Estrategia de emprendimiento sosciales. L cultura organizacional en los emprendimientos sociales.

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2. Pretende
1º Identificar qué elementos de la estrategia de un emprendimiento social en empresas y organizaciones de la
sociedad civil contribuyen a mejorar su desempeño.
2do Trata de analizar cómo operan estas variables estratégicas para potenciar la efectividad de la organización.
La estrategia de los emprendimientos sociales
Debe servir para garantizar la posibilidad de satisfacer necesidades sociales o de llevar a cabo transformaciones
sociales al mismo tiempo que garantiza la visibilidad del emprendimiento u organización
Objetivo de la estrategia
Es garantizar la creación de valor social y de valor económico.
La estrategia debe responder a las siguientes preguntas
¿A quiénes nos dirigimos?
¿Qué servicios prestamos?
¿Cómo lo hacemos?
¿En qué nos diferenciamos de otras organizaciones parecidas?

3. Triángulo
Estratégico
Proposición
• Misión
• Valores
Legitimidad y apoyo
• Ajuste con el entorno
• Definición del alcance
del foco estratégico.
Capacidad operacional
* Dimensión estratégica
* Ventaja competitiva
Sirve para analizar los emprendimientos sociales, puesto que enfatiza la importancia de definir
correctamente el valor que cada organización quiere producir.
Alineación de la creación del valor social con la creación del valor económico

4. 1.
•Proposición de
valor debe
anunciar a quién
sirve el
emprendimiento
y cómo se lo sirve,
lo que
determinará en
gran parte la
estrategia de la
iniciativa
2.
•Una organización
tiene una
estrategia
coherente en la
medida en que
sus políticas y
planes de acción
están bien
integradas con la
misión de la
organización y
con los valores
fundamentales de
la misma.
3.
•Estrategia bien
alineada con los
valores y las
competencias de
una organización
le proporciona
características
distintas que
constituyan su
ventaja
competitiva.
PROPOSICIÓN DE VALOR,
MISIÓN Y VALORES

5. SU ESTRATEGIA
* No solo consiste en prestar
atención a clientes y donantes, sino
también a un público más amplio que
constituye el entorno que legitima su
actividad.
* Las organizaciones también
encuentran una fuente de apoyo muy
importante en la coherencia que
muestran en su misión.
* El foco estratégico donde la misión y
la estrategia guarden coherencia es
muy importante para generar
legitimidad y apoyo en el largo plazo.

6. La cuestión de la legitimad es
un aspecto importante de los
emprendimientos sociales de
empresas y OSC.
En el caso de las empresas
privadas, los
emprendimientos tienen que
ver por regla general con la
mejora de las condiciones de
vida de las comunidades
donde aquellas actúan
En los emprendimientos
sociales el alineamiento con el
entorno tanto de los grandes
procesos como del contexto
más inmediato, contribuye al
éxito del emprendimiento
puesto que es la manera de
conocer los diferentes puntos
de vista, necesidades y
contribuciones posibles de los
diferentes grupos de interés.
La legitimidad necesita de
mucha capacidad
operacional para adaptarse a
los continuos cambios en el
entorno.
Es fundamental entender
muy bien quién es el
beneficiario del
emprendimiento social o
dicho de otra manera, para
quién se está creando.

7. A una organización le es más fácil
conseguir apoyo y ganarse la legitimidad
de su entorno si tiene bien definido su
foco estratégico.
A la estrategia le corresponde la función
de definir el alcance de las actividades
de la organización.
La definición del foco estratégico no
es algo obvio ni automático. En
ocasiones es producto de un
proceso de ensayo y error, que no
está exento de riesgo.
EL FOCO ESTRATÉGICO COMO VÍA DE
APOYO

8. Si las personas descontentas constituyen un grupo de
interés relevante con capacidad de influir en la empresa
y frente al cual los gestores sociales deben generar
legitimidad.
Si los descontentos son grupos clientelistas acostumbrados
a una prebenda, sin capacidad de influencia sobre la
empresa, en cuyo caso la nueva focalización de la
estrategia puede ser un cambio positiva, aunque deje
descontentos en el camino.
Si los descontentos, aunque no tengan en realidad
capacidad de influencia sobre la empresa, son un grupo
necesitado en extremo en cuyo caso se generaría un
grave problema social al dejarlos sin servicio que les daba.
Las OSC tienen claro desde el principio cuál es el foco de su
educación, es decir, empiezan con una estrategia de
especialización y luego, más tarde, pueden ir diversificando
su actividad.
CAMBIOS DE
FOCALIZACIÓN Es necesario pensar

9. LACREACIÓNDE
CAPACIDAD
OPERACIONAL
La dimensión estratégica de la capacidad operacional
Una de las funciones de la estrategia es ayudar a las
organizaciones a descartar o dejar de lado algunas funciones.
Al decidir una estrategia, la organización puede concentrarse en
construir sus capacidades operacionales básicas para conseguir
realmente una ventaja competitiva.
La estrategia afecta a la orientación a largo plazo de la organización,
y para ello es necesario planificar.
Desde el punto de vista las organizaciones públicas y privadas, es
muy importante tener capacidad operacional para dar respuesta a
las necesidades de la estrategia, sea esta del tipo que sea
Una de las fortalezas de los emprendimientos sociales más exitosos
estudiados parece ser su habilidad de complementar su capacidad
de planificar y su capacidad de soportar discontinuidades, y crear lo
que ha sido llamado capacidad operacional estratégica.

10. LA CREACIÓN DE VENTAJA COMPETITIVA SOCIAL
• La ventaja competitiva puede constituir en muchas
cosas diferentes:
* Lealtad de los clientes o destinarios de los
productos o servicios.
* Motivación de los empleados o voluntarios.
* Reputación y visibilidad.
* Relaciones estrechas con proveedores.
* Buenas relaciones con el entorno social y político.
• Las empresas tratan de crear ventaja competitiva
mediante emprendimientos sociales que las ayuden a
diferenciarse de la competencia.
• La ventaja competitiva que proporcionan los
emprendimientos sociales a las empresas consiste en
reforzar su relación con los distintos grupos de
interés, sean estos proveedores, empleados, clientes,
opinión pública en general o comunidades locales.

11. • Debe haber coherencia entre la misión de la organización y la estrategia, y alineación entre el foco
estratégico y las capacidades organizacionales a fin de aumentar las posibilidades de éxito de un
emprendimiento.
• Reflexión sobre la rezón social que justifica su existencia, una fidelidad a los valores de base compartidos
por la organización, y han podido asegurar las capacidades necesarias para el nuevo foco estratégico.
• En el caso de las empresas, la misión envía señales a toda la organización y su entorno sobre cuan
determinante es lo social para el modelo del negocio.
• Una visión a largo plazo sobre lo que se requiere lograr con el emprendimiento social permite realizarlo
con mayor éxito.
• La planificación estratégica refleja la presencia de una visión de largo plazo, pero que una organización
se rija por una planificación estratégica no debe cerrarlo a la posibilidad de asumir, en ciertos momentos,
una estrategia emergente.
• Es positivo involucrar a los beneficiarios en el análisis y la solución de los problemas sociales.
• La creación de una ventaja competitiva sostenible es un elemento importante en la estrategia de los
emprendimientos sociales y en el reforzamiento de su capacidad operativa.
• Es importante definir bien el alcance del emprendimiento social para no diversificarse demasiado.
LECCIONES PARA LOS
EMPRENDEDORES SOCIALES

12. • La cultura es un
elemento fundamental
para comprender del
desempeño de
cualquier tipo de
organización
.
• Permite inferir los
patrones culturales
prevalecientes y su
influencia sobre el
desempeño
organizacional.
.
•Se entiende por cultura
de los emprendimientos
sociales el conjunto de
patrones de conducta y
desempeño
manifestados en
diferentes dimensiones
de las organizaciones
estudiadas.
.
LA CULTURA
ORGANIZACIONAL EN LOS
EMPRENDIMIENTOS SOCIALES

13. Cultura
organizacional en
emprendimientos
sociales
Contexto nacional
Dimensiones
clave
OSC
Valores del
líder
*Proceso de gestión.
*Ejercicio del
liderazgo.
*Sistema de
comunicación.
*Procesos de toma
de decisiones.
Asociación con el
desempeño de
emprendimientos
sociales.
Empresas:
evento
desconcertante
contexto externo

14. LA CULTURA DE LOS
EMPRENDIMIENTOS SOCIALES
VINCULADOS A LAS
EMPRESAS
Los patrones culturales presentes en
emprendimientos sociales conducidas por
empresas son moldeados a partir de un hecho
del contexto externo que desencadena una
reacción puntual, limitada y no prevista por la
cultura y por la estrategia empresarial.
Los emprendimientos sociales creados por
empresas siguen una secuencia de fases de
aprendizaje organizacional que propician el
cambio o el fortalecimiento de ciertos patrones
de su cultura.
Reacción y
adecuación a
presiones externas
y a la legislación de
normas de gestión
ambiental y social.
Conocimiento más
profundo de los
grupos de interés en
los que se refiere a sus
derechos y a los
problemas que lo
afectan.
Desarrollo de la
percepción de los
problemas y
carencias sociales
por parte de la
administración y
del cuerpo de
colaboradores de la
empresa.
Toma de conciencia, de
la sinergia existente
entre las estrategias de
actuación social y las de
actuación empresarial, y
las contradicciones que
pueden encontrarse en
los sistemas de gestión

15. En estos emprendimientos se debe
estimular el nacimiento de una
cultura organizacional dedicada a la
constante interacción con el
ambiente externo, que reconozca
sus principales características y
promueva el alineamiento en los
métodos de gestión y las demandas
y expectativas detectadas en esa
interacción,
Los procesos de gestión de los
emprendimientos sociales
conducidos por empresas
pueden ser institucionalizados
a través de la creación de
fundaciones/institutos o de la
estructuración organizacional
interna que se lleva a cabo
para ese fin.
LA
INFLUENCIA
DE LOS
PATRONES
CULTURALES
PRESENTES
EN LOS
PROCESOS
DE GESTIÓN

16. LA INFLUENCIA DE LOS PATRONES
CULTURALES PROVENIENTES DEL EJERCICIO
DEL LIDERAZGO
Los patrones
culturales observados
en el ejercicio del
liderazgo de
emprendimientos
sociales conducidos
por empresas se
caracterizan por la
delegación de
responsabilidades y
atribuciones
El liderazgo es
compartido por
varios empleados de
la empresa.
La cultura de
responsabilidad en
empresas que
implementan acciones
sociales parece
desarrollarse a partir
del esfuerzo
emprendido por, sus
líderes en pro del
alineamiento
estratégico entre
actuación social y
negocio

17. Los patrones culturales asociados a la delegación de
atribuciones y responsabilidades se relacionan con la forma
en que se conciben y gestionan los sistemas de comunicación
de la empresa.
Los preceptos de la responsabilidad social son aprehendidos
por la cultura de la empresa, ellos comienzan a emerger con
más frecuencia en los sistemas de comunicación interna y
externa
Cuando la empresa lleva a cabo programa y proyectos
sociales en alianza con las organizaciones, surgen también
diferentes abordaje de comunicación institucional.

18. El proceso de toma de decisiones en los emprendimientos sociales
conducidos por empresas presenta contradicciones en lo que
concierne a las tendencias de centralización y descentralización de
las decisiones.
La centralización de estas en un líder puede constituirse en la gran
fuerza motriz del emprendimiento social.
La descentralización , propicia una mayor aproximación de la
empresa a los desafíos de la acción social.
El equilibrio entre diferentes estilos de liderazgo y procesos de
toma de decisiones en los emprendimientos sociales debe obedecer
una dinámica sutil, buscando evitar rupturas abruptas.
LA INFLUENCIA
EN LOS PATRONES
CULTURALES
PREVALECIENTES
EN LOS PROCESOS
DE TOMA DE
DECISIONES

19. Los patrones culturales presentes
en emprendimientos sociales
conducidos por ESC son
desarrollados a partir de valores
de carácter religioso; como se
verifica en las iniciativas de la
organización Fe y Alegría.
LA CULTURA DE LOS
EMPRENDIMIENTOS
SOCIALES VINCULADOS
A LAS OSC.

20. Los procesos de gestión en emprendimientos sociales
conducidos por OSC revelaron dos patrones culturales
predominantes: la informalidad en el día a día de la
administración y la participación activa en redes de
organizaciones sociales.
Es importante que el gestor esté atento a la posibilidad de
confrontación entre patrones culturales y promueva la
integración de opiniones y expectativas orientadas a una
“cultura efectiva”.

21. La naturaleza de las actividades de
otras organizaciones contribuye a
que se establezca una relación entre
el líder y sus colaboradores basadas
en la admiración y respecto por la
competencia de este.
Este tipo de organizaciones sociales,
se observa un significativo potencial
de refuerzo positivo entre la
influencia personalista del líder y
aquella derivada de procedimientos
de gestión adaptaos a sus realidades.
Le compete al líder la iniciativa de
encontrar la forma adecuada de
conciliar, su propia, influencia con
los beneficios que genera la
adopción de métodos de gestión
más estructurados.
LA INFLUENCIA DE LOS
PATRONES CULTURALES
PROVENIENTES DEL EJERCICIO
DEL LIDERAZGO

22. Los patrones culturales asociados a los sistemas de comunicación en
las ASC adquieren relevancia en la medida en que tienen una influencia
directa en la imagen de la institución en la sociedad, e internamente, en
la medida en que influyan en la eficacia del proceso de compartir
valores, atribuciones y responsabilidades del líder con sus
colaboradores.
Con el fin de hacer mas eficaces los sistemas de comunicación en las
OSC, en lo que se refiere a mejorar la imagen de la organización
externamente y a compartir valores internamente, es relevante el uso
de herramientas de gestión que propicien una amplia y clara
divulgación de metas, objetivos y resultados.
La utilización de esas herramientas y la divulgación de las metas se
constituye en una importante instrumento para la gestión de la cultura
de la organización

23. Los patrones culturales
prevalecientes en los procesos
de toma de decisiones, tanto en
lo que se refiere a aspectos
estratégicos como
operacionales, alternan entre
manifestaciones liberales y
conservadoras,
Dos formas principales
de optimización de los
procesos de toma de
decisiones:
• Por medio de la autoridad
del líder.
• Del espíritu de prontitud
para la acción de los
colaboradores.
La fuerte influencia de los líderes
fundadores en el origen y
consolidación de las OSC
desencadena procesos de toma de
decisiones con claro sentido de
autoridad a fin de obtener prontitud y
responsabilidad de todos para
concretar las decisiones

24. Un análisis comparativo entre patrones culturales de emprendimientos sociales
conducidos por empresas y por OSC
Los gestores deben desarrollar las
competencias y habilidades que
les permitirán identificar los
patrones culturales
preponderantes y dirigir sus
acciones hacia el fortalecimiento
de aquellos que ejercen una
directa y positiva influencia en el
desempeño de la organización

25. La gestión de la cultura organizacional en emprendimientos sociales
Una fuente importante para
aprender acerca de los patrones
culturales de una emprendimiento
reside en las características del
ejercicio del liderazgo tanto desde
el punto de vista del perfil de
atributos personales y
profesionales de los fundadores y
principales gestores como desde
la perspectiva de la observación
de los estilos predominantes en
diferentes situaciones y etapas del
ciclo de vida de las organizaciones