como los departamentos de RRHH están utilizando la tecnología para mejorar la productividad y el engagement de los empleados

1. e-Human
Miguel angel Rodriguez Muñoz
Sevilla, 2013

2. Agenda
1. Introducción
2. La primera oleada: Procesos y gestión
3. La segunda oleada: La comunicación
4. La tercera oleada: La apertura
5. Conclusiones

3. Las claves en la gestión de personas
– El cambio: La capacidad de crear la empresa cada día, con todo lo que esto supone:
– La empresa actual necesita de trabajadores bien formados, capaces de gestionar
proyectos, que no tareas, y con una alta recepción a aceptar los cambios necesarios.
– La flexibilidad: La empresa necesitará crear las condiciones adecuadas para retener a
los trabajadores que reúnan estas características: Motivación, objetivos, habilidades
directivas, liderazgo y capacidad proactiva
– Trabajador del conocimiento: Los trabajadores tomarán un mayor protagonismo al
convertirse en un recurso escaso y creador de una gran ventaja competitiva.
– La empresa se dirigirá al desarrollo como estrategia organizativa, con lo que
organizaciones que se gestionen basándose exclusivamente en el control,
tendrán menos posibilidades competitivas.
– La productividad: Es clave alinear el desempeño de los profesionales y con los objetivos
empresariales.
– Crear incentivos y recompensas a los comportamientos individuales que
permitan el éxito de la compañía y repensar la estructura organizativa para
maximizar la contribución individual.

4. ¿Que debemos
conseguir?
¿Como lo
conseguimos?
¿Có mo lo medimos?
Rendimiento
Contribució n
¿qué competencias
necesitamos
para conseguir
los objetivos?
¿Có mo lo
estructuramos y
desarrollamos?
Competencias
Có mo aseguramos de que disponemos de
las
personas adecuadas en el lugar apropiado
y con los conocimientos necesarios para
ejecutar el plan de negocio
Productos Mercado Personas

6. PricewaterhouseCoopers
11 de Septiembre, 2006
Tendencias actuales de gestión de personas
Cultura
La gestión de la marca como empleador
La cultura orientada a resultados
Liderazgo y compromiso
Implicación
del empleado
La transparencia en la gestión
Atracción y retención del Talento
La compensación y el reconocimiento
El rol del mando en la gestión de personas
La flexibilidad en el ámbito laboral
Capacidad
ejecución
Medir el éxito de la estrategia de personas
La eficiencia del modelo de servicio de RRHH
Prioridades del
negocio
Prioridades
de Recursos
Humanos
Prioridades del
negocio
Prioridades
de Recursos
Humanos

7. El rol de la tecnología
• El rol de la tecnología es clave. La dirección de
RRHH debe:
– Involucrarse en la conversión de las herramientas
tecnológicas que utilizan sus clientes
– Potenciar la rentabilidad de la inversión incluyendo
autorservicios de RRHH
– Crear un nuevo canal de comunicación con el
empleado
– Dar servicio a su cliente interno a través de la
Intranet
– Gestionar la relación con sus proveedores a través
de este medio
• Las organizaciones tienen la oportunidad de:
– Reducir significativamente las inversiones de capital
para remplazar o actualizar sus redes
– Minimizar los costes asociados integrando sistemas
de información
– Predecir los costes asociados con la administración
dichas funciones
– Mejorar la gestión de sus recursos

8. La tecnología
Recursos Humanos

9. ¿En qué debemos focalizarnos?
¹Source: Knowledge Infusion, 1/05
Increasing HR efficiency?
< 1% of Avg. Organization Budget
>70% of Avg. Organization Budget
Increasing People’s
Productivity?

10. El gran riesgo: la organización sin objetivos
• Desconexión entre la estrategia de negocio y la
ejecución de la misma
• Diferencia entre las promesas y los resultados
• No crear una cultura de productividad
• No asumir responsabilidades por los distintos
niveles organizativos
• Falta de visibilidad de las personas en la
empresa
• Desconexión entre las personas disponibles y la
estrategia de negocio

11. La productividad en la empresa
• Una empresa con 500 trabajadores dedicando 7 horas en total a lo
largo de la semana a buscar respuestas e información para completar
con éxito su tareas, supone 7,5 millones de euros al año en pérdida de
productividad*
• Según IDC un trabajador del conocimiento destina ente un 15 y 20%
de su tiempo buscando información relevante. De este tiempo se
pueden clasificar como búsquedas fructíferas sólo un 50% de los
casos.
• El 90% del tiempo requerido para hacer un trabajo en tiempo de
espera. Sólo el 10% de una tarea es tiempo de trabajo. Reduciendo el
tiempo de espera se aumenta de forma directa la productividad en una
proporción 20 veces superior al incremento que podríamos obtener
redefiniendo las tareas y actividades de un proceso **.
• * Information Gathering in the Electronic Age: The Hidden Cost of the Hunt, Safari, ** Ultimus software.

12. Estrategia
Workforce Planning
Competencias
Liderazgo
Sucesión
Carrera
Desempeño
Adquisición Reconocimiento
Integral
Cultura
Infraestructura
Capacitación y Desarrollo
Alineamiento Integración Sistemas Retención Evaluación Gestión del Cambio
Análisis de
brechas
Assessment
de Talento
Clave
Planeación de
diversidad
Predicciones Escenarios Segmentación
Identificación
Roles críticos
Modelo de
Aprendizaje
Oferta
Formativa
Recursos de
Aprendizaje
Administración
Marca de Empleador
Localización
Clasificación
Reclutamiento
Assessment
Selección
Inducción
Modelo de
Reconocimiento
Retribución por
Desempeño
Beneficios
Especiales
Experiencias
Previsión y Análisis
de Riesgos
Alta
Direcció
n
HIPO’
s
Capacitación
Continua
Assessment
y Evaluación
Action
Learning
Rotación
Coaching
&
Mentoring
Perfiles
Identificación
HIPO’s
Gestión
Segmentada
Calibración
Talento
Revisión
Talento
Movilidad
Planeada
Rutas de
Carrera
Planeación y Desarrollo
de Carrera
Marca de
Empleado
Cascadeo
Objetivos
Evaluación
Desempeño
Planeación
de Mejora
Coaching y
Seguimiento
Calibración Retribución
Modelo de
Gestión
Descripción Directorio Cascadeo Evaluación
Valores Liderazgo
Procesos y
Prácticas
Diseño de
Procesos
Sistemas
Modelode
Decisión
Organización
Herramientasy
Formatos
Evaluación
Análisisde
Resultados
Recopilación
deDatos
Indicadoresy
Métricas
Reportede
Información

13. Agenda
1. Introducción
2. La primera oleada: Procesos y gestión
3. La segunda oleada: La comunicación
4. La tercera oleada: La apertura
5. Conclusiones

14. Decisiones a tomar

15. Peculiaridades de un proyecto de rrhh
A diferencia de otros procesos (financieros) los proyectos de rrhh tienen
distintos niveles de gestión tanto a nivel estratégico (intereses) como
relacionados con la cultura y las relaciones (sindicatos)
GESTION DE LA
ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA
MODELOS ORGANIZATIVOS
ESPACIOS ORGANIZATIVOS
AMBITOS DE
RESPONSABILIDAD
PERFILES BASICOS
DIMENSIONAMIENTO
ESTRUCTURA Y COSTES DEL
FACTOR HUMANO
INFORMACION DE GESTION
GESTION DE LOS
PROFESIONALES DE LA
ORGANIZACION
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN
FORMACION Y APRENDIZAJE
GESTION DEL DESARROLLO Y
DE LAS COMPETENCIAS
GESTION DEL CONOCIMIENTO
COMPENSACIONES
MOTIVACION Y RETENCION
GESTION DE LAS RELACIONES
RELACIONES LABORALES COMUNICACIÓN SERVICIOS A EMPLEADOS
RELACIONES COLECTIVAS CULTURA Y VALORES, LIFE FACILITATORS
RELACIONES SINDICALES CORPORATE REPUTATION PARTICIPACION
INTEGRACION DE INTERESES
MERCADO CLIENTES ACCIONISTAS ORGANIZACIÓN PROFESIONALES
Recursos
Humanos
LA GESTION DE
RRHH COMO
ELEMENTO
ESTRATEGICO
INTEGRACIÓN DE
ORGANIZACIÓN Y
PERSONAS
CULTURA,
VALORES Y
RELACIONES

16. Outsourcing vs implatnación vs saas

17. Desde la cultura
organizativa
Desde la eficiencia
operativa
Desde la
tecnología
Tecnología como fin
Estructura organizativa
y los sistemas de gestión
orientados a los objetivos del
negocio
Adaptación de los procesos de
negocio a la Estrategia y Estructura
definida
Tecnología como soporte y facilitador de los cambios
organizativos y de procesos
Revisión/adaptación de los
procesos a los objetivos de
negocio
Es necesaria la adaptación de la
Estructura Organizativa a los
procesos de negocio
Adaptación de
los procesos de
negocio y de la
Organización a
la herramienta
seleccionada
Implantación de
una nueva
herramienta
Tecnología como facilitador
Estructura
organizativa
Procesos
de
negocio
Tecnologías
Elemento
Dinamizador:
Estructura organizativa
Sistemas de Gestión
Adaptación de
los procesos
Cambios en
Tecnología
“Propietarias”
del proyecto
Dirección General
Direcciones
Funcionales
Dirección de
Sistemas
Enfoque global de un proyecto de implantación
Claves para un Enfoque de cambio

18. Alternativas
• http://www.softwareseleccion.com/software-nominas-35

19. Agenda
1. Introducción
2. La primera oleada: Procesos y gestión
3. La segunda oleada: La comunicación
4. La tercera oleada: La apertura
5. Conclusiones

20. Definición
• El Portal de Empleado es un
servicio personalizado de
noticias, recursos,
aplicaciones, y opciones de
comercio electrónico, que se
convierte en el lugar principal
de acceso y trabajo para los
empleados.

21. Page 21
Mirando atrás…
• Algunos de los hitos claves:
– Las intranets surgen como parte de la era del e-business
– Primer impulso por los departamentos de TI muchas veces en coordinación con
los de RRHH
– Se desarrollan aplicaciones “killer”: directorio de empresa, e-learning, e-
recruitment, documentacion,
– Surge el concepto de B2E
– Surgen los primeros portales de empleado en formato “ASP”
– El desarrollo es muy desigual
– La comunicación y los contenidos ganan relevancia
– Los erp´s de RRHH inician la carrera hacia los portales de empleado
– Sensación de “eterna promesa”
– Se llega al convencimiento por funcionalidades de uso y la utilidad
– Priman los desarrollos a medida
– Surgen los contenidos en movilidad y los portales de RRHH en outsourcing

22. Page 22
El portal del empleado como
herramienta que soporta los objetivos
estratégicos
Mejora del
rendimiento
de la
compañía
Ventajas
competitiva
s
sostenibles
Crecimiento
del valor de
la compañía
sostenible
Mayores
ingresos
Menores
costes
Mejora de la
calidad de la
información
Empleado
autosuficient
e
Organización
más flexible
Relaciones
con clientes
más sólidas
Mejor
aprovecha-
miento de los
recursos
Ciclos más
cortos
Imagen de
marca más
fuerte
Mayor
innovación

23. Algunas nuevas funcionalidades
propuestas
• Simuladores para empleados (excedencias, reducciones de horarios, …)
• Productos / servicios a empleados: productos de la compañía, ofertas de
terceros al colectivo, transferencia de dinero / asesoría legal (extranjeros)
• Comunicación interna más rica, estructurada y pro-activa (email, SMS, fax).
• Inclusión de normas de buen gobierno y política corporativa
• Personalización de la comunicación: idioma, secciones, objetivos
individuales / grado de consecución
• Buzones de sugerencias: enrutamiento automático, acuses de recibo,
evaluación y recompensa
• Planes de desarrollo directivo: comunicación, personalización, seguimiento
• Integración efectiva de la gestión del conocimiento y disponibilidad de las
personas
• Planes de continuidad de negocio
• Gestión por excepción como soporte al gestor: alertas y escalado ante
bajas, promociones, absentismo, formación,

24. … aunque quedan asignaturas
pendientes
• Se considera el portal del empleado como una herramienta departamental
• El canal (PC + navegador web) todavía llega a pocos empleados,
especialmente en determinados sectores
• Escaso nivel de personalización por empleado
• Poco atractivo y utilidad para el empleado, tanto a nivel profesional como a
nivel personal
• Bajo nivel de comunicación empleado -> empresa
• Utilización de nuevos canales (móvil, portal de voz) y mayores niveles de
interactividad

25. Factores de éxito
• Desarrollar las intranets paso a paso, como si fuera un puzzle, es uno de
los factores que ha determinado su implantación.
– "Viendo las necesidades de los empleados y de la empresa, hemos construido el
sistema, que se actualiza de forma constante, procurando que sea compatible
con el resto de aplicaciones".
• Fidelización de los usuarios. Estas compañías no ofrecen alternativa para
los servicios que están en la red. Pero también es necesario educar.
– "A veces es más sencillo o cómodo preguntar directamente en lugar de ser
autosuficiente y encontrar la respuesta por sí mismo“
• La implicación por parte de la dirección de la compañía es fundamental.
– "Hay que acostumbrarles a comunicar las decisiones relevantes a través de la
red",

26. Human Capital Development and Management
1. Human Capital es qué saben
las personas y qué son capaces
de hacer con su conocimiento
2. Human Capital Development es
cómo desarrollamos éstas
capacidades
3. Human Capital Management es
cómo ampliamos y mejoramos
el valor de la contribución de las
capacidades de las personas a
los objetivos de la empresa

27. Human Capital Managment
Align Your
Organization
Develop
Your
People
Measure Your
Results
Align Your
Organization
Align Your
Organization
Align Your
Organization
Develop
Your
People
Develop
Your
People
Develop
Your
People
Measure Your
Results
Develop
Your
People
Develop
Your
People
Develop
Your
People
Measure Your
Results

28. The Saba HCM Solution
Planning &
Assessment
Learning
Knowledge
Management
Performance
Alignment
Succession
Optimization

29. SUCCESS FACTORS: aplicaciones integradas

30. Asegurar que disponemos de las
personas adecuadas en el lugar
apropiado y con los conocimientos
necesarios para ejecutar el plan de
negocio
Objetivo
Concertar
intereses
Gestionar estructura
organizativa
Capacitar
a las personas
Gestionar las
relaciones

31. AMBITOS DE
RESPONSABILIDAD
PERSONAS
RESULTADOS
Diseño
organizativo
Talento
Aprendizaje
Enfoque de modelo de gestión de
RRHH
Empleabilidad
TalentoEficiencia
organizativa

32. Caso Práctico
Symthom

33. Definición de Performance Management
• La gestión del proceso que llevan al éxito
de una persona en el desarrollo de su rol
dentro de la empresa, alineando sus
esfuerzos hacia las prioridades de la
organización.
– ¿Cómo es el desempeño de la persona?
– ¿Consigue los objetivos asignados?
– ¿Contribuye adecuadamente a la empresa?
– ¿Tiene las competencias necesarias para
cumplir los objetivos de forma satisfactoria?
– ¿Debe recibir una subida/bonus en base al
desempeño y/o los resultados?

34. Procesos de desarrollo
El rendimiento de las personas es un proceso complejo que se ve afectado por numerosas
variables
Calidad desempeño
Mejora continua
Identificación
con la empresa
Conocimiento de la
organización
Aportación
de valor
Reconocimiento
particular y empresa
Mis intereses
profesionales
Compartir
equipo
Autodesarrollo
Mis interes
particulares
Seguridad
Stress
Personas y desempeño
Cumplimiento
objetivos
Adaptación al
cambio
Proyección
Funciones y tareas

35. La importancia del proceso de Performance
Porqué es importante el proceso de gestión del desempeño
• Permite medir el progreso para conseguir un objetivo o actividad clave, y la
capacidad de la organización para poder ejecutar un iniciativa estratégica.
• Permitir el desarrollo de las personas y su talento actual, optimizando la
productividad neta por empleado.
• Conseguir el alineamiento de las personas a los objetivos concretos y la
estrategia del negocio
• Crear un sistema homogéneo de medición a través de distintas áreas de la
empresa, que permita diferenciar el compromiso y la contribución de las
personas
• Permite ajustar a la personas las necesidades reales de capacitación y
desarrollo para conseguir un adecuado resultado y objetivo

36. Performance managment
• El proceso de gestión del desempeño debe ser:
– Continuo no annual
– Que aporte valor, no una formalidad más a cumplir
– Que vaya más alla de la evaluación de los resultados (performance review)
– Que sea comprensivo
– Que permita al mando definir objetivos, adaptarlos, comunicarlos, discutirlos con
los empleados, revisar el progreso y calidad de la ejecuión
– Que permita identificar los cuellos de botella
– Que dé respuestas a las necesidades concretas del empleado
– Que permita medir el impacto de su aplicación en los resultados de la empresa
• El proceso debe estar automatizado, y disponible para la organización,
convirtiéndose en una herramienta fundamental para conseguir la ejecución
adecuda de la estrategia

37. Situación de negocio 1
Cuando los sueldos no son un secreto…

38. Enseñanzas
FACTORES DE EFICACIA DEL SISTEMA
– Necesidad de compromiso por ambas partes (empresa y trabajador)
– Objetivos claros y posibles
– Implicación de los estamentos directivos
– Despliegue completo del sistema
– Credibilidad
– Confidencialidad estricta y garantizada
– Complementarlo con evaluación del desempeño
– Evitar la burocratización
PERO LA VERDADERA CLAVE ES QUE LA ORGANIZACIÓN:
– RESPETE Y VALORE A LAS PERSONAS
– DISPONGA DE UNA ARQUITECTURA ORGANIZATIVA ADECUADA
– PARA QUE LAS PERSONAS RESPETEN A LA ORGANIZACIÓN
• ORGANIZACIONES QUE RESPETAN A LAS PERSONAS: Atraen, motivan,
seducen, fomentan la diversidad

39. Gestión del talento
• El proceso de identificar y gestionar
el talento residente en las personas
para aplicarlo a la empresa.
• Las preguntas claves serían:
– ¿quien puede suceder al primer nivel
ejecutivo?
– ¿quién está preparado para asumir
mas responsabilidades?
– ¿Que formación y aprendizaje
necesita la persona para crecer en la
organización?
– ¿Donde están los gaps en mi
necesidades de talento?
– ¿Tengo candidatos internos o tengo
que acudir al mercado?

40. Situación de negocio 2
El ascenso que no llega…

41. Talento es la capacidad puesta en práctica de una persona o grupo de
personas comprometidas para obtener resultados superiores en un
entorno y organización determinados
Características principales
• Existen dos tipos de talento: el que reside en una persona, materia
prima del talento organizativo, o el que se encuentra en los grupos de
personas, es el más importante, porque desarrollándolo se consigue
que la organización aprenda e innove
• El talento consta de tres elementos: capacidades, compromiso y acción
• El talento requerido en cada organización y entorno es diferente
• Todo talento es el resultado de la interacción entre personas para
obtener resultados superiores.
Talento: definición

42. Cuales son las claves para los proyectos de
gestión del talento
• Cambio de tendencia desde la adquisición de talento externo al desarrollo del
talento existente en la empresa: La retención y la sucesión de profesionales
con más talento es una estrategia rentable, que permite tener una buena
capacidad de ejecución.
• Anticiparse al retiro de los profesionales clave
• La generalización de los sectores de servicio y el trabajador del conocimiento
como elemento clave para la productividad y creación de riqueza.
• Gestión del riesgo y el coste asociado a la perdida inesperada/no deseada de
personas en el empresa.
• Como incrementar la curva de aprendizaje en situaciones de perdida de
conocimiento y/o experiencia
• El incremento de las estrategias de retención de los mejores

43. Gestión del talento on-line
• La gestión del talento se enfoca como un proyecto que va mas allá de rellenar
posiciones vacantes. Es el proceso de desarrollo lo importante, ya que
permite a la organización crecer en talento corporativo y gestionar la creación
de liderazgo.
• El enfoque de la creación del talento permite a los candidatos, no solamente
evaluarlos y darles una posición, también debe proporcionar las guías
suficientes para prepararlos para la posición deseada.
• La gestión on-line del talento permite
– Identificar y establecer bolsas de talento para personas o puestos de la
organización, o para personas con alto potencial pero sin carrera definida aún
– Buscar y enumerar los potenciales de los candidatos
– Medir la capacidad de preparación para asumir la nueva posición
– Medir las habilidades y competencias de la persona y el grupo de candidatos
– Asignar objetivos, competencias y plantes de desarrollo y formación al grupo de
candidatos

44. Estructura de carrera de gestión vs
carrera técnica
PROFESIONAL DE
NUEVO INGRESO
TÉCNICO
TÉCNICO
ESPECIALIS
TA
GESTOR
OPERATIV
O
JEFE
EXPERTO
PRE -
DIRECTIVO
DIRECTIVOCarrera
Técnica
Carrera
de
Gestión
Estadios de Desarrollo
SOPORTE
GestióndeRecursosyPersonas
Complejidad de los Conocimientos
D
IR
EC
TO
R
ES
GESTOR
OPERATIV
O
PRE -
DIRECTIVOS
EXPERTOSTÉCNICOS
Metodologías utilizadas: Carrera profesional

45. Situación de negocio 3
Sé más que mi jefe…

46. El aprendizaje en la empresa
• Para la “organización que aprende” es un error crucial
confundir formación con aprendizaje*
• El conocimiento del trabajo ocurre en un 70% en el propio,
en un 20% en la interacción con otras personas y sólo en
un 10% en el tiempo de formación (presencial o e-learning).
• Los recursos dedicados a la gestión de la formación tienen
una proporción inversa a la inversión que hacemos en el
aprendizaje informal
* Peter Senge

47. Tres cosas que tenemos claro
E-learning
informal
conocimiento
Presencial
social
We-learning
2. Informaliza el
aprendizaje y
amplia el
reconocimiento
3.Aumenta el valor de
la colaboración al
aplicarla al negocio

48. Según el estudio de la Comunidad Europea en la figura del IPTS las oportunidades que se derivan
de la implantación de la web social en la educación son:
• Innovación tecnológica (nuevas herramientas para acceder a la información y el aprendizaje)
• innovación pedagógica (las funciones de los roles de la formación cambian)
• Innovación organizacional (mayor dinamismo y flexibilidad en la instituciones educativas )
• fomentar la innovación y la creatividad (especialmente en laos métodos de enseñanza)
• mejorar el desempeño individual, (creando nuevas competencias y habilidades
trasversales)
• hacer realidad el life long learning (traspasando barreras tradicionales: lenguajes,
sistemas educativos)
• promover la equidad y la participación (evitando el riesgo de exclusión por fracaso en el
aprendizaje formal)
¿Para qué se pueden utilizar las redes
sociales en la formación ?

49. ¿Qué está cambiado internet (la web social)?

50. Agenda
1. Introducción
2. La primera ola: Procesos y gestión
3. La segunda ola: La comunicación
4. La tercera ola: La apertura
5. Conclusiones

51. Las redes sociales
Web 2.0
wiki
comercio
Remexcla
LAS TRES “C” CONVERSAR / COLABORAR / CONTRIBUIR
Conocimiento
Neutralidad
Participación
Márketing 2.0twitter

53. ¿OPORTUNIDAD O AMENZA?
Clientes/ usuarios Empleados

54. The Social Business Stack
7 Categories, 18 Discrete Classes, for 2011
Source: Altimeter Group, 2010

55.  Community Platforms:
• Awareness, Mzinga, Jive, Telligent, Ingage Networks, Kickapps, Pluck,
Lithium, Liveworld
 Collaboration Platforms:
• Sharepoint, Jive, Telligent, Atlassian, SocialText, PBWorks, and recent entrant
BroadVision’s Clearvale
 Enterprise Microblogging Platforms:
• SocialCast, Yammer, Gist SocialText, Chatter
 Blogging Platforms:
• Wordpress, SixApart, Squarespace, Google’s Blogspot
 Innovation Platforms:
• Salesforce Ideas, UserVoice and open source Pligg
 Social Commerce Platforms:
• Bazaarvoice, Zuberance, Alvendia, ShopIgniter, Wildfire Interactive
Social Platforms

56. herramientas

57. herramientas

58. 1.BUSCAR: capacidad para obtener la
información relevante para la
organización/institución.
2.INTEGRAR: capacidad para gestionar la
información relevante para la
organización/institución y relacionarla entre
sí.
3. CREAR: capacidad para transformar la
información en conocimiento útil para la
organización /institución.
4.COMPARTIR: capacidad de compartir el
conocimiento creado y enriquecerlo con la
aportación de otros.
5.TRABAJAR EN RED: capacidad para
establecer estrategias y gestionar la
cooperación en entornos virtuales.
6.GESTIONAR LA REPUTACIÓN DIGITAL:
capacidad para gestionar la percepción que
tienen los demás sobre uno mismo y la
organización /institución en el mundo digital.
1.BUSCAR: capacidad para obtener la
información relevante para la
organización/institución.
2.INTEGRAR: capacidad para gestionar la
información relevante para la
organización/institución y relacionarla entre
sí.
3. CREAR: capacidad para transformar la
información en conocimiento útil para la
organización /institución.
4.COMPARTIR: capacidad de compartir el
conocimiento creado y enriquecerlo con la
aportación de otros.
5.TRABAJAR EN RED: capacidad para
establecer estrategias y gestionar la
cooperación en entornos virtuales.
6.GESTIONAR LA REPUTACIÓN DIGITAL:
capacidad para gestionar la percepción que
tienen los demás sobre uno mismo y la
organización /institución en el mundo digital.
6. Gestionar la reputación digital
Capacidad para gestionar la percepción que tienen los demás sobre uno mismo y la Or-
ganización/Institución en el mundo digital.
Las redes sociales nos ayudan a generar la identidad digital de la Organización/
institución, permitiendo acercar nuestra marca a nuestros stakeholders.
Pero en las redes sociales, las voces de la Organización/Institución son muchas: la propia
empresa, sus empleados, sus clientes, sus proveedores… y es clave poder gestionar, de-‐
ntro lo posible, este volumen de información/comunicación de una manera estructurada.
Con esta competencia pretendemos desarrollar la capacidad para analizar y comprender
la imagen que, sobre nosotros, estamos generando en los demás y cómo gestionarla y
protegerla.
¿Cómo se estructuran losdiferente nivelesde estacompetencia?
5. Trabajar en red
Capacidad para establecer estrategias y gestionar la cooperación en entornos virtua-
les.
En entornos cada vez más complejos y globalizados, acceder al mejor conocimiento re-
quiere muchas veces interrelacionarse con personas de diferentes culturas y contextos.
Con esta competencia pretendemos desarrollar las capacidades que nos han de permitir
aprovechar el potencial de las redes para interconectarnos, e incluso liderar, grupos o
individuos, en cualquier parte del mundo, cuya colaboración será fundamental en la con-
secución de nuestros objetivos.
¿Cómo se estructuran losdiferente nivelesde esta competencia?
¿Qué herramientastecnológicasestán asociadasaestacompetenciaen la actualidad?
Capacidad de compartir el conocimiento creado y enriquecerlo con la aportación de
otros.
Compartir conocimiento es una tarea que requiere tiempo y además nos puede hacer
perder ventajas competitivas, entonces … ¿Por qué la gente comparte el conocimiento?.
La respuesta no es sencilla pero, podemos decir que, entre otras razones, la gente com-
parte su conocimiento por deseo de pertenencia a una comunidad o grupo, por necesidad
de reconocimiento o, simplemente en pago por conocimientos que les fueron cedidos con
anterioridad.
Con esta competencia pretendemos ayudar a comprender como las herramientas tecnoló-
gicas nos pueden ayudar a la hora de compartir y adquirir conocimiento de otros, facili-
tando nuestra pertenencia a nuevos grupos y la interactuación y comunicación con ellos.
¿Cómo se estructuran losdiferente nivelesde esta competencia?
¿Qué herramientastecnológicasestán asociadasaestacompetenciaen la actualidad?
16
Capacidad para transformar la información en conocimiento útil para la Organización/
Institución.
El conocimiento ya no está en manos de unos pocos o de lo mejor formados. Las conver-
saciones virtuales, los grupos de interés que surgen espontáneamente en internet, la in-
formación abierta combinada de manera diferente a través de las opiniones de los demás
hacen que la creación de nuevo conocimiento sea a la vez más sencilla pero también más
compleja en la actualidad.
En esta competencia pretendemos ayudar a comprender cómo podemos utilizar la tecno-
logía para transformar y contrastar con otros la información para así enriquecerla y ge-
nerar nuevo conocimiento útil.
¿Cómo se estructuran losdiferente nivelesde esta competencia?
¿Qué herramientastecnológicasestán asociadasaestacompetenciaen la actualidad?
11
ción. La cuestión no es el exceso de información, la cuestión es que nuestra capacidad
para filtrarla y visualizarla con espíritu crítico no está acostumbrada al volumen de in-
formación al que tenemos acceso en la actualidad.
Con esta competencia pretendemos desarrollar la capacidad de aplicar la tecnología para
analizar y estructurar la información de manera que podamos utilizar aquella informa-
ción que es realmente relevante para la Organización/Institución.
¿Cómo se estructuran losdiferente nivelesde estacompetencia?
¿Qué herramientastecnológicasestán asociadasa estacompetenciaen la actualidad?
6
de argumentación, soportada en evidencias o fuentes fidedignas y que nos ayude a lograr
los objetivos o resultados previstos.
¿Cómo se estructuran losdiferente nivelesde estacompetencia?
¿Qué herramientastecnológicasestán asociadasaestacompetenciaen laactualidad?
LAS COMPETENCIAS DIGITALES

59. 2.E.- ¿Dónde me gustaría
estar? (cont.)
Ejemplos de roles:
Competencias clave:Competencias clave:
BuscarBuscar
IntegrarIntegrar
CrearCrear
CompartirCompartir
Productor
Conoce donde está la información, selecciona
lo pertinente separándolo de lo poco útil,
analiza la calidad de lo existente, lo organiza de
forma agradable para el usuario y lo pone a su
disposición.
Competencias clave:Competencias clave:
Impulsor/Innovador
Impulsa y modela nuevas formas de
gestionar la información y el conocimiento de
la organización mediante la tecnología.
Ayuda al resto de los usuarios a entender sus
necesidades y les guía en la búsqueda de
soluciones.
IntegrarIntegrar
CrearCrear
CompartirCompartir
Trabajar en redTrabajar en red

60. MARCA PERSONAL

61. Manuales de uso redes sociales
• http://www.gencat.cat/xarxessocials/pdf/v1_guia_usos_xarxa_es.pdf
• http://www.universiag10.org/wp-content/uploads/manual-medios-sociales_
• http://www.irekia.euskadi.net/assets/a_documents/1218/Gui%CC%81a_d
• http://originalcommunitymanager.com/2010/06/17/24h-community-manage

62. 1. “La web social aplicada en las empresas no son herramientas
sino conceptos.”
2. “El trabajo se paga pero la colaboración se aporta.”
3. “Tu empresa estará allí donde se te ocurran las ideas.”
4. “Las empresas que utilizan herramientas 2.0 sólo para crear
empleados más productivos no generan nueva cultura sino
nuevas obligaciones.”
5. “Si quieres una empresa 2.0 empieza con los trabajadores que
quieren ser 2.0.”
6. “Las personas aportarán lo mejor que tienen si les dejas espacio
para descubrirlo.”
7. “La creatividad encuentra los caminos.”
8. “La cultura 2.0 en una organización convierte a cada trabajador en
un consultor interno y a cada cliente en asesor de calidad.” “La
cultura 2.0 en una organización convierte a cada trabajador en un
consultor interno y a cada cliente en asesor de calidad.”
9. “Son los recursos, estúpido.”
(yoriento 2009)

63. CONSEJOS
1. “La web social aplicada en las empresas no son herramientas sino conceptos.”
2. “El trabajo se paga pero la colaboración se aporta.”
3. “Tu empresa estará allí donde se te ocurran las ideas.”
4. “Las empresas que utilizan herramientas 2.0 sólo para crear empleados más
productivos no generan nueva cultura sino nuevas obligaciones.”
5. “Si quieres una empresa 2.0 empieza con los trabajadores que quieren ser 2.0.”
6. “Las personas aportarán lo mejor que tienen si les dejas espacio para
descubrirlo.”
7. “La creatividad encuentra los caminos.”
8. “La cultura 2.0 en una organización convierte a cada trabajador en un consultor
interno y a cada cliente en asesor de calidad.” “La cultura 2.0 en una
organización convierte a cada trabajador en un consultor interno y a cada
cliente en asesor de calidad.”
9. “Son los recursos, estúpido.”

64. ¿Cómo cambia el liderazgo la red
social?
Open
leadership

65. Empresa abierta