Se basan en la correlación, lineal o múltiple, de variables tales como desempeño en el trabajo traducida a valor monetario con procesos e instrumentos de selección utilizados. Con base en el desempeño del personal seleccionado ¿es más efectivo este test que el que usábamos o el antiguo proceso de selección contra el que usamos? http://jesuslechuga.com/ 55

88. Indicadores de rotación http://jesuslechuga.com/ 56

89. http://jesuslechuga.com/ 57 Indica-dores de ausen-tismo

90. Indicadores de eficacia del clima laboral Desde un punto de vista psicológico una actitud es una tendencia mental y representa una predisposición a formar ciertas opiniones acerca de algún hecho. El clima laboral es el conjunto de percepciones y actitudes compartidas y maneras de pensar comunes de los trabajadores de una empresa respecto a las prácticas, procedimientos y en general, las conductas que deben de caracterizar el ambiente de la empresa. http://jesuslechuga.com/ 58

91. Mercado laboral interno1 Las encuestas, por si solas, nos hablan del “decir” de los trabajadores, mientras que su conducta nos habla de su “hacer”. Por lo mismo, además de aplicar encuestas debemos de “rastrear” el comportamiento de nuestra gente a través del tiempo => Mercado laboral interno1 http://jesuslechuga.com/ 59 [1] http://www.mercer.com/referencecontent.htm?idContent=1098555

93. Mercado laboral interno1 Las empresas “dicen” una cosa pero “hacen” otra. Por lo mismo debemos de investigar cuáles son los factores que la empresa, a través de su historia, ha preponderado para incrementar sueldo y promover a su personal => Mercado laboral interno1 http://jesuslechuga.com/ 61 [1] http://www.mercer.com/referencecontent.htm?idContent=1098555

95. Modelo de impacto en el negocio1 Este modelo estadístico correlaciona las prácticas laborales de capital humano (vgr.: capacitación, diseño de estructura organizacional, sistemas de sueldos, incentivos y beneficios, rotación, asesoría interna, reclutamiento y selección etc.) con los indicadores de desempeño del negocio (ventas netas, utilidades, índice de calidad de servicio, índice de retención de clientes, costos, etc.). http://jesuslechuga.com/ 63 [1] http://www.mercer.com/workforceanalytics

97. PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS (DEL ch) INDICADORES http://jesuslechuga.com/ 65

98. Objetivos de la perspectiva de procesos internos Se incluyen los objetivos clave que tienen que ver con los procesos internos de la gestión del CH tendientes a mantener la eficiencia y eficacia del mantenimiento de personal. http://jesuslechuga.com/ 66

99. Objetivos de la perspectiva de procesos internos Usualmente los indicadores de esta perspectiva tienen que ver con sueldos y prestaciones, desempeño laboral, relaciones laborales (negociación o administración de contrato colectivo, gestión de conflictos laborales, procesos de atención al personal, etc.), medicina del trabajo, procesos de TIC aplicados a la gestión del CH, etc. http://jesuslechuga.com/ 67

100. Objetivos de la perspectiva de procesos internos Ejemplo: A2: Conformar una cultura organizacional de orientación total al cliente y a la calidad de servicio => P2: Lograr relación de cercanía con el proveedor => P6: Lograr un mejor conocimiento del cliente => P7: Alcanzar un mayor conocimiento del mercado => C2: Desarrollar atributos de relación => F6: Incrementar ingresos de canales actuales => F7: Incrementar ingresos de canales nuevos => F1: Incrementar rentabilidad. http://jesuslechuga.com/ 68

101. Indicadores de la perspectiva de procesos internos Los indicadores que se llegan a utilizar en esta perspectiva son: Indicadores de la eficiencia y eficacia del departamento de RRHH. Indicadores de la eficiencia y eficacia del sistema de administración de sueldos y prestaciones. Indicadores de relaciones laborales. Indicadores de medicina del trabajo. Indicadores del desempeño laboral traducido a valor monetario. http://jesuslechuga.com/ 69

103. Costo de rotación de personal de RRHH.

104. Factor inversión en RRHH.

105. Factor gastos en RRHH.http://jesuslechuga.com/ 70

107. El cálculo del FCCH del área de RRHH = S Costo de sueldos + prestaciones traducidas a valor monetario de RRHH + Costo del ausentismo de RRHH + Costo de rotación del personal de RRHH + Costo de personal eventual de RRHH. http://jesuslechuga.com/ 71

109. Razón Ingreso de la Estructura de Sueldos + Beneficios.

110. Razón Costo de la Estructura de Sueldos + Beneficios.

111. Razón Costo de la Estructura de Sueldos + Beneficios del personal sindicalizado y del personal no-sindicalizado.http://jesuslechuga.com/ 72

113. Razón Sueldos + Beneficios de mandos intermedios o ejecutivos.

114. Factor Salario Medio.

115. Factor Incremento de Sueldo.

116. Factor Empresa / Industriahttp://jesuslechuga.com/ 73

118. Basados en trabajos de Donald Kirkpatrick, Jack J. Phillips, Robert Kaplan y David P. Norton proponen un marco de evaluación para los programas de compensaciones y beneficios basados en dos dimensiones: perspectivas de evaluación y procesos de evaluación.http://jesuslechuga.com/ 74

120. Se calcula el costo estándar promedio por hora de las personas del departamento de RRLL que atienden los asuntos laborales.http://jesuslechuga.com/ 75

124. http://jesuslechuga.com/ 79

126. Estima en valor monetario la calidad del desempeño laboral del trabajador y lo compara contra lo que es su remuneración.

127. La idea es que el valor monetario del desempeño laboral del trabajador debe de ser mayor que lo que se le paga al trabajador.http://jesuslechuga.com/ 80

128. PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO DEL CH INDICADORES http://jesuslechuga.com/ 81

129. Objetivos de la perspectiva de crecimiento y aprendizaje En esta perspectiva se incluyen los objetivos clave que tienen que ver con los procesos tendientes a fomentar el aprendizaje y crecimiento del personal y con esto, de la organización: capacitación, programas de desarrollo, capital intelectual, competencias. http://jesuslechuga.com/ 82

130. Objetivos de la perspectiva de crecimiento y aprendizaje Ejemplo: A4: Contar con personal comprometido y competente => A5 CH: Conformar un estilo de liderazgo orientado a resultados en la gente que tiene bajo su cargo gente => P9: Migrar hacia una ESR => C1: Desarrollar atributos de productos/servicios => F6: Incrementar ingresos de canales actuales => F7: Incrementar ingresos de canales nuevos => F1: Incrementar rentabilidad. http://jesuslechuga.com/ 83

131. Indicadores de la perspectiva de crecimiento y aprendizaje Los indicadores que se llegan a utilizar en esta perspectiva son: Indicadores de la eficiencia de la capacitación. ROI de programas específicos de desarrollo de personal. Indicadores del Capital Intelectual de la organización. Traducción de competencias a valor monetario. http://jesuslechuga.com/ 84

132. Indicadores de la eficiencia de la capacitación de personal Costo de desarrollo. Factor de inversión en desarrollo. Costo de desarrollo de ejecutivos. Costo de desarrollo de mandos intermedios. Costo de desarrollo de operarios. http://jesuslechuga.com/ 85

134. MODELO PARA CALCULAR EL ROI DE PROGRAMAS DE CH Calcular costos del programa Planeación Análisis Recopilación Informe Objetivos del progra-ma de CH Desarro-llar plan de implementación Recopilar informa-ción previa Recopilar informa-ción posterior Aislar los efectos del programa Convertir la informa-ción a valores monetarios Calcular el ROI Generar reporte de impacto 5. ROI 3. Aplicación e implementación. 4. Impacto en el negocio. 1. Satisfacción y reacción. 2. Aprendizaje Identificar factores intangibles 6. Beneficios intangibles The Human Resources Scorecard por Jack J. Phillips, Ron Stone & Patricia Phillips.

135. Capital intelectual La posesión de activos intangibles (vgr.: conocimientos, habilidades, experiencia aplicada, tecnología, imagen de marca, posicionamiento en el mercado, relaciones con clientes e instituciones, innovaciones rentables), que le dan a la organización un flujo de ventajas competitivas y que le apoyan en el logro de los resultados que se desean. http://jesuslechuga.com/ 88

136. Capital intelectual % del valor de mercado de las corporaciones de USA relacionado a:… Activos tangibles Valor de mercado Activos intangibles http://jesuslechuga.com/ 89

138. Grupo 1 a 4: Desarrollo de nuevos negocios El capital Intelectual. Valoración y medición. Domingo Nevado Peña y Víctor Raúl López Ruiz http://jesuslechuga.com/ 91

139. Grupo 5 a 7: Inversión en TI El capital Intelectual. Valoración y medición. Domingo Nevado Peña y Víctor Raúl López Ruiz http://jesuslechuga.com/ 92

140. Grupo 8 a 11: Desarrollo de clientes El capital Intelectual. Valoración y medición. Domingo Nevado Peña y Víctor Raúl López Ruiz http://jesuslechuga.com/ 93

141. El capital Intelectual. Valoración y medición. Domingo Nevado Peña y Víctor Raúl López Ruiz Grupo 12 a 17: Desarrollo de empleados http://jesuslechuga.com/ 94

142. Grupo 18 a 19: Desarrollo de sociedades y operaciones El capital Intelectual. Valoración y medición. Domingo Nevado Peña y Víctor Raúl López Ruiz 08/05/2010 http://jesuslechuga.com/ 95

143. Grupo 20 a 21: Desarrollo de marcas y propiedad intelectual El capital Intelectual. Valoración y medición. Domingo Nevado Peña y Víctor Raúl López Ruiz 08/05/2010 http://jesuslechuga.com/ 96

144. Competencias laborales Las competencias laborales es el grupo de conocimientos, habilidades y actitudes correlacionados, traducido a un claro lenguaje conductual, que afecta substancialmente el desempeño en el trabajo propio y que puede ser medido y mejorado. http://jesuslechuga.com/ 97 Adaptado de conceptos de Hamel & Prahalad y Kravetz.

145. Competencias laborales Usualmente un puesto específico puede llegar a contener entre seis a veinte (en promedio: quince) competencias laborales en las cuales se incluyen las de liderazgo, de gestión y las técnicas. http://jesuslechuga.com/ 98 Adaptado de conceptos de Hamel & Prahalad y Kravetz.

146. 1. Se define la competencia en lenguaje conductual

147. 2. Cada competencia se clasifica en grados

148. 2. Cada competencia se clasifica en grados

149. 2. Cada competencia se clasifica en grados http://jesuslechuga.com/ 102

150. 3. Se califican las competencias de las personas y/o deptos. (Medición del desempeño 360º)

151. 4. Se registra el cambio de la conducta laboral traducido numéricamente http://jesuslechuga.com/ 104

153. # de competencias definidas para el puesto o el departamento.

154. NCT1: El valor numérico del nivel de competencia al iniciar el período analizado.

156. Sueldo promedio anual: $75,000.

157. Costo total para la empresa: $150,000 anuales.

158. Se analizó un grupo de tres competencias.

159. Cambio en su calificación en un año: 3.00 a 3.25 (8.3% de ganancia).

160. Se definieron 15 competencias para este grupo.150,0003.25 – 3.00 15 3.00 x = ($833 / año) x (3) x (1) x (500) = $1’249,500 La mejora en un 8.3%, en un año, de tres competencias para 500 trabajadores, arrojó un resultado, traducido a valor monetario, de $1’249,500.

161. SUGERENCIAS Algunas acciones prácticas http://jesuslechuga.com/ 107

162. SUPUESTOS BÁSICOS Estudiemos finanzas => Lenguaje del negocio. Si somos “malos” para finanzas, no importa. Esforcémonos. No contraigamos matrimonio con un gurú y/o con un sistema o proceso de medición. Seamos eclécticos. Comprendamos primero el concepto antes de aplicar la herramienta. http://jesuslechuga.com/ 108

163. SUPUESTOS BÁSICOS No sólo busquemos la medición a través de cantidad, calidad, costo, tiempo y/o índice de reacción humana, sino que paralelamente correlacionemos “datos suaves” (prácticas de gestión del CH) con “datos duros” del negocio (ventas, costos, utilidad operativa, EBITDA, inventarios, cobranza, etc.). La pregunta al respecto es: ¿para qué es la mejora en cantidad, calidad, costo, tiempo y/o índice de reacción humana? http://jesuslechuga.com/ 109

164. SUPUESTOS BÁSICOS SEAMOS GRADUALES, IMPLEMENTEMOS POCO-A-POCO SEAMOS “CLANDESTINOS” O SEA, INICIEMOS LA MEDICIÓN “SIN BOMBO NI PLATILLOS”, DISCRETAMENTE http://jesuslechuga.com/ 110

165. REFERENCIAS Bibliografía y sites. http://jesuslechuga.com/ 111

166. REFERENCIAS The relationship of validity coefficients to the practical effectiveness of tests in selection: Discussion and tables. Taylor, H. C. & Russell, J. T. Journal of Applied Psychology, 23, 565-578. 1939. When testing pays off. Brgden, H. E. Personnel Psychology, 2, 171-185. 1949. Psychological tests and personnel decisions. (2nd ed.). Cronbach, L. J. & Gleser, G. C. Urbana, IL: University of Illinois Press. 1965. Utility analysis for decisions in HRM. Working paper 88-21. Boudreau, J. W. Center for Advanced HR Studies. New York State School of Industrial and Labor Relations. Ithaca, NY: Cornell University. December 1988. http://jesuslechuga.com/ 112

167. REFERENCIAS THE ROI OF HUMAN CAPITAL; MEASURIGN THE ECONOMIC VALUE OF EMPLOYEE PERFORMANCE. Second Edition. Jac Fitz-enz. AMACOM. 2009. ISBN-10: 0814413323; ISBN-13: 978-0814413326. How to Measure Human Resource Management by Jac Fitz-Enz, Barbara Davison . Publisher: McGraw-Hill Trade; 3rd edition;2001. ISBN: 0071369988. Cómo medir la gestión de los Recursos Humanos. Ediciones Deusto, S.A. Bilbao, España. 1999. A New Vision for Human Resources: Defining the Human Resources Function by Its Results by Jac Fitz-Enz, Jack J. Phillips. Crisp Pubns; 1998. ISBN: 156052488X. http://jesuslechuga.com/ 113

168. REFERENCIAS Accountability in Human Resource Management by Jack J. Phillips. Gulf Publishing Co., Houston, Tx. USA. 1996. The Human Resources Scorecard by Jack J. Phillips, Ron Stone, Patricia Phillips. Publisher: Butterworth-Heinemann; 2001. ISBN: 0877193673. Investing in Your Company’s Human Capital. Strategies to Avoid Spending Too Little or To Much por Jack J. Phillips, Ph.D. AMACOM. 2005. ISBN 0-8144-0853-2. The ROI Field Book by Patricia Pulliam Phillips, Jack J. Phillips, Ron Drew Stone, Holly Burkett. Butterworth-Heinemann (BH), USA. 2007. http://jesuslechuga.com/ 114

169. REFERENCIAS Respecto al Mercado Laboral Interno y al Modelo de Impacto en el Negocio: PLAY TO YOUR STRENGTHS. MANAGING YOUR INTERNAL LABOR MARKETS FOR LASTING COMPETITIVE ADVANTAGE. Haig R. Nalbantian, Richard A. Guzzo, Dave Kieffer & Jay Doherty. McGraw-Hill. 2004. ISBN 0-07-142253-6. Capítulos 5 y 6. También pueden encontrar referencia al respecto en http://www.mercer.com/referencecontent.htm?idContent=1098700 Investing in People. Financial Impact of HR Initiatives by Wayne F. Cascio & John Boudreau. Pearson Education, Inc. Publishing as FT Press. 2008. ISBN-10: 0-13-239411-1; ISBN-13: 978-0-13-239411-6. http://jesuslechuga.com/ 115

170. REFERENCIAS Kaplan, R. & Norton, D. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press. 1996. Cuadro de Mando Integral. Gestión 2000. 2a. Edición. Niven, Paul R. Balanced Scorecard. Step-By-Step. Second Edition. John Wiley & Sons. Inc. 2006. Kaplan, R. & Norton, D. Mapas estratégicos. Convirtiendo los activos intangibles en resultados tangibles. Symnetics Gestión 2000. 2004. MEASURING HUMAN CAPITAL. CONVERTING WORKPLACE BEHAVIOR INTO DOLLARS. Dennis J. Kravetz. Kravertz Associates Publishing. Mesa, AZ. USA. 2004. ISBN 0-927764-06-7. http://jesuslechuga.com/ 116

171. REFERENCIAS La Nueva Riqueza de las Organizaciones: El Capital Intelectual por Thomas A. Stewart. Juan Granica S A; 1998. ISBN: 9506412537. EL CAPITAL INTELECTUAL de Leif Edvinsson y Michael Malone, Grupo Editorial Norma, 1998, ISBN 958-04-4818-3 . EL CAPITAL INTELECTUAL: VALORACIÓN Y MEDICIÓN, de Domingo Nevado Peña y Víctor Raúl López Ruiz, Editorial Prentice Hall 2002, ISBN 84-205-3067-0. EVALUATING PAY PROGRAM EFFECTIVENESS. Dow Scott, Dennis Morajda & Thomas D. McMullen. WorldatWork Journal; Second Quarter 2006; 15, 2; Accounting & Tax Periodicals. Pg. 50. April 2006. http://www.worldatwork.org/ http://jesuslechuga.com/ 117

172. REFERENCIAS CÓMO MEDIR EL CAPITAL HUMANO (resumen). Nota técnica elaborada por Jesús Lechuga Almaraz para la Universidad Virtual ITESM. Marzo 2010. http://jesuslechuga.com/ Kirkpatrick's learning and training evaluation theory. http://www.businessballs.com/kirkpatricklearningevaluationmodel.htm The ROI Institute http://www.roiinstitute.net/websites/ROIInstitute/ROIInstitute/ The Balanced Scorecard Institute: http://www.balancedscorecard.org/ Enfrentando un ROI negativo. Once maneras de transformar un ROI negativo en un cambio positivo. Jack J. Phillips: http://www.institutoroi.com/descargas/descarga4.pdf http://jesuslechuga.com/ 118