Gestión de la Producción en la Construcción

CURSO : Gestión de la Producción
PROFESOR : Jorge Kuong R. – MBA, PMP
Octubre-Noviembre, 2016

I. INTRODUCCIÓN
El Proceso Productivo dentro del negocio
Conceptos en Gestión de la Producción
Áreas de decisión en Gestión de la Producción
El Rol Estratégico de la Producción
2

El Proceso Productivo dentro del negocio
EMPRESA Sistema de medios conectados
según proceso dinámico para el
logro de los objetivos.
DPTO. DE Subsistema o función que
PRODUCCIÓN transforma los insumos en
bienes o servicios de acuerdo al
negocio.
Es componente vital del negocio
y factor clave del éxito en todas
las empresas.
3

El Proceso Productivo:
La Gestión de la Producción debe estar enfocada en
la estrategia general de la empresa.
4
Medio Ambiente Externo
Medio Ambiente Interno
Insumos Gestión de la Producción Productos
Energía
Materiales Bienes o
Mano de obra Servicios
Capital
Información
Mejora Continua
Retroalimentación
Transformación
(Tecnologías)

Conceptos a definir
Gestión de la Producción:
Administración de los sistemas de transformación
que convierten insumos en bienes y servicios.
Tecnología:
Método particular que se utiliza para hacer la
transformación de los insumos: nivel de
sofisticación, equipos, técnicas.
5

Insumos:
Son la materia prima que se utiliza para la
transformación. Los tipos y cantidad de insumos
dependen de la industria y de si se va a obtener un
bien o un servicio.
Retroalimentación:
Es la información de respuesta que se utiliza para
controlar y mejorar el proceso productivo. Es
responsabilidad del Gerente de Operaciones utilizar
debidamente la retroalimentación para ajustar
constantemente la mezcla de insumos y tecnología
necesarias a fin de lograr la producción deseada.
6

Medio ambiente:
Es el entorno en el cual se encuentra y hace
interacción el proceso productivo. Es por naturaleza
constantemente cambiante.
El Interno considera las demás funciones
empresariales y la alta gerencia de la organización
misma.
El Externo es el ambiente fuera de la organización
conformado por el mercado, el Estado y demás
entes que pueden afectar la operación de la
empresa.
7

Productos:
Es el resultado obtenido del proceso de
transformación con los insumos y tecnología
utilizados.
Pueden ser bienes o servicios.
Bien: Producto tangible de naturaleza física que
puede almacenarse y transportarse.
Servicio: Producto intangible que se produce y se
consume de manera casi simultánea.
8

Conclusión de los conceptos:
La correcta administración de un proceso
productivo implica un monitoreo continuo del
proceso y de su medio ambiente para poder
planear, controlar y mejorar el sistema.
9

Áreas de decisión
La Gestión de la Producción tiene 5 áreas de
decisión. Las decisiones tienen que ver mucho con
la estrategia de la empresa.
1. Proceso: Qué Insumos, Tecnología, tipo de
instalaciones físicas se van a utilizar.
2. Capacidad: Tamaño de las instalaciones,
subcontratación, turnos adicionales, alquiler de
espacio, cantidad de personal y equipos.
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3. Inventarios: Cuánto de materia prima tangible se
va a pedir y cuanto se va a mantener en stock.
4. Fuerza de Trabajo: Administración del personal
(Selección, contratación, capacitación, despido,
compensaciones). Estas decisiones se toman con
apoyo del área funcional correspondiente y de
acuerdo a la estrategia de la empresa.
5. Calidad: Las decisiones sobre el control de la
calidad de los bienes o servicios a producir.
11

Rol Estratégico de la Producción
La eficiencia de los procesos productivos no es una
meta primaria de una organización. Las metas
primarias tienen que ver con las oportunidades que
ofrece el mercado y la forma en que se quiere llegar
a ellas: objetivos empresariales.
En consecuencia, las decisiones que se tomen en la
Gestión de la Producción deben obedecer a un Plan
Estratégico corporativo que contemple la realidad
de la empresa, el entorno y los objetivos
estratégicos.
12

Alineamiento estratégico de la Producción:
El objetivo de la Gestión de la Producción es
generar procesos productivos que permitan lograr
los objetivos estratégicos de la organización.
13
- Misión, Visión
- Análisis Interno - Mejora de rentabilidad
- Análisis Externo - Crecimiento de mercado
- Posicionamiento - Crecimiento de empresa
- Sin accidentes
Análisis Estratégico
de la Empresa Estrategia Objetivos Estratégicos
de la Empresa
Políticasde Producción

II. LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN
Características de la Industria de la
Construcción
El Sector Construcción en el Perú
La Construcción en los distintos sectores
económicos
Actores involucrados en el negocio
14

Características de la Industria de la Construcción
Es una industria de gran actividad e importancia
para el desarrollo económico de un país. Impulsa el
crecimiento de una sociedad.
Demanda alta inversión, es fuente importante de
trabajo y genera en forma indirecta actividad en
muchas otras áreas.
La industria de la construcción en general está poco
desarrollada.
15

La construcción presenta características propias
que explican en parte sus problemas de desarrollo.
Alta rotación de personal: Temporalidad de los
proyectos y de las actividades propias de la
construcción. Curva de aprendizaje limitada.
Sensible al clima: Es afectada por el clima y
condiciones del entorno.
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Prevalece la base de la experiencia: Se valora la
experiencia en desmedro del conocimiento. Poca
motivación para adquirir nuevos conocimientos.
Relaciones antagónicas: Las diferentes etapas de
los proyectos se hacen normalmente con
diferentes agentes. No se trabaja con objetivos
comunes, hay divergencias. Controversias.
Escasa investigación y desarrollo: Casi no se
realizan esfuerzos por mejorar procesos
constructivos ni tecnologías.
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Resistencia al cambio: Falta de cuestionamiento a
lo que se hace. Lo tradicional es eficiente.
Muchas pérdidas por ineficiencias: Por mala
planificación, falta de productividad, trabajos
rehechos.
Problemas de ingeniería: Los diseños entregados
por lo Clientes muchas veces están incompletos o
tienen deficiencias. Falta de Constructabilidad.
Esto causa retrasos, desgaste en reclamos,
improductividad.
19

El Sector Construcción en el Perú
Es uno de los principales componentes del PBI,
una de las actividades económicas más
importantes del país.
Se trabaja en dos subsectores: El Estatal y el
Privado, en ambos la magnitud de inversión es
fuerte. El sector del Estado tiene su propio
régimen de inversión y contratación.
20

Los grandes proyectos tienen que superar
complejos conflictos socio ambientales:
politización y manipulación de los problemas.
El sindicato de trabajadores de Construcción
Civil tienen mucho poder.
El rubro Edificación-Inmobiliario está pasando
por un desaceleramiento: Disminución de
demanda, exceso oferta. Demanda insatisfecha.
21

Está globalizado. En el sector privado la mayoría
de Clientes son empresas extranjeras, que
contratan empresas especialistas en gestión de
proyectos para ingeniería y supervisión.
Competencia influenciada por empresas
extranjeras que vienen a competir debido a
coyuntura económica. Entre proveedores y
subcontratistas también hay gran cantidad de
empresas extranjeras.
Es altamente competitivo, bajas barreras de
entrada. Los márgenes de rentabilidad están
cayendo.
22

Clientes apurados por empezar a producir:
plazos ajustados, problemas de ingeniería, “fast-
track”.
Los Clientes (principalmente privados) son cada
vez más exigentes: Seguridad, Calidad, cuidado
del Medioambiente, relaciones Comunitarias.
Muchas controversias y litigios.
23

Está profesionalizándose en el manejo de
proyectos, principalmente el subsector privado.
Hay grandes empresas internacionales con altos
estándares de gestión: ISOs, OSHAs, PMI,
eficiente manejo contractual.
Márgenes de utilidad bajos para los contratistas,
se requieren nuevas formas de aumentar la
rentabilidad.
Estas características actuales del sector exigen
técnicas de gestión modernas y apropiadas.
24

La Construcción en los distintos sectores
económicos
A través de la construcción, se satisfacen las
necesidades de infraestructura de todas las
actividades económicas y sociales del país.
Inmobiliario: Proyectos de edificación para fines
de vivienda y oficinas.
Centros Comerciales y Tiendas de Retail.
Infraestructura vial: Caminos, carreteras, puentes,
rehabilitación vial.
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III. PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
Objetivos al construir una obra
Planeamiento y Programación
Consideraciones para planificar en
Construcción
Limitaciones de la planificación tradicional
El Planeamiento por Niveles
28

Objetivos al construir una Obra
En la gestión moderna de la construcción existen
cuatro objetivos básicos que se siguen:
Terminar la obra en el plazo contractual como
máximo
Lograr al menos el margen de utilidad proyectado
Cumplir con las especificaciones contractuales de
calidad
Cumplir con las especificaciones contractuales de
seguridad y cuidado del medio ambiente
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Planeamiento y Programación
Es necesario diferenciar estos conceptos:
Planeamiento: Análisis integral, visión de largo
plazo, define estrategias, trabajo de equipo.
Programación: Representación en el tiempo del
Planeamiento (cronogramas), análisis de detalle,
visión de mediano y corto plazo, se usan softwares
de ayuda (MS Project, Primavera, Sure Trak, etc.),
trabajo de programadores.
30

Consideraciones para planificar en Construcción
La planificación es una herramienta fundamental
para la toma de decisiones y logro de objetivos en
la construcción. Es un trabajo integral de equipo.
Es difícil hacer un planeamiento estable y confiable
en la construcción dados los cortos plazos y la
variabilidad que se manejan.
Las teorías clásicas de planificación de la
producción no aplican, deben usarse métodos más
dinámicos con retro alimentación cíclica.
31

La planificación en la construcción está restringida
por los siguientes parámetros:
Todo plan de construcción debe tomar en cuenta
estos conceptos en el avance programado.
32
Calidad Productividad
Seguridad&MA
PLANIFICACIÓN

La planificación es dinámica y continua debido a la
incertidumbre, debe cumplirse el siguiente ciclo:
Ciclo de Demming
33

Limitaciones de la planificación tradicional
1. Los Supuestos
Usualmente en construcción se elaboran planes de
trabajo que casi no se actualizan y están llenos de
supuestos a los cuales no hace un seguimiento
apropiado, los que terminan siendo muchas veces
restricciones.
Como resultado de esto, la planificación termina
siendo más un “saludo a la bandera”, que una
herramienta de gestión.
34

La clave de una planificación eficaz está en manejar
adecuadamente la incertidumbre que representan
los supuestos.
Supuestos con los que usualmente se trabaja el
planeamiento de obra:
Disponibilidad de proveedores, diseño invariable,
disponibilidad de mano de obra/materiales, clima
favorable, rendimientos óptimos, entre otros....
35

¿Se cumplen siempre estos supuestos?
¿Se hace seguimiento al cumplimiento de ellos?
Normalmente no, o no apropiadamente. Es esto lo
que hace poco confiables y poco productivos los
programas.
Debe hacerse entonces una correcta identificación,
seguimiento y planes de mitigación para los
supuestos críticos considerados en el
planeamiento.
36

2. Clasificación y priorización de las actividades
Al hacer un programa de trabajo normalmente nos
concentramos en lo que DEBE hacerse.
Sin embargo, la realidad es que debido a las
restricciones impuestas por los supuestos e
imprevistos no todo PUEDE hacerse, por lo tanto
sólo una parte es lo que realmente SE HARA.
Los esfuerzos de análisis deben concentrarse
entonces en lo que PUEDE hacerse.
37

Una planificación apropiada debería entonces:
1. Definir correctamente todo lo que DEBE hacerse.
2. Determinar lo que PUEDE hacerse identificando
las restricciones que deben eliminarse.
3. Identificar lo que no tiene restricciones y acordar
lo que realmente SE HARA.
De esta manera habrá una menor probabilidad de
que las actividades se detengan por alguna
restricción no levantada. Esta metodología ayuda
notoriamente a la productividad y eficacia de un
planeamiento de obra.
38

3. Retroalimentación del planeamiento
Si no se hace un seguimiento a los supuestos, la
planificación se vuelve un elemento estático,
desactualizandose día a día.
Es vital para la validez del planeamiento, que este
sea actualizado en forma constante con la
retroalimentación obtenida de lo que realmente SE
HIZO.
La planificación debe ser un proceso iterativo y
dinámico.
39

El Planeamiento por Niveles
Como puede verse del análisis anterior, un solo
plan de trabajo es insuficiente para cubrir los
requerimientos que exigen los trabajos de
construcción: cortos plazos, alta variabilidad.
Se necesita entonces hacer un planeamiento por
niveles de jerarquía que contemple las necesidades
precisas en cada nivel, cada uno con sus propios
fines y funciones.
(Basado en la visión del “Último Planificador” –
Filosofía Lean Construction)
40

Tiene un carácter estratégico pues define las
estrategias de construcción: frentes de trabajo,
tecnología a emplear, subcontratación, etc.
El cronograma del Plan Maestro no requiere un nivel
alto de detalle pues todavía hay mucha
incertidumbre que debe ser tratada en los niveles
que le siguen. La programación se resume en un
Cronograma Maestro (Nivel 1 hasta 2) de barras
que muestra la ruta crítica y los hitos a cumplir. En
este nivel sólo de definen las actividades e hitos
que DEBE cumplirse.
42

Participan en su elaboración básicamente la
Gerencia de Operaciones, Gerencia de Obra, las
Jefaturas de Área en obra y de Subcontratistas
clave.
El Plan Maestro es un documento integral que
describe en detalle como se ejecutará la obra, debe
incluir lo siguiente (es un Plan de Gestión):
Alcance:
Especifica en forma clara y concisa todo lo que se
va a hacer, el alcance contratado a ejecutar: zonas,
especialidades, suministros, etc.
43

Organigrama:
Debe ir acompañado de una descripción de
funciones.
44
Planeamiento
Costos
Tesorería
SSGG
Almacén-Compras
Oficina Técnica
Topografía
Ingeniería Detalle
Valorizaciones
Administración
MantenimientoSubcontratos
Operaciones Equipos
Frentes de Trabajo
Administración
Personal
Gerencia de Obra
Control de Gestión Contratos
Seguridad ó HES Calidad

Memoria Plan de Trabajo:
Descripción detallada de la metodología de
ejecución, estrategia, instalaciones de obra,
definición de cuadrillas, logística de suministros y
equipos, métodos constructivos, tecnologías a usar.
Programas:
Cronograma Maestro - Nivel 1-2, Histograma de
Personal, Equipos, Subcontratos y principales
suministros.
45

Planes Complementarios:
Plan de Calidad, Plan de Seguridad, Plan de Medio
Ambiente, Plan de Control del Proyecto, otros
según requisitos del contrato o políticas de la
empresa.
Ejemplo de Cronograma para Plan Maestro.
Ejemplo Programa Maestro.pdf
46

B. Programa Intermedio (Lookahead Schedule):
Profundiza la planificación de las actividades en un
periodo intermedio que depende del tamaño/plazo
de la obra, se recomienda 3 a 6 semanas.
El Lookahead define lo que se PUEDE hacer en el
periodo determinado tomando como base el DEBE
del Plan Maestro.
47

Una vez incorporados todos estos elementos a la
programación, se identifican las restricciones que
es necesario eliminar, con responsables y fechas en
que es necesario sean eliminadas.
Aquellas actividades que van siendo liberadas de
sus restricciones, pasan a formar parte de un
inventario de trabajo ejecutable (Workable Backlog).
El objetivo fundamental del Lookahead es
establecer lo que PUEDE hacerse y gestionar las
restricciones durante el periodo para que estas no
afecten el programa.
49

En la elaboración del Lookahead deben participar
quienes directamente van a ejecutar las actividades
en el periodo y quienes indirectamente están
vinculados con las restricciones.
La óptima integración de todas las labores del
Lookahead, permitirá detectar problemas no
identificados en el Plan Maestro pudiendo así
corregirlo para asegurar el cumplimiento de los
Hitos.
50

Formato ejemplo para Lookahead Schedule:
51

C. Programa Semanal (Weekly Work Planning)
Es la programación de detalle y corto plazo.
En esta se define lo que se HARA durante la semana
entrante en función de los objetivos cumplidos en
la semana finalizada, lo programado en el
Lookahead, y las restricciones existentes al
momento.
Las actividades a realizar deben ser parte del
Workable Backlog.
52

Para realizar esta programación debe realizarse una
Reunión de Planificación Semanal en la cual deben
participar todos los involucrados directos e
indirectos, los relacionados con restricciones,
recursos compartidos, jefes de cuadrilla,
responsables de frentes ( Últimos planificadores).
Los propósitos de esta reunión de coordinación y
compromisos son:
Revisar y aprender de lo logrado en la semana
anterior
53

Analizar las causas de los no cumplimientos
Tomar acciones para mitigar los no cumplimiento
Hacer un análisis paralelo entre los objetivos
alcanzados y los propuestos
Determinar las nuevas actividades que entran en
el Workable Backlog para la próxima semana
Formular programación para la semana siguiente
Este proceso semanal iterativo genera
retroalimentación a los niveles anteriores
pudiéndose introducir modificaciones al Lookahead
y al Plan Maestro.
54

Resumen Planeamiento por Niveles:
56
Toma acciones
Aprendizaje
INICIOMENSUALSEMANAL
RETROALIMENTACION
Identifica restricciones
Determina trabajo ejecutable
Programa Semanal (Weekly W.Planning)
Establece compromisos
Control
Mide PPC
Plan Maestro (Master Schedule)
Planificación General
Fija Hitos
Programa Intermedio (Lookahed)
Define periodo de trabajo
DEBE
PUEDE
SE HARA
SE HIZO

IV. GESTIÓN DE LA CALIDAD, SEGURIDAD Y
MEDIO AMBIENTE
Gestión de la Calidad
Gestión de la Seguridad y Salud Ocupacional
Gestión de Medio Ambiente
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Gestión de la Calidad
Gestión de la Calidad:
Creación y seguimiento de políticas y
procedimientos para asegurarse de que un proyecto
cumpla con los requisitos previstos.
La Gestión de Calidad debe partir de una iniciativa y
compromiso corporativo desde la alta gerencia
liderando hacia todas las áreas de la empresa.
Sin el compromiso y liderazgo de la alta gerencia
no se pueden lograr resultados.
58

Modelo de Gestión de la Calidad basado en un
mejoramiento continuo:
59

Aseguramiento de la Calidad: Sinónimo de
Prevención. Verificar si los estándares se están
cumpliendo. Para esto se usan las auditorías.
Control de Calidad: Buscar productos/servicios que
no cumplen con los estándares de calidad. Para
esto se usan las Pruebas.
60
Gestión de laCalidad
Aseguramiento de
la Calidad (QA)
Control de Calidad
(QC)
= +

Estándar:
Modelo usado como referencia para un proceso
determinado. Estándares usados en construcción:
ISO 9000: Familia de normas usadas para que las
organizaciones tengan procedimientos de calidad.
OSHA (Oficina de Seguridad y Salud en el Trabajo):
Estándar de seguridad para los trabajadores
americanos.
Gold Plating:
Dar a los Clientes más de lo que establece lo
especificado. Se usa en Construcción (manejo
comercial), lo prohibe el PMI.
61

Calidad en Construcción:
Grado en que la obra a ejecutar cumple con los
requerimientos contractuales y legales (Alcance,
Especificaciones, Planos, normas vigentes).
La mala calidad en la ejecución de los trabajos
implica: sobrecostos, retrasos, aumento de riesgos,
baja satisfacción del Cliente, conflictos, baja moral,
entre otros efectos negativos.
“Calidad es cumplimiento de los requerimientos”
Philip Crosby
62

Planificar la Calidad:
Consiste en determinar una Política de Calidad,
identificar los estándares a seguir, las métricas, y
elaborar un Plan de Calidad corporativo.
El Plan de Calidad se orienta según el estándar a
seguir y según la actividad a desarrollar.
Normalmente el QA lo realiza el Cliente y el QC el
constructor.
63

Plan de Calidad de Obra:
Los Planes de Calidad de Obra deben estar
alineados con la Política y Plan Corporativo de
Calidad de la empresa, y deben incluir como
mínimo lo siguiente.
• Objetivo: Garantizar cumplimiento de
especificaciones
• Alcance: Proyecto/Obra
• Definiciones
• Estándares: Alcance, EETT, Planos
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• Control de No Conformidades: Procedimiento
para levantarlas
• Control de Documentación
• Registros: Certificados de calibración, Informes,
pruebas
• Dossier de Calidad: Documentos para el cierre de
obra
66

Organigrama con que usualmente se maneja la
Gestión de Calidad en un Proyecto/Obra:
67
Oficina Central Constructor
Gerencia General
Jefe de Calidad
Cliente
QA Proyecto
Obra
Gerente Obra
Jefe QC
Construcción

Gestión de la Seguridad y Salud Ocupacional
La protección del trabajador como ente principal
del trabajo y de la sociedad se ha convertido en
factor crítico de éxito en la gestión de las empresas
modernas.
Estándares y leyes internacionales, exigencias de
los Clientes y también las Políticas internas de las
empresas constructoras exigen la inclusión de los
temas de seguridad y salud ocupacional (SSO) en la
gestión de los proyectos y obras de construcción.
68

Las Políticas de SSO en una empresa deben partir
desde la alta dirección y estar comprometidas con
la salud e integridad física de sus trabajadores en
cada proyecto que se desarrolla, disponiendo de los
recursos necesarios que eliminen o minimicen los
riesgos.
Para estos fines se elabora un Plan Corporativo de
SSO el cual se implementa en cada proyecto con un
Plan de SSO de Obra según las particularidades de
cada trabajo, desde su planeamiento hasta la
ejecución y su cierre.
69

Modelo conceptual de un Sistema de Gestión de
SSO:
70

Plan de Seguridad y Salud Ocupacional de Obra:
El Plan de SSO de Obra debe estar alineado con el
Plan Corporativo y debe incluir como mínimo los
siguientes aspectos.
• Objetivo: Lograr los niveles más bajos de
accidentes
• Estándares: Política corporativa, documentos
contractuales, legislación y normativa vigente
71

• Organización: Oficina Central, Obra, Cliente
• Responsabilidades: Según Organigrama
• Procedimientos: Procedimientos de SSO que
definen los procesos de gestión del sistema
• Plan de Capacitación
• Plan de Inspecciones
• Plan para Emergencias
• Monitoreo y medición del desempeño
72

Los planes de Gestión de MA para las obras,
dependerán de las condiciones específicas de cada
trabajo y estarán alineados con las políticas
corporativas.
Deben incluir como mínimo lo siguiente:
• Objetivo: Prevenir, mitigar y/o corregir los
impactos adversos sobre el MA como consecuencia
de las obras
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• Estándares: Política corporativa, documentos
contractuales, legislación y normativa vigente
• Organización: Oficina Central, Obra, Cliente
• Responsabilidades: Según Organigrama
• Manejo y disposición de residuos sólidos y
líquidos
• Manejo de sustancias peligrosas
• Plan de Capacitación
• Plan de Inspecciones
• Planes de Contingencia y Emergencia
• Protección de áreas naturales
75

• Protección de flora y fauna local
• Gestión de emisiones y ruido
• Protección de Patrimonio cultural y hallazgos
arqueológicos
• Plan de desmovilización y recuperación de zonas
afectadas
76

V. CONTROL DE LA PRODUCCIÓN
Objeto y requisitos del control
Control del Plazo
Control del Costo
Control de la Calidad
Control de la Seguridad y MA
Informes
77

Objeto y requisitos del Control
El Control de la obra se realiza haciéndole un
seguimiento periódico al avance, comparando la
situación actual con lo planeado.
El seguimiento y control en la ejecución de una
obra tienen como fin básico el verificar que se
estén cumpliendo los objetivos planteados,
tomando acciones correctivas para superar las
desviaciones a lo planificado para el logro de los
mismos.
78

La función del Control debe cumplir los siguientes
requisitos:
Debe ser oportuna: Con una frecuencia apropiada
que permita la toma a tiempo de decisiones.
Debe ser confiable: La información recolectada
debe ser real y de calidad (cuidado con los
softwares mal utilizados).
El Control debe tener carácter preventivo, debe
servir para hacer gestión y no para efectos
meramente informativos.
79

Hemos visto que al construir una obra se debe
buscar el cumplimiento de los siguientes objetivos:
Cumplimiento del plazo
Cumplimiento del costo
Cumplimiento de la calidad
Cumplimientos de Seguridad & MA
Al ser estos los objetivos a lograr, debemos
orientar la función de Control a la verificación del
cumplimiento de los mismos.
80

Control del Plazo
El método de control del plazo objetivo dependerá
y será acorde con la modalidad de planificación
adoptada.
Plazo objetivo:
En una obra debemos cumplir el plazo contractual como
mínimo. Sin embargo, es recomendable (en la medida de lo
posible) trabajar toda la planificación con un plazo más
conservador.
81

a) Control con Diagramas de Gantt
Se registra contra el D. Gantt programado el avance
de cada tarea en determinados momentos. Según el
avance y peso asignado a las tareas se podrá
establecer el progreso de la obra en ese momento.
82

• El PPC además de medir el avance respecto a lo
programado, mide la eficiencia y confiabilidad de
la planificación.
• Haciendo un análisis de lo no logrado podemos
identificar las causas de ello, de manera tal que la
performance futura pueda ser mejorada.
• Una baja performance a nivel del Último
Planificador no necesariamente implica errores en
la programación a este nivel. De suceder esto en
forma repetitiva es necesario revisar el tema nivel
de organización, proceso y función.
84

c) Control del plazo con el Método del Valor
Ganado (Recomendado por el PMI)
Línea base del tiempo (LBT): Es el programa con el
que se está trabajando. Se usa para comparar el
resultado actual que se está midiendo.
Gestión del Valor Ganado:
PV: Valor Planificado.
Es el costo previsto acumulado .
86

EV=PV x (% Avance a la fecha): Valor Ganado.
Valor acumulado del porcentaje completado
multiplicado por los costos previstos a la fecha.
SV=EV-PV: Variación del Cronograma.
Muestra la diferencia en términos de costo entre el
progreso actual y el plan previsto.
Si SV > 0, la obra está adelantada respecto a la LBT
Si SV < 0, la obra está atrasada respecto a la LBT
Si SV = 0, EV=PV se está cumpliendo con lo
planificado
87

SPI=EV/PV: Índice de rendimiento del Cronograma.
Mide la eficiencia en el uso del tiempo, se le usa
también para predecir la fecha de conclusión.
Si SPI > 1, la obra está adelantada respecto a la LBT
Si SPI < 1, la obra está atrasada respecto a la LBT
Si SPI = 1, EV=PV se está cumpliendo con lo
planificado.
88

Gráfico de Valor Ganado para controlar el plazo:
PV=40, EV=28. SV=-12, SPI=28/40=0.7
89

Control del Costo
Costo objetivo:
En una obra debemos cumplir con el presupuesto
contractual como mínimo.
No obstante, es el fin de toda gestión operativa que
obedece a intereses empresariales el incrementar al
máximo la utilidad operativa:
Utilidad Operativa= Venta total – Costo incurrido
90

• Se agrupan las partidas del presupuesto por
Fases de medición dependiendo como se quiere
medir el costo
• Una vez definidas estas Fases, todos los costos
de la obra deben estar alineados con esta
agrupación: Planillas, equipos, almacenes, gastos
administrativos, etc.
• Debe haber una fecha de corte (usual el día 25)
en la cual todas las áreas deben enviar el costo
del mes de acuerdo a las fases definidas.
• De igual forma, con la valorización del mes que
normalmente es también el día 25 se calcula la
venta del mes.
92

• En la venta deben incluirse adicionales y reclamos
en gestión con un porcentaje real de expectativa
de aprobación
• El reporte arroja el margen de utilidad sobre la
venta en el mes en cuestión y el proyectado.
RO ejemplo FASE.pdf
RO ejemplo TOTAL.pdf
93

b) Control del costo con el Método del Valor
Ganado (Recomendado por el PMI)
Línea base del costo (LBC): Es el presupuesto base
con el que se está trabajando. Se usa para
comparar el resultado actual que se está midiendo.
Gestión del Valor Ganado:
AC: Costo Real.
Es el costo total incurrido por el trabajo realizado
hasta la fecha.
94

EV=PV x (% Avance a la fecha): Valor Ganado.
Valor acumulado del porcentaje completado
multiplicado por los costos previstos a la fecha.
CV=EV-AC: Variación del Costo.
Muestra la diferencia en términos de costo entre lo
que debería haber costado y lo que ha costado
realmente (a la fecha o al final).
Si CV > 0, la obra está gastando según lo
presupuestado en la LBC.
95

Si CV < 0, la obra está gastando más de lo
presupuestado en la LBC
Si CV = 0, EV=AC se está cumpliendo con el
presupuesto LBC.
CPI=EV/AC: Índice de rendimiento del Costo.
Mide la eficiencia en el uso de los recursos.
Si CPI > 1, se está gastando menos de lo
presupuestado respecto a la LBC
Si CPI < 1, se está gastando más de lo
presupuestado respecto a la LBC
96

Si CPI = 1, EV=AC se está cumpliendo con lo
presupuestado respecto a la LBC.
Las variaciones de CV y SV son indicadores de
eficiencia para reflejar el desempeño del costo y del
cronograma en cualquier proyecto.
Pueden servir para determinar el estado de estos
parámetros en el momento que se analiza, y
también proporcionan una base para hacer
estimaciones proyectadas al final del proyecto.
97

Para este fin, se elabora dentro del Plan de Gestión
(Plan Maestro) un Plan de Control de Calidad con el
fin de garantizar el cumplimiento de los requisitos
exigidos por las Especificaciones Técnicas del
Contrato y normas técnicas vigentes.
Dentro de este Plan, se deben tener las siguientes
actividades de Control de Calidad para asegurar de
cumplir con este fin:
100

Control de la documentación: Todos los
documentos deberán contar con la previa
aprobación del Dpto. QC antes de que pasen a la
Oficina Técnica y al campo. Rótulo, estado y
revisión para su puesta en obra.
Control de Cambios: No se permitirán trabajos
por modificaciones al alcance sin que estos hayan
sido formalmente aprobados por el Cliente
conforme a lo establecido en Contrato.
101

Control de Adquisiciones: Para el manejo de las
adquisiciones se aplicarán procedimientos que
aseguren que tales materiales y/o servicios, se
incorporen a la obra cumpliendo lo requerido en
el Contrato.
Control de los Materiales: Se controlará la calidad
de todos los materiales ingresantes a la obra,
verificando cumplimiento de Especificaciones
Técnicas y/o Normas. Esto asegurará la
aceptación del producto final por parte del
Cliente.
102

Control de los Equipos de medición: Todos los
equipos de medición y ensayos deberán estar
calibrados y contar con la certificación respectiva
emitida por una entidad autorizada.
Control en la ejecución de las obras: La ejecución
de las obras se hará aplicando los Procedimientos
Operativos de Construcción (POC) planificados y
elaborados acorde a las Especificaciones
Técnicas, normas constructivas, requerimientos
de seguridad y medio ambiente, de ensayos y
otros requisitos técnicos del Proyecto.
103

Se harán Inspecciones y Pruebas de todas las
actividades determinadas en los POC y con las
frecuencias establecidas en ellos.
Finalmente, serán entregados al Cliente los
Dossier de Calidad de todos los trabajos al cierre
de obra, conformados por toda la documentación
de Control de Calidad registrada y visada por la
Supervisión QA, y por el personal QC encargado,
como constancia de conformidad de los trabajos
bien ejecutados.
104

Control de la Seguridad y MA
Objetivos de Seguridad y MA:
Los objetivos de obra que se deben seguir en la
gestión de estos temas son.
“Lograr los niveles más bajos de accidentes con
daños a la propiedad y cero accidentes con tiempo
perdido.”
“Lograr la menor cantidad de incidentes adversos
sobre el Medio Ambiente, como consecuencia de
las obras,”
105

Los planes de gestión creados dentro del Plan
Maestro, deben considerar las siguientes
actividades de control para hacer seguimiento al
cumplimiento de estos objetivos:
Programa de Inspecciones de SSO y MA: Define
los controles a efectuar en las actividades o
procesos de producción para garantizar una
eficaz y eficiente prevención de los riesgos.
107

Registros: Documentos que acreditan los
resultados obtenidos. Pueden ser registros de
carácter preventivo o correctivo.
Análisis y control de riesgos (ATS): Al inicio de un
trabajo nuevo, se identifican los riesgos propios
del trabajo analizando en el sitio por medio del
personal encargado de realizar los trabajos. Este
análisis incluirá además los controles aplicables
para minimizar los riesgos identificados.
108

Manejo e investigación de accidentes e
incidentes: Incluye el reporte y análisis de causas
de accidentes e incidentes, para determinar las
acciones correctivas o preventivas que
correspondan según el caso a fin de evitar su
repetición. La investigación permitirá identificar
las causas básicas del evento para poder
controlarlas.
Permisos de Trabajo: De acuerdo a la evaluación
del riesgo, para efectuar una determinada labor
se implementa el uso de permisos de trabajo
según los riesgos inherentes.
109

Finalmente, el nivel de cumplimiento de los
objetivos se registran según la periodicidad
establecida y se reportan en los informes
oportunamente determinados para poder hacer la
gestión correspondiente.
110

Informes
Tan importante como medir para controlar, es
también preparar apropiadamente la información
resultante para reportarla.
El fin de los informes es permitir la toma oportuna
de decisiones a fin de corregir las desviaciones al
logro de los objetivos planteados. Por ello deben
ser concretos, oportunos y confiables.
Informes que no cumplen con esto pueden llevar a
tomar decisiones erradas.
111

Los informes según la periodicidad establecida en
el Plan de gestión (semanal, mensual), deben ser
emitidos por el área responsable.
Se recomienda trabajar y enfocar la gestión
orientada al logro de los objetivos.
1. Objetivo Plazo:
El Informe debe ser emitido por el área de
Planeamiento de la obra (Control de Gestión).
Indicando avances versus lo programado, PPC,
análisis de desviaciones y conclusiones.
112

2. Objetivo Costo:
El Informe debe ser emitido por el área de Costos
de la obra. Indicando costo real versus lo
presupuestado, utilidad del mes y proyectada,
ratios de productividad, análisis de desviaciones y
conclusiones.
3. Objetivo Calidad:
El Informe debe ser emitido por el área de Calidad
de obra. Mostrando los indicadores que
correspondan como registro de NCs, costos de no
calidad y otros, análisis de desviaciones y
conclusiones.
113

Debe ser un documento conciso y simple que sirva
para tener una visión general del proyecto y tomar
decisiones a partir de esto.
Lo más importante de este reporte serán las
conclusiones y análisis de las desviaciones
encontradas.
Debe venir acompañado de un Tablero de Control
como resumen de los principales indicadores de
gestión definidos en el Plan Maestro.
Ejemplo Tablero de Control.pdf
115

VI. EL FACTOR HUMANO EN LA PRODUCCIÓN
Importancia del Factor Humano en la
Construcción
Reclutamiento y Selección
Capacitación
Técnicas de Motivación
Gestión del Factor Humano
116

Importancia del Factor Humano en la Construcción
Cualquier estudio de Gestión de la Producción sería
superficial si no se toma en cuenta la contribución
del factor humano en el logro de los objetivos.
El mayor reto de los gerentes operativos es
entender el comportamiento individual y grupal de
las personas que laboran en el entorno productivo.
Una correcta administración de las operaciones
debe de considerar la real implicancia del
comportamiento humano en sus actividades.
117

Debe tenerse claro que se puede pagar a una
persona por su tiempo de trabajo, por su esfuerzo
físico, por permanecer en un cierto lugar, etc. Pero
no es posible comprar su entusiasmo, su iniciativa,
su lealtad. Estos deben generarse como resultado
de un apropiado manejo de las relaciones humanas.
En toda industria y particularmente en la
construcción, el recurso humano es el elemento
más importante y complejo a gestionar.
118

Características propias del ambiente laboral en la
construcción:
Incertidumbre y alta variabilidad: cambios en
ingeniería y puestos de trabajo, paralizaciones
Periodo limitado de trabajo por la duración de los
proyectos/obras
Alta presión por la exigencia de plazos
Trabajo en condiciones extremas (tipo de obra)
Rigidez en los procesos y toma de decisiones
Remuneraciones altas respecto a otras industrias
Alta rotación laboral
119

Reclutamiento y Selección
El personal que trabaja en construcción proviene
básicamente de dos fuentes de suministro:
Personal estable de la empresa: Aquellos que ya
tienen cierto tiempo trabajando y mantienen un
estabilidad relativa debido a confianza o buen
desempeño.
Personal contratado sólo para la Obra/Proyecto:
Pueden provenir de reclutamiento interno por
RRHH o por reclutamiento externo especializado.
120

Etapas de un proceso de selección:
Determinar la necesidad de personal: En base al
histograma de personal de las obras debe
planificarse oportunamente la cantidad y tipo de
personal necesario. Sirve también para
dimensionar la capacidad del área de RRHH.
Descripción de puestos: Enuncia las calificaciones
mínimas necesarias para poder desempeñar
exitosamente el puesto. Es recomendable hacer
un perfil por Competencias.
Ejemplo Competencias.pdf
121

Búsqueda del personal: Puede hacerse un
reclutamiento interno, o externo (por medios
propios o tercerizando).
Evaluación de postulantes: Comparación con el
perfil del puesto, prueba de aptitud, entrevistas
(según importancia de la posición: RRHH,
solicitante, especialista, gerencia).
Selección y contratación: Una vez evaluados y
seleccionados los postulantes se procede a su
contratación. Debe darse una inducción de inicio
al personal nuevo (general y específica).
122

La capacitación generada por obra es muy limitada
por las razones mencionadas, sin embargo el
personal debe ser capacitado de acuerdo a una
clasificación y según un plan estratégico de largo
plazo a nivel empresa.
La capacitación debe ser selectiva según el
potencial del trabajador y de las expectativas
puestas en él por la empresa.
Para realizar un esfuerzo de capacitación de este
tipo se recomienda seguir los siguientes pasos.
124

1) Hacer un catastro del perfil actual de los
trabajadores
Debe hacerse un levantamiento de la información
actualizada de los trabajadores pidiendo CVs
actualizados, certificados de títulos, capacitaciones,
y certificados de trabajo. De preferencia debe
entregarse un formato uniformizado para facilitar el
procesamiento de la información.
Este proceso permitirá conocer el perfil actual de
cada trabajador.
125

2) Encontrar el desfase con el perfil requerido
En base al perfil de competencias creado para cada
posición, se compara el perfil actual de los
trabajadores con lo cual se encontrará un desfase
entre lo requerido y el perfil real promedio.
La capacitación deberá estar dirigida al desfase
entre lo requerido y lo real para cada posición.
Sin embargo, esto no es suficiente para empezar un
plan de capacitación. Es necesario hacer una
selección del personal primero.
126

3) Hacer una selección del personal a capacitar
En base a la información recogida del personal y de
las evaluaciones del desempeño, debe hacerse una
selección del personal para diferenciar a quienes se
va a capacitar así como el tipo de capacitación
según su potencial, desempeño y expectativa de
permanencia en la empresa.
Es importante que esta selección sea confidencial, y
que las personas a las que se comunique de esto lo
manejen con la mayor discreción y profesionalismo
posible.
127

Ejemplo de selección del personal según su
potencial y desempeño:
La capacitación y políticas de retención del personal
deben ser acordes con esta clasificación. Esta es la
forma más efectiva y económica para la empresa.
128
"Interrogantes"
Entregar coaching
y formación
"Profesionales
Sólidos"
Mejorar
rendimiento
"Motores"
Planificar próximo
avance
"Trainees"
Apoyar su nuevo
rol
"Promesas"
Planificar avance
"Estrellas"
Vincular, retener
y planificar
crecimiento
Bajo
Desempeño/Medio
Potencial
Medio
Desempeño/Medi
o Potencial
Alto
Desempeño/Medio
Potencial
Bajo
Desempeño/Alto
Potencial
Medio
Desempeño/Alto
Potencial
Alto
Desempeño/Alto
Potencial

Técnicas de Motivación
El esfuerzo desplegado y los resultados obtenidos
por un trabajador son la manifestación física de su
grado de motivación. A mayor motivación, habrá un
mayor esfuerzo con mejores resultados.
El encontrar un nivel apropiado de motivación para
los trabajadores, es factor crítico de éxito en la
gestión del factor humano y del logro de los
objetivos buscados.
129

Es complicado establecer un patrón general de
motivación dadas las diferencias individuales entre
las personas. Sin embargo para determinados
contextos como el caso de la Construcción pueden
establecerse principios motivacionales que han sido
comprobados empíricamente.
Para entender mejor el manejo de la motivación es
necesario conocer algunos conceptos teóricos.
El más usado en la administración es la Teoría de la
Jerarquía de Necesidades de Maslow.
130

Pirámide de Jerarquía de Necesidades de Maslow:
Conforme cada uno de los niveles se satisface, se
avanza hacia arriba cubriendo necesidades.
131

Personal Empleado:
Gente profesional o técnicos, con mayor posibilidad
de crecer en jerarquía organizacional. En esta
categoría normalmente las necesidades de los
primeros niveles en la Pirámide ya han sido
satisfechas o están por. Las técnicas de motivación
deben explorar los niveles superiores en la
jerarquía de necesidades: Capacitación, ascensos,
planes de desarrollo profesional, etc.
133

Técnicas recomendadas para motivar al personal en
la construcción:
Establecer incentivos relacionados con la
participación y el nivel de desempeño del
trabajador. Los estándares y metas deben ser
justos y apropiados.
Administrar eficientemente la obra siempre será
un incentivo que haga sentir a las personas que
trabajan en un lugar estable, con apertura, con
buenas condiciones de trabajo, organización, y
una rentabilidad que posibilite la existencia de
premios económicos.
134

Elaborar planes de desarrollo profesional para el
personal calificado. Deben ser planes claros,
escalonados que permitan a los profesionales
crecer junto con la empresa.
Elaborar planes de retención para personal
previamente seleccionado.
Compartir la sobreutilidad obtenida por el
esfuerzo de todos en la obra.
135

Gestión del Factor humano
Como corolario de los tópicos mencionados en este
capítulo, la compleja gestión del recurso humano
debe enfocarse en los siguientes aspectos. Esto
incluye tanto a personal obrero como empleado en
el negocio de la construcción.
El trabajador debe “desear” realizar un buen
trabajo.
Para esto se debe trabajar en lo relacionado a la
motivación y satisfacción en el trabajo.
136

El trabajador debe “saber” realizar un buen
trabajo.
Para esto se debe trabajar en lo relacionado al
entrenamiento y capacitación apropiada.
El trabajador debe “poder” realizar un buen
trabajo.
Para esto se debe trabajar en hacer una
administración eficiente y efectiva,
proporcionando todo lo requerido para ello.
137

VII. ADMINISTRACIÓN DE LOS MATERIALES
Importancia de la administración de los
materiales en obra
Planificación de los materiales
Adquisición de los materiales
Almacenamiento
Control de materiales
138

Importancia de la Administración de los materiales
Dependiendo de la naturaleza de la obra, la
incidencia de los materiales en el costo total de
obra es bastante relevante.
P.e. obras de edificación con acabados, carreteras
asfaltadas, obras con suministro de equipos y
estructuras, etc.
El éxito en la ejecución de una obra depende en
gran parte de un buen manejo de los materiales
debido al impacto en costo y plazo que esto
significa.
139

Presión de trabajo: Siempre se trabaja contra el
tiempo, presión por cumplimiento de plazos es
muy alta. Se limita capacidad de planificación y
organización.
Escasa capacitación: Debido a temporalidad y
poco tiempo disponible. Es puntual y eventual, no
responde a un plan de desarrollo sostenido.
Planificación deficiente: Debido a los cortos
plazos disponibles no es efectiva ni oportuna. No
hay una cultura de planificación.
17

Los materiales utilizados en una obra pueden ser
clasificados de la siguiente manera:
• Materias primas: madera, acero, ladrillo, áridos,
cemento, asfalto, etc.
• Componentes: pernos, tuercas, clavos, alambre,
etc.
• Materiales procesados: encofrados, estructuras
metálicas, prefabricados, tuberías, etc.
• Consumibles: combustible, explosivos, brocas,
agua, etc.
141

Planificación de los materiales
La planificación de los materiales debe hacerse de
forma tal, que nunca sea afectado el programa de
obra pero manteniendo un stock mínimo en
almacén. Así mismo, el gasto en materiales debe
optimizar el uso de los fondos evitando gastos
financieros innecesarios
La planificación de los materiales empieza desde la
etapa de licitación, luego se actualiza y efectiviza
en la ejecución de obra.
142

Para hacer la Planificación de los materiales es
necesario tomar en cuenta la siguiente información:
• Tipo de obra a ejecutar
• Ubicación y acceso a la obra
• Responsabilidades del Constructor y Propietario
• Objetivos de plazo
• Restricciones financieras
• Restricciones de compra
• Consideraciones de prefabricación
• Restricciones climáticas
• Cronograma de construcción
143

Una vez adjudicada una obra, las actividades de
planificación a realizar son:
Actualizar y detallar el Plan de Adquisiciones
hecho durante la licitación.
Iniciar la adquisición de elementos que requieran
de un periodo largo para su arribo a obra
(importaciones, fabricaciones, etc.).
Iniciar la coordinación para el inicio de
prefabricaciones.
Ubicar y determinar tamaño de áreas de acopio y
almacenaje.
144

Confeccionar listado de materiales y programas
de despacho requerido en obra,
Elaborar los pedidos de materiales según
programa y formato establecido.
Diseño de instalaciones que reduzcan al mínimo
el movimiento de los materiales.
Elaborar/actualizar Plan de Control de Calidad de
los materiales.
Coordinaciones estrechas con la oficina central
de logística.
145

Adquisición de los materiales
Una vez actualizado y detallado el Plan de
Adquisiciones con la lista de todos los materiales,
cantidades y fechas de entrega en obra, se inicia el
proceso de adquisición de los mismos que incluye
las siguientes actividades:
Emisión de la Orden de Pedido del material por
parte de la obra.
Precalificación y selección de proveedores.
Preparación y envío de Solicitudes de Oferta.
146

Almacenamiento
Los materiales que llegan al sitio de la obra deben
ser apropiadamente almacenados hasta su
instalación, evitando su deterioro, pérdida o robo.
Las pérdidas por mal almacenamiento pueden
llegar al 10-15% del total de materiales
almacenados.
El correcto diseño y planificación de la distribución
deben seguir las siguientes recomendaciones:
148

Clasificar los tipos de materiales existentes
Determinar los tipos de almacenamiento:
temporal, acopio, o en bodega.
Dimensionar tamaño de las instalaciones: En base
a lo anterior y cronograma de envíos.
Calidad de las instalaciones: durabilidad,
funcionalidad, seguridad.
Cercanía a los frentes de trabajo
149

Control de los materiales
El control en el manejo de los materiales puede
hacerse controlando el nivel de inventarios y el
control de pérdidas.
Control de Inventarios
Los inventarios son la cantidad (“stock”) de
materiales que se mantiene en los almacenes para
atender las necesidades de la obra, o ante
problemas en el abastecimiento.
150

Los inventarios son un respaldo de seguridad pero
deben reducirse a la mínima expresión necesaria
pues representan capital invertido sin trabajar y
costos de mantenimiento.
Los principales problemas que debemos evitar con
los inventarios son:
• Hacer pedidos demasiado grandes
• Comprar materiales que no se usan por largo
tiempo
• Pedidos sin revisar el stock existente
• No revisar cambios en los programas de trabajo
151

Para evitar sobre costos innecesarios por excesivos
o ineficientes inventarios debemos:
Evitar pedidos muy grandes, haciendo pedidos
más frecuentes en menor cantidad
No hacer compras por pedidos muy atrasados sin
reconfirmar su validez
No realizar pedidos con demasiada anticipación
Hacer pedidos revisando siempre stock existente
Hacer los pedidos con programas de
construcción actualizados
152

Control de Pérdidas
Dada la importancia de la inversión en materiales,
es necesario controlar el manejo de materiales
minimizando las pérdidas.
En obra las pérdidas por materiales son de 2 tipos:
1. Pérdidas Directas
Por robo o deterioro directo. Son fácilmente
identificables y controlables.
153

1. Pérdidas Indirectas
a) Por Sustitución: Cuando se usa materiales para
propósitos distintos por los que fueron
comprados.
b) En Producción: Uso excesivo de materiales.
c) Negligencia: Pedidos excesivos o extras, errores.
Normalmente existe un plan de control para las P.
Directas. Lo crítico es identificar y trabajar sobre las
P. Indirectas, pues su impacto es mayor y es más
difícil detectarlas.
154

La administración de los equipos en obra consiste
en planificar oportunamente el requerimiento de
los mismos, y obtenerlos al menor costo posible
para aprovechar al máximo su uso en los
requerimientos de la obra.
La administración de equipos en obra requiere
tanto personal técnico para el soporte mecánico,
como personal administrativo para administrar los
contratos de alquiler.
157

Planificación de los equipos
La planificación de los equipos empieza también
desde la etapa de licitación, luego se actualiza y
efectiviza en la ejecución de obra.
Para la Planificación de los equipos es necesario
tomar en cuenta la siguiente información:
• Tipo de obra a ejecutar
• Ubicación, altitud y acceso a la obra
• Modelo de adquisición adoptado en la licitación
158

• Plazo de ejecución (para alquiler o compra)
• Restricciones de mercado
• Cronograma de obra – Histograma de Equipos
Las primeras actividades de planificación de
equipos una vez adjudicada una obra son:
actualizar y detallar el plan de uso de equipos
hecho durante la licitación, e iniciar la adquisición
de equipos especiales que requieran de un periodo
largo para su arribo a obra.
La otra evaluación crítica consiste en determinar
cuál será la modalidad de obtención de los equipos.
159

Modalidades de obtención
Al margen del modelo de obtención de equipos
adoptado durante la licitación, es ineludible hacer
un estudio de la mejor alternativa de obtención de
los equipos necesarios para la obra.
Se tienen tres opciones básicas para la obtención
de equipos: Alquiler, Compra o Leasing. El uso de
una combinación de estos depende de muchos
factores a evaluar, principalmente disponibilidad y
costo. El objetivo final es obtener la combinación
más económica y segura para la obra.
160

Alquiler:
Es la opción más apropiada para periodos cortos de
tiempo y en caso no se desee hacer una inversión
de capital. Depende de la disponibilidad.
Deben discutirse los siguientes términos con los
proveedores: Periodo de arriendo, horas mínimas,
qué incluye la tarifa (operador, combustible,
seguros, mantenimiento, lubricantes, etc.),
definición de “uso y desgaste normal”, transporte,
conteo de horómetro, entre otros que deben figurar
en el contrato de alquiler.
161

Ventajas:
• Permite obtener equipos nuevos sin hacer una
gran inversión de dinero
• Se evitan costos de almacenaje e inventario de
repuestos y lubricantes
• Se reducen los costos de mantenimiento y
reparación
• Es económico para periodos de tiempo cortos
Desventajas:
• Se depende de la disponibilidad y condiciones del
mercado
• Requiere personal para administrar los contratos
162

• Una vez amortizado el equipo se convierte en un
activo que produce hasta su valor de rescate
Desventajas:
• Si su uso es limitado puede ser más caro que
arrendarlo
• Requiere inversión de capital que podría usarse
en otros fines para la empresa
• Requiere costos de mantención y reparación
164

Leasing:
Es un método de financiamiento que permite
asegurar el uso del equipo pagando cuotas (más
altas que las tarifas normales), asegurando la
propiedad al final del periodo pactado.
Ventajas:
• Permite disponer de un equipo sin hacer fuerte
inversión de capital y sin considerarlo en
contabilidad
• Permite el uso del capital en otras inversiones
165

• Si bien el equipo estará a nombre de la entidad
financiera, puede disponerse de él a diferencia
del caso de un arriendo a proveedor
Desventajas:
• Puede resultar más caro si no se hace bien el
cálculo del costo-beneficio financiero
• Si por alguna razón no se pagan las cuotas el
equipo y las cuotas pagadas se pierden
166

Mantenimiento de los equipos
No basta conseguir los equipos en la modalidad
más económica, sino también hay que asegurarse
de sean aprovechados al máximo produciendo para
la obra. Para cumplir este fin el mantenimiento es
una tarea clave a realizar.
El mantenimiento incluye el control, ajuste y
reparación de los equipos a fin de lograr una
máxima Disponibilidad Mecánica y Confiabilidad.
Debe elaborarse un plan de mantenimiento acorde
con el pool de equipos y los trabajos a realizar.
167

Un apropiado plan de mantenimiento permitirá:
• Disminuir al mínimo las fallas y desperfectos,
evitando interrupciones en la ejecución de obra
• Alargar la vida útil del equipo
• Disminuir accidentes debido a fallas mecánicas
Mantenimiento preventivo:
Acciones programadas para mantener un equipo en
condiciones operativas óptimas y con el objeto de
prevenir fallas.
168

Mantenimiento correctivo:
Se realiza como resultado de una avería para
retomar el nivel de operatividad requerido.
Disponibilidad mecánica:
Es el tiempo que se encuentra el equipo en estado
óptimo de operación, libre para ser utilizado.
Confiabilidad:
Probabilidad de que el equipo se desempeñe
satisfactoriamente en un periodo dado.
169

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