Agile es, a grandes rasgos, una forma diferente y basada en los principios Lean de gestionar equipos de trabajo, productos y proyectos. El concepto abarca distintos enfoques, tales como Scrum, Kanban, XP, Crystal Clear y DSDM. Entre varias de sus características comunes, se plantea que dichos equipos se deben autogestionar y estar empoderados para tomar las decisiones que afecten a su trabajo. Entonces, ¿cuál es el rol del management en tiempos de Agile y equipos autogestionados? ¿Cuál es la función del manager? ¿Qué necesita una organización ágil (o que intenta serlo) del management? ¿En qué puede enfocarse el manager para obtener el máximo beneficio?

1. Management en Tiempos de Agile
Meetup BA Engineering Management  Hexacta, Buenos Aires  09/may/2017
Pablo F. Sanchez, SMIEEE
p.sanchez@ieee.org  @pfsanchez

2. TO-DO DOING (1) DONE
Managers
en Agile
Cierre
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3. TO-DO DOING (1) DONE
Managers
en Agile
Cierre
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4. ¿Qué Significa “Ágil”?
“Management en Tiempos de Agile” ◊ Pablo F. Sanchez
09-may-17 ◊ Meetup BA Engineering Management ◊ Hexacta, CABA4
NECESITA-
MOS TRES
PROGRAMA-
DORES MÁS.
USEN MÉ-
TODOS
ÁGILES DE
DESARRO-
LLO.
EL DESARROLLO ÁGIL
NO SIGNIFICA HACER
MÁS TRABAJO CON
MENOS GENTE.
ENCONTRAME ALGU-
NAS PALABRAS QUE
SÍ SIGNIFIQUEN
ESO Y VOLVEME A
PREGUNTAR.

5. Reemplazar la falsa predictibilidad por
eficiencia.
La capacidad de crear y responder al cambio
para tener éxito en un entorno incierto,
impredecible y turbulento.
Entregar temprano y mucho más a menudo
para incorporar los deseos y el feedback del
cliente en el trabajo diario.
Lograr que la misma agilidad sea sustentable
y sostenible para los equipos de trabajo.
Entonces… ¿Qué es la Agilidad?
“Management en Tiempos de Agile” ◊ Pablo F. Sanchez
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6. Entregando Valor en Agile
   
  
 

Inicio
Inicio
Final
Final
Análisis Diseño Construcción
Entrega Entrega Entrega
Tradicional
Ágil
6
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Entornos Estáticos / Previsibilidad / Certidumbre
Entornos Dinámicos / Imprevisibilidad / Incertidumbre

7. Resolución de Proyectos
TAMAÑO MÉTODO EXITOSOS OBJETADOS FALLIDOS
Todo tamaño
Ágil 39% 52% 9%
Cascada 11% 60% 29%
Grandes
Ágil 18% 59% 23%
Cascada 3% 55% 42%
Medianos
Ágil 27% 62% 11%
Cascada 7% 68% 25%
Pequeños
Ágil 58% 38% 4%
Cascada 44% 45% 11%
Fuente: Standish Group 2015 CHAOS Report, período 2011-2015, +10.000 proyectos
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8. ¿Cuáles son los Factores de Éxito?
0%
1%
2%
3%
4%
5%
6%
7%
8%
9%
10%
11%
12%
13%
14%
15% Fuente: Standish Group 2015
CHAOS Report, período 2011-2015,
+10.000 proyectos
8
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9. TO-DO DOING (1) DONE
Managers
en Agile
Cierre
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10. Management 1.0
10
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11. Management 2.0
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12. Management 3.0
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13. TO-DO DOING (1) DONE
Managers
en Agile
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14. El Management en la Organización Ágil
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15. Gerenciando los Equipos: la auto-organización
y la inteligencia del liderazgo
– Equipo Ágil - Recursos - Desempeño
Gerenciando las Inversiones: ¿cuál es la mejor
inversión ahora?
– Métricas e Informes - Portfolio Ágil
Gerenciando el Ambiente: ayudando a la
organización a pensar Lean
– Socios Internos - Proveedores y Outsourcing
Gerenciando la Evolución Organizacional:
meta-competencia
Competencias
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16. El equipo ágil no necesita un gerente.
El rol del gerente es iniciar el equipo y
apoyar desde afuera.
Sponsor: defensa y aliento.
Lograr que el equipo resuelva sus
propios problemas y traiga sus propias
ideas y productos sorprendentes.
Habilidades: evaluar la salud del equipo,
eliminar impedimentos organizacionales,
dejar espacio para el fracaso, coaching.
Gerencia de Equipo Ágil
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17. Entender cómo la organización gestiona
los recursos para comprender su
impacto en los equipos ágiles.
Adecuar el modelo de gestión de
recursos alineándolo con la dinámica de
los equipos y la entrega continua de
valor.
Gerencia de Recursos
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18. Motivación de equipos.
Medición de desempeño para
complementar los valores ágiles, no
contradecirlos.
Gestionar con destreza la relación entre
las métricas de desempeño de la
organización y los equipos.
Inspeccionar y adaptarse: feedback
rápido, relevante, accionable y abierto
del desempeño de los equipos.
Gerencia de Desempeño
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19. Métricas del equipo y el PO, tanto para
ayudar al equipo a mejorar como para
informar a la Dirección sobre la entrega
de valor.
Requiere un nuevo mindset:
– ¿Informes de estado?
– ¿Zanahorias y palos por alcance,
schedules, presupuesto?
– ¡Entrega de valor!
Gerencia Mediante Métricas e Informes
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20. Aprovechar el proceso de gestión y
gobernanza del portfolio para reforzar los
valores ágiles.
Maximizar el valor abrazando el feedback y el
cambio.
Gestionar con ciclos cortos.
Gerencia del Portfolio Ágil
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21. Finanzas, Gobernanza, Facilities, etc.
Pensar y actuar Lean.
Value Stream Analysis, Kaizen. Entender
motivaciones.
“Aleanear” el proceso de extremo a extremo
para minimizar demoras y desperdicios.
Gerencia de Socios Internos
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22. Para entregar valor, los proveedores deben
ser tratados como parte del equipo.
¡Contratos!
Ayudar a los equipos a lidiar con algún
proveedor “que no sea del todo ágil”.
Facilitar comunicaciones e infraestructura.
Ojo: hacer outsourcing de algunas funciones
suele crear arrastre en la velocidad del equipo
ágil.
Gerencia de Proveedores y Outsourcing
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23. Ser un artista de la evolución organizacional.
Afectar sistemas de gestión de desempeño.
Trabajar con otros managers para “aleanear”
procesos de negocio.
Decir “NO”.
Mejora continua.
Gerencia de la Evolución Organizacional
23
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24. TO-DO DOING (1) DONE
Managers
en Agile
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25. ¿Preguntas?
25
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26. TO-DO DOING (1) DONE
Managers
en Agile
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