direccion y demas componentes

2. Planificación
Metas
Objetivos
Estrategias
Planes
Organización
Estructura
Administración
de recursos
humanos
Dirección
Motivación
Liderazgo
Comunicación
Comportamiento
Individual de grupo
Control
Normas
 Medidas
Comparaciones
Acción

4. Es la acción o influencia interpersonal de la
administración para lograr que sus
subordinados obtengan los objetivos
encomendados, mediante la toma de
decisiones, la motivación, la comunicación y
coordinación de esfuerzo.
Funciones de la Dirección: Implica conducir,
guiar y supervisar los esfuerzos de los
subordinados para ejecutar planes y lograr
objetivos de un organismo social.
La Dirección

5. Ejecución de los planes de acuerdo con la estructura
organizacional.
 Motivación.
 Guía o conducción de los esfuerzos de los subordinados.
 Comunicación.
 Supervisión.
 Alcanzar las metas de la organización

6. De la Armonía del Objetivo o Coordinación de Intereses: La
dirección será eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los
objetivos generales de la empresa.
Impersonalidad de Mando: Se refiere a que la autoridad y su mando
surgen como una necesidad de la organización para obtener ciertos
resultados.
De la Supervisión Directa: Se refiere al apoyo y comunicación que
debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de
los planes, de tal manera que éstos se realicen con mayor facilidad.
De la Vía Jerárquica: Postula al apoyo y comunicación que debe
proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los
planes, de tal manera que éstos se realicen con mayor facilidad.

7. De la Resolución del conflicto: indica la necesidad de resolver
los problemas que surjan durante la gestión administrativa, a partir
del momento en que aparezcan.
 Aprovechamiento del Conflicto:
Experiencia
Experimentación.
Investigación
Aplicar la Decisión
¿Donde
Iniciamos? ¿Que decisión
tomo?

8. Lineamientos Planeación y
Organización
Conducta
Estructura
Organizacional
Productividad
Eficacia de los
sistemas de control
Funcionamiento
Determinante
Objetivos
Comunicación

9. LA DIRECCIÓN SUPONE, CUATRO ACTIVIDADES BASICAS:
LIDERAR
MOTIVAR
TRABAJAR EN EQUIPO, TOMA DE DECISIONES.
COMUNICACIÓN

11. ¿QUÉ ES EL LIDERAZGO?
Es el proceso que influye sobre los demás
para alcanzar logros, metas y objetivos

12. Papel del
líder
Crear una
visión

13. Visión
Imagen mental
de un estado
futuro deseable y
posible

14. CARACTERÍSTICAS DEL LIDERAZGO
Empuje
Motivación
Congruencia
Confianza en uno mismo
Conocimiento
Inteligencia
Coincidencia entre las
palabras y los hechos
Seguridad para enfrentar
las circunstancias.
Dominio del campo en
que se actúa.
Capacidad para percibir e
interpretar ideas y
sentimientos
que se
Nivel de esfuerzo
elevado.
Creencia en lo
hace.

15. MARCO DE REFERENCIA
Metas y
desempeño de
los seguidores
Factores
ambientales
1. Directivo
2. Apoyo
3. Participativo
4. Logro de los
comportamientos
del líder

16. ELEMENTOS CLAVE PARA DEFINIR
EL LIDERAZGO
Liderazgo
Influencia Interrelación Personas Objetivos Cambio

17. Combinación de rasgos, habilidades, destrezas
y comportamientos a los que recurren los
líderes al interactuar con sus seguidores
ESTILOS DE LIDERAZGO

18. PRINCIPALES ESTUDIOS SOBRE LOS
ESTILOS DE LIDERAZGO
Universidad Estatal de Iowa
Efectuados por Kurt Lewin y un grupo de colaboradores, cuyos resultados
publicados en 1939, identificaron dos estilos de liderazgo: autocrático y
democrático.
Universidad de Michigan
Dirigidos por Rensis Likert, y que coincidieron en señalar, en el año de 1961,
dos estilos de liderazgo: el orientado al trabajo y el orientado a las personas.
Universidad de Ohio
Realizados por el Consejo de Investigación de Gestión de Personal, bajo la
dirección de Ralph Stodgill, dados a conocer en 1957, que presentan cuatro
estilos de liderazgo en función de su estructura y consideración del personal.

20. TEORÍA DE LA REJILLA DEL LIDERAZGO
Robert Blake y Jane Mouton concibieron la Rejilla gerencial
(Managerial Grid), para manejar la eficiencia de los ejecutivos,
la cual publicaron en el año de 1964. La actualizaron en 1978 y
1985.
En 1991 se convirtió en la Rejilla del liderazgo (Leadership
Grid), trabajo en el cual Anne Adams McCanse relevó a Mouton

21. REJILLA DE LIDERAZGO
1.9. Administración del Club de Golf
La atención esmerada a las
necesidades de la gente para
satisfacer relaciones lleva a una
atmósfera de organización cómoda y
amigable y a un ritmo de trabajo
9.9. Administración de equipo
Los logros de trabajo son de gente
comprometida; la interdependencia a través
de “participaciones comunes” en el
propósito de la organización conduce a
relaciones de confianza y respeto
1.1. Administración empobrecida
El ejercicio del mínimo esfuerzo
para la ejecución del trabajo es
apropiado para sostener la
membresía de la organización
9.1. Autoridad-Cumplimiento
La eficiencia de las operaciones resulta del
arreglo de las condiciones de trabajo, de
modo que los elementos humanos
interfieran en grado mínimo
5.5. Administración a mitad del camino
El desempeño adecuado de la organización es
posible a través de equilibrar la necesidad de
que se hagan las cosas y mantener el estado de
ánimo de la gente en un nivel satisfactorio
PREOCUPACIÓN POR LA PRODUCCIÓN
Baja
Alta
Baja Alta
7
5
4
3
2
1
8
6
9

22. TEORÍAS FUNDAMENTALES DEL LIDERAZGO
Teoría de los rasgos
Identifica rasgos físicos, psicológicos, y cualidades en la personalidad de un
líder
Teoría del comportamiento
Determina la forma de proceder de un líder a través de sus acciones
Teoría del liderazgo por contingencia
Explica la conducta de un líder en función de sus seguidores y la situación
Teoría integral del liderazgo
Combina rasgos, comportamiento y contingencias para entender la forma de
ser de un líder

23. FUNCIONES DEL
LIDERAZGO
Funciones
Interpersonales
Funciones
Informativas
Funciones
Decisionales
De representación De vigilancia Emprendedor
De líder De difusión Manejo de dificultades
De enlace De portavoz De asignación
de recursos
De negociador

24. Energía Control interno Integridad
Dominio
Flexibilidad
Rasgos de los líderes efectivos
Estabilidad Inteligencia Sensibilidad
Confianza en
sí mismo

25. MODELO DE LAS CINCO GRANDES
DIMENSIONES DE LA PERSONALIDAD

26. Rasgos sobresalientes:
Emoción.- Deseo manifiesto de hacerse cargo de la situación,
de ser líder.
Empatía.- Trato cálido, compasivo y sociable.
Ajuste.- Autocontrol, tranquilidad, resistencia a las presiones.
Escrúpulo.- Trabajo arduo, orientado al logro, responsabilidad
y credibilidad.
Apertura .- Disposición a cambiar y buscar cosas nuevas.
MODELO DE LAS CINCO GRANDES
DIMENSIONES DE LA PERSONALIDAD

27. EFICACIA DEL LÍDER
(Fred E. Fiedler, 1951)
Determina la orientación del estilo del líder para maximizar el desempeño en
función de las relaciones entre líder y miembro, estructura de la tarea y el
poder otorgado por el puesto
CONTINUO DEL LIDERAZGO
(Robert Tannembaum y Warren Schmidt, 1958, 1973 y 1986)
Propone el estilo que puede adoptar un líder de acuerdo con su personalidad
y comportamiento, sus subordinados y la situación (en un continuo de 7
formas para manejar la decisión
TEORÍAS Y MODELOS DEL LIDERAZGO POR
CONTINGENCIA

28. CAMINO-META
(Robert House, 1971. Basado en los trabajos de M.G. Evans, 1970)
Plantea el estilo que puede asumir un líder (directivo, de apoyo,
participativo u orientado al logro) adecuado a las características de los
subordinados y condiciones de trabajo
NORMATIVO
(Victor Vroom y Philip Yetton, 1973. Victor Vroom y Arthur Yago, 1988)
Establece que el estilo de liderazgo se centra en la forma en que los líderes
manejan la toma de decisiones considerando la calidad, compromiso,
información, estructura del problema y congruencia de la meta
SITUACIONAL
(Paul Hersey y Ken Blanchard, 1969 y 1977)
Expresa que el estilo de liderazgo (decir, convencer, participar y delegar)
corresponde a la situación (naturaleza de la tarea y madurez de los
seguidores)

29. MOTIVACIÓN Y LIDERAZGO

30. MOTIVACIÓN
Necesidad Motivo Comportamiento Consecuencia Satisfacción o
insatisfacción
Retroalimentación

31. Teoría Creador Año Concepto
Jerarquía de las Abraham Maslow 1943 Las personas atienden a cinco
Necesidades niveles de necesidades para
motivarse: fisiológicas, de seguridad,
sociales, de estima y de autorrealización
Bifactorial Frederick Herzberg 1964 Las personas se motivan en función de
de factores motivadores (orden superior)
y no de factores higiénicos (orden inferior)
Necesidades Henry Murray 1938 Sostiene que las personas se sienten
Adquiridas David McClelland 1961 motivadas por su necesidad de logro,
John Atkinson 1964 poder y afiliación
TEORÍAS DE LA
MOTIVACIÓN

32. De la equidad J. Stacy Adams 1965 Propone que las personas se motivan
cuando perciben que es equitativo el
insumo con el producto
De las
Expectativas
Víctor H. Vroom 1964 Afirma que las personas se comportarán
de acuerdo a la probabilidad percibida
de que su esfuerzo los conducirá a un
resultado y qué tanto se valore éste
Del
Establecimiento
De Objetivos
E.A. Locke
K.N. Shaw
L.M. Saari
G.P. Latham
1981 Plantea que a las personas motivan
metas difíciles pero alcanzables
TEORÍAS DE LA
MOTIVACIÓN

33. Del B.F. Skinner 1971 Establece que las consecuencias del
Reforzamiento F.Luthans 1999 comportamiento determinan la
motivación para actuar de determinada
manera
ERG Clayton Alderfer 1972 Postula tres conjuntos de necesidades:
Existencia: deseos materiales
Relación: socialización
Crecimiento: cambio productivo
Enriquecimiento
del Puesto
J.Richard Hackman
G. Oldham
R. Janson
K. Purdy
1975 Define las dimensiones centrales del
puesto y las relaciona con estados
psicológicos y resultados personales
y de trabajo
TEORÍAS DE LA
MOTIVACIÓN

34. INFLUENCIA, PODER, POLÍTICA,
REDES Y NEGOCIACIÓN

35. Capacidad para hacer que alguien tome una
actitud y se comporte de determinada manera
INFLUENCIA

36. Sumisión instrumental
El seguidor se comporta como se le pide con la finalidad de obtener
una recompensa o evitar un castigo
Interiorización
El seguidor se compromete con el líder porque se siente atraído por
sus valores, opiniones o imagen personal
Identificación
El seguidor imita la conducta del líder para complacerlo y ser como él
PROCES
O

37. Persuasión racional
Exhortación
Consulta
Congraciamiento
Atractivo personal
TÁCTICAS DE INFLUENCIA
Intercambio
Coaliciones
Legitimación
Presión

38. ¿CÓMO EJERCER INFLUENCIA EN
LOS DEMÁS?
 Comunicando ideas logrando su aceptación
 Motivando que se soporten e implementen acciones
 Encontrando una forma efectiva de lograr resultados
 Logrando una nueva ruta
 Desarrollando una clara conciencia de la realidad
 Motivando el cambio

39. Poder
PODER Y LIDERAZGO
Capacidad
de influir en los demás

40. PODER
Dominio que el líder ejerce en sus seguidores
Modalidades
Poder legítimo
Poder de recompensa
Poder coercitivo
Poder de referencia
Poder experto
Poder por información
Poder por conexión
Fuentes de poder
Poder por posición
Poder personal

41. COMPOSICIÓN DE LAS FUENTES DE PODER
• Derecho o autoridad
para
• decir a los demás que
hacer
• Facultad
para
entregar
compensacio
nes
• Capacidad para ejercer
presión
Poder legítimo
Poder de recompensa
Poder de coerción
Poder referente
Poder de pericia

42. Proceso de obtención y utilización del poder
Comportamiento político
Forma de conducirse para relacionar intenciones con acciones y hechos
con resultados
Elementos
Red de conexiones Establecimiento de relaciones para socializar y
cabildear
Reciprocidad Determinación de obligaciones y alianzas, y su
uso para alcanzar objetivos
Coaliciones Acercamiento y alianza con seguidores y
competidores para alcanzar los fines deseados
POLÍTICA

43. Conocer la cultura organizacional y a los miembros poderosos
Llevar buenas relaciones, en especial con los mandos de
decisión
Participar en el trabajo en equipo
Ser leal con su gente
Ganar reconocimiento
Directrices para desarrollar destrezas
políticas

44. El manejo de redes es importante en la carrera
profesional
El conocimiento y las habilidades técnicas
permiten llegar a la administración de bajo
nivel, pero las redes permiten el acceso a
los niveles de decisión
REDES

45. Proceso de formación de redes:
• Realizar una evaluación de sí mismo y fíjese metas
• Cree la venta de usted mismo en un minuto
Desarrolle su red
• Realice entrevistas para la formación de sus redes
Mantenga su red de contactos

46. NEGOCIACIÓN
• Proceso en que dos o más partes en conflicto
tratan de llegar a un acuerdo

47. Proceso de negociación

48. MANEJO DE CONFLICTOS
Forma de atender y resolver las controversias que
se suscitan cuando alguien no está de acuerdo y se
opone a otra persona

49. ESTILOS DE MANEJO DE CONFLICTOS

50. PERSPECTIVAS CONTEMPORÁNEAS DEL
LIDERAZGO

51. Proceso para lograr la comprensión y compromiso
de los miembros de un equipo que permita
alcanzar resultados óptimos de desempeño
LIDERAZGO DE EQUIPO

52. FUNCIÓN DEL LÍDER EN LA FORMACIÓN
DE EQUIPOS EFECTIVOS

53. Proceso que ofrece la dirección e inspiración
necesarias para crear e instrumentar una visión,
misión y estrategias para lograr y respaldar los
objetivos propuestos
LIDERAZGO ESTRATÉGICO

54. MECÁNICA DEL LIDERAZGO ESTRATÉGICO
Análisis del ambiente
Interno Externo
Visión
Marco de las aspiraciones comunes, nivel de compromiso, moral y espíritu
Misión
Marco de referencia que enlaza lo deseado con lo posible
Formulación de la estrategia
Precisión de la ruta fundamental para el empleo de recursos que imprime unidad a las acciones
Implementación de la estrategia
Puesta en marcha de la estrategia a partir de una base de acción con cohesión
Competitividad estratégica
Logro de los pilares de una ventaja competitiva: economía, calidad, innovación y velocidad de
respuesta

55. Acciones para enfrentar tiempo o estado de cosas
inestable o crucial en que existe la amenaza de un
cambio decisivo y en el que hay una posibilidad
clara de un resultado altamente indeseable
LIDERAZGO EN CRISIS

56. MODELO DE EVALUACIÓN DE RIESGOS

57. Actividades relacionadas con la planeación, diseño,
implementación y normalización de herramientas,
procedimientos, rutinas, procesos o sistemas que la
gente requerirá para desarrollar su trabajo de forma
diferente
LIDERAZGO PARA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

58. ETAPAS DEL PROCESO DEL CAMBIO

59. Liderazgo de apoyo Enfoque que confiere autoridad para la
toma de decisiones y control de las
acciones
Esquema de aplicación
Marcada orientación al trabajo en equipo
Toma de decisiones y poder descentralizados
Igualdad
Compensación
LIDERAZGO DE
APOYO

60. Liderazgo de servicio Enfoque que trasciende el interés personal
para resolver las necesidades de los demás,
ayudándolos a crecer profesional y
emocionalmente
Esquema de aplicación
Ayudar a los demás a apelar a la fuerza de su espíritu y potencial
Ganar y mantener la confianza de los demás
Servir por encima del interés personal
Saber escuchar
Afirmar el sentido del logro
LIDERAZGO DE SERVICIO

61. Forma de actuar que transforma una visión en
realidad y motiva a las gentes a trascender sus
intereses personales por el bien del grupo
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

62.  Se conciben como agentes de cambio
 Son visionarios y confían en su intuición
 Corren riesgos de manera responsable
 Son capaces de articular los valores medulares que guían su
comportamiento
 Poseen habilidades cognoscitivas excepcionales
 Analizan las situaciones minuciosamente antes de actuar
 Creen en la gente y se muestran sensibles a sus necesidades
 Son flexibles y están abiertos a aprender de la experiencia
Atributos de los líderes transformacionales

63. Comunicarse con las personas para retroalimentarlas
a manera de entrenamiento, al convertir todas sus
acciones en oportunidades de mejora para elevar su
desempeño
COACHING

64. Conocer bien a la persona
Ser permeable
Establecer una relación de apoyo
Tener claro que requiere motivación
Impulsar su mejor esfuerzo
Concentrarse en el comportamiento no en la persona
Hacer que la persona esté consciente de su desempeño
Emplear la crítica constructiva
Evaluar de manera conjunta
Reconocer los errores y aprender de ellos
MARCO PARA IMPLEMENTAR
EL COACHING

65. CÓMO MEJORAR EL DESEMPEÑO
CON EL MODELO DE COACHING
Dar
seguimiento
Describir el
desempeño
actual
Describir el
desempeño
deseado
Formalizar un
compromiso
de cambio

66. Presencia basada en cualidades excepcionales que
inspira y motiva a la gente para que alcance logros
más allá de los que realizaría en circunstancias
normales
LIDERAZGO CARISMÁTICO

67. La voz griega Carisma significa ”don abundante concedido por
Dios a una criatura”.
El término fue traído a la Administración por el sociólogo
alemán Max Weber, en su obra “Teoría de la organización
económica y social”, publicada en el año de 1947, para
explicar una forma de influencia no basada en sistemas de
autoridad tradicionales, sino en la percepción de los
seguidores de que el líder está dotado de un don divino o
cualidades sobrenaturales.
CARISMA

68. • Visión de futuro
• Habilidades de comunicación excepcionales
• Confianza en sí mismo
• Convicción moral
• Capacidad para inspirar confianza
• Orientación a la acción y el riesgo
• Gran energía
• Base de poder fundada en las relaciones
• Control personal
• Capacidad para delegar
• Autoconfianza altamente desarrollada
CARACTERÍSTICAS DE LOS LÍDERES
CARISMÁTICOS

69. Influencia
seguidores
que los líderes
al respaldar sus
ejercen
acciones
en sus
en un
comportamiento ético y un razonamiento moral
LIDERAZGO BASADO EN LOS
VALORES

70. RAZONAMIENTO
MORAL
NIVELES DE RAZONAMIENTO MORAL
Preconvencional
Comportamiento moral de una persona orientado a satisfacer un
interés personal
Convencional
Comportamiento moral destinado a obtener la aprobación de los
demás
Posconvencional
Comportamiento moral basado en principios universales abstractos
que incluso trascienden las leyes de una sociedad

71. Espiritualidad
El término espiritualidad se deriva de espíritu, en latín spiritus,
que significa “soplo”. En esencia, pues, espíritu es lo que nos
habita mientras vivimos y respiramos; es la fuerza vital.
Nuestra espiritualidad es la esencia de lo que somos. Define el yo
interno, independientemente del cuerpo, pero incluye el yo físico
e intelectual.
La espiritualidad es también la cualidad de ser espiritual, de
reconocer lo intangible, la fuerza que anima la vida en el yo y en
todos los seres humanos.
Es un estado de íntima relación de valores y moralidad superiores
con el yo interno.
EL LIDERAZGO DESDE UNA PERSPECTIVA
ESPIRITUAL

72. NORMAS PARA DIRIGIR DESDE UNA PERSPECTIVA
ESPIRITUAL
• Conocerse a sí mismo
• Actuar con
autenticidad y
congruencia
• Respetar las creencias
• y opiniones de los
demás
• Confiar tanto como
se pueda
Todo proceso de crecimiento espiritual
comprende el principio de autoconciencia
Ser uno mismo, actuar conforme a principios
y sostenerlos en todo momento
Crear un clima de confianza y franqueza y
fomentar la aceptación de ideas distintas a
las propias
Confiar en uno mismo, lo que significa
reconocer en que hay un poder superior
en vida, que uno no está sólo
Meditar y orar para fortalecer el espíritu

73. ASÍ PUES,
EL LIDERAZGO PUEDE ADOPTAR MUCHAS FORMAS,
SOPORTARSE CON ÓPTICAS DISTINTAS,
TOMAR DIFERENTES CAUCES,
PRESENTAR MUCHAS FACETAS,
PERO.......

74. EL VERDADERO LIDERAZGO ESTÁ EN EL CORAZÓN

75. EL CONTROL

76. El control es una etapa primordial en la
administración, pues, aunque una empresa
cuente con magníficos planes, una estructura
organizacional adecuada y una dirección
eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál
es la situación real de la organización y no
existe un mecanismo que se cerciore e
informe si los hechos van de acuerdo con los
objetivos.

77.  Crear mejor Calidad.
 Enfrentar el Cambio.
 Producir ciclos más rápidos.
 Agregar Valor.
 Facilitar la delegación y el trabajo en equipo.

78. Enfoques del Control
Existen tres enfoques distintos para diseñar sistemas de control
Enfoques para
diseñar Sistemas
de Control
Control de
Mercado
•Mecanismos de Mercados
•Establecer normas empleadas en
el sistema de control
•Existe gran competencia
Control
Burocrático
Control de
Clan
•Valores
•Cultura Organizacional
•Autoridad de la Organización
•Normas Reglamentos y
políticas

79.  Comparar los resultados con los
planes generales.
 Evaluar los resultados con los
estandares de desempeño.
 Idear los medios efectivos para
medir las operaciones.
 Comunicar cuales son los medios
de medición.

80.  Transferir datos detallados
de manera que muestren
las comparaciones y las
variaciones.
 Sugerir las acciones
correctivas cuando sean
necesarias.
 Informar a los miembros
responsables de las
interpretaciones.
 Ajustar el control a la luz
de los resultados del
control.

81. Para que el proceso del control sea más efectivo y eficaz a la hora de tomar
decisiones debe cumplir adecuadamente con las siguientes condiciones:
 Su propósito y naturaleza:
 Su estructura organizativa
y planes:
 Su proceso:
•Objetivos.
• Eficiencia.
• Responsabilidad Directriz.
• Proyección.
• Planes.
• Comunicación, Dirección y Coordinación
•Establecimiento de Medidas.
• Determinar y Conocer Aspectos Estratégicos de la Empresa.
• Principio de Excepción
• Flexibilidad y Utilidad.

82. Los Instrumentos más comúnmente
empleados para efectuar el control son:
 Informes.
 Auditorias.
 Estudios de tiempo y movimiento.

83. Tipos de Control
RETROALIMENTACIÒN
CONCURRENTE
PRELIMINAR

84. CONTROL PREVIO
Tipos de Control
CONTROL POSTERIOR

85.  CONCENTRACIÓN
 PUNTOS DEL PROCESO
PRODUCTIVO

86. EL CONTROL COMO FUNCIÓN
ADMINISTRATIVA
A
B C D
E

87. ⦿ Se define al control como la apreciación del resultado en
cuanto al logro de objetivos organizacionales.
⦿ Es la función de medición y corrección de las ejecutorias
de los subordinados tendientes al aseguramiento del logro
de los objetivos.
⦿ Es vigilar que todas las acciones y operaciones se realicen
de acuerdo a los planes adoptados, a los principios
establecidos y a las normas implantadas.
⦿ Se aplica a las personas, activos y cosas que se cumplen
en el seno de la organización.
⦿ Antes, durante y después del desarrollo institucional.
D
E
F
I
N
I
C
I
Ó
N

88. ELCONTROLCOMOFUNCIÓN
ADMINISTRATIVA
P
R
I
N
C
I
P
I
O
S
Equilibrio: congruencia entre resultados
esperados y resultados obtenidos.
Normativo:
documentos
establecer
legales
parámetros en
para valorar
alcances y limitaciones del plan

89. EL CONTROL COMO FUNCIÓN
ADMINISTRATIVA
P
R
O
P
Ó
S
I
T
o
⦿ Garantizar el logro de los objetivos.
⦿Prever desviaciones en la ejecución
de planes y programas.
⦿Optimizar la utilización de los
recursos.
⦿ Proponer y sugerir alternativas
administrativas.
⦿ Establecer diagnósticos continuos.
⦿ Promover la creatividad e innovación.

90. T
I
P
O
S
/
F
O
R
M
A
S
DEACUERDOALLAOPORTUNIDAD
DE ACUERDO A LA COBERTURA
DE ACUERDO AL TIEMPO
PREVIO/POSTERIOR
TOTAL /SELECTIVA
DE ACUERDO A LA RELACIÓN
EVALUADOR EVALUADO INTERNO/ EXTERNO
PERMANENTE/INTERMITENTE

91. CICLO
DEL
CONTROL
2.ESTABLECIMIENTO DE PUNTOS SIGNIFICATIVOS
DE VERIFICACIÓN
1.FIJACIÓNDEMETAS O
ESTáNDARES
4.ACCIÓN CORRECTIVA
3.ANáLISISDE LAS REALIZACIONES
F
A
S
E
S

92. R
E
Q
U
I
S
I
T
O
S
CONDICIONES
PARA
EL
CONTROL
5. DEBE SER COSTO COMPATIBLE
2. DEBE SER OPORTUNO
1.DEBESERCOMPARABLE
4. DEBE SER INDEPENDIENTE
3.DEBE SER FRECUENTE

93. EL CONTROL COMO FUNCIÓN
ADMINISTRATIVA
E
S
T
R
A
T
E
G
I
A
S
⦿ Acto por medio del cual
individuos especialmente
seleccionados y entrenados
orientan las actividades de
otros, atendiendo a los
siguientes aspectos:
1. El supervisor dirige no impone
2. El supervisor enseña no
regaña
3. El supervisor inspira no
amenaza.
⦿ El supervisor establece
controles y procedimientos,
mejorando condiciones y
buscando medios para el
del
perfeccionamiento
trabajo.
⦿ Proceso que busca medir o
juzgar los logros o resultados de
las actividades a través del
análisis explicativo causal
principalmente en aquellos que
no logran los objetivos
deseados.
⦿ La identificación de las causas
es indispensable para introducir
los ajustes y correctivos más
adecuados, como propósito
fundamental del control.
SUPERVISIÓN EVALUACIÓN

94. EL CONTROL COMO FUNCIÓN
ADMINISTRATIVA
M
É
T
O
D
O
S
Archivo:
Conjunto de documentos debidamente clasificados
y ordenados que integran los datos históricos y la
información esencial de una organización Social.
(público/privado).
Auditoria:
Procedimiento técnico dirigido a evaluar la marcha
de un trabajo:
1. Externa(fiscal y contable).
2. Interna (administrativa, contable, profesional).

95. T
É
C
N
I
C
A
S
TÉCNICAS
4. CONTROL: CANTIDAD, C ALIDAD
•TIEMPO,I NVENTARIOS
1.INFORMES
3. DATOSESTADíSTICOS
2.OBSERVACIÓN

96. Melinkoff V
. Ramón (1990). Los Procesos Administrativos. Caracas: Editorial
Panapo, C.A
Chiavenato Idalberto (1999). Introducción a la teoría General de la Administración.
Bogotá: Editorial Mac Graw Hill
 James Stoner, Edward Freeman, Daniel Gilbert JR(1996). Administración. México.
Editorial Person Educacion, sexta edición.
Harold koontz, Heinz Weihrich (2004). Administración una perspectiva global.
Editorial Mc Graw Hill
Monografías (s.f.). [Página Web en línea. Disponible: http://www.monografias.com
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[Consulta 2008, Febrero]
 Gestiopolis (s.f.). [Página Web en línea. Disponible: http://www.gestiopolis.com
http://www.gestiopolis.com/canales/emprendedora/articulos/no%2016
/procesoadmin.htm