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Xavier Albaladejo
CAS2014 – Conferencia Agile Spain - Diciembre 2014
Agile Management es diferente
v1.2
CAS 2014 2
Speaker Bio & Company Information
 Xavier Albaladejo es Agile-Lean Coach en
transformación organizacional y miembro del Agile
Excellence Center de everis. Ayuda a grandes
organizaciones a aportar más valor, ser más rápidas y
eficientes bajo principios Agile y Lean.
 Xavier es coordinador del Postgrado en Métodos ágiles
de La Salle, Certified Scrum Practicioner, fundador de
proyectosagiles.org, de Agile Barcelona y miembro de
la Junta directiva de Agile Spain.
insert photo
AGILE EXCELLENCE CENTER
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CAS 2014 3
¿Por qué hablamos de “Agile Management”?
AgileManagement
CAS 2014 4
¿Por qué hablamos de “Agile Management”?
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problemas.
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El “Agile Management” es diferente
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CAS 2014 5
 Contexto diferente
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 Poca competencia
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Agile
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Principios y cultura
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Agile
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 Mejorar
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Factores principales
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Ver el estudio completo en http://www.slideshare.net/xalbaladejo/cas2013-agilelean-organization-and-productivity-improvement-frameworkv30
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Foco en aprendizaje, mejora, desarrollo.
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del mismo tipo.
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CAS 2014 8
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 En Agile la motivación de los empleados es fundamental.
Empleados
motivados
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Responsabilidades y tipos de Agile Managers
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Product
Owner
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Master
Product
Champion
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Champion
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rendimiento, que comparten
objetivos (una estrategia-roadmap
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y que reflexionan regularmenteColaboración a
todos los niveles!!!
(Competence Managers)
Competence
Manager
Competence
Manager
Competence
Manager
Competence
Manager
Competence
Manager
CAS 2014 25
Características de un Agile Manager
Enseña
Mentoriza, desarrolla y hace crecer en competencias, maestro que “enseña el oficio”.
Coachea mediante escucha activa y haciendo pensar con preguntas.10
Da ejemplo1 Sobre todo en reuniones (en positivo). Señala cuándo no se colabora-comparte-ayuda.
Protege a la organización de comportamientos que ponen en riesgo “la tribu”.
Motiva2 a su gente para obtener su máximo compromiso, creatividad y rendimiento, es
inspirador y crea un entorno de trabajo motivante.
Visiona3 a largo plazo, crea una estrategia guiada por objetivos negocio, con su equipo.
Diseña4
la organización. Crea células formadas por equipos multidisciplinares y estables,
con personas que se complementan entre sí.
Empodera5 a equipos auto-organizados a tomar decisiones, dadas unos boundaries y constraints,
(“el equipo conoce los problemas”) y establece directivas para guiar/alinear equipos.
Facilita6 Elimina obstáculos organizativos para ayudar a las células a fluir.
Conecta7 Identifica a las personas “de la trinchera” que tienen que hablar directamente.
Camina8 hasta el lugar donde se hace el trabajo, para conocer la realidad de primera mano.
Reflexiona9
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Con tu gente, “tribal”
CAS 2014 26
Premio al mejor Manager - Google
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Agile Management es diferente: Cómo crear una organización ágil

  • 1. 1 Xavier Albaladejo CAS2014 – Conferencia Agile Spain - Diciembre 2014 Agile Management es diferente v1.2
  • 2. CAS 2014 2 Speaker Bio & Company Information  Xavier Albaladejo es Agile-Lean Coach en transformación organizacional y miembro del Agile Excellence Center de everis. Ayuda a grandes organizaciones a aportar más valor, ser más rápidas y eficientes bajo principios Agile y Lean.  Xavier es coordinador del Postgrado en Métodos ágiles de La Salle, Certified Scrum Practicioner, fundador de proyectosagiles.org, de Agile Barcelona y miembro de la Junta directiva de Agile Spain. insert photo AGILE EXCELLENCE CENTER Gobierno TI – UN Tecnología PMA Postgrado en Métodos Ágiles
  • 3. CAS 2014 3 ¿Por qué hablamos de “Agile Management”? AgileManagement
  • 4. CAS 2014 4 ¿Por qué hablamos de “Agile Management”?  Principios diferentes.  Enfoques diferentes para solucionar problemas.  Culturas diferentes!!! El “Agile Management” es diferente Las organizaciones ágiles son diferentes, tienen maneras diferentes de “entender el mundo”
  • 5. CAS 2014 5  Contexto diferente Tradicional  Poca competencia  Producción masiva, en cadena  Ciclos largos de producto  Colocar el producto en mercado Agile  Mercados competitivos  Ciclos rápidos  Adaptar a la demanda  Innovación y feedback rápidos  Producciones cortas Principios y cultura
  • 6. CAS 2014 6 Principios y cultura  Modelos productivos diferentes Tradicional  Complicado  Repetitividad  Predictivo e industrializable Agile  Complejo  Incertidumbre  Adaptabilidad  Aprender  Mejorar < Repetir exactamente un mismo trabajo es raro
  • 7. CAS 2014 7 Factores de mayor impacto en éxito y productividad 1 Capacidad de la persona 2 Cohesión del equipo Factores principales 4 Experiencia y conocimientos en proyectos similares 5 Estilo del Middle Management 6 Motivación de las personas Ver el estudio completo en http://www.slideshare.net/xalbaladejo/cas2013-agilelean-organization-and-productivity-improvement-frameworkv30 3 Complejidad técnica / producto Foco en aprendizaje, mejora, desarrollo. Ventaja competitiva! Repetir proyectos del mismo tipo. Motivación intrínseca!. Facilitador organizativo, trabaja en equipo. Equipos estables por línea de producto o por tipo de cliente. “Células”
  • 8. CAS 2014 8 Principios y cultura  Visión de los trabajadores diferente. Agile Personas  ¡ Piensan, emociones ! Trabajadores de conocimiento, “crean” Tradicional “Recursos” Piezas fácilmente intercambiables
  • 9. CAS 2014 9 Principios y cultura  En Agile la motivación de los empleados es fundamental. Empleados motivados Sin empleados no hay productos o servicios, son los que generan el valor 1 Clientes satisfechos La calidad del servicio es proporcional a la “calidad” y satisfacción de los empleados 2 Beneficios 3
  • 10. CAS 2014 10 Principios y cultura  Gestión indirecta vs conocer el lugar donde se hace el trabajo. Agile - Lean Ir a ver/escuchar a la “trinchera” para entender problemas e inquietudes Tradicional Despacho, indicadores, conversación con línea directa de reporting <
  • 11. CAS 2014 11 Principios y cultura  Conformidad con el estándar vs mejora continua por parte de todos. Tradicional Procesos estables, creados por especialistas. Conformance y penalización a quien se lo salta Agile Empowerment & System Ownership for bottom-up improvement of standards No buscar culpables, sino cómo mejorar el proceso Ambiente de seguridad para desafiar el status-quo
  • 12. CAS 2014 12 Principios y cultura  Command & Control vs auto-organización y servicio a los equipos. Tradicional Command & Control Micro-management GROUP Agile TEAM Thinking together. Self-organization. Management as servant leader.
  • 13. CAS 2014 13 Principios y cultura  Modelo organizativo diferente. Departamentos vs células. Tradicional Programación TestingAnali sis Dev Ops Departamentos Proyectos (y presupuesto) propios, silos KM. Pooling & proxies, capacidad, asignación Programación TestingAnali sis Dev Ops Célula N Célula 1 Célula 2 Agile Competencias Ciclo de vida y proyectos autocontenidos. Equipos estables multidisciplinares, face to face Ver el modelo completo en http://www.slideshare.net/xalbaladejo/cas2013-agilelean-organization-and-productivity-improvement-frameworkv30 Extremo a extremo
  • 14. CAS 2014 14 Hemos visto que hay principios diferentes Ahora hablemos de este Agile Management diferente http://www.jokeroo.com/pictures/funny/884904.html
  • 15. CAS 2014 15 ¿Cuál es el propósito de una organización?
  • 16. CAS 2014 16 Crear el contexto para poder conseguir: Propósito de una organización Buenos productos o servicios1  que las células puedan “correr”: 1 - de manera rápida 2 - y eficiente 2 … y así ganar la carrera del Time To Market e incorporar rápidamente el feedback del mercado
  • 17. CAS 2014 17  No deberías “sentirla”, no deberías “notar” que existe esa organización.  Lo que se haga de eficientación no debería “ralentizar” las células. La organización tiene que ser una ayuda, no un impedimento Propósito de una organización
  • 18. CAS 2014 18 ¿Quiénes son los “clientes” de un Agile Mánager?
  • 19. CAS 2014 19 Programación TestingAnalisis Las personas de su área de competencia, que forman parte de esas células. Áreas de competencia Testing Competence Manager Las células que implementan la Estrategia de la organización, las que producen el valor y tienen que poder “correr”. Célula N Célula 1 Célula 2 Clientes de un Agile Manager
  • 20. CAS 2014 20 ¿Alguien ha oído alguna vez el concepto de equipos “Core”?  P.e. son los que preparan la infraestructura para que los equipos trabajen mejor y sean más rápidos, haciéndola “transparente”.
  • 21. CAS 2014 21 El Management como equipo “Core” El management tiene que ser un facilitador a nivel organizativo  Eliminan impedimentos organizativos para mejorar el flujo extremo a extremo.  Crean-mejoran el contexto para que las células cada vez fluyan mejor.  Identifican a las personas “de la trinchera” que tienen que hablar directamente. Los managers trabajan en que la organización se vuelva “transparente”
  • 22. CAS 2014 22 Responsabilidades de un Agile Manager “Crear el contexto” necesita tiempo Tradicional Estrategia Personas Operativa Microgestión y coordinación intra-equipos, entre departamentos, gestión capacidad, asignaciones. Management colapsado que embota los proyectos Organización Cultura Estrategia y mejoras Personas Crecimiento y motivación Operativa Organización, estructura y equipos Cultura Agile Quitar impedimentos organizativos en el flujo de valor Todos los aspectos necesitan mucho ir a ver y escuchar a las trincheras
  • 23. CAS 2014 23 Responsabilidades y tipos de Agile Managers Responsabilidad Responsable organizativo Operativo Las siguientes áreas son responsabilidad de todos en la empresa… … y aún así es importante que haya responsabilidades explícitas. Cultura y organización Especialmente el Middle Management.  Contratar a las personas con la idiosincrasia adecuada.  Diseño organizativo, células, entorno de trabajo motivante.  Identificar y conectar gente que tiene que hablar directamente. Scrum Masters Outlearn Competence Managers  Comunidades Práctica, carrera profesional, mentorizar, motivar. Speciality Coaches Outimprove Improvement Champion  Responsable del flujo extremo a extremo (“procesos”) e identificación de desperdicios.  Mejoras organizativas y métricas globales. A partir del feedback de los CM y los SM (bottom-up). Scrum Masters Producto CEO y Product Managers  Priorizar el Portfolio de proyectos y limitar la carga de trabajo de los equipos en función de su capacidad. Product Owners
  • 24. CAS 2014 24 Agile team El fractal en el equipo de Agile Managers Product Owner Scrum Master Product Champion Cross functional development & operations team Development Q/A OperationsUX Customer care Improvement Champion Desarrollar un equipo de alto rendimiento, que comparten objetivos (una estrategia-roadmap guiada por valor para el Negocio) y que reflexionan regularmenteColaboración a todos los niveles!!! (Competence Managers) Competence Manager Competence Manager Competence Manager Competence Manager Competence Manager
  • 25. CAS 2014 25 Características de un Agile Manager Enseña Mentoriza, desarrolla y hace crecer en competencias, maestro que “enseña el oficio”. Coachea mediante escucha activa y haciendo pensar con preguntas.10 Da ejemplo1 Sobre todo en reuniones (en positivo). Señala cuándo no se colabora-comparte-ayuda. Protege a la organización de comportamientos que ponen en riesgo “la tribu”. Motiva2 a su gente para obtener su máximo compromiso, creatividad y rendimiento, es inspirador y crea un entorno de trabajo motivante. Visiona3 a largo plazo, crea una estrategia guiada por objetivos negocio, con su equipo. Diseña4 la organización. Crea células formadas por equipos multidisciplinares y estables, con personas que se complementan entre sí. Empodera5 a equipos auto-organizados a tomar decisiones, dadas unos boundaries y constraints, (“el equipo conoce los problemas”) y establece directivas para guiar/alinear equipos. Facilita6 Elimina obstáculos organizativos para ayudar a las células a fluir. Conecta7 Identifica a las personas “de la trinchera” que tienen que hablar directamente. Camina8 hasta el lugar donde se hace el trabajo, para conocer la realidad de primera mano. Reflexiona9 sobre cómo mejorar el sistema, regularmente, con su equipo. Crea un entorno seguro para hacer propuestas y mejoras. Con tu gente, “tribal”
  • 26. CAS 2014 26 Premio al mejor Manager - Google Tus jefes te respetan Haces cosas formidables para tus clientes Tu gente te quiere