1. La calidad ética en las organizaciones
Los Fines de las Organizaciones con Calidad Ética:
Los elementos constitutivos de la organización: las personas, sus fines y sus medios puestos
en común, están presentes en todas ellas, se dan en un pequeño comercio o una gran
industria, de igual modo que están presentes en cualquier institución que ofrezca un servicio a
la sociedad, ya sea educativo, asistencial, político, etc.
La calidad ética de una organización vendría dada por el grado de contribución que esta
proporciona al desarrollo humano propio y ajeno, es decir, por el mayor o menor grado de
servicio al bien común, en sentido ético, que es capaz de aportar.
Se ocupa del estudio de las cuestiones normativas de naturaleza moral que se plantean en el
mundo de los negocios. La gestión empresarial, la organización de una corporación, las
conductas en el mercado, las decisiones comerciales, etc.
La visión de la integridad ética.
La Misión de las Organizaciones con Calidad Ética.
La visión de la ética en las organizaciones
La visión de deontología ética.
El cambio hacia la calidad ética.
A cualquier persona que pertenezca a una organización se le podría preguntar acerca de la
razón de ser de ese proyecto. ¿Para qué fue creada la organización? ¿Para que esta aquí y
ahora? La razón de ser de una organización es una cuestión que tiene que ver con su sentido,
con su misión, o lo que es lo mismo, con la aportación que realiza a la sociedad en que se
desenvuelve.
Misión Organizativa: Es la que la describe como el propósito de la organización. O,
también, como su objetivo o razón de ser.
Misión Genérica: Es aquella finalidad que es común a toda organización por su propia
naturaleza constitutiva, y que se pueda afirmar que todas las organizaciones humanas tienen
la misión genérica de desarrollar la confianza, mutua entre sus participantes, ya que de ello
depende el crecimiento de la propia unidad de la organización.
Misión Externa: Representa las necesidades reales que una organización busca satisfacer a
través del producto o servicio que llamamos acción organizativo. En definitiva, la misión
externa incluye la satisfacción de las necesidades de las personas que desempeñan la función
de consumidores, en cuanto desempeñan dicha función.

2. Misión Interna: Representa aquellas necesidades reales que una organización busca
satisfacer en los partícipes de la organización en cuanto sus productores, es decir, en cuanto
sus acciones determinan la calidad de los productores o servicios necesarios para el logro de
los propósitos de la organización.
Lo que una organización quiere ser, su razón de ser, es el resultado de aquello que persiguen
todos los que la integran, bajo la dirección de quienes la gobiernan. En la medida en los que
dirigen, bajo la dirección de quienes la gobiernan. En medida en que los que dirigen la
organización sean capaces de transmitir a todos sus miembros la misión específica, esta podrá
llegar a buen puerto.
La visión de la organización: Es la forma de ver o anticipar el futuro, o también la forma de
proyectar la empresa en dicho futuro o de definir una determinada filosofía de la empresa.
Acepta y secunda las normas legales vigentes por lo que tienen de justas y considera aquellas
normas y practicas éticas que han sido establecidas y enfoque asegura que la organización se
mueve dentro del marco de normas éticas comúnmente aceptadas en el marco de la actividad
en que se desenvuelve.
Añade al enfoque deontológico la consideración de valores que llevan el esfuerzo personal por
lograr, mediante el auto gobierno, actuar correctamente, conforme, a vienes éticos. En este caso
la norma ética no se reduce a lo establecido por la ley a los códigos de conducta, sino que se
deduce del juicio personal según una escala de valores éticos, que busca obrar rectamente,
conforme principios.
El proceso de cambio hacia la mejora en las organizaciones no es un fenómeno que se refiera
exclusivamente a la cuestión ética. Desde hace décadas este aspecto organizativo ha sido objeto
de interés para numerosos investigadores. Los motivos son muy diversos, pero todas estas
investigaciones tienen en común su interés por entender cómo se puede alcanzar un nuevo
enfoque o un nuevo modo de hacer las cosas en la organización, lo que quiere siempre un
cambio.

3. Un modelo para el cambio cultural en las organizaciones
En esta reflexión voy a proponer un modelo sobre cómo realizar un cambio cultural en la
empresa mediante una serie de pasos que estimo necesarios para que dicho cambio se produzca
con éxito.
Evidentemente esta fórmula no es exacta y lo único que pretende es poner sobre la mesa
aquellos aspectos que, para mí, tienen mayor importancia a la hora de acometer una
transformación en la cultura de las empresas.
Aunque son muchos los modelos culturales que pueden existir en las organizaciones, esta
reflexión incide en el cambio hacia una cultura abierta y de adaptabilidad en donde las personas
jueguen un papel fundamental y activo en el desarrollo de la empresa.
Este modelo es de aplicación paulatina, de carácter voluntario, no traumático y con aplicación
en proyectos concretos de trabajo, sin olvidar la conexión de estos y su integración con la
organización en toda su extensión.
1. Compromiso de la Gerencia.
Cualquier cambio que no cuente con el apoyo de los órganos directivos está abocado al fracaso
y por ello es imprescindible que estos se involucren en el mismo.
Por desgracia, a día de hoy, son muchos los directivos que están anquilosados en el pasado y
donde por sus cabezas no aparece ningún atisbo de reflexión sobre cuál es o cuál debe ser la
cultura de la compañía que permita a la misma competir de forma correcta en la actualidad.
Por ello, en la fase de aceptación o no de cualquier iniciativa de cambio cultural nos podemos
encontrar, al menos, con tres respuestas por parte de directivos y/o accionistas.
· Si convencido e interiorizado ante el cambio.
· No rotundo.
· Si como quien se agarra a un “clavo ardiendo”
Para intentar “enganchar” adeptos para la causa y que por tanto sientan la “obligación” de
aplicar en sus organizaciones el cambio cultural, es necesario crear un sentido de necesidad y
de urgencia en los niveles directivos de estas compañías para que entiendan la benevolencia de
este proceso.
Por tanto, es necesario que la gerencia entienda y comprenda que un cambio hacia una
organización que aprende, donde la información fluya de forma horizontal, se potencie la
flexibilidad, las relaciones abiertas, relaciones de largo plazo y el trabajo en asociación, es el
camino para que la compañía tenga posibilidades reales de subsistir en el medio- largo plazo.
Los viejos modelos culturales no tienen cabida en la actualidad.

4. Desde mi punto de vista, es conveniente realizar en esta primera fase y con el fin de conseguir
el apoyo de la gerencia y/o accionistas, un programa de capacitación y formación de la
gerencia donde entre otras acciones se debe tener en cuenta y contar con la presencia y apoyo
de:
· Un consultor especialista en cambio cultural.
· Un grupo de Key Opinión leader (KOL), es decir, personas relevantes en el ámbito en
el que se mueve la empresa correspondiente que conozcan y entiendan las dificultades y
posibles soluciones del sector (empresarios, profesores universitarios…).
· También sería conveniente contar con otros empresarios que hayan realizado ya un
proceso de cambio cultural en su empresa.
· Presentar otros casos empresariales de éxito de cambio cultural (experiencias
empresariales con cambios culturales como base de su éxito)
El objetivo de esta primera fase es conseguir la implicación de los niveles directivos de la
compañía.
2. Coalición para el cambio.
Una vez adquirido el compromiso de la gerencia, es fundamental, bajo mi punto de vista y
previamente a la presentación del programa de cambio cultural al resto de la compañía,
trasladar este sentido de urgencia y la necesidad de cambio a los niveles y personas con un
cierto nivel de influencia en la organización (niveles intermedios, gerentes de departamentos,
gerentes de unidades de negocio, personas relevantes…)
En definitiva se trata de buscar el apoyo de una “coalición para el cambio” que además de
ayudar a trasladar la importancia de aplicar el programa de cambio en la organización, sirva
para identificar aquellos niveles gerenciales o con importancia dentro de la organización que
no se alinean con esta forma de trabajo… ¿tal vez comienzan a ser estos prescindibles en la
organización?
Finalmente el proyecto sería presentado al resto de la organización. El objetivo es conseguir
la participación de un número mayor de personas y evitar posibles barreras a la implementación
de este cambio cultural.
3. Reflexión estratégica previa y elección de proyectos a desarrollar.
Desde mi punto de vista, creo que sería conveniente que, en la toma de contacto que se realiza
con la gerencia y los niveles directivos de primer nivel, además de definir las “reglas de juego
del programa de cambio cultural”, se realizara un proceso de “reflexión estratégica
previa” donde, al menos, se orientara, redefiniera y/o se esbozaran la bases de la reflexión
estratégica posterior.

5. Así mismo, es necesario en este momento, identificar y/o vislumbrar los proyectos
concretos donde comenzar a desarrollar, implementar y experimentar con el nuevo modelo
cultural que se propone implementar.
Creo que es de vital importancia para el éxito del cambio cultural en una compañía, que se
acierte con el propósito estratégico que posteriormente marcará el camino de los proyectos
concretos a desarrollar, pero…. ¿Por qué?
Es cierto que lo que se busca es un cambio cultural en las organizaciones con el fin, entre otras
cosas, de que la participación de las personas en la empresa sea el centro de la creación de
valor. Sin embargo, no es menos cierto que los accionistas y ejecutivos también piden
resultados de gestión empresarial y tal vez la mala elección de la visión y por extensión de los
proyectos a desarrollar a futuro, sean el caldo de cultivo para descargar la culpas del hipotético
fracaso de los mismos, en el nuevo modelo cultural y por lo tanto en el trabajo en equipo.
En este sentido, creo que puede ser interesante que la dirección, con la colaboración del
consultor, haga un estudio sobre dónde y cómo competir en el futuro (análisis del sector, cadena
de valor, competencias críticas, oportunidades….)
Se trata, por tanto, de sentar las bases estratégicas y esbozar los proyectos con nombres y
apellidos sobre los que posteriormente la organización y las personas que la integran,
desarrollarán su “músculo estratégico” de la forma más acertada y constructiva posible. No se
trata de coartar la libertad de elección de la organización sino de encauzar el desarrollo de la
empresa.
Una vez definidas las líneas estratégicas básicas y el esbozo de proyectos concretos por parte
de la gerencia, se dará paso a un proceso de reflexión organizacional en el que se hace partícipe
a los miembros de la organización para discutir sobre los retos actuales y futuros y donde se
establecerá de forma definitiva la visión y los proyectos concretos sobre los que comenzar a
implantar el cambio cultural.
En definitiva creo es conveniente distinguir dos procesos para implementar con éxito el cambio
que, aunque conexos, están claramente diferenciados así:
A. Proceso de explicación y alcance del programa desde el punto de vista del cambio cultural
en la organización (Cultura organizacional)
B. Proceso de análisis y re-posicionamiento de la compañía y elección proyectos concretos
a desarrollar (Dirección estratégica)

6. 4. Comunicación y transparencia
De especial importancia es la comunicación y la transparencia dentro de la organización sobre
el programa de cambio cultural y los proyectos que se están realizando.
Este proceso de cambio y trabajo en los proyectos elegidos es paulatino, debiendo tener, desde
mi punto de vista, carácter voluntario y en donde en más de una ocasión no todas las personas
de la empresa participaran en él, aun estando de acuerdo con las benevolencias del proceso en
cuestión.
Por lo tanto nos encontramos con, al menos tres perfiles de personas:
· Convencidos y participantes en el proceso de cambio.
· Convencidos y no participantes en el proceso de cambio.
· No convencidos y reaccionarios con el programa (tienen miedo, inseguridad ante el
cambio)
Para lograr la alineación de cada vez más miembros de la organización con el proceso de
cambio y la participación de éstos en proyectos concretos, es necesario desarrollar cauces de
comunicación para que la organización esté al día sobre los avances que se producen en el
proceso de cambio cultural y en los proyectos que se desarrollan.
Por tanto, es fundamental que se añadan a lo largo de toda la empresa
paulatinamente medios que apoyen la apuesta por una nueva cultura organizacional cuyo fin
es reforzar a los convencidos y que haga” ver la luz” a los disconformes.
Ejemplos de acciones de comunicación de refuerzo: Eslóganes, símbolos, ceremonias, folletos,
buzón de sugerencias…
5. Coherencia
Creo que la coherencia es uno de los aspectos más importantes para el buen desarrollo del
programa de cambio pero, al mismo tiempo, tal vez uno de los más conflictivos.
En este sentido, creo que es fundamental que se dé una alineación paulatina y progresiva en
toda la organización que sirva de apoyo a este cambio cultural propuesto en donde se pretende
incorporar valores de cooperación, coordinación, trabajo en equipo, interdependencia….
Por lo tanto, y como apuesta real por el programa de cambio, se deben incorporar en la
organización elementos que ayuden a la consecución de los objetivos de este, de tal manera
que no se pongan “palos en las ruedas” ni se creen excesivos escenarios de incoherencia.
Por ello, en la medida de lo posible, habrá que evitar los desajustes entre el proceso que estamos
describiendo y el día a día de la organización.

7. De esta manera el cambio cultural que se pretende, deberá ser acompañado, en la medida de lo
posible, por:
· Un liderazgo basado en valores.
· Estructura organizativa cada vez con más vínculos horizontales.
· Nuevos valores en la organización.
· Nuevo estilo de comunicación.
De forma esquemática:
a. Liderazgo basado en valores. La gerencia con su comportamiento cotidiano debe dar
ejemplo del nuevo estilo de relaciones que pretende y debe institucionalizar el mismo
a través de acciones y hechos.
b. Estructura y cultura. Evolución paulatina hacia modelos más flexibles y abiertos.
c. Valores. En definitiva para una correcta gestión de la organización se debe buscar
el empowerment de los individuos y la evolución hacia una cultura de la adaptabilidad
y hacia una organización que aprende donde los valores y creencias que se deben
implantar a “sangre y fuego”, entre otros son:
· Sentido de pertenencia al grupo y a un proyecto común.
· Espíritu de colaboración y cooperación.
· Clima de confianza y transparencia.
· Sentimiento de igualdad y solidaridad entre las partes.
· Valores que ayuden a la mejora continua en pro de la calidad.
d. Comunicación. Acciones complementarias ya señaladas en el punto 4 cuyo fin es el
crear estilos de comunicación abiertos, transparentes, donde el intercambio de
información sea constante y fluido como medio para conseguir mejoras en el
rendimiento.

8. Lo que he pretendido es hacer ver que el proceso de cambio será más efectivo cuando en el
conjunto de la empresa exista una mayor alineación entre cultura- estructura- liderazgo y
estrategia. Si no existe, en la medida de lo posible, se busca.
Es cierto, que cada empresa es un mundo y que en ellas se deberá producir el equilibrio
conveniente y adecuado en función de sus necesidades y posibilidades.
6. Integrador a tiempo completo. “El engrasador”
En aras a lograr una mayor coordinación y una coherencia en el seno de la organización,
propongo la creación en la empresa de una figura cuya misión será “educar” progresivamente
a la organización en los pilares descritos anteriormente.
Se trata de un puesto cuya función única será la de velar porque de forma paulatina se den en
la empresa las condiciones para que durante la implantación del proceso de cambio, la
compañía se encuentre en condiciones reales de seguir funcionando adecuadamente (vínculos
de horizontalidad en la estructura, valores compartidos….)
Sus funciones no son autoritarias sino más bien las de un “educador organizacional” que se
mueve de forma habilidosa entre departamentos. Entre sus funciones destaco:
· Formación en valores.
· Resolución de conflictos.
· Generar confianza en la organización.
· Relaciones interdepartamentales.
No podemos obviar que el proceso de cambio cultural y los proyectos elegidos al albor de este,
se desarrollan en el seno de una organización y no al margen de la actividad diaria de esta, por
tanto, es necesario crear mecanismos de complementación como el aquí indicado para que los
objetivos del programa y los propósitos organizacionales de la compañía compartan cada vez
más espacios y objetivos comunes.
Estamos ante un proceso de retroalimentación continua en donde los proyectos elegidos pueden
afectar a muchas dinámicas de la organización y viceversa. Más allá de las relaciones y
sinergias entre proyectos se dan relaciones y sinergias organizacionales. Por tanto toda acción
que facilite y ayude en éste proceso de interrelaciones organizacionales debe ser bienvenida.

9. Dando un paso más allá, es necesario entender que en este proceso de transformación cultural,
los proyectos que en el surgen, no se desarrollan de forma exclusiva en el seno de la
organización (ad intra) sino que muchas de sus connotaciones y alcance son de puertas para
fuera (Ad extra). En este sentido creo importante que, para la correcta ejecución del proceso,
y para el éxito futuro de la empresa, sea necesario educar en el nuevo estilo de relaciones
interpersonales al restos de componentes de la cadena de suministro (clientes, proveedores…)
Aunque es cierto, que en los proyectos elegidos se puede contar per se con la participación de
algunos agentes externos, estas colaboraciones serán puntuales y específicas y por ello creo
importante que la figura del integrador a tiempo completo mire hacia fuera de la organización
persuadiendo y educando, en la medida de lo posible, al resto de agentes de la cadena de
suministro.
El integrador debe hacer ver que ha llegado el momento de entender la cadena de suministros
como un “ecosistema” donde para la supervivencia de sus integrantes se deben dejar de lado
visiones individualistas en función de una visión colectiva de las relaciones que engloba un
conjunto de operaciones coordinadas.
Si no se hace esto es probable que la mala ejecución de un proyecto de los integrados y elegidos
en el programa de cambio cultural, sea achacada al programa como tal y no precisamente a la
hipotética falta de formación e información en esta nueva cultura del trabajo en equipo del resto
de agentes externos intervinientes.
Este nuevo puesto debe tener a su alcance mecanismos que le permitan velar por el correcto
funcionamiento de las ideas que se pretender implantar en la organización. Así:
· Mecanismos de denuncia.
· Programas de capacitación ética (educación en valores)
· Creación de código ético y e introducción hacia la responsabilidad social corporativa.
· Línea telefónica de atención sobre malas conductas en la organización.
· Buzón de denuncia.
En definitiva con esta figura del integrador, lo que se pretende es ayudar en el corto plazo a la
buena ejecución del proceso de cambio y al mismo tiempo sentar las bases para el nuevo
modelo de funcionamiento de la empresa en su conjunto.

10. 7. Resultado obtenidos.
En todo este proceso nos encontramos con dos tipos de resultados:
1. El resultado de los proyectos concretos que deberá ser medido en función del contenido y
alcance previsto en dicho proyecto (variables económicas, captación o fidelización de clientes,
mejora de procesos….)
2. Alcance y resultado de la experiencia de cambio cultural entendida como proceso de mejora
de las relaciones interpersonales en aras a una mayor cooperación y coordinación de las
personas que podrá ser medido mediante un taller de evaluación.
Taller de evaluación
Una vez realizado el proceso se realizará una serie de acciones destinada a objetivar o medir la
efectividad de las acciones de cambio cultural en la empresa. De esta manera se realizarán:
· Cuestionarios de evaluación en cuanto al contenido del programa, métodos y las condiciones
generales de los mismos.
· Pruebas de conocimiento sencillas tipo test para verificar el grado de aprendizaje logrado por
los participantes.
· Protocolo de observación para evaluar cómo los asistentes al programa ponen en práctica lo
aprendido en él.
· Evaluación 360 º
El objeto de etas acciones no debe ser, ni mucho menos, un control de las personas, sino una
acción o “juego” para la mejora de las cuestiones aprendidas durante el proceso de cambio.
Este taller de evaluación puede sentar las bases para detectar las necesidades formativas que se
puede poner en marcha a partir de ese momento.
Así mismo sería conveniente identificar aquellos indicadores que marcaran y reflejaran si
verdaderamente se está cumpliendo y poniendo en práctica el susodicho cambio cultural en la
compañía.

11. Ejemplos de indicadores:
· Número de reuniones multidisciplinares.
· Número de horas destinadas por trabajador a dichas reuniones.
· Realización de programas formativos de capacitación.
· Creación y número de círculos de calidad.
· Creación de mesas redondas.
· Utilización del Buzón de sugerencias.