Folder de talento humano michell hidalgo

PORTAFOLIO
ADMINISTRACIÓN DE
TALENTO HUMANO
17 DE NOVIEMBRE DEL 2015
MICHELL HIDALGO B.

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL EXTENSIÓN SANTA
ELENA
CARRERA: INGENIERIA DE EMPRESAS Y NEGOCIOS
MATERIA: ADMINISTRACIÓN DE TALENTO HUMANO
PROFESOR: MGS. MENDOZA MORAN BOLIVAR MAURICIO
ESTUDIANTE: MICHELL STEFANNY HIDALGO BASANTES
SALINAS- ECUADOR

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA EQUINOCCIAL
VICERRECTORADOGENERAL ACADÉMICO
PROGRAMA ANALÍTICO (SÍLABO)
INFORMACIÓN GENERAL
Facultad /
Departamento
CIENCIAS ECONOMICAS YNEGOCIOS Carrera
INGENIERÍADEEMPRESAS Y
NEGOCIOS
Asignatura/ Módulo ADMINISTRACION DEL TALENTO HUMANO Periodo
Académico
SEP 2015 -FEB 2016
Código 0208-165 Num. Créditos 4
Prerrequisitos ORGANIZACIÓN Y SISTEMAS Correquisitos
ÁreaAcadémica ADMINISTRACION Nivel 7
PLAN MICROCURRICULAR
DESCRIPCION DELA ASIGNATURA
Los enfoques modernos degerencia empresarialhanllevado a denominar el presente siglo, comouna época detendencia humanista en elqueelmanejo
inteligente delos recursos humanos es fundamental para el desarrollo y sostenimiento delas organizaciones. Hoy en día sereconoce al conocimiento como
talentoo capital humano y estoes tan asíquealgunas empresas a nivelmundialestánincluyendodentrode sus estados financieros sucapital intelectual. A
pesar dequeelfactor monetario es vitaly pareciera el más importante,no es sinoa través dela gentequesetoman las decisiones sobre los recursos
financieros y materiales de una empresa; por ello esta materia trata varios aspectos relacionados con elcampo ocupacionaly social, aplicado y adaptado a la
realidadecuatoriana.
OBJETIVOGENERAL DELA ASIGNATURA O MÓDULO
El estudiantede Administración deRecursos Humanos estará en condiciones deresponder a las necesidades establecidas en elmercado laboral,acordes a su
formación; empleando los recursos disponibles para sudesarrollo y potencialización desus habilidades y destrezas propias desu profesión.
RESULTADODEAPRENDIZAJEDELA CARRERA
• d1) Demostrar una comprensión delos conceptos fundamentales delcomportamiento organizacionalencuanto a liderazgoy motivación, comunicación,
gestión dela diversidad, y la gestiónde recursos humanos
S
I
L
A
B
O

RESULTADOS DEAPRENDIZAJE(OBJETIVOS ESPECÍFICOS DE APRENDIZAJE)
METODOLOGÍA
a. Estrategias Metodológicas
• Conversatorio
• Estudio de caso
• Magistral dialogada
• Trabajo de grupos
b. Orientaciones Metodológicas
No hay orientaciones metodológicas ingresadas.
NORMAS DE CONVIVENCIA
• • Los trabajos y exámenes producto dela copia o plagio,serán automáticamente anulados. •Mantenerapagados los celulares. • Hora deingreso a
clase según el reglamento deestudiantes.•Respeto a la palabra delas otras personas. • Se exige puntualidad, no se permitirá el ingreso delos estudiantes con
retraso. •La copia de exámenes será severamentecastigada, inclusive podría ser motivo dela pérdida automática delsemestre,(código deética dela
universidad) •Respetoen las relaciones docente-alumno, alumno-docente y alumno-alumno será exigido entodo momento, esto será degran importancia en
el desarrollo delas discusiones en clase. •En los trabajos sedeberán incluir las citas y referencias de los autores consultados (de acuerdo a normativas
aceptadas). Si unplagio es evidenciado, podría ser motivo dela separación delcursodelo los involucrados.•Si es detectada la poca o ninguna participaciónen
las actividades grupales de algún miembro delos equipos detrabajo y esto no es reportado porellos mismos,seasumirá complicidadde ellos y serán
sancionados con la nota decero entodoeltrabajo final(implica la pérdida del curso) dadoel peso ponderado del trabajoen la nota final. •Los casos y trabajos
asignados deberán ser entregados el día correspondiente.No seaceptaránsolicitudes de postergación.
RECURSOS
• • Libros •Accesoa Pc´s •Laptop deldocente•Proyector •Campus virtual•Aula Virtual •Correoelectrónico•Revistas •Foro • Chat
Resultado de Aprendizaje Nivel Formade Evidenciar
Identifica adecuadamentelos conceptos y generalidades de la
GestióndelTalento Humano dentro delas organizaciones.
Básico
Mapas conceptuales. Investigación detemas
e informes
Define el diseño y la descripción depuestos enlas organizaciones. Básico
Exposiciones aplicativas. Informes de
desarrollo de casos prácticos.
Aplica técnicas dereclutamiento, selección, capacitacióny
evaluación deldesempeño.
Medio
Exposiciones aplicativas. Informes de
desarrollo de casos prácticos.
Ejemplifica modelos decalidad devida en eltrabajo. Medio
Informes de desarrollode casos prácticos.
Exposiciones aplicativas.

EVALUACIÓN
BIBLIOGRAFIA
BASICA
• • Chiavenato,Idalberto. (2010). Administraciónde Recursos Humanos.9va Edición. McGraw Hill
COMPLEMENTARIA
• • ARIAS GALICIA, FERNANDO (1998). Administraciónde los Recursos Humanos. Edit. Prentice-Hall/ Hispanoamericana,S.A. México.
• • DELAPOZA, JOSÉM. (1990). Seguridad eHigiene Profesional.Edit.Paraninfo SA. Madrid,España.
• • GARY DESSLER (1996). Administraciónde Personal.Edit.Prentice-Hall/ Hispanoamericana, S.A. México.
• • WAYNEMONDY-ROBERT M. NOE. (1997). Administración deRecursos Humanos. Edit. Prentice-Hall/ Hispanoamericana,S.A. España
• • KEITH DAVIS –JHON W. NEWSTROM. (1997).Comportamiento Humanoen el Trabajo. Edit.McGraw-Hill/ Interamericana, S.A.,México.
• • HERSEY, P y BLANCHARD K. (1998). Administración del Comportamiento Organizacional. Edit. Prentice-Hall/ Hispanoamericana,S.A. México
RECOMENDADA
• • WILLIAMB. WERTHER, JR. K. DAVIS. (1991). Administración dePersonaly Recursos Humanos. McGraw-Hill/ Interamericana,S.A.
México.
• • NARVAEZ F. MARIO. (2008). Guía Didáctica Módulo1 Recursos Humanos.
• • NARVAEZ F. MARIO. (2008). Guía Didáctica Módulo1 Recursos Humanos.
DIRECCIONES ELECTRONICAS
• Básicas
• Complementarias
• Recomendadas
Criteriosde Evaluación Porcentaje
5 Pruebas 30
21
Trabajos asistidos porelprofesor (conferencias,seminarios, orientación para estudiode casos,
foros, exposiciones,
20
presentaciones profesionales…)
22
Actividades de aprendizajecolaborativo (trabajos engrupoen interaccióncon el docente,
proyectos grupales, trabajos colaborativos con TIC, proyectos deresolución deproblemas o casos,
exposiciones presentaciones profesionales…)
15
23
Actividades deprácticas y experimentaciónde los aprendizajes (actividades enlaboratorios,
prácticas decampo, trabajos de observación dirigida,resolución deproblemas, talleres…)
20
24
Aprendizaje autónomo(lecturas, análisis y comprensión demateriales bibliográficos y
documentales, indagación y búsqueda deinformación, ensayos, trabajos y exposiciones)
15
TOTAL 100%

PROGRAMA DELA
ASIGNATURA CONTENIDOS
SESION
(HoraClase)
TAREAS PREVIAS / LECTURAS
OBLIGATORIAS
Presentación del sílabo
Presentación delsílabo y la metodología 2 • • Presentacióny lectura del Sílabo
Unidad 1.-La Gestión del Talento Humano
• Contexto dela gestióndel talento
humano •Evolucióny significado actual
de la gestión del talento humano
2
• CHIAVENATO IDALBERTO.
Administración deRecursos Humanos,
9va Edición, McGraw Hill,(TextoGuía)
Lectura pág. 2,3,6,7,8, 43, 72,73,74
• Quien es elresponsablede la gestión
del talento humano
2
• Consultar en diferentes fuentes
quien es el responsable dela GTH
• Cuáles sonsus funciones o
responsabilidades.
2
• Consultar en diferentes fuentes
las funciones administrativas.
Unidad 2.-La Administración del Talento Humano
• ARH como responsabilidadde línea
y función de staff. •ATH como
proceso.
2 • • Texto Guía Lectura pág. 96 –100
• Políticas deRecursos Humanos. •
Objetivos de la ARH. •Dificultades
básicas dela ARH
2 • • Texto Guía Lectura pág. 102-107
• Carácter multivariadode la ATH. •
Carácter situacional dela ATH
2 • • Texto Guía Lectura pág. 96 -100
Unidad 3.-Subsistema deClasificación de Cargos
• Conceptualización •
Descripción de Cargos
• Análisis de Cargos 2 • • Texto Guía Lectura pág. 190 -193
• Métodos derecolecciónde
informaciónpara diseño de cargos.
2 • • Texto Guía Lectura pág. 193 –200
• Ejercicios de aplicación 2 • • Texto Guía Lectura pág. 190 –200
Unidad 4.-Subsistema dereclutamiento, selección e induccióndel talento humano
• Reclutamiento: Interno, externo y
mixto
2 • • Texto guía Lectura pág.128 -141
• CurrículoVitaeu Hoja deVida •
Solicitudde empleo
• Selección •Assesment Center 2 • • Texto Guía Lectura pág. 128 -141
• Induccióndel Talento

Humano •Ejercicios deaplicación 2 • • Texto Guía 128-141Lectura
pág. 168-176
Unidad 5.-Subsistema decapacitación del talentohumano
• Conceptualización •Detección de
necesidades de capacitación
• Métodos de detección •Diseño
de programas de capacitación
• Ejecuciónde programas de
capacitación
• Evaluación deprogramas de
capacitación
• Ejercicios de aplicación 2
Unidad 6.-Subsistema deevaluacióndel desempeño
• Concepto y características de la
evaluación deldesempeño.
• El evaluado y el evaluador 2 • • Texto Guía Lectura pág. 201 -207
• Métodos deevaluacióndel
desempeño
• Nuevas tendencias para la evaluación
del desempeño
• Ejercicios de aplicación 2 • • Texto Guía Lectura pág. 201 -207
Unidad 7.-Subsistema desalud y seguridad ocupacional(CalidaddeVida enel Trabajo)
• Conceptualizaciones.- Higiene
laboral, Objetivos, condiciones y
seguridad
• Funciones y
responsabilidades del
supervisor
• Prevención, estadísticas,causas y
costos delos accidentes.
• Prevención, clasificación,métodosde
extinción deincendios.
• Ergonomía. 2 • • Texto Guía Lectura pág. 279 -292
• Evaluación delos
contenidos
2

Universidad Tecnológica Equinoccial–UTE
Sede Santa Elena
Facultad de Ciencias Económicas y Negocios
ADMINISTRACIÓN DE TALENTO HUMANO
DEBER OFERTA DE TRABAJO
Estudiante: Hidalgo Basantes Michell Stefanny
Curso: Empresas y Negocios, Nivel II, Paralelo D7
Profesor: Mgs. Bolívar Mendoza

Salinas, 21 de Octubre del 2015
JEFE DE RECURSOS HUMANOS EN GUAYAQUIL, GUAYAS PARA ECUANOBLE S
PARA TRABAJAR EN : Guayaquil, Guayas, Ecuador
CANALES : Recursos Humanos / Administración de Personal
DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO
PERFIL DEL CARGO:
- Título profesional en carreras como Ingeniería Comercial, Psicología Industrial,
Organizacional o Clínica, o carreras afines
- El profesional deberá contar con mínimo 3 años de experiencia laboral en posiciones
similares en empresas industriales o agrícolas de preferencia.
- Experiencia comprobada en el manejo de utilitarios, sistemas de administración de
Recursos Humanos, Manejo de beneficios. Conocimiento de leyes laborales.
FUNCIONES:
- Llevar a cabo los procesos de selección de personal a nivel de oficina
Guayaquil y personal de hacienda.
- Diseñar, proponer y dirigir planes de capacitación para el personal de oficina
y de hacienda.

- Supervisar y controlar el rol de pagos de oficina y hacienda, contratos de
trabajo y finiquitos.
- Llevar el control de los beneficios al personal: seguros de salud, créditos,
tarjeta de comisariato, entre otros.
- Atender requerimientos de préstamos del personal, cálculo de capacidad de
endeudamiento.
- Cumplir con disposiciones con IESS y MRL y mantener relaciones de trabajo
con instituciones públicas y privadas relacionadas con la gestión de recursos
humanos.
- Manejar la base de datos del personal y mantenerla actualizada.
- Coordinar y participar en eventos sociales y campañas para el personal de
hacienda y de oficina.
- Cuadre del impuesto a la renta pagado a empleados
- Elaboración del instructivo trimestral para empleados
- Evaluar el desempeño del personal administrativo de oficina y hacienda
- Y, garantizar el cumplimiento de las políticas y procedimientos de la gestión de
recursos humanos mediante la administración de los procesos y subsistemas del
área, y lograr que el capital humano se encuentre motivado y alineado a los
objetivos empresariales.
DISPONIBILIDAD DE VIAJAR: Si
DISPONIBILIDAD DE CAMBIO DE RESIDENCIA: No
SALARIO: A convenir
CIUDAD: Guayaquil
PUESTOS VACANTES: 1

CONOCIMIENTOS: Psicología
Seguros
Seguros
BIBLIOGRAFIA: (buscojobs) Recuperado 21 de Octubre del 2015
Sede Santa Elena

DEBER CURRICULUM VITAE
Salinas, 21 de Octubre del 2015
CURRICULUM VITAE
DATOS PERSONALES
Nombre: Michell StefannyHidalgoBasantes

Edad: 22 años
Nacimiento: Noviembre 05 de 1993
Direccióncompleta: La Libertad- AvenidaPuertoLuciaConjuntoLasVelasIIvilla7y
8
Teléfonos: 2931084– 0985978890
CorreoElectrónico: michustefy19@hotmail.com
Nacionalidad: Ecuatoriana
Cédula: 245003490- 1
Estado Civil: Soltera
FORMACIÓN ACADÉMICA
EducaciónSuperior: UniversidadTecnológicaEquinoccial
7mo Semestre- IngenieraAdministraciónEmpresasyNegocios
Educación Secundaria: UnidadEducativa¨LiceoCristianoPeninsular¨(2008 – 2011)
Títulode Bachiller: Químico- Biólogo
Educación Primaria: UnidadEducativa¨Santa Teresita¨(2005 – 2007)
EXPERIENCIA PROFESIONAL
Octubre.2010 – Febrero 2011
Clinica Ajoy
Responsable de control de enfermería. Ayudante de
médicos en cirugías plásticas en la clinica, control de datos
de pacientes.
Santa Elena – Ecuador
CAPACITACIONES
Informática: Cormulcom- Técnicooperadorde paquetesinformáticos(2años),
Santa Elena
Inglés: Metropolitan–Nivel Intermedio (1año), SantaElena

REFERENCIAS PERSONALES
GuillermoPatricioHidalgoVaca
Mgs (e) Ing.
Supervisor Marítimo, Eppetroecuador–, Santa Elena
Email: hidalgo.patricio@yahoo.es
Washington Ajoy
MsBa
Jefe provincial gestiónMarítima, Eppetroecuador–,SantaElena
Email: wajoy@eppetroecuador.ec

Sede Santa Elena
DEBER EMPRESA MICROSOFT

Salinas, 24 de Enero del 2016
DEBER DE ADMINISTRACION DE TALENTO HUMANO
1. ¿CÓMO PUEDEN LOS ADMINISTRADORES DE SONY COMPETIR CON CAPITAL HUMANO
CON MICROSOFT?
Capacitando al departamento de Talento Humano de manera que se conviertan en un
capital humano de altísimo nivel; entender y adaptarse a los cambios y requerimientos de
los consumidores de dicho mercado de videojuegos. Ofrecer productos de alta calidad para
que losusuariospuedansentirconfiabilidadal momento de adquirir cada uno de los aparatos
tecnológicos y generar valor agregado a cada uno de los productos y diseños (característica
diferencial de la competencia).
2. ¿CUALES SON ALGUNAS DE LAS ÁREAS EN QUE LAS INDUSTRIAS DE SU COMUNIDAD
PODRÍAN BENEFICIARSE DE MEJOR CAPACITACIÓN DEL PERSONAL? ¿ALGUNAS DE LAS QUE
SE BENEFICIARÍAN DE MÁS ALTO NIVEL DE CREATIVIDAD?

· Departamento de Talento Humano
Departamento de Marketing
· Departamento de ventas
· Departamento Operativo
· Departamento Financiero
El Departamento de Marketing ya que con su ingeniosidad y creatividad en los diseños y
productosde sus aparatos tecnológicosypublicidad;nosoloincrementaransusventas sino la
captación y fidelización de sus clientes potenciales y nuevos.
3. ¿COMO SE PUEDE PROMOVER LA DIFUSIÓN DE LOS NUEVOS CONOCIMIENTOS
CORPORATIVOS, SIN EXPONERLOS A QUE SE DIVULGUEN Y CAIGAN EN MANOS DE
COMPETIDORES?
Contando con un ambiente saludable para sus colaboradores de la empresa (Talento
Humano);que puedan sentir seguridad de expresar todo aquella inconformidad que tengan
.Eliminaraquellasbarrerasque existen enlos cargosfuncionalesde maneraque cada opinión
de los trabajadores sea de igual importancia . Además hacer notar que lo primordial para la
empresa es el capital humano antes que generar utilidades y así poder crear fidelización del
personal.
4. EN SU OPINIÓN, ¿POR QUE ALGUNAS CORPORACIONES LOGRAN EXCELENTES NIVELES DE
CAPACITACIÓN Y DESARROLLO, UNAS POCAS ALCANZAN EXCEPCIONALES CIMAS DE
CREATIVIDAD Y LA MAYORÍA SE ESTANCA, AL CABO DE ALGUNOS AÑOS?
Ya que NO realizan investigaciones de mercado de manera profundizada en los cuales
conozca todo aquello sobre su nicho de mercado al cual se dirigen como comportamientos ,
gustos y tendencias de sus consumidores con lo cual se estancan en dichas capacitaciones y
desarrollode suempresa.Ademásdesconocen a sus competencias (fortalezas y debilidades)
de las mismas.
5. ¿COMO EVALUARÍA EL DESEMPEÑO DE LOS EQUIPOS CREATIVOS DE SONY Y DE
MICROSOFT? ¿COMO LOS PODRÍA ESTIMULAR PARA SER MÁS CREATIVOS?
De acuerdoal tiempogastadoenrealizarel prototipo del juego se evaluara resultado final, la
calidad, los gastos que tuvieron haciendo el prototipo, la disposición en elaborarlo.
· Viajes
· Capacitaciones
· Recreaciones
· Bonificaciones

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA
EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS
INGENIERÍA DE EMPRESAS Y NEGOCIOS
ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO
ENFOQUE HUMANÍSTICO
DOCENTE:
Ms. Bolívar Mendoza
ESTUDIANTES:
Karen Medina Castillo
Raúl Mosquera Panchana
Andrés Veloz Avilés
Adrián Veloz Avilés
SALINAS – ECUADOR
O
O
N

ENFOQUE HUMANÍSTICO DE LA ADMINISTRACIÓN
EI enfoque humanístico promueve una verdadera revolución conceptual en la teoría
administrativa: si antes el énfasis se hacía en la tarea (por parte de la administración
científica) y en la estructura organizacional (por parte de la teoría clásica), ahora se hace
en las personas que trabajan o participan en las organizaciones. En el enfoque
humanístico, la preocupación por la máquina y el método de trabajo, por la organización
formal y los principios de administración aplicables a los aspectos organizacionales
ceden la prioridad a la preocupación por el hombre y su grupo social: de los aspectos
técnicos y formales se pasa a los aspectos psicológicos y sociológicos.
El enfoque humanístico aparece con la teoría de las relaciones humanas en los Estados
Unidos, a partir de la década de los años treinta. Su nacimiento fue posible gracias al
desarrollo de las ciencias sociales, principalmente de la psicología, y en particular la
psicología del trabajo, surgida en la primera década del siglo XX, la cual se orientó
principalmente hacia dos aspectos básicos:
Análisis del trabajo y adaptación del trabajador al trabajo.
En esta primera etapa domina el aspecto meramente productivo. El objetivo de la
psicología del trabajo o psicología industrial, para la mayoría era la verificación de las
características humanas que exigía cada tarea por parte de su ejecutante, y la selección
científica de los empleados, basada en esas características. Esta selección científica se
basaba en pruebas. Durante esta etapa los temas predominantes en la psicología
industrial eran la selección de personal, la orientación profesional, los métodos de
aprendizaje y de trabajo, la fisiología del trabajo y el estudio de los accidentes y la
fatiga.
Adaptación del trabajo al trabajador.
Esta segunda etapa se caracteriza por la creciente atención dirigida hacia los aspectos
individuales y sociales del trabajo, con cierto predominio de estos aspectos sobre lo
productivo, por lo menos en teoría. Los temas predominantes en esta segunda etapa eran
el estudio de la personalidad del trabajador y del jefe, el estudio de la motivación y de
los incentivos de trabajo, del liderazgo, de las comunicaciones, de las relaciones
interpersonales y sociales dentro de la organización. No hay duda de lo valiosa que fue
la contribución de la psicología industrial en la demostración de las limitaciones de los
principios de administración adoptados por la teoría clásica. Además, las profundas
modificaciones ocurridas en los panoramas social, económico, político y tecnológico
contribuyeron con nuevas variables al estudio dela administración.

La gran depresión económica que azotó el mundo alrededor de 1929 intensificó la
búsqueda de la eficiencia en las organizaciones. Esa crisis mundial provocó
indirectamente una verdadera reelaboración de conceptos y una revaluación de los
principios de administración hasta entonces aceptados con su carácter dogmático y
prescriptivo.
El enfoque humanístico de la administración comenzó poco después de la muerte de
Taylor; sin embargo, sólo encontró enorme aceptación en los Estados Unidos a partir de
los años treinta, principalmente por sus características eminentemente democráticas.
TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS OBJETIVOS
La teoría de las relaciones humanas (también denominada escuela humanística de la
administración), desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores, surgió en los Estados
Unidos como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos en el experimento de
Hawthorne. Fue básicamente un movimiento de reacción y de oposición a la teoría
clásica de la administración.
La teoría de las relaciones humanas surgió de la necesidad de contrarrestar la fuerte
tendencia a la deshumanización del trabajo, iniciada con la aplicación de métodos
rigurosos, científicos y precisos, a los cuales los trabajadores debían someterse
forzosamente.
ORÍGENES DE LA TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS
Las cuatro principales causas del surgimiento de la teoría de las relaciones humanas
son:
Necesidad de humanizar y democratizar la administración, liberándola de los conceptos
rígidos y mecanicistas de la teoría clásica y adecuándola a los nuevos patrones de vida
del pueblo estadounidense. En este sentido, la teoría de las relaciones humanas se
convirtió en un movimiento típicamente estadounidense dirigido a la democratización
de los conceptos administrativos.
El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, en especial la psicología y la sociología,
así como su creciente influencia intelectual y sus primeros intentos de aplicación a la
organización industrial. Las ciencias humanas vinieron a demostrar, de manera gradual,
lo inadecuado de los principios de la teoría clásica.
Las ideas de la filosofía pragmática de John Dewey y de la psicología dinámica de Kurt
Lewin fueron esenciales para el humanismo en la administración. Elton Mayo es
considerado el fundador de la escuela; Dewey y Lewin, contribuyeron bastante a su
concepción.
Las conclusiones del experimento de Hawthorne, llevado a cabo entre 1927 y 1932 bajo
la coordinación de Elton Mayo, pusieron en jaque los principales postulados de la teoría
clásica de la administración.

EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE
En 1927 el Concejo Nacional de Investigaciones inició un experimento en una fábrica
de la Western Electric Company, situada en Chicago, en el barrio Hawthorne, con la
finalidad de determinar la relación entre la intensidad de la iluminación y la eficiencia
de los obreros en la producción. Ese experimento fue coordinado por Elton Mayo; luego
se aplicó también al estudio de la fatiga, de los accidentes en el trabajo, de la rotación de
personal (turnover) y del efecto de las condiciones físicas del trabajo sobre la
productividad de los empleados.
Los investigadores verificaron que los resultados del experimento fueron afectados por
variables psicológicas. Entonces, intentaron eliminar o neutralizar el factor psicológico,
extraño y no pertinente, lo cual obligó a prolongar el experimento hasta 1932.
La literatura relacionada con el experimento de Hawthorne es abundante. La Western
Electric, empresa de fabricación de equipos y componentes telefónicos, desarrollaba en
la época una política de personal dirigida hacia el bienestar de los obreros, pagaba
salarios satisfactorios y brindaba buenas condiciones de trabajo.
En su fábrica, situada en Hawthorne, había un departamento de montaje de relés de
teléfono, en el cual trabajaban jóvenes empleadas (montadoras) que realizaban tareas
simples y repetitivas que exigían gran rapidez. La empresa no estaba interesada en
aumentar la producción, sino en conocer mejor a sus empleados.
Durante la primera fase del experimento se escogieron dos grupos de obreras que
ejecutaban la misma operación, en condiciones idénticas: un grupo de observación
trabajó bajo intensidad variable de luz, mientras que el grupo de control trabajó bajo
intensidad constante. Se pretendía averiguar qué efecto producía la iluminación en el
rendimiento de los obreros. Los observadores no encontraron una relación directa entre
las variables. Sin embargo, verificaron con sorpresa la existencia de otras variables
difíciles de aislar, una de las cuales fue el factor psicológico: las obreras reaccionaban al
experimento de acuerdo con sus suposiciones personales, o sea, se creían en la
obligación de producir más cuándo la intensidad de la iluminación aumentaba, y
producir menos cuando disminuía.
Ese hecho se obtuvo al cambiar las lámparas por otras de la misma potencia, aunque se
hizo creer a las obreras que la intensidad variaba, con lo cual se verificó un nivel de
rendimiento proporcional a la intensidad de la luz bajo la cual aquellas suponían que
trabajaban. Se comprobó la primacía del factor psicológico sobre el fisiológico: la
relación entre las condiciones físicas y la eficiencia de los obreros puede ser afectada
por condiciones psicológicas.
Al reconocer la existencia del factor psicológico, sólo en cuanto a su influencia
negativa, los investigadores pretendieron aislarlo o eliminarlo del experimento por
considerarlo inoportuno. Entonces extendieron la experiencia a la verificación de la

fatiga en el trabajo, al cambio de horarios, a la introducción de periodos de descanso,
aspectos básicamente fisiológicos.
En la segunda fase fueron seleccionadas seis jóvenes para que constituyeran el grupo de
observación (grupo experimental): cinco jóvenes montaban los relés, mientras la sexta
suministraba las piezas necesarias para mantener un trabajo continuo. La sala de
pruebas estaba separada del resto del departamento (donde se hallaba el grupo de
control).
El grupo experimental tenía un supervisor común, al igual que el grupo de control, pero
además contaba con un observador que permanecía en la sala, ordenaba el trabajo y se
encargaba de mantener el espíritu de cooperación de las jóvenes. Las jóvenes fueron
invitadas a participar en la investigación, y se les aclararon los objetivos: determinar el
efecto de ciertos cambios en las condiciones de trabajo (periodos de descanso,
refrigerios, reducción en el horario de trabajo, etc.). Constantemente se les informaban
los resultados, y se sometían a su aprobación las modificaciones que fueran a
introducirse. Se insistía en que trabajasen con normalidad y pusieran voluntad en el
trabajo. La investigación llevada a cabo con el grupo experimental se dividió en doce
periodos para observar cuáles eran las condiciones de rendimiento.
Existía un factor que no podía ser explicado sólo a través de las condiciones de trabajo
controladas experimentalmente, el cual también había aparecido con anterioridad en el
experimento sobre iluminación. No hubo ninguna relación entre la producción y las
condiciones físicas, y las variaciones efectuadas en la sala de pruebas no afectaron el
ritmo de trabajo de las jóvenes. El problema estribaba en saber con cuáles factores
correlacionar las variaciones eñ el ritmo de producción de las jóvenes.
Preocupados por la diferencia de actitudes asumidas por las jóvenes del grupo
experimental y por las del grupo de control, los investigadores fueron apartándose del
interés inicial de buscar mejores condiciones físicas de trabajo y se dedicaron a estudiar
las relaciones humanas en el trabajo. Constataron que, en el departamento, las jóvenes
consideraban humillante la supervisión vigilante y La empresa, a pesar de su política de
personal abierta, poco o nada sabía de los factores que determinaban las actitudes de las
obreras frente a la supervisión, los equipos de trabajo y la propia empresa.
En 1928 se inició el programa de entrevistas que comprendía entrevistas con los
empleados para conocer mejor sus actitudes y sentimientos, y escuchar sus sugerencias.
Dado que el programa fue muy bien acogido entre obreros y supervisores, y los
resultados fueron muy alentadores, en 1929 la empresa creó la División de
Investigaciones Industriales para ampliar el programa de entrevistas anuales a todos los
empleados. Por ser una empresa con más de 40.000 empleados, tal plan era muy
ambicioso. En 1931 se adoptó la técnica de entrevista no dirigida que permitía que los
trabajadores hablaran con libertad, sin que el entrevistador desviara el asunto o intentara
establecer pautas previas.
El programa de entrevistas reveló la existencia de una organización informal de los
obreros, conformada para protegerse de aquello que consideraban amenazas de la
administración contra su bienestar.
.

Prácticas no formalizadas de penalización que el grupo aplicaba a los obreros que
excedían aquellos estándares, por considerarlos saboteadores. Expresiones que dejaban
ver la insatisfacción respecto de los resultados del sistema de pagos de incentivos por
producción.
Liderazgo informal de ciertos obreros que mantenían unidos los grupos y aseguraban el
respeto a las reglas de conducta. Muestras de satisfacción e insatisfacción exageradas
ante las actitudes de los superiores inmediatos por el comportamiento de los obreros.
Esta organización informal mantenía unidos a los obreros y creaba cierta lealtad entre
ellos. Los investigadores notaron que, muchas veces, el obrero también quería ser leal a
la empresa. Esa lealtad dividida entre el grupo y la empresa podría ser motivo de
conflicto, tensión, inquietud y probable insatisfacción.
Conclusiones del experimento de Hawthorne Este experimento permitió delinear los
principios básicos de la escuela de las relaciones humanas. Entre las conclusiones
principales pueden mencionar las siguientes:
El nivel de producción depende de la integración social
Se constató que el nivel de producción no está determinado por la capacidad física o
fisiológica del trabajador (como afirmaba la teoría clásica), sino por las normas sociales
y las expectativas que lo rodean. Es su capacidad social la que establece su nivel de
competencia y de eficiencia, y no su capacidad de ejecutar correctamente movimientos
eficientes en un tiempo previamente establecido.
Cuanto más integrado socialmente está en el grupo de trabajo, mayor será la disposición
de producir. Si el trabajador reúne excelentes condiciones físicas y fisiológicas para el
trabajo y no está integrado socialmente, la desadaptación social se reflejará en su
eficiencia.
El comportamiento social de los trabajadores
El experimento de Hawthorne permitió comprobar que el comportamiento del individuo
se apoya por completo en el grupo. En general, los trabajadores no actúan ni reaccionan
aisladamente como individuos, sino como miembros de grupos. En el experimento de
Hawthorne, los individuos no podían establecer por sí mismos su cuota de producción,
sino que debían dejar que la estableciera e impusiera el grupo. Ante cualquier
transgresión de las normas grupales, el individuo recibía castigos sociales o morales de
sus compañeros para que se ajustara a los estándares del grupo.
La teoría de las relaciones humanas contrapone el comportamiento social del trabajador
al comportamiento mecánico propuesto por la teoría clásica, basado en la concepción
atomística del hombre.
Las recompensas y sanciones sociales
Durante el experimento de Háwthorne se comprobó que los obreros que producían muy
por encima o muy por debajo de la norma socialmente determinada perdían el afecto y
el respeto de los compañeros; así, los trabajadores de la sala de montaje de terminales
preferían producir menos y, en consecuencia, ganar menos que poner en riesgo las
relaciones de amistad con sus compañeros. El comportamiento de los trabajadores está

condicionado por normas y estándares sociales. Cada grupo social desarrolla creencias y
expectativas con relación a la administración: esas creencias y expectativas reales o
imaginarias, influyen no sólo en las actitudes sino también en las normas y los
estándares de comportamiento que el grupo define como aceptables. Las personas son
evaluadas por el grupo, en relación con esas normas y patrones de comportamiento.
Para los autores clásicos predominaba el concepto del hombre económico, según el cual
el hombre es motivado e incentivado por estímulos salariales y económicos. Los
precursores de la administración científica elaboraron planes de incentivos salariales
para elevar la eficiencia y bajar los costos operacionales.
Mayo y sus seguidores creían que esa motivación económica era secundaria en la
determinación del rendimiento del trabajador. Conforme a la teoría de las relaciones
humanas, a las personas las motiva, principalmente, la necesidad de reconocimiento,
aprobación social y participación en las actividades de los grupos sociales en que
conviven. De allí surge el concepto de hombre social.
Mientras los clásicos se preocuparon exclusivamente por los aspectos formales de la
organización (autoridad, responsabilidad, especialización, estudios de tiempos y
movimientos, principios generales de administración, departamentalización, etc.), en
Hawthorne los investigadores se concentraron casi por completo en los aspectos
informales de la organización (grupos informales, comportamiento social de los
empleados, creencias, actitudes, expectativas, etc.). La empresa pasó a ser vista como
una organización social compuesta de diversos grupos sociales informales, cuya
estructura no siempre coincide con la organización formal, es decir, con los propósitos y
la estructura definidos por la empresa.
Los grupos informales constituyen la organización humana de la empresa, que muchas
veces está en contraposición a la organización formal establecida por la dirección. Los
grupos informales definen sus reglas de comportamiento, sus formas de recompensas o
sanciones sociales, sus objetivos, su escala de valores sociales, sus creencias y
expectativas, y cada participante los asimila e integra en sus actitudes y su
comportamiento.
Las relaciones humanas en la organización, los individuos participan en grupos sociales
y se mantienen en constante interacción social. Para explicar y justificar el
comportamiento humano en las organizaciones, la teoría de las relaciones humanas
estudió a fondo esa interacción social. Se entiende por relaciones humanas las acciones
y actitudes resultantes de los contactos entre personas y grupos.
Cada individuo es una personalidad altamente diferenciada, que inciden el
comportamiento y las actitudes de las personas con quienes mantiene contacto y, a la
vez, recibe mucha influencia de sus semejantes. En la búsqueda de comprensión,
aceptación y participación, el individuo trata de compenetrarse con otros individuos y
grupos definidos, con el fin-de satisfacer sus intereses y aspiraciones. La comprensión
de la naturaleza de esas relaciones humanas permite al administrador obtener mejores
resultados de sus subordinados, y una atmósfera donde cada individuo es estimulado a
expresarse libre y sanamente.

La importancia del contenido del cargo
La forma más eficiente de división del trabajo no es la mayor especialización de éste (y,
por tanto, una mayor fragmentación). A pesar de que no se preocuparon mucho por este
aspecto, Mayo y sus colaboradores verificaron que la especialización extrema —
defendida por la teoría clásica— no garantizaba más eficiencia en la organización. Por
ejemplo, observaron que los obreros de la sala de montaje de terminales cambiaban con
frecuencia de puesto para evitar la monotonía, contrariando la política de la
administración de la empresa. Esos cambios presentaban efectos negativos en la
producción, pero al parecer elevaban la moral de todo el grupo.
El contenido y la naturaleza del trabajo influyen grandemente en la moral del trabajador.
Los trabajos simples y repetitivos tienden a volverse monótonos y mortificantes, lo cual
afecta de manera negativa las actitudes del trabajador y reduce su eficiencia y
satisfacción.
El énfasis en los aspectos emocionales Los elementos emocionales inconscientes —
incluso irracionales— del comportamiento humano atraen a casi todos los forjadores de
la teoría de las relaciones humanas. De ahí que algunos autores los denominen
sociólogos de la organización.
Bibliografía:
Administración de Recursos Humanos, Autor: Gary Dessler, Editorial: Pearson.
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA
EQUINOCCIAL

INGENIERÍA DE EMPRESAS Y NEGOCIOS
ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO
ENTREVISTAS A CANDIDATOS
DOCENTE:
Ms. Bolívar Mendoza
ESTUDIANTES:
Karen Medina Castillo
Raúl Mosquera Panchana
Andrés Veloz Avilés
Adrián Veloz Avilés
SALINAS – ECUADOR
INTRODUCCIÓN
Las entrevistas ofrecen una oportunidad para conocer personalmente al aspirante,
hacerle preguntas de una manera que no permiten las pruebas, evaluar aspectos
subjetivos de la persona (expresiones faciales, apariencia, nerviosismo, etc.) En otras
palabras las entrevistas pueden ser un recurso de selección muy poderoso.
La entrevista de selección es la técnica más se utilizada en cualquier proceso de
selección. Ya sea para elegir a un individuo que desempeñe funciones operativas y
rutinarias o a un individuo que pueda llevar la batuta de dirección en la organización.
TIPOS DE ENTREVISTAS

La entrevista de selección requiere de preparación de la misma y de capacidad para
quien la realice, ya que no es una simple charla en donde el factor de éxito sea la
empatía que pueda existir entre el entrevistador y el entrevistado.
En esta técnica se requiere inteligencia para preguntar, investigar y profundizar en
aspectos que nos brinden información sobre el candidato, para conocer los aspectos
positivos y negativos que puede traer a la organización si resulta seleccionado.
Estructurada o dirigida.- Sigue una secuencia fija de preguntas.
No estructurada o no dirigida.- El entrevistador profundiza en los puntos de su interés
o medida que se van presentando las respuestas a sus preguntas.
Situacionales.- Una serie de preguntas relacionadas con el puesto, que se concentra en
la forma en que se comportaría el candidato en una situación dada.
Secuenciales.- Varias personas entrevistan al candidato, en secuencia, y después cada
uno de ellos califica al candidato usando una forma estándar.
De panel.- Un grupo de entrevistadores hace preguntas a un candidato.
De tensión.- Serie de preguntas normalmente rudas, provocan que el solicitante se
sienta incómodo. Identifica a los solicitantes hipersensibles, y a los que toleran poca o
mucha presión.
Evaluación.- Charla sostenida después de una evaluación, en la cual el entrevistador y
el candidato analizan su calificación obtenida.
En cuanto al tipo de entrevistas, lo ideal es combinar cada tipo, con una entrevista
estructurada, no estructurada, situacional y bajo presión. Incluso dejando un conjunto de
entrevistas secuenciales o en conjunto. Siendo la entrevista final en conjunto como la
óptima en cuanto a la inversión de tiempo tanto del candidato como del proceso. Ya que
me ha tocado intervenir en procesos con entrevistas secuenciales y en conjunto.
Inclinándome bajo mi experiencia personal por una entrevista especializada por el
responsable de administrar el talento y otra entrevista en conjunto con los jefes; y si
fuera necesario, con el representante del sindicato.
ERRORES COMUNES EN LAS ENTREVISTAS
Juicios instantáneos.- Se sabe que los entrevistadores suelen tomar una decisión sobre
los candidatos los primeros minutos de la entrevista, un estudio revelo que inclusive el
85% de los casos, el entrevistador ya había tomado una determinación sobre el
candidato antes que iniciara la entrevista, basado en la solicitud y la apariencia personal
del aspirante.
La decisión final de aceptar o rechazar a un aspirante estaba siempre vinculada a lo que
el entrevistador esperaba de la persona con base en sus referencias.

Negativo.- Los entrevistadores están más influidos por la información desfavorable que
por datos favorables en relación con el candidato, un candidato que empieza con una
mala imagen, tendrá muchas dificultades para superar esa primera mala impresión
durante la entrevista.
Desconocimiento del empleo.- Los entrevistadores que no conocen con precisión las
características del puesto ni el tipo de candidato más adecuado, generalmente
desarrollan estereotipos incorrectos sobre quien es un buen aspirante.
Presión para contratar
Error en el orden de los candidatos.- Puede ser un problema importante, en algunos
estudios, solo una pequeña porción de las calificaciones del aspirantes se fundó en su
potencial, la mayoría se baso en el efecto de haber estado después de candidatos muy
favorables o desfavorables.
Conducta no verbal.- Seguramente en más de una entrevista te hayas planteado una
duda tan sencilla y a la vez tan importante como ¿Qué hago con las manos? ¿Las coloco
encima de la mesa, cruzo los brazos, las dejo en el regazo? Este simple gesto puede
restarte u otorgarte puntos en una entrevista personal, al igual que miles de gestos
inconscientes que dan a entender más de lo que pensamos.
En primer lugar, trata de no tocarte una y otra vez el pelo, pues es un síntoma de
ansiedad y nerviosismo, además de un error cometido en un 21% de los casos en una
entrevista de trabajo. Otro fallo muy común es no establecer contacto visual con tu
entrevistador (hasta un 67% de los entrevistados se siente violento al establecer contacto
visual). Este fallo te declara como cobarde, sumiso, pasivo y miedoso, además de dar a
entender una clara falta de confianza en ti mismo. Este error, por cierto, es una principal
virtud en los países asiáticos, como Japón, en los que mirar a los ojos a tu superior se
considera una clara falta de respeto.
Lo segundo que más se valora en el terreno de la gestualidad, en un 55% de los casos,
es el modo en el que atraviesas la puerta al entrar en la sala en la que realizarás la
entrevista de trabajo, además de la forma en la que vistes y actúas. Debes dejar clara tu
confianza en ti mismo y no aparecer encorvado o frotarte las manos. Aunque quizás lo
más importante sea sonreír, ya que la falta de una sonrisa en tu rostro es en un 38% de
los casos un gran fallo para los entrevistadores. La sonrisa nos hace parecer afables,
simpáticos y, como siempre, seguros de nosotros mismos.
Cruzar los brazos y una mala postura al sentarnos son también fallos que te restarán
puntos a la hora de superar tu entrevista de trabajo. Es muy recomendable estrechar la
mano de tu entrevistados sin dejarla muerta o demasiado débil, aunque tampoco sin

apretarla demasiado. Al estrechar la mano debes tratar de transmitir tu confianza sin
intimidar a tu entrevistador.
LA ENTREVISTA EFECTIVA
Planificación de la entrevista
Se debe planificar de antemano, hay que revisar la solicitud y el currículum del
candidato y anotar las áreas que son confusas o que puedan indicar fuerza o debilidad
para formular preguntas al respecto, se debe planificar el lugar que deberá ser una sala
privada donde el exista el mínimo de interrupciones.
Creación de ambiente de confianza
Después de recibir al candidato se debe hacer lo necesario para tranquilizarlo, el mismo
lugar debe ser privado, tranquilo y carente de distracciones. Se puede empezar la
entrevista realizando preguntas poco controvertidas (tráfico, clima, etc.).
Además de reducir las tensiones se debe dar un trato cordial y amigable no solamente
por razones humanitarias sino por su reputación y la de la compañía.
Formulación de preguntas
Se debe evitar las preguntas que pueden ser contestadas con “Si” o “No” haga preguntas
que requieran respuestas más elaboradas. No poner respuestas en la boca del aspirante,
dejar que este desarrolle por si solo, no interrogue al candidato como si fuera un
prisionero (recuerde el punto anterior), haga preguntas abiertas y escuche la respuesta
del candidato para alentarlo a que se exprese completamente.
Cierre de la entrevista
Hay que dejar tiempo para responder las preguntas que el candidata pueda tener acerca
del puesto y de ser posible explicar los beneficios del mismo.
Revise la entrevista
Luego que el candidato se haya ido se deberá revisar la entrevista y llenar la forma de la
entrevista.
LA ENTREVISTA ESTRUCTURADA O PREPARADA
Es la más estática y rígida de todas, ya que se basa en una serie de preguntas
predeterminadas e invariables que deben responder todos los aspirantes a un
determinado puesto.
Esto facilita enormemente la unificación de criterios y la valoración del candidato, pero
no permite que el entrevistador ahonde en las cuestiones más interesantes. Es
recomendable para aquellas empresas que necesitan cubrir muchos puestos de trabajo y
no pueden invertir demasiado tiempo en el proceso de selección.

La extensión es variable, depende del criterio de la empresa. Puede reducirse a unas
meras cuestiones básicas (las más significativas) o ser bastante extensa, planteando
cuestiones sobre toda la historia laboral del candidato.
En todo caso, es conveniente hacer siempre una pequeña preparación previa sobre los
temas que se van a plantear. En muchos casos, también se preparan previamente todas
las preguntas detalladas incluidas en cada área. Esto permite al entrevistador
concentrarse solamente en la respuesta, a la vez que ayuda a mitigar el nerviosismo del
candidato sobre las notas tomadas por el entrevistador, puesto que se da cuenta de que la
naturaleza formal de las preguntas requiere que la información sea registrada, y permite
que el entrevistador, al hacer preguntas personales, parezca estar siguiendo una norma
establecida en lugar de actuar sobre la base de su propia curiosidad.
Sin embargo, dependiendo del caso, la entrevista estructurada no es recomendable ya
que con este tipo de entrevista, tanto el entrevistador como el aspirante pueden tener la
sensación de estar inmersos en un proceso mecánico que en muchos casos es
contraproducente.
FACTORES ESPECÍFICOS QUE SE DEBEN PROBAR EN LA ENTREVISTA
FACTOR INTELECTUAL.- Se demuestran cosas como la complejidad de las tareas
que la persona ha realizado, nivel de preparación, resultados de las pruebas realizadas.
FACTOR DE MOTIVACIÓN.- Da a conocer las áreas que les gusta o disgusta a una
persona, sus aspiraciones, nivel de energía.
FACTOR DE PERSONALIDAD.- Busca patrones desfavorables del comportamiento
e investiga las anteriores relaciones interpersonales de la persona. También trata de
juzgar la conducta de las personas durante la entrevista.
COMO USAR UN PLAN DE ENTREVISTA
Las etapas importantes son:
Preparatoria
Universidad
Experiencia laboral
Metas y aspiraciones
Reacciones del puesto para el que está aplicando
Autoevaluación

Actividades fuera de la empresa
COMPARE AL CANDIDATO CON EL PUESTO
Se deben comparar las conclusiones obtenidas sobre el perfil del candidato luego de la
entrevista y el puesto al que aspira.
NORMAS PARA LOS ENTREVISTADOS
Es importante tener en cuenta 15 normas para llegar al éxito, tanto antes, durante
como después de la entrevista.
1. Prepara una lista sobre aspectos de la personalidad, tus habilidades y
conocimientos y relaciónalos con tus empleos pasados: en qué empleos, qué
situaciones, cuándo, porqué, etc.
Por ejemplo, si quiero trabajar como vendedor o comercial daré importancia a
mi carácter extrovertido y a mis conocimientos sobre cómo promocionar un
producto X que aprendí cuando estuve vendiendo casa por casa para la empresa
E, cuando estuve como comercial para los productos P, etc.
2. Prepara preguntas. El tipo de preguntas que hagas y la manera en cómo las
hagas dará una impresión u otra de ti. Las buenas preguntas requieren una
preparación previa así que escribe en un papel posibles preguntas y respuestas
que te pueden hacer y lo que tú puedes preguntar durante la entrevista. Pide
ayuda a tus familiares o amigos.
3. Ensaya tus respuestas varias veces. Es esencial que estés seguro en todo
momento de lo que vayas a responder. Pide a un familiar o amigo que haga de
entrevistador y te ponga en diferentes situaciones con preguntas comprometidas
para ir ensayando las respuestas.
4. Busca información sobre la empresa, sus productos, la filosofía de trabajo, etc.
Si conoces a alguien que trabaje en ella, pregúntale también. Esta búsqueda te
dará información que te ayudará a decidir cómo responder ante un “porque estás

interesado/a en nuestra empresa” o un “has oído hablar de nosotros” y sobre
datos importantes a referenciar durante la entrevista.
5. La puntualidad es imprescindible. Llega 10 o 15 minutos antes de lo previsto.
Cuando hables por teléfono con el entrevistador para la cita, pregunta por la
dirección y cómo llegar. Cuidado con llegar demasiado pronto, podría confundir
al entrevistador y crear una situación inesperada. Por el contrario, llegar tarde
implicaría falta de compromiso y una mala primera impresión.
6. Lleva un curriculum contigo por si lo pidieran o para ir recordando tu mismo/a
la historia laboral. Es importante que éste curriculum lleve una fotografía actual
para que así el entrevistador asocie la entrevista a tu foto.
7. Si lo consideras oportuno, añade a tu curriculum referencias de tus empleos
anteriores (nombre de tu responsable, teléfono de contacto de la empresa o del
departamento de personal). Cada vez es más frecuente que el entrevistador
quiera llamar para saber de ti allá donde hayas trabajado.
8. Responde de manera breve, clara y concisa. Dos o tres minutos son
suficientes. Grábate a ti mismo respondiendo supuestas preguntas y mide tus
respuestas. Durante la entrevista repite los datos que creas importantes para que
así el entrevistador recuerde una vez la entrevista haya finalizado.
9. Mantén una conversación fluida. Una entrevista es una conversación entre dos
o más personas, no un monólogo. Usa preguntas que generen respuesta más allá
del sí o no y acompaña tus palabras con gestos no muy exagerados y un tono
adecuado. Recuerda: la manera en cómo te expreses es tan importante como lo
que digas. La imagen también es importante: evita llevar gafas de sol o gorras
que oculten tu rostro o vestir de manera inadecuada.
10. Sé tú mismo/a. No tengas miedo a las pausas para pensar la respuesta, a las
anotaciones del entrevistador o de no saber qué responder. Ante este tipo de
situaciones, es mejor sincerarse.
Por ejemplo, pide si puede repetir la pregunta con otras palabras, así procesarás
mejor la información y tendrás más tiempo para pensar una respuesta.

11. Céntrate en hechos concretos y tu propia experiencia. Habla con detalles
específicos que sean reales, sobre situaciones o anécdotas que te hayan ocurrido,
cursos, etc., siempre que sean relevantes para la pregunta. Es recomendable
evitar comentar experiencias negativas o responder a la defensiva que den una
mala impresión al entrevistador.
12. Apunta durante la entrevista lo que creas necesario. No tengas miedo a
preguntar al entrevistador si le importa que anotes los datos importantes para
después recordarlos. Anota también preguntas que vayan surgiendo para
formularlas al acabar la pregunta o la entrevista.
13. Es recomendable no preguntar sobre el salario en una primera entrevista. Si
superas la primera entrevista, en la segunda ya habrá tiempo de preguntar estas
cuestiones.
14. Habla como si ya formaras parte de su equipo. Por ejemplo, “como
trabajador de esta empresa, yo vendería el producto P de manera que _______ y
así conseguiríamos que ________________.” Cuidado al decir cualquier cosa
que pueda ofender o afectar negativamente a la empresa. Para ello, investiga
sobre la empresa, sus objetivos, su filosofía de trabajo, etc.
15. Al acabar, haz un pequeño resumen de lo que ha pasado, tus impresiones.
Anota cualquier aspecto a destacar. Revisa lo que te han preguntado, lo que le ha
gustado sobre tus respuestas, cuál ha sido tu actitud y los resultados que crees
que has podido generar. Las preguntas que has hecho, ¿te han dado la
información que querías? ¿qué harás diferente la próxima vez? Si haces más de
una entrevista para diferentes empleos, este proceso será útil para ir mejorando e
ir cogiendo confianza en uno mismo.
Bibliografía:
Administración de Recursos Humanos, Autor: Gary Dessler, Editorial: Pearson.

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
SEDE SANTA ELENA
EVALUACIÓN Y DESARROLLO
INDUCCIÓN, UBICACIÓN Y DESARROLLO
INTEGRANTES:
ARIANA ACUÑA GONZAGA
KAREN BENAVIDES GUARANDA
JOEL CONFORME LINO
KATHERINE TOMALÁ CARBO
NIVEL:
EMPRESAS 7
PROFESOR:
MGS. BOLIVAR MENDOZA
SALINAS – ECUADOR
2015

EVALUACIÓN Y DESARROLLO
INDUCCIÓN, UBICACIÓN Y DESARROLLO
Obstáculos de la productividad
Un obstáculo que impide desarrollar una fuerza de trabajo productiva y bien
integrada es que los empleados muestran mayor tendencia a retirarse de la
organización durante los primeros meses de su labor que durante cualquier
otra fase de su carrera profesional. En cierta medida, el fenómeno puede ser
positivo, porque entre las personas que se retiran después de dos o tres meses
pueden contarse muchas que advierten que no encajan bien en la
organización.
Disminución de la disonancia cognoscitiva
La diferencia entre lo que la persona espera encontrar y la realidad que
enfrenta recibe el nombre de disonancia cognoscitiva. Si el nivel de disonancia
cognoscitiva se incrementa, las personas pueden emprender diversas
acciones, incluso la de retirarse de la organización.
Otra causa potencial para la disonancia cognoscitiva puede hallarse en el
puesto mismo. Es posible que el nuevo empleado no acepte las normas
laborales de la empresa, que rechace a sus compañeros de trabajo, que
cuestione la supervisión que recibe, o varios aspectos más. Sólo cuando la
nueva persona se presenta a trabajar tanto la organización como el nuevo
empleado pueden detectar las probables áreas de conflicto.
Tasa de rotación de nuevos empleados
El costo de la rotación de personal es alto, ya que comprende no sólo los
gastos de reclutamiento y selección, sino también los que se originan de la
apertura de registros, el establecimiento de una nueva cuenta en la nómina, la
capacitación, la inscripción del empleado a distintas instituciones de seguridad
social y fiscales, y —en algunos casos— el suministro de equipos especiales,
como equipo de cómputo, uniformes o herramientas calibradas para
especificaciones individuales. Cuando el departamento de capital humano

contribuye al logro de los objetivos personales, la satisfacción individual y
colectiva tiende a aumentar, lo que favorece a la organización, entre otros
aspectos, porque disminuye la rotación de personal.
Contribución efectiva al desempeño de la organización
Un programa de inducción conduce a cambios significativos que se ilustran en
la figura 8.2 la rotación de personal entre los recién llegados se reduce como
se muestra en la figura A
Programas de inducción
Los programas de inducción ofrecen una excelente herramienta para lograr la
ubicación correcta del personal, y en el proceso generar la indispensable
mística de equipo. Las personas que siguen el programa de inducción
aprenden sus funciones de manera más rápida, ya que el nivel de ansiedad
desciende mucho entre los asistentes al programa de inducción, factor que
contribuye en forma definitiva a permitir que los recién llegados se concentren
en la labor de aprender las nuevas tareas.
La Socialización
La socialización es el proceso mediante el cual el empleado empieza a
comprender y aceptar los valores, normas y objetivos de la organización.
Trayectoria de la ubicación
A medida que una persona se expone a la inducción, a la capacitación que
ofrece la empresa y a la influencia general del grupo, los valores, las
preferencias y las tradiciones de la empresa se incorporan de forma paulatina a
las actuaciones espontáneas del individuo, hasta que el recién llegado se

adapta por completo a su nuevo entorno. En ese momento es más probable
lograr niveles aceptables de satisfacción, productividad y estabilidad en el
puesto. El proceso de inducción constituye un método eficaz para acelerar el
proceso de socialización, y lograr que los nuevos empleados contribuyan de
manera positiva a la organización.
Contenido y responsabilidad de la inducción
Los programas formales de inducción suelen ser responsabilidad del
departamento de recursos humanos, junto con el supervisor directo del
empleado. Este enfoque dual o de objetivos múltiples— se utiliza con
frecuencia porque los temas cubiertos se insertan en dos categorías: los de
interés general para todos los empleados, y los de interés específico, dirigidos
en especial a los trabajadores de determinados puestos o departamentos.
En el pasado, este proceso se llevaba a cabo mediante sesiones en que el
recién llegado recibía instrucción directa de parte de su nuevo supervisor o
gerente. En el siglo xxi, la inducción de nuevo personal —así como la
capacitación del capital humano en genera se basan en gran medida en la
utilización de técnicas basadas en el e-learning y la filosofía de la empresa
como centro de creación de conocimientos.
Concepto de e-learning: recursos disponibles
En las organizaciones modernas la tecnología juega un papel muy importante
en la etapa de inducción y desarrollo de los nuevos colaboradores de la
organización, así como en su capacitación general en todo tipo de áreas
profesionales, gracias a la técnica del llamado e-learning. Este proceso se da
en el marco de una filosofía global de creación de conocimientos dentro de la
empresa.
El concepto de e-learning se basa en facilitar el aprendizaje mediante las
nuevas tecnologías de información y preparación profesional.

En esencia, este proceso utiliza las posibilidades abiertas por la Internet.
Requiere facilitar el acceso del nuevo empleado a la web, así como a diversas
plataformas tecnológicas, e incluye el uso adecuado de la intranet de la
empresa, así como de determinados programas virtuales. Ocasionalmente, el
e-learning incluye también el uso de apoyos audiovisuales de tipo más
tradicional, así como programas de radio o televisión, y el recurso a
presentaciones y lecciones personales.
Una de las ventajas del e-learning consiste en que estimula el desarrollo de
habilidades en un marco que se puede personalizar, porque es flexible en el
acceso y el tiempo y se adapta a las necesidades individuales del empleado
que se está capacitando.
Filosofía de la Organización como centro de creador de conocimientos
En el contexto tradicional, un instructor transmitirá determinados conocimientos
a las personas que se preparaban bajo su dirección de manera personal.
En la empresa moderna, que existe dentro del llamado contexto cibernético, el
proceso tradicional de transmisión del conocimiento ha cedido a una dinámica
de creación de nuevas técnicas y conocimiento que se han convertido en el
patrimonio de la organización.
El concepto fue acuñado originalmente por el japonés Ikujiro Nonaka, quien
sostiene que pese a la preocupación actual que se tiene por el “capital
intelectual” de la empresa, son pocos los ejecutivos que comprende la
naturaleza de la organización como ente creador de conocimientos y todavía
menos los ue saben cómo beneficiarse del proceso. Según Nonaka en una
compañía que genera conocimientos se da los siguientes pasos:
1. El personal aprende los secretos tácitos
2. Los secretos tácitos se convierten en conocimientos explícitos.
3. Se procede a elaborar un manual que incluya el recién definido
conocimiento.
4. A través de la experiencia de crear un producto nuevo, el equipo de
trabajo aplica el nuevo conocimiento y enriquece sus propios
conocimientos tácitos. En sentido amplio, el reto de procesos de

inducción para el administrador del capital humano consiste en
transformar a las personas recién integradas a la organización en
miembros del equipo de trabajo.
Elementos de un programa formal de inducción
Temas cubiertos en los programas de orientación de nuevos empleados
Tremas de la organización global
• Historia de la compañía.
• Estructura de la compañía.
• Nombres y funciones de los
ejecutivos principales.
• Periodo de pruebas
• Normas de seguridad
• Línea de producto o servicio.
• Descripción del proceso de
producción
• Normas o políticas de la
empresa
Prestaciones y servicios al personal
 Política salarial y de
compensación
 Vacaciones y días de
feriados
 Capacitación y desarrollo
 Asesoría profesional
 Seguros individuales o de
grupo
 Programas de jubilación
 Servicios médicos oficiales
 Servicios de cafetería y
restaurante
Presentaciones personales
 Al supervisor
 A los capacitadores
 A los jefes del supervisor
 A los compañeros del trabajo
 A los subordinados
Funciones y deberes específicos
 Ubicación del puesto del
trabajo
 Labores al cargo del
empleado

 Normas específicas de
seguridad
 Descripción del puesto
 Objetivo del puesto
 Relación con otros puestos
Oportunidades y errores
Con frecuencia, los aspectos más débiles del programa de inducción se
originan en el supervisor directo del empleado. Incluso en el caso en que el
departamento del capital humano ha diseñado un programa eficaz, es posible
que la capacitación no sea la deseable.
Es posible que el supervisor tenga problemas más urgentes, que se encuentre
ocupado o más interesados en las situaciones inmediatas de la labor.
Un recurso complementario de gran utilidad consiste en asignar al recién
llegado a uno de los compañeros de trabajo para que lo guie. En este sistema,
el compañero puede llevar a cabo las presentaciones responder a sus
preguntas, acompañarlo a la hora de las comidas, etc. Una ventaja de esta
técnica es que el empleado de nuevo ingreso puede adquirir experiencias
directas. También es muy probable que el compañero de trabajo inicie al recién
llegado en actividades como los deportes de la empresa, lo introduzca en la
organización de los empleados de la planta o la oficina o en su grupo de
amistades de la entidad
Además del peligro siempre real de que la inducción del supervisor sea débil,
existen otras dificultades potenciales que tanto el departamento del capital
humano como él mismo debe considerar para que el programa de inducción
tenga éxito:
 Evitar abrumar al recién llegado con información excesiva
 Un nivel elevado de formularios y cuestionarios puede ser
contraproducentes
 Resulta negativo empezar con la parte desagradable de la labor
 Nunca debe pedirse realizar labores para lo que no está preparado el
nuevo empleado.
En general, puede afirmarse que el éxito del programa de inducción depende
del grado real de preparación que adquiera el nuevo empleado.

Sumergir al recién llegado en su puesto para que “aprenda a nadar nadando”
es uno de los mejores caminos al fracaso.
Beneficios de los programas de inducción
Los programas de inducción exitosos incluyen procedimientos adecuados de
seguimiento, los cuales son necesarios porque los nuevos empleados muchas
veces no recuerdan todo lo que se les informó en las primeras sesiones.
El departamento del capital humano puede utilizar un cuestionario o entrevistas
cortas en que se pida al nuevo empleado que describa los puntos que a su
juicio fueron débiles en el programa de inducción.
Promociones
Las promociones ocurren cuando a un empleado se le cambia a otro cargo
mejor del que está en ese momento con un mejor sueldo pero así también con
un cargo con más responsabilidades por méritos que el ah llegado a tener hay
dos promociones: promociones por méritos y promociones con base en la
antigüedad.
Promociones por méritos
Aquí se toma en cuenta el desempeño del empleado pero hay dos dificultades
esenciales, el primer problema es que quienes toman decisiones pueden
sobresalir con algún desempeño sobresaliente, los ascensos que se conceden
por corazonadas personales suelen beneficiar a personas de inferior
capacidad, que acceden a un mayor nivel de responsabilidad, el segundo
problema de las promociones son las personas que tienden a subir en la escala
jerárquica hasta su nivel de incompetencia.
Promociones con base en la antigüedad

El empleado que tenga más edad es el que le dan la promoción aquí se mira el
ingreso de los empleados para ver quién será el indicado, gracias a su
transparencia y objetividad aunque muchas empresas han optado por un
sistema mixto de promociones, donde la importancia tendría que ser el mérito y
la antigüedad para la decisión final que el jefe debe tomar.
Trasferencias laterales y perdida de categoría
Este es un movimiento lateral a un puesto con una responsabilidad equivalente,
las personas a cargo de las decisiones deben estar en posición de reubicar a
su personal para enfrentar los desafíos internos y externos esto se da para
poder ubicar a los empleados en un lugar correcto donde se puedan
desempeñar bien con un mejor potencial de promoción y así aumentar el nivel
de satisfacción.
Programas de identificación de vacantes
Este sirve para informar a los empleados de la empresa la reubicación y
promoción que existen en determinado momento y los requisitos para poder ser
un vacante, esto se hace muchas veces por medio de correos con todos los
requisitos a todos los empleados de la empresa porque si no se les indica a
todos muchos empleados van a pensar que es favoritismo por eso es
importante que el departamento de capital humano sea estricto en estas
decisiones.
SEPARACIONES
Las separaciones constituyen una decisión unilateral de terminar la relación
laboral entre la empresa y el empleado. Pueden originarse en razones
disciplinarias, económicas, o de estrategia general. Independientemente de las
causas que motiven la separación, la función del departamento de personal
consiste en utilizar el método más práctico para concluir el vínculo laboral con
un mínimo de dificultades para la organización, así como para la persona que
se retira.

Las separaciones de individuos se pueden dar en dos variantes: renuncias y
despidos. Las ausencias temporales constituyen una especie de categoría
intermedia entre estas dos. Las separaciones, finalmente, pueden incluir a
secciones o grupos completos de empleados. Como se estudia en la parte final
del capítulo, determinadas técnicas permiten disminuir el grado de conflicto de
estas circunstancias.
Separaciones individuales
Renuncias: El empleado puede optar por terminar su relación con la empresa
de manera más o menos espontánea, presentando una renuncia al puesto que
ocupa. En muchas ocasiones la renuncia puede deberse a la jubilación del
empleado; en otras, a recibir mejores ofertas externas, a una relación
conflictiva con varios miembros de la empresa, o puede originarse en
consideraciones privadas, como motivos de salud, circunstancias familiares,
mudanza a otra ciudad, etcétera.
Ausencias temporales: La legislación laboral de la mayoría de los países de
habla hispana se basa en el supuesto de que el trabajador y el empleador
contraen una relación que se supone más o menos permanente, y que se
prolongará de modo más o menos indefinido.
Cabe también la posibilidad de que un empleado no pueda laborar durante
cierto lapso, al término del cual es razonable suponer que podrá volver a
vincularse con la organización. Entre los factores que pueden provocar esta
situación se cuentan circunstancias como una crisis temporal de salud (por
ejemplo, un empleado que sufre una fractura seria); una dificultad grave en la
vida familiar (como sería el caso de un padre que enfrenta la enfermedad y
muerte de su esposa, teniendo niños pequeños); un viaje de estudios al
exterior, una responsabilidad cívica, como el llamado a filas de los reservistas
del ejército nacional, y muchas situaciones más.
Despidos individuales: La organización puede decidir de forma unilateral
finalizar el vínculo laboral que mantiene con determinado empleado. Por lo

general, esta grave decisión obedece a razones de disciplina o productividad.
Por ejemplo, cuando un empleado constituye un foco de derroche sistemático
la empresa puede decidir que es más económico afrontar las compensaciones
que acarrea el despido.
La gravedad de esta decisión determina que se tome a los niveles más altos de
la empresa. Sus repercusiones sobre la moral del personal son duraderas. No
obstante, cuando las bases mismas del trabajo se ven afectadas resulta
indudable que la recisión del empleo puede ser el único correctivo posible. En
organizaciones grandes, el departamento de recursos humanos (o también el
departamento legal) llevan estadísticas de los despidos producidos durante el
año, así como de las compensaciones que la empresa debió cubrir por ese
concepto. Aunque negativas, estas cifras constituyen un índice realista de las
necesidades de presupuesto del departamento que lleva a cabo las
liquidaciones.
Separaciones de grupos
Reducción de personal: En determinadas circunstancias, una organización
puede verse obligada a reducir el número de sus integrantes. Este proceso
puede llevarse a cabo en forma más o menos inmediata, o de manera gradual.
Cualquiera de las dos variantes puede clasificarse como una variante del
proceso llamado downsizing.
Atrición: La atrición se refiere a las plazas que se generan cuando las
personas que las ocupan cambian de ocupación, se jubilan o mueren. Aunque
las renuncias voluntarias y la pérdida paulatina de empleados que se genera
con el transcurso del tiempo constituyen un método relativamente lento y
conservador para ir reduciendo el tamaño global de la organización, por lo
general ofrecen la vía menos conflictiva para lograr esa meta. Cuando una
empresa decide reducir su personal y opta por cerrar las contrataciones, el
personal que está trabajando se va reduciendo con el curso del tiempo.

Esta dinámica refleja las enfermedades, renuncias, cambios de empleo,
muertes, etcétera, que se van produciendo entre los integrantes del grupo. A
medida que el proceso continúa, la empresa puede ir suprimiendo
determinados puestos, porque cuando una persona se marcha, no se crea una
vacante y no se reemplaza al trabajador. Los programas de personal a
mediano y largo plazo permiten establecer predicciones con base en factores
demográficos que establecen la manera en que descenderá la población de la
organización a nivel global.
Otras razones de separación
Los intereses de la empresa no siempre coinciden con los del personal que la
integra.
Por diversas razones, incluyendo factores como decisiones de proceder a
outsourcing, fusiones, crisis financieras, estrategias corporativas, etcétera, es
probable que ciertas organizaciones se vean obligadas a tomar medidas más o
menos drásticas que les permitan continuar operando con éxito, o al menos
reducir sus pérdidas. Una de esas medidas puede ser la separación de todo un
grupo de personas de la empresa.
La separación puede afectar a determinadas áreas (por ejemplo, toda el área
de transportes, en una empresa que procede al outsourcing de esa función), a
individuos determinados (por ejemplo, los que la empresa determine que no se
han puesto al día en sus conocimientos sobre sus áreas profesionales), o a
niveles determinados (como en el caso de una organización que decide
prescindir de todo su apoyo secretarial, confiando esa función a cada uno de
los ejecutivos).
En la mayoría de los casos, el departamento de recursos humanos
sencillamente se encuentra con una situación de facto, en la cual recibe
instrucciones de la alta gerencia para proceder a determinadas acciones que
se traducen en la eliminación de puestos de trabajo.

Esta circunstancia, sin embargo, de ninguna manera justifica que el
departamento de personal adopte una actitud pasiva respecto a la decisión de
cambiar o suprimir una o más secciones de la organización.
Entre las responsabilidades fundamentales del administrador de personal se
cuentan las siguientes:
 Establecer el costo humano que la operación, no sólo en términos de las
compensaciones que será necesario cubrir, sino también en términos del
descenso en la moral y el comprensible desaliento a nivel de toda la
organización.
 Determinar probablemente en cooperación con el departamento legal los
probables costos derivados de los posibles litigios que se abrirán.
 Programar el proceso de cambio, llevándolo a cabo dentro de
parámetros que se ajusten a las necesidades de la empresa, pero
también que en la medida de lo posible respeten las necesidades
psicológicas de los elementos humanos. (Sólo una gravísima
circunstancia podría justificar llevar a cabo las separaciones
exactamente antes de las fiestas de Navidad, por ejemplo.)
 Preparar al personal para el cambio, tanto si se trata de sectores que
van a desaparecer como si se trata de los que van a permanecer.

BIBLIOGRAFÍA
William B. Werther, Jr. K. Davis. (2015). Administración de Recursos Humanos.
McGraw- Hill/ Interamericana, S.A. México.

Universidad Tecnológica Equinoccial – UTE
Sede Santa Elena
Administración del Talento Humano
Exposición CAPACITACIÓN DE LOS TRABAJADORES
Estudiantes: Hidalgo Michell
Parrales Miguel
Reyes Tamara
Vera Land
Curso: Empresas y Negocios, Nivel VII, Paralelo D
Profesor: MSc. Bolívar Mendoza Morán

PARTE TRES
CAPÍTULO 7 - CAPACITACIÓN DE LOS TRABAJADORES
Inducción y recibimiento de los empleados nuevos
La cuidadosa selección de personal no garantiza que su desempeño será eficaz. Incluso los individuos con
un alto potencial no pueden realizar su trabajo, si no saben qué hacer o cómo hacerlo. El propósito de la
inducción y la capacitación consiste en asegurarse de que los trabajadores sepan qué hacer y cómo hacerlo,
Por lo general. El departamento de recursos humanos diseña los programas de inducción y capacitación,
aunque el supervisor suele realizar la inducción y la capacitación cotidianas. Por lo tanto, cualquier gerente
debe saber cómo inducir y capacitar a su fuerza laboral. Empecemos con la inducción.
Los objetivos de la inducción y el recibimiento
El proceso de inducción
La duración del programa de inducción, depende de los ternas que se deseen cubrir, lo cual a menudo requiere
de varias horas. El especialista de recursos humanos (o, en las pequeñas empresas, el supervisor) realiza la
primera parte de la inducción al hablar sobre temas tan básicos como los horarios laborales y las
prestaciones. Luego, el supervisor continúa la inducción explicando (vea la figura 7-1) cómo está organizado
el departamento y, a la vez, presenta al empleado con sus nuevos colegas, lo familiariza con el centro de
trabajo y lo ayuda a disminuir el ajetreo del primer día. Los supervisores deben mantenerse alerta, vigilar a
los nuevos empleados y animarlos a participar en las actividades (como reunirse con los trabajadores más
antiguos en los momentos de descanso), que les permitirán aprender el. -manejo del oficio". En el caso de los
empleados con discapacidad, la integración y la socialización suelen verse muy influidas por la conducta de
los supervisores y los compañeros de trabajo.
Los nuevos trabajadores deben recibir (y firmar de recibido) manuales para empleados, impresos o por
Internet, que cubran temas como los mencionados.
Lograr que el nuevoempleadose sientaparte del equipo, bienrecibidoycómodo.
Asegurarse de que el nuevo trabajador cuente con información básica para realizar sus
funciones de forma efectiva, como el acceso a un correo electrónico, las políticas de personal y
las prestaciones, así comolas expectativasentérminos de su conducta laboral.
Ayudar a que el nuevo elemento adquiera una comprensión general sobre la
organización (pasado, presente, culturayvisióndel futuro).
Iniciar el proceso de socialización dando a conocer la cultura de la empresa y la
maneraen laque hace lascosas.

PANORAMA GENERAL DEL PROCESO DE CAPACITACIÓN
La capacitación debe iniciar inmediatamente después de la inducción.
Capacitar significa dar a los empleados nuevos o antiguos las habilidades que requieren para desempeñar
su trabajo, tal como mostrar a un nuevo representante comercial la forma de vender el producto de su
empresa. La capacitación se puede llevar a cabo pidiéndole al empleado en activo que explique al recién
contratado cómo es el puesto de trabajo. o bien, mediante un proceso de varias semanas con clases en un
salón o por Internet.

La capacitación es importante. Incluso los individuos con un alto potencial tenderán a improvisar o dejarán
de ser productivos, si no saben qué hacer o cómo hacerlo. Además, según un estimado, aproximadamente
tres cuartas partes de los trabajadores de treinta y tantos años con un alto potencial comienzan a buscar un
nuevo empleo un año después de ser contratados, a menudo debido a que se sienten insatisfechos debido a
una capacitación inadecuada.
Capacitación negligente
Situación donde un empleador no da una buena capacitación, y en consecuencia, el trabajador daña a un
tercero.
Una capacitación inadecuada también suele exponer al empleador a una demanda por capacitación
negligente. “La jurisprudencia deja claro que, cuando un empleador no ofrece una capacitación adecuada y
un trabajador posteriormente daña a terceros, el tribunal determinará que el empleador es el responsable”
Adecuación de la estrategia y la capacitación
Los planes estratégicos del empleador tienen que determinar sus metas estratégicas. En esencia, el objetivo
consiste en identificar las conductas que la compañía requiere que exterioricen los trabajadores para ejecutar
su estrategia, y a partir de eso deducir las competencias (por ejemplo, habilidades y conocimientos) que los
trabajadores requerirán. Luego, debe poner en práctica metas y programas de capacitación para desarrollar
dichas competencias.
Capacitación y desempeño
La capacitación afecta más la productividad que la evaluación y la retroalimentación, sólo después del es-
tablecimiento de metas.21 Las compañías gastan en promedio $1,103 al año por capacitar a cada trabajador,
y le ofrecen a cada uno cerca de 28 horas de capacitación.22 Algunos expertos utilizan la frase "aprendizaje y
desempeño en el centro de trabajo" en vez de capacitación, para destacar los dos objetivos de la capacita-
ción: el aprendizaje de los trabajadores y el desempeño de la organización?'
El proceso de capacitación ADDIE de cinco etapas
Es necesario que las empresas utilicen un proceso racional de capacitación. La regla de oro sigue siendo el
modelo básico del proceso de capacitación de:

Que los expertos en capacitación han utilizado durante años.
REALIZACIÓN DEL ANÁLISIS DE LAS NECESIDADES DE CAPACITACIÓN
El análisis de las necesidades de capacitación podría abordar las necesidades estratégicas de largo plazo del
empleador, así como sus necesidades actuales.
Análisis de las necesidades estratégicas de capacitación
El análisis de las necesidades estratégicas de capacitación identifica el entrenamiento que los individuos
necesitarán para cubrir esos futuros nuevos puestos. Por ejemplo, cuando Signicast Corp., ubicado en
Wisconsin, decidió construir una nueva planta de alta tecnología, la alta gerencia de la empresa sabía que los
empleados necesitarían nuevas habilidades para manejar las máquinas computarizadas, y trabajaron de toma
estrecha con su equipo de RH para formular políticas de contratación, y crear programas de capacitación
para asegurarse de contar con los recursos humanos requeridos para abastecer la nueva planta.
Los resultados del análisis de las necesidades estratégicas basadas en la capacitación también mejorarán la
planeación de la sucesión del empleador, la cual consiste en determinar la capacitación y el desarrollo que
requieren los trabajadores para cubrir los futuros puestos clave de la empresa y, desde luego, dichos puestos
serán un reflejo de sus planes estratégicos.
ANÁLISIS DE LAS NECESIDADES ACTUALES DE CAPACITACIÓN
La mayoría de las actividades de capacitación tienen el objetivo de mejorar el desempeño actual (de manera
específica, la capacitación de los empleados nuevos y de los trabajadores que muestran un desempeño
deficiente).
El análisis de las necesidades actuales de capacitación depende de si se desea capacitar a los trabajadores en
funciones o a los nuevos trabajadores. En lo que respecta a los empleados nuevos, la tarea consiste en
determinar en qué consiste el puesto de trabajo y dividirlo en subtareas para después enseñarles cómo
ejecutarlas.
El análisis de las necesidades de capacitación de los empleados actuales es más compleja, ya que también se
debe verificar si la capacitación es la solución. Por ejemplo, tal vez el desempeño esté afectado por una baja
Analizar
Diseñar
Desarrollar
Implementar
Evaluar

motivación. Los gerentes utilizan análisis de tareas para identificar las necesidades de capacitación de su
nuevo personal y análisis del desempeño para determinar las necesidades de capacitación de los trabajadores
actuales.
ANÁLISIS DE TAREAS: ANÁLISIS DE LAS NECESIDADES DE CAPACITACIÓN DE LOS
EMPLEADOS NUEVOS
El análisis de tareas es el estudio detallado del puesto para determinar las habilidades específicas que este
requiere (como Java en el caso de un diseñador de páginas web, o la capacidad para realizar entrevistas en el
caso de un supervisor). Las descripciones y las especificaciones del puesto de trabajo son esenciales para el
análisis de tareas, pues listan las obligaciones y habilidades específicas del puesto, que sirven corno puntos
básicos de referencia para determinar la capacitación requerida. Los gerentes también determinan las
necesidades de capacitación al revisar los estándares de desempeño, al realizar el trabajo, y al hacer
preguntas a los empleados en activo y a sus supervisores.
ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO: USO DE PERFILES Y MODELOS DE COMPETENCIAS
Las mejores prácticas para la administración del talento sugieren que se utilice el mismo conjunto de
competencias laborales de reclutamiento, selección, evaluación y remuneración para capacitar a la fuerza
laboral.
Modelos de las competencias
Modelo gráfico que consolida, por lo general en un diagrama, una descripción precisa de las competencias
(conocimiento, habilidades y conductas) que un individuo requiere para hacer bien el trabajo.

ANÁLISIS DE DESEMPEÑO: EVOLUCIÓN DE LAS NECESIDADES DE CAPACITACIÓN DE
LOS EMPLEADOS EN FUNCIONES
Es el proceso para constatar que haya una deficiencia en el desempeño, así como para determinar si debe
rectificarse mediante la capacitación o por algún otro lado medio
Lo que el trabajador no puede ni quiere hacer
• La esencia consiste en describir por que alguien tiene un bajo rendimiento , cuya finalidad es
distinguir entre problemas del tipo NO PUEDO HACERLO y NO QUIERO HACERLO
DISEÑO DEL PROGRAMA DE CAPACITACION
• Diseñar significa planear todo el programa de capacitación, incluyendo los objetivos del
entrenamiento, los métodos de enseñanza y la evolución del programa.
Establecimientos de objetivos de aprendizaje
• La capacitación e desarrollo, el aprendizaje o los objetivos instruccionales tienen que especificar en
términos mediables lo que el aprendiz será capaz de hacer después de completar exitosamente la
capacitación.
Creación de un ambiente de aprendizaje motivacional
• Los municipios que dirigen programas de educación vial para infractores saben que, con frecuencia,
no hay nada más eficaz para captar la atención de un aprendiz que presentarle gráficamente filmando
un accidente vehicular grave.
Lograr que aprendizaje sea significativo
1. Señalar porque es importante y ofrecer un panorama general.
2. Utilice ejemplos familiares
3. Organizar información lógicas en unidades significativas
4. Usar términos fáciles
5. Utilice material atractivo a la vista
6. Desarrolle la necesidad de entrenamiento de los aprendices
Lograr que las habilidades se transfieran con facilidad
1. Maximice la similitud entre la capacitación y la situación real.
2. Brinde una práctica adecuada
3. Identifique c/paso en el proceso
4. Dirige el aprendizaje a cosas importantes
5. Ofrezca preparación preparatoria
6. Los trabajadores aprenden a su propio ritmo
Reforzar el aprendizaje
1. Las personas reaccionan mejor cuando refuerzan de manera inmediata las respuestas correctas.
2. Asignar tareas de seguimiento al final de la capacitación , de modo que los aprendices
Fomentar la transferencia del aprendizaje del trabajo
Solo Un 35% de los aprendices continúan transfiriendo lo aprendido, para aumentar esta cifra baja, obtener
información de los empleados y supervisores para diseñar el programa instruya una política de asistencia la
capacitación y anime a los trabajadores para que participen.

IMPLEMENTACIÓN DEL PROGRAMA DE CAPACITACIÓN
Capacitación en el puesto (CEP).- Entrenar a alguien para que aprenda un trabajo mientras o lleva a cabo.
El proceso de la CEP
Paso 1.- Preparar al aprendiz
 Haga que se sienta tranquilo
 Explique el por qué se le está enseñando algo
Paso 2.- Presentar operación
 Explique requisitos de calidad y cantidad
 Realice trabajo a ritmo normal
Paso 3.- Hacer una prueba
 Pida que el aprendiz realice el trabajo varias veces
 Haga el trabajo a ritmo normal
Paso 4.- Dar seguimiento
 Designe a alguien que el aprendiz pueda acudir en busca de ayuda
 Felicítelo por un buen trabajo
Capacitación por aprendizaje
Proceso mediante el cual las personas se convierten en trabajadores hábiles, gracias a la combinación de un
aprendizaje formal y una capacitación en el puesto (en la práctica) a largo plazo
Capacitación por instrucciones en el puesto
 Listas de tareas básicas del puesto, junto con los puntos clave, con la finalidad de capacitar paso a
paso a los trabajadores
 Los pasos incluidos en una hoja de capacitación por instrucciones en el puesto indican lo que se
debe hacer, mientras que los puntos clave muestran cómo se tiene que hacer ( y porque )
Ejemplo:
. PASOS PUNTOS CLAVES
1. Encender el motor Ninguno
2. Colocar el papel sobre la mesa de
corte
Asegúrese de que el papel para evitar un
corte disparejo
3. Sujetar la palanca de seguridad
con la mano izquierda
No soltar la mano izquierda, para evitar
que quede atrapada en la guillotina.
CONFERENCIAS
Permiten enseñar conocimientos de manera rápida y sencilla a grupos grandes de aprendices
Directrices para dictar una conferencia:
 No empiece con el pie izquierdo. Por ejemplo, no inicie con una broma irrelevante

 Este pendiente de su público .Observe el lenguaje corporal para detectar señales negativas como
molestia o aburrimiento
 Mantenga contacto visual con el público durante su presentación
 Asegúrese de que todos los presentes logren escuchar. Repita las preguntas que le hagan los
aprendices
 Entre otras
Aprendizaje programado
Método de auto aprendizaje que sigue varios pasos:
 Presentar al aprendiz preguntas, hechos o problemas
 Permitir que el aprendiz responda
 Dar retroalimentación sobre la exactitud de sus respuestas e instrucciones sobre lo que debe hacer a
continuación
El aprendizaje programado disminuye el tiempo necesario para la capacitación y facilita el aprendizaje ya
que permite que el individuo aprenda a su ritmo, ofrece una retroalimentación inmediata disminuye el riesgo
de errores.
MODELACIÓN DE LA CONDUCTA
Técnica de capacitación en la cual los aprendices primero observan, en una película, buenas técnicas de
administración, luego actúan los papeles en una situación simulada y, después, ti
El procedimiento básico es el siguiente:
 MODELACIÓN los aprendices observan ejemplos en vivo o en video, los cuales presentan a
modelos comportándose de manera eficaz en una situación problemática.
 JUEGOS DE ROLES luego se asigna papeles a los aprendices en una situación simulada; aquí ellos
practican y ensayan las conductas adecuadas que los modelos demostraron.
 REFORZADOR SOCIAL el instructor refuerza a los aprendices con elogios y retroalimentación
constructiva.
 TRANSFERENCIA DE LA CAPACITACION se anima a los aprendices para que apliquen sus
nuevas habilidades cuando regresen a su puesto de trabajo.
CAPACITACIÓN BASADA EN MEDIOS AUDIOVISUALES
Capacitación basada en medios audiovisuales, como DVD, películas, diapositivas en Power Point y
grabaciones.
Capacitación simulada
 Método mediante el cual las personas aprenden con el equipo real o simulado que utilizarían en su
puesto de trabajo ( tal vez en una habitación separada o en un vestíbulo)
 La capacitación se requiere cuando es demasiado costoso o riesgoso capacitar a los trabajadores en el
puesto.
Ejemplo: En el caso de los pilotos aviadores
Sistemas electrónicos de soporte del desempeño
Conjunto de herramientas y presentaciones computarizadas que permiten la capacitación, la documentación
y el apoyo telefónico y a su vez ofrecen un apoyo más rápido, más barato y más eficaz que los métodos
tradicionales.

Auxiliar para el trabajo es un conjunto de instrucciones, diagramas o métodos similares, disponibles en el
centro laboral para guiar al trabajador.
Ejemplo: Los pilotos de aeronaves utilizan auxiliares para el trabajo (lista de verificación de las cosas que
deben hacer antes de despegar)
Videoconferencias
Implica la presentación de programas a través de líneas de banda ancha, Internet o satélites.
Capacitación por computadora
 Consiste en métodos que utilizan sistemas interactivos de cómputo para mejorar los conocimientos o
habilidades.
 El sistema permite que los aprendices repasen las lecciones y respondan las preguntas, y son
especialmente efectivos cuando se utilizan en conjunto con la práctica real, bajo vigilancia del
instructor.
Aprendizaje por simulación
Es aquel aprendizaje donde al empleado nuevo se le coloca en ambiente artificial tridimensional que simula
eventos y situaciones que podría experimentar en el trabajo
Un equipo de dispositivos sensoriales transmite las respuestas del aprendiz en la computadora; con la ayuda
de lentes y dispositivos sensoriales especiales, este observa, siente y escucha lo que ocurre en ese momento.
Ventajas
 Es costosa la capacitación pero para compañías grandes el costo por empleado suele ser razonable
 La tecnología interactiva y simulación reducen el tiempo de aprendizaje en un 50 por ciento
 Dominio del aprendizaje Si el aprendiz no aprende, por lo general no puede avanzar al siguiente
paso)
 Mayor retención y mayor motivación del aprendiz.
TÉCNICAS DE CAPACITACIÓN PARA ALFABETIZACIÓN Y DE POR VIDA

El aprendizaje de por vida
El aprendizaje de por vida consiste en proporcionar a los trabajadores experiencias de aprendizaje continuas
al ser contratados por la empresa, con el objetivo de que puedan tener la oportunidad de aprender las
habilidades necesarias para desempeñar sus funciones.
El aprendizaje de por vida puede incluir desde habilidades básicas remediables hasta estudios universitarios
Capacitación para la alfabetización
Alrededor de 39 millones de personas en Estados Unidos enfrentan un problema de aprendizaje, lo cual
indica que estas personas están mal preparada. Sin embargo, el trabajo en equipo exige que los trabajadores
sepan leer, escribir y entender operaciones numéricas. Incluso, los empleadores suelen contratar empresas
privadas para proporcionar la educación requerida o contratan profesores de una preparatoria local
Capacitación para la diversidad
Busca crear una mayor sensibilidad transcultural, con la finalidad de fomentar relaciones laborales más
armoniosas entre el personal de una compañía. Este tipo de capacitación se enfoca en mejorar las
habilidades interpersonales, en comprensión y la valoración de las diferencias culturales, en enseñar ética
laboral a los nuevos trabajadores.
Capacitación de equipos
No necesariamente surge de forma natural, de manera que las compañías dedican muchas horas a capacitar a
los trabajadores para que cooperen y se escuchen entre si. Esta capacitación se enfoca en los aspectos
técnicos, interpersonales y administrativos.
Capacitación técnica: La gerencia anima a los miembros del equipo a aprender a realizar el trabajo de los
demás, con el propósito de fomentar tareas en equipo flexible, es decir. Entrenar a los empleados para que
realicen diferentes tareas, además de las suyas, lo que facilita la flexibilidad y rotación de puestos.
Capacitación Interpersonal: Se basa en el manejo de conflictos y aprender a escuchar y a negociar.
Capacitación administrativa: Solución de problemas, manejo de las reuniones en grupo, la toma de
decisiones consensuada y el liderazgo en equipo

Capacitación por internet
La capacitación en línea es una solución eficaz para actualizar y preparar al personal sin afectar de manera
grave los tiempos, procesos y proyectos.
Los empleadores lo utilizan casi para cualquier tipo de capacitación
Portales de Aprendizaje
Es una sección en el sitio web de una compañía de donde los trabajadores tienen acceso en línea a cursos de
capacitación. Muchos empleadores contratan a un proveedor de capacitación en línea para ofrecer sus cursos
a través de su propio portal.
Sistemas de administración del aprendizaje (SAA)
Son herramientas especiales de software que apoyan el aprendizaje por internet al ayudar a los empleadores
a identificar las necesidades de capacitación y a programar, evaluar y administrar la capacitación en línea.
Los SAA incluyen un catálogo de cursos, matriculación aprobada por los supervisores y pruebas previas y
posteriores al curso. Luego el sistema programa automáticamente la capacitación de los individuos
El aula virtual
Utiliza software especialmente de colaboración para que por medio de sus computadoras, los aprendices a
distancia participen en discusiones visuales y de audio en vivo. Así mismo se comuniquen a través de texto
escrito y aprendan mediante herramientas como diapositiva en power point
Combina lo mejor de aprendizaje por internet que ofrecen sistemas como Blackboard y WebCT, con el
audio y video en vivo.
Aprendizaje móvil
La mayoría de las organizaciones distribuyen sus comunicaciones internas y su capacitación a través de
dispositivos móviles. Los empleados revisan manuales de instrucción mediante dispositivos móviles ya que
la compañía subsidia a los trabajadores la compra de teléfonos inteligentes para facilitar este proceso.
También conocido como “aprendizaje por pedido”, consiste en entregar información o contenido en
dispositivos móviles cuando y donde el aprendiz tenga tiempo y deseo de hacerlo.
Medios Sociales
Los empleadores utilizan medios sociales como LinkedIn, Facebook y twitter para comunicar noticias y
mensajes de la empresa, así como para dar capacitación.
El aprendizaje Web 2.0 provee una plataforma para crear aplicaciones dinámicas, ricas e interactivas ya que
son aplicaciones Web que proveen participación, colaboración e interacción en línea a los usuarios.
Bibliografía
Dessler,G.(2015). Administración deRecursos Humanos. México:PEARSON.

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL- UTE
SEDE SANTA ELENA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y
NEGOCIOS
EXPOSICIÓN 2
CAPACITACIÓN Y DESARROLLO
INTEGRANTES:
ERICK REYES CASTILLO
MARIO OYOLA
RICARDO CASTRO
DOCENTE:
MGS. BOLÍVAR MENDOZA
7MO SEMESTRE DE INGENIERÍA EN EMPRESAS Y
NEGOCIO

CAPACITACIÓN Y DESARROLLO
EQUILIBRIO ENTRE LAS APTITUDES DEL EMPLEADO Y LAS NECESIDADES DEL PUESTO
DIFERENCIAS ENTRE CAPACITACIÓN Y
DESARROLLO
PASOS
EN LA
PREPA
RACIÓ
N DE
UN
PROGR
AMA
DE
CAPACI
TACIÓ
N Y
CAPACITACION DESARROLLO
Responde a Cómo hacer Qué hacer, qué dirigir
Definición
Actividadsistemáticay
programadamediante la
cual se intentaprepararal
trabajadorpara que
desempeñe susfunciones
asignadasenforma
eficiente
Educaciónque busca el crecimiento
profesional ypreparaal empleadopara
futurasposiciones
Objetivo
Integraral personal al
procesoproductivo
Acrecentarconocimientos,habilidadesy
actitudesde acuerdocon lafilosofía
organizacional
Nivel Trabajadoresengeneral Ejecutivos(mandosmediosysuperiores)
Plazo Corto plazo A medianoylargoplazo
Tipo de
educación
Perfeccionamientotécnico Aprendizajeintegralconmirasal desempeño
futuro
Inducción
Capacitación
Aptitudes
del nuevo
empleado
Necesidades del puesto

DESARROLLO
 EMPLEO VITALICIO: EMPLEADOS CON LARGA DURACIÓN EN LOS PUESTOS.
 EDUCACION LABORAL: PREPARAR AL INDIVIDUO PARA TRABAJAR EN CONTEXTOS
Y CONDICIONES VARIABLES.
 CAPACITACION GENERAL: PERMITE QUE EL INDIVIDUO ADQUIERA
CONOCIMIENTOS TRANSFERIBLES A OTROS CONTEXTOS.
 CAPACITACION ESPECIALIZADA: PREPARAR A UN INDIVIDUO PARA UNA
NECESIDAD ESPECIFICA; LAS POSIBILIDADES DE TRANSFERIR LOS CONOCIMIENTOS
SON LIMITADOS.
Evaluación de las necesidades
DETECTA LOS PRINCIPALES PROBLEMAS DE LA ORGANIZACIÓN Y LOS DESAFÍOS QUE
DEBERÁ ENFRENTAR.
EJEMPLO: LA EMPRESA DEBA ENFRENTARSE A UN CAMBIO TECNOLÓGICO LOS
EMPLEADOS SE VERÁN EN LA NECESIDAD DE CAPACITARSE PARA ESTE NUEVO CAMBIO.
LA EVALUACIÓN DE LAS NECESIDADES PERMITE CONOCER UN DIAGNOSTICA DE LOS
PROBLEMAS ACTUALES Y DE LOS DESAFÍOS AMBIENTALES QUE ES NECESARIO
ENFRENTAR MEDIANTE EL DESARROLLO A LARGO PLAZO
CAMBIOS EN EL AMBIENTE EXTERNO
PARA ENFRENTARLOS DE MANERA EFICAZ ES POSIBLE QUE LOS EMPLEADOS TENGAN
QUE SER CAPACITADOS.

Folder de talento humano michell hidalgo

Folder de talento humano michell hidalgo

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

Similar a Folder de talento humano michell hidalgo

Similar a Folder de talento humano michell hidalgo (20)

Último

Último (20)

Folder de talento humano michell hidalgo