1. CERRERA: CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN MENCIÓN
EDUCACIÓN BASICA
NIVEL: SÉPTIMO
MATERIA: PROYECTOS
NOMBRE: WILMER RODRIGO
APELLIDO: GUATATOCA LEMA
C.I.: 1600630998
TUTOR: DR. GONZALO REMACHE B.

2. LA ESTRATEGIA EN
LOS
EMPRENDIMIENTOS
SOCIALES

3. 1. la estrategia de una organización se puede definir como “la
dirección y el alcance de una organización a largo plazo, que le
permite conseguir ventajas a través de la re-configuración de sus
recursos en un entorno cambiante, a fin de hacer frente a las
necesidades de los mercados y satisfacer las expectativas de los
grupos de interés”
2. la estrategia es también la manera en que una organización se
relaciona con su entorno, adaptándose al mismo, tratando de
anticipar cómo será en el futuro y tratando también, en la medida
de lo posible, de influir sobre él.
3. En el caso de los emprendimientos sociales de empresas y de
OSC, la estrategia debe servir para garantizar la posibilidad de
satisfacer necesidades sociales o de llevar a cabo transformaciones
sociales al mismo tiempo que garantiza la viabilidad del
emprendimiento u organización

5. Proposición de valor, misión y valores
Establece mediante objetivos, metas, políticas y planes
qué es o qué quiere ser la organización, y en qué clase
de negocio o actividad está o quiere estar, es posible
decir que integra —o debería integrar— la misión y
valores de la organización con sus políticas y acciones.

6. Empresas: la búsqueda de coherencia entre
misión, valores y estrategia
Los casos empresariales estudiados muestran una
tendencia hacia una mayor integración de las diversas
iniciativas sociales y de estas con la actividad
corporativa; se podría afirmar que se trata de una
evolución desde la filantropía hacia lo que se llama
normalmente una estrategia corporativa de
responsabilidad social, y en último lugar, hacia una
estrategia de innovación social corporativa

7. OSC: el desafío de preservar coherencıa y
lograr alineación
La razón de ser de las OSC no es generar dinero y, por
ende, a veces su organización no presenta especiales
fortalezas para ello. Por esa razón, se ven continuamente
en la necesidad de formular estrategias en las que deben
equilibrar dos imperativos: realizar transformaciones
sociales y sobrevivir como organización.

8. Legitimidad y apoyo
Las empresas y las OSC comparten la idea de que una
parte importante de su estrategia no sólo consiste en
prestar atención a clientes y donantes, sino también a
un público más amplio que constituye el entorno que
legitima su actividad.
El foco estratégico como vía de apoyo
A una organización le es más fácil conseguir apoyo y
ganarse la legitimidad de su entorno si tiene bien
definido su foco estratégico. Es decir, si a los diversos
implicados internos y externos les resulta fácil
reconocer en qué se centra la organización y cuál es el
alcance de sus emprendimientos sociales.

9. La creación de capacidad operacional
Una de las funciones de la estrategia es ayudar a las
organizaciones a descartar o dejar de lado algunas
opciones. Esto, como apunta Mintzberg, obedece a una
necesidad psicológica de las personas de dar por zanjadas,
por un tiempo al menos, las grandes cuestiones, y poder
así dedicar los esfuerzos a los detalles.
La creación de ventaja competitiva social
Esta ventaja competitiva puede consistir en muchas
cosas diferentes: lealtad de los clientes o destinatarios
de los productos o servicios, motivación de los empleados
o voluntarios, reputación y visibilidad, relaciones
estrechas con proveedores, buenas relaciones con el
entorno social y político, etc.

10. Lecciones para los emprendedores
sociales
Este gráfico muestra los valores y la misión como punto de partida clave para
generar una estrategia conducente al mayor impacto social posible dentro del
alcance y el foco que se hayan propuesto. Esta estrategia debe consistir en
una planificación, pero tiene que estar abierta a las discontinuidades posibles
que pueden hacer emerger una nueva estrategia.

11. A continuación se desglosan algunos de estos puntos en
forma de lecciones o recomendaciones para los
emprendedores sociales:
• Debe haber coherencia entre la misión de la organización y la estrategia, y
alineación entre el foco estratégico y las capacidades organizacionales a fin
de aumentar las posibilidades de éxito de un emprendimiento social.
• Un factor crítico en las OSC es que estas corren el riesgo de que su
supervivencia económica las lleve a desdibujar su foco estratégico. Algunas
organizaciones han prosperado al realizar cambios fundamentales de misión
para lograr congruencia con los cambios del entorno.
• En el caso de las empresas, la misión envía señales a toda la organización y su
entorno sobre cuán determinante es lo social para el modelo de negocio.
• Una visión a largo plazo sobre lo que se quiere lograr con el emprendimiento
social permite realizarlo con mayor éxito.
• La planificación estratégica refleja la presencia de una visión de largo plazo,
pero que una organización se rija por una planificación estratégica no debe
cerrarla a la posibilidad de asumir, en ciertos momentos, una estrategia
emergente.

12. • Es positivo involucrar a los beneficiarios en el análisis y la solución de los
problemas sociales. Los casos analizados demuestran que perder contacto
con los implicados o no tener bien definido quiénes son y quiénes los
representan puede ser muy perjudicial.
• La creación de una ventaja competitiva sostenible es un elemento
importante en la estrategia de los emprendimiento sociales y en el
reforzamiento de su capacidad operativa. Las sinergias entre la creación
de valor económico y de valor social contribuyen a que se alcance una
mayor ventaja competitiva.
• Es importante definir bien el alcance del emprendimiento social para no
diversificarse demasiado. Un reto de las OSC es que no se añadan
actividades que sean ajenas a la misión original, ya sea por el entusiasmo
de los miembros de las organizaciones o por necesidades de
financiamiento.

13. LA CULTURA
ORGANIZACIONAL EN
LOS EMPRENDIMIENTOS
SOCIALES

14. La cultura es un elemento
fundamental para
comprender el
desempeño de cualquier
tipo de organización. Ella
se manifiesta en los
patrones de conducta
adoptados por las
personas, tanto en el
cumplimiento de sus
funciones como en las
relaciones establecidas.
La cultura organizacional
es percibida, por ejemplo,
cuando se identifican las
características
predominantes en la
interrelación entre jefes y
subordinados.

15. Se entiende por cultura de los emprendimientos sociales
el conjunto de “patrones de conducta y desempeño”
manifestados en diferentes dimensiones de las
organizaciones estudiadas, que fueron desarrollados por
sus miembros como forma de hacer frente a problemas de
adaptación externa e integración interna, y que
funcionaron lo suficientemente bien como para ser
considerados válidos y enseñados a nuevos miembros
como la forma correcta de percibir, pensar y actuar en
tales situaciones.

16. Fundamentos conceptuales para el análisis de la
cultura de las organizaciones
Este modelo multidimensional de análisis de la cultura de
las organizaciones se fundamenta en el abordaje
contextualiza, que ha sido empleado con frecuencia en
diagnósticos de patrones culturales de las organizaciones
complejas, principalmente aquellos cuyo objetivo es
subsidiar la redefinición de estrategias y de los modelos de
gestión, y apoyar la introducción de innovaciones técnicas,
tecnológicas y administrativas.

18. Dimensiones culturales más influyentes en
los emprendimientos sociales
• En emprendimientos sociales conducidos por empresas, el principal impulso
generador proviene del medio externo, y es el factor determinante para que
el gestor tome la decisión de emprender una iniciativa con finalidades
sociales.
• Los emprendimientos sociales conducidos por OSC tienen su origen
preponderantemente relacionado con valores de carácter religioso, filosófico,
político e ideológico, los cuales presentan fuerte conexión con la causa social
que es objeto de la acción emprendedora.
• En los dos tipos de emprendimientos, las características de la sociedad en su
sentido más amplio y aun de la cultura nacional influyen en la formación y
consolidación de los patrones culturales específicos de la organización.

20. La cultura de los emprendimientos sociales
vinculados a las empresas
De forma general, los patrones culturales presentes en emprendimientos
sociales conducidos por empresas son moldeados a partir de un hecho del
contexto externo que desencadena una reacción puntual, limitada y no prevista
por la cultura y por la estrategia empresarial.
Es posible, por lo tanto, identificar en los emprendimientos sociales creados por
empresas una secuencia de fases de aprendizaje organizacional que propician
el cambio o el fortalecimiento de ciertos patrones de su cultura:
• Reacción y adecuación a presiones externas y a la legislación y normas de
gestión ambiental y social.
• Conocimiento más profundo de los grupos de interés en lo que se refiere a
sus derechos y a los problemas que los afectan.
• Desarrollo de la percepción de los problemas y carencias sociales por parte de
la administración y del cuerpo de colaboradores de la empresa; y estímulo a su
compromiso con acciones sociales.
• Toma de conciencia de la sinergia existente entre las estrategias de actuación
social y las de actuación empresarial, y de las contradicciones que pueden
encontrarse en los sistemas de gestión.

21. La influencia de los patrones culturales presentes en los
procesos de gestión.
Son clasificados como procesos de gestión la planificación,
implementación, evaluación y control de los
emprendimientos sociales, así como su estructuración en
actividades técnicas y operacionales conducidas
individualmente, o a través de redes de organizaciones
sociales, a fin de alcanzar los resultados para los cuales
tales emprendimientos fueron creados.
Un patrón cultural predominante en estos casos es adoptar
en los emprendimientos sociales de las empresas
tecnologías de gestión semejantes a las usadas en sus
prácticas habituales de negocios, tales como el foco en los
resultados, la precisión en la definición de proyectos, la
profesionalización del equipo, la optimización de los
recursos y los controles administrativos y financieros.

22. La influencia de los patrones culturales provenientes del
ejercicio del liderazgo .
Los patrones culturales observados en el ejercicio del
liderazgo de emprendimientos sociales conducidos por
empresas se caracterizan por la delegación de
responsabilidades y atribuciones, a pesar de que, en algunos
casos, todavía preservan la significativa influencia del líder
fundador.

23. La influencia de los patrones culturales preponderantes en
los sistemas de comunicación
Los patrones culturales asociados a la delegación de
atribuciones y responsabilidades se relacionan con la forma
en que se conciben y gestionan los sistemas de
comunicación de la empresa.
Este proceso parece dar prioridad al desarrollo de
comunicación interna, en detrimento del
perfeccionamiento de la comunicación externa. La
configuración de los sistemas de comunicación interna
parece ejercer una significativa influencia sobre la
absorción de la cultura de responsabilidad social.

24. La influencia de los patrones culturales prevalecientes en los
procesos de toma de decisiones.
El proceso de toma de decisiones en los emprendimientos
sociales conducidos por empresas presenta contradicciones en
lo que concierne a las tendencias de centralización y
descentralización de las decisiones. La centralización de estas
en un líder puede constituirse en la gran fuerza motriz del
emprendimiento social, en la medida en que él ejerce un
papel fundamental en la consolidación de una cultura
organizacional comprometida con la causa social que justifica
el emprendimiento.

25. La cultura de los emprendimientos sociales
vinculados a las OSC
Los patrones culturales presentes en emprendimientos
sociales conducidos por OSC son desarrollados a partir de
valores de carácter religioso, como se verifica en las
iniciativas de la organización Fe y Alegría, diseminada en
varias regiones de América Latina; a partir de opciones de
filosofía política, como en la Fundación Abrinq —que actúa
en la defensa de los derechos civiles de niños y
adolescentes—; a partir de la proposición de soluciones
técnicas y tecnológicas, como es el caso de la Asociación
Chilena de Seguridad, en lo que se refiere a los accidentes
laborales, o de Pro familia, en lo que respecta a la difusión de
la planificación familiar y de la salud reproductiva.

26. La influencia de los patrones culturales
presentes en los procesos de gestión
Los procesos de gestión en emprendimientos sociales
conducidos por OSC revelaron dos patrones culturales
predominantes: la informalidad en el día a día de la
administración y la participación activa en redes de
organizaciones sociales. Ambos reflejan la concepción de
que las estructuras muy rígidas de los procesos de gestión
son inadecuadas en un ambiente organizacional en el cual
las personas se identifican en virtud de las ideas
compartidas y los valores inherentes a la causa por la que
trabajan.

27. BIBLIOGRAFIA:
• PLATAFORMA UTE-SICYT , E-BOOKS.
Inter-American Development Bank (Contribution by). Gestión
Efectiva de Emprendimientos Sociales : Lecciones Extraídas de
Empresas y Organizaciones de la Sociedad Civil en
Iberoamérica.
Washington, DC, USA: Inter-American Development Bank,
2006. p 6.
http://site.ebrary.com/lib/ute/Doc?id=10201114&ppg=18
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