1. SEGUNDA CUESTIÓN
CÓMO CONSEGUIR UN EQUIPO GANADOR
En la dirección de una empresa se debe procurar aceptar la responsabilidad de
canalizar el comportamiento de los demás, con el fin de conseguir buenos
resultados. Pero esto no es todo, se debe procurar conseguir que el personal
de su organización acepte un nuevo procedimiento de trabajo. Motivar a los
individuos con el fin de alcanzar los objetivos propuestos, implica el uso de
competencias que dejen el mínimo lugar posible al azar.
¿En qué consisten estas competencias?
Se podría hablar de tres competencias que determinan si un liderazgo tendrá
éxito y será eficaz:
1. Comprender el comportamiento pasado de las personas.
2. Prever el comportamiento futuro.
3. Dirigir, controlar y promover el cambio de comportamiento.
Las dos primeras son, en esencia, pasivas y servirán para comprender y
pronosticar las conductas de las personas sin participar directamente con los
demás. La tercera es activa, puesto que deberá actuar según la información
que haya recibido y procesado al involucrarse con los demás.
El estilo del liderazgo se define como los modelos de comportamiento (palabras
y acciones) del jefe tal como son percibidos por los demás. La situación
determina qué estilo de liderazgo debe ser empleado, he aquí cuatro de estos
estilos:
- El primer estilo, el jefe da instrucciones, específica y coordina de cerca a
sus colaboradores.
- El segundo, explica sus decisiones y da la oportunidad a sus
colaboradores de aclarar detalles.
- El tercero, comparte ideas con sus colaboradores y les deja participar en
las decisiones.
- El cuarto, empodera, delega y da la responsabilidad de tomar e
implantar decisiones.
Un equipo ganador debe:
 Usar y compartir información para generar confianza y responsabilidad.
 Establecer límites para ejercer libertad.
 Autogestionarse para la toma de decisiones.
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2. Ciclo de desarrollo de los equipos.
Desarrollar la capacidad de los colaboradores trae ventajas claras para el líder
y/o jefe, y/o director. Cuando el personal de una unidad administrativa o
dependencia se encuentra en niveles bajos de madurez, se debe supervisar el
trabajo del equipo y llevar los roles y responsabilidades “tradicionales” de
dirección.
Sin embargo, es conveniente desarrollar la capacidad de las personas, con el
fin de maximizar la productividad del equipo. Esto evitará que el jefe se vea
atrapado en un túnel y pueda dedicar su tiempo a planes estratégicos de largo
alcance. Para clarificar, realimentar y fortalecer el equipo, este se debe
autoanalizar y responder acerca de su propósito o misión, la unidad de
procesos que posee, sus principios operativos (relaciones) y el entendimiento
entre sus miembros (roles).
Si un directivo ejerce el primer estilo de liderazgo indicando al personal lo que
tienen que hacer y cómo deberán hacerlo, expresando muy poca consideración
hacia sus ideas y sentimientos, en poco tiempo éstos responderán con un
esfuerzo mínimo y resentimiento. En esta situación el directivo tiene dos
alternativas: prescindir de los empleados de bajo rendimiento y contratar otros,
o responder al bajo desempeño con altas expectativas y confianza. La primera
elección no siempre es posible. La segunda alternativa es difícil para los
directores, puesto que el intento por cambiar las expectativas y las conductas
de su gente representa un verdadero escollo para él, puesto que cuesta mucho
tener altas expectativas sobre gente que no ha demostrado que merece
confianza.
La fase de ayudar a la gente a desarrollarse hacia niveles mayores de madurez
involucra las etapas siguientes:
- Permitir que los colaboradores comiencen a intentar la buena realización
de los procesos por sí mismos.
- Aumentar la cantidad de conducta de relación dirigiéndose hacia un nivel
más alto de logro por parte del coequipero, si los empleados responden
bien a la responsabilidad creciente que se les otorga.
- Aprender habilidades, acelerar el cambio y dominar esas habilidades.
Es importante recordar que un líder debe tener cuidado en no delegar
demasiadas responsabilidades con más rapidez que la necesaria. Además, el
directivo no debe aumentar el apoyo socioemocional sin obtener primero el
desempeño deseado. Puede ser que se le tome por demasiado blando. Por
ende, el líder debe ir desarrollando lentamente la madurez de sus
colaboradores en cada una de las tareas que éstos deben desempeñar,
usando menos conducta de tarea y más relación, conforme estén dispuestos a
ir asumiendo responsabilidades.
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3. Cuando el ciclo de desarrollo llega al punto más alto se presenta un fenómeno
interesante. En ese momento el proceso cambia y el líder no sólo debe reducir
su conducta frente a las tareas, sino que también, cuando los colaboradores
pueden manejar sus responsabilidades, reduce su conducta de apoyo
socioemocional. Esa continuación del proceso de aproximaciones sucesivas
conduce a obtener mayor confianza entre el jefe y sus colaboradores, porque
ahora el empleado observa una reducción del apoyo socioemocional como una
recompensa por un mejor desempeño.
Las recompensas y los castigos están en los ojos de quienes los contemplan y
dicha percepción depende de las necesidades que se satisfagan.
Óscar Fernando López Zuluaga
Consultor Especialista en Comunicación Organizacional
Docente Universitario
http://www.oscarlopezcomunicaciones.blogspot.com/
oscarflopez@une.net.co
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