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Refactorización organizativa - Parte 2
Un momento clave en la transformación Agile
Xavier Albaladejo
Ponente : @xavi_albaladejo
Empresa: @Mango
Tag: #itsmVISION18
22
AGENDA
 ¿Por qué es clave la refactorización organizativa?
 Visión organizativa de un entorno Agile.
 Influencia de la estructura organizativa en la cultura.
 Middle Management.
 Responsabilidades
 Estilos de liderazgo.
 Cómo hacer el cambio.
 Efectos colaterales
 Etapas en la refactorización organizativa
33
Cultura & motivación
CX &
Product
Management
Tecnología &
Ingeniería
Organización
¿Por qué es clave la refactorización organizativa?
PRODUCT MANAGEMENT MÁS ÁGIL E INFLUENCIA DIRECTA EN LA CULTURA
Mejores decisiones
MEJORES IDEAS, soluciones, innovación
4
 Mejores soluciones
 Productividad
Toda la CAPACIDAD
MENTAL COMBINADA
3
Flexibilidad a nuevas necesidades
Orientación a CLIENTE FINAL
0
Empowerment (autonomía) OWNERSHIP!! (responsabilidad, compromiso, identidad)
Confianza, transparencia, TOLERANCIA AL ERROR (test & learn)
2 “CULTURE FOLLOWS
STRUCTURE”
Modularidad,
automatización,
DevOps, Cloud,
SW CraftsmanshipOrganización
Organización orientada
a PROPÓSITO de negocio
“Desescalada” en
GRUPOS PEQUEÑOS
con nuevos roles
1
44
Visión organizativa de un entorno Agile
ORGANIZACIÓN SIMPLE, ORIENTADA A PROPÓSITO DE NEGOCIO E INTEGRADA
Organización
desescalada
Queda más claro:
• Carencias de cada célula
• Responsabilidad / Propiedad
Value Centers:
Grupos PEQUEÑOS orientados a propósito
(un tipo/experiencia de cliente, un
objetivo de Negocio o una iniciativa
estratégica) y AUTÓNOMOS (definición del
problema, tecnología, entrega)Toman
decisiones, prueban y aprenden.
Toda la cadena de valor queda
INTEGRADA.
=
Estrategia de Negocio
Estructura organizativa
Fractal escalable
en Negocio
Building block:
Equipo E2E
auto-organizado
55
 Cambio de objetivos de personas y responsabilidades en la cadena de
valor (y la producción):
 Nuevos roles clave dentro de los grupos: Product Owner, Scrum Master.
Influencia de la estructura organizativa en la cultura
CAMBIAR EL “SISTEMA”: OBJETIVOS, REGLAS Y ROL DEL MANAGEMENT
 Comunicación directa entre desarrolladores: “conexión” en lugar de “coordinación”
Alineamiento en objetivos
de Negocio
Sinergias de equipo Sinergias de equipo
Integración
de producto
66
Influencia de la estructura organizativa en la cultura
CAMBIAR EL “SISTEMA”: OBJETIVOS, REGLAS Y ROL DEL MANAGEMENT
 Integración completa de la cadena de valor (y de la producción) dentro de
grupos autónomos  “COMPACTACIÓN”
Mucha menos inter-coordinación.Las decisiones quedan dentro.
MENOS COORDINACIÓN
77
Influencia de la estructura organizativa en la cultura
CAMBIAR EL “SISTEMA”: OBJETIVOS, REGLAS Y ROL DEL MANAGEMENT
 Middle Management queda aparte de la cadena de
valor / producción (no se necesita tanta coordinación).
  Estructura más plana. Cadenas
de valor
Middle Management
Cadenas
de valor
 Mejora en las especialidades (colaborativamente).
 Visión y estrategia.
 Difusión transversal de conocimiento.
 Desarrollo profesional de las personas.
Oportunidad
única
para hacer Management !!!
EM
POWER
MENT
88
Middle Management. Responsabilidades
DEDICACIÓN DEL TIEMPO
“Crear el
entorno
adecuado”
necesita
dedicación
Tradicional
Estrategia
Organización
Operativa
Microgestión y coordinación inter-equipos, entre
departamentos, gestión capacidad, asignaciones.
Management colapsado que obtura los proyectos.
Personas
Cultura
Estrategia y difusión
transversal de
conocimiento
Organización,
estructura y políticas
Operativa
Personas
Desarrollo y motivación
Cultura
Promover y dar ejemplo
Agile
Quitar impedimentos
organizativos en el flujo
de valor (i.e. impactan en
varios equipos)
Todos los
aspectos
necesitan
mucho ir a
ver y
escuchar
a las
“trincheras”
Hacer que las cosas SUCEDAN - de manera inclusiva
Liderazgo / facilitación para
99
Middle Management. Estilos de liderazgo
 Responsabilidades “soft” - liderazgo más exigente, más complicado:
 Agente de cambio bajo principios “Agile-Lean”:
o Que se tomen decisiones (colaborativamente), que se prueben cosas.
o CON la gente, empoderando, creando un ambiente de seguridad para
que puedan proponer, con tolerancia al error, para que crezcan.
o Creer en “cuidar” a la gente, crear un espacio motivante.
Liderazgo inspirador,
por respeto profesional
(no por posición jerárquica)
y
cuidando a la gente.
Manager
- mentor
Agente de cambio
¿Qué
no has
hecho
de los
otros?
1010
Middle Management. Estilos de liderazgo
 Gestión por miedo.
Produce:
 Menor eficiencia y resultados.
o Parálisis  más lento. Reduce creatividad y aprendizaje.
o Esfuerzo en sobreprotección  más lento.
o No ownership, cinismo.
 Ocultación de información para evitar el castigo.
o Como mánager ya no puedes aportar. ¿Era eso lo que querías?
 Los buenos se van los primeros (falta de autonomía, aprendizaje, propósito)
La gente no deja sus empresas, deja a sus managers
1111
Middle Management. Cómo hacer el cambio
FEEDBACK Y COACHING
Cambio en positivo: Agradecer el rol realizado hasta el momento 
Nuevo reto!
Feedback
360
Valores + contribución + rol
 Auto-conocimiento para hacer el cambio (ADKAR) sobre
nuevas responsabilidades y comportamientos
Nuevos
modelos
mentales
Micro-trainings basados en qué hay que mejorar en cada
momento, en workshops en grupo.
 TED Talks, simulaciones, visitas, …
Coaching
over
training
Soporte al cambio de comportamientos “en real”.
 Evaluación del Desarrollo Profesional, One2One, prioridades, …
1212
Middle Management. Cómo hacer el cambio
NO SIEMPRE ES POSIBLE
 Hay que saber pasar de realizar una “gestión operativa” a crear una “estrategia” +
“desarrollo de personas”, con LIDERAZGO MOVILIZADOR Y COLABORATIVO.
 Opciones si no funciona como Manager-mentor (después de haber dado todo el apoyo posible):
LIDERAZGO MOVILIZADOR Y COLABORATIVO
“Agile-Lean no es para todo el mundo”
El middle management puede
ser un tapón para el cambio.
A Recolocación
• E.g.: ¿SM? ¿Más sencillo que PO? (skills
de Negocio, PO no es “llevar proyectos”).
• E.g. ¿Competence Lead?
B Salida
• Comportamientos vs valores de empresa.
• Falta de capacidades (e.g. liderazgo/facilitación inclusivo,
desarrollo de personas).
1313
Efectos colaterales de la refactorización organizativa
LO QUE PASA POR BUSCAR LA MÁXIMA AUTONOMÍA Y OWNERSHIP
 Actividades conjuntas con otros equipos.
1 Falta de ownership de iniciativas transversales
2 Varios equipos (incluso de diferentes grupos) tocando el mismo componente
3 Equipos silo
 Visión/estrategia compartida y Gestión Ágil del portfolio en cada grupo [pequeño y auto-contenido] para
crear alineación en iniciativas transversales  Prioridades compartidas por todos sus equipos? .
 Eliminar iniciativas transversales  Equipos dedicados por iniciativa transversal (Centro de Valor real) .
 Automatización de pruebas, CI, CD, trunk based development para feedback rápido.
 Open Source interno, Guardianes de componentes.
 Grupos de estrategia y mejoras (workshops técnicos, pruebas de concepto, etc.).
 Comunidades de Práctica para compartir conocimiento técnico y aprendizajes.
 Revisiones conjuntas, bazares para compartir propósito común, soluciones y resultados.
 Y más actividades sociales y celebraciones  .
1414
Visión final
ORGANIZACIÓN EN RED, ABIERTA, EN LUGAR DE ORGANIZACIÓN JERÁRQUICA
Actividades
sociales!!
La organización es para
AYUDAR a la gente y los
equipos a:
 Conectar (en lugar de
“coordinar”):
• Ayudarse unos a otros.
• Aprender y compartir
juntos.
 Estar guiados por
propósito.
 Sentirse propietarios
del “sistema”.
Encuentra a los
líderes naturales
que atraerán al resto.
1515
Etapas en la refactorización organizativa
DESDE EXPERIENCIAS PARCIALES DE CLIENTE A EXPERIENCIAS COMPLETAS
Agile por proceso de cliente
/ área del Customer Journey
Grupos por línea estratégica
de Negocio (Value Centers)
 Integración  Compactación
• Feature teams (integración) + algunos
Component teams (pero crean colas).
• Modularidad y desacople.
• Microservicios, DDD.
• Automatización: CI, UT, CD, cloud.
• Estrategia de especialidad + CoPs.
• Todavía objetivos transversales a
varios equipos, dependencias.
• Centrados en la experiencia de
cliente o tipo de cliente (a través
del customer journey completo).
• Grupos por iniciativa estratégica
(objetivos cross-procesos).
• Estrategia global con objetivos e
iniciativas autocontenidos en
cada grupo.
 Coordinación
Tradicional: Departamentos
• Silos que producen falta de:
• Alineamiento en prioridades.
• Responsabilidad compartida.
• Motivación de propósito final.
• Ayuda mutua.
• Enriquecimiento transversal.
• Colas de trabajo.
Propósito con autonomía y flexibilidad
1616
Conclusión: Qué aplicar mañana
 Para ser ágil, crea grupos pequeños por línea estratégica de negocio, donde toda la
cadena de valor quede integrada (Value Centers) y recordar que “Culture follows structure”.
 Cambios de paradigma: coordinación  integración concentración.
 Estrategia de Negocio = estructura organizativa.
 Middle management (colaborativamente): estrategia + desarrollo de personas (dejar
gestión operativa).
 Buscar a las personas adecuadas  en las áreas donde el cambio vaya a beneficiar a la
empresa, con ganas de aprender, con liderazgo colaborativo, inspiradores, que cuiden de
la gente y que hagan suyo esta transformación.
Refactorización organizativa
Un momento clave en la transformación Agile
Xavier Albaladejo
Ponente : @xavi_albaladejo
Empresa: @Mango
Tag: #itsmVISION18
1717
Datos del Ponente y de la Organización
 Xavier Albaladejo es especialista en transformación organizativa basada en
principios Agile-Lean.
 Su trabajo como consultor y coach (executive) se centra en procesos de
estrategia, estructura organizativa y cambio cultural como parte de la
transformación Digital de las empresas, con el objetivo de incrementar su rapidez
y flexibilidad para adaptarse a las necesidades de sus clientes y crear espacios
de trabajo más motivantes.
 Actualmente trabaja en MANGO online. Previamente estuvo involucrado en diversos
proyectos en AXA EMEA-LATAM, Vodafone I+D, Zurich y e-dreams.
 Xavier Albaladejo es coordinador del Máster en Métodos Ágiles de La Salle,
Certified Scrum Practicioner por la Scrum Alliance, Certied LeSS Practitioner,
fundador de transformacionagil.org, proyectosagiles.org y de Agile Barcelona.
Ha sido presidente de Agile Spain y speaker en diversas conferencias.
 Xavier también disfruta con el trekking, la ciencia ficción y tocando el bajo
eléctrico.
Xavier Albaladejo
•Email: xavier.albaladejo@gmail.com
•Web: transformacionagil.org
•Twitter ponente : @xavi_albaladejo
•Twitter empresa: @Mango
•Blog: proyectosagiles.org

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Refactorización organizativa clave para la transformación Ágil

  • 1. Refactorización organizativa - Parte 2 Un momento clave en la transformación Agile Xavier Albaladejo Ponente : @xavi_albaladejo Empresa: @Mango Tag: #itsmVISION18
  • 2. 22 AGENDA  ¿Por qué es clave la refactorización organizativa?  Visión organizativa de un entorno Agile.  Influencia de la estructura organizativa en la cultura.  Middle Management.  Responsabilidades  Estilos de liderazgo.  Cómo hacer el cambio.  Efectos colaterales  Etapas en la refactorización organizativa
  • 3. 33 Cultura & motivación CX & Product Management Tecnología & Ingeniería Organización ¿Por qué es clave la refactorización organizativa? PRODUCT MANAGEMENT MÁS ÁGIL E INFLUENCIA DIRECTA EN LA CULTURA Mejores decisiones MEJORES IDEAS, soluciones, innovación 4  Mejores soluciones  Productividad Toda la CAPACIDAD MENTAL COMBINADA 3 Flexibilidad a nuevas necesidades Orientación a CLIENTE FINAL 0 Empowerment (autonomía) OWNERSHIP!! (responsabilidad, compromiso, identidad) Confianza, transparencia, TOLERANCIA AL ERROR (test & learn) 2 “CULTURE FOLLOWS STRUCTURE” Modularidad, automatización, DevOps, Cloud, SW CraftsmanshipOrganización Organización orientada a PROPÓSITO de negocio “Desescalada” en GRUPOS PEQUEÑOS con nuevos roles 1
  • 4. 44 Visión organizativa de un entorno Agile ORGANIZACIÓN SIMPLE, ORIENTADA A PROPÓSITO DE NEGOCIO E INTEGRADA Organización desescalada Queda más claro: • Carencias de cada célula • Responsabilidad / Propiedad Value Centers: Grupos PEQUEÑOS orientados a propósito (un tipo/experiencia de cliente, un objetivo de Negocio o una iniciativa estratégica) y AUTÓNOMOS (definición del problema, tecnología, entrega)Toman decisiones, prueban y aprenden. Toda la cadena de valor queda INTEGRADA. = Estrategia de Negocio Estructura organizativa Fractal escalable en Negocio Building block: Equipo E2E auto-organizado
  • 5. 55  Cambio de objetivos de personas y responsabilidades en la cadena de valor (y la producción):  Nuevos roles clave dentro de los grupos: Product Owner, Scrum Master. Influencia de la estructura organizativa en la cultura CAMBIAR EL “SISTEMA”: OBJETIVOS, REGLAS Y ROL DEL MANAGEMENT  Comunicación directa entre desarrolladores: “conexión” en lugar de “coordinación” Alineamiento en objetivos de Negocio Sinergias de equipo Sinergias de equipo Integración de producto
  • 6. 66 Influencia de la estructura organizativa en la cultura CAMBIAR EL “SISTEMA”: OBJETIVOS, REGLAS Y ROL DEL MANAGEMENT  Integración completa de la cadena de valor (y de la producción) dentro de grupos autónomos  “COMPACTACIÓN” Mucha menos inter-coordinación.Las decisiones quedan dentro. MENOS COORDINACIÓN
  • 7. 77 Influencia de la estructura organizativa en la cultura CAMBIAR EL “SISTEMA”: OBJETIVOS, REGLAS Y ROL DEL MANAGEMENT  Middle Management queda aparte de la cadena de valor / producción (no se necesita tanta coordinación).   Estructura más plana. Cadenas de valor Middle Management Cadenas de valor  Mejora en las especialidades (colaborativamente).  Visión y estrategia.  Difusión transversal de conocimiento.  Desarrollo profesional de las personas. Oportunidad única para hacer Management !!! EM POWER MENT
  • 8. 88 Middle Management. Responsabilidades DEDICACIÓN DEL TIEMPO “Crear el entorno adecuado” necesita dedicación Tradicional Estrategia Organización Operativa Microgestión y coordinación inter-equipos, entre departamentos, gestión capacidad, asignaciones. Management colapsado que obtura los proyectos. Personas Cultura Estrategia y difusión transversal de conocimiento Organización, estructura y políticas Operativa Personas Desarrollo y motivación Cultura Promover y dar ejemplo Agile Quitar impedimentos organizativos en el flujo de valor (i.e. impactan en varios equipos) Todos los aspectos necesitan mucho ir a ver y escuchar a las “trincheras” Hacer que las cosas SUCEDAN - de manera inclusiva Liderazgo / facilitación para
  • 9. 99 Middle Management. Estilos de liderazgo  Responsabilidades “soft” - liderazgo más exigente, más complicado:  Agente de cambio bajo principios “Agile-Lean”: o Que se tomen decisiones (colaborativamente), que se prueben cosas. o CON la gente, empoderando, creando un ambiente de seguridad para que puedan proponer, con tolerancia al error, para que crezcan. o Creer en “cuidar” a la gente, crear un espacio motivante. Liderazgo inspirador, por respeto profesional (no por posición jerárquica) y cuidando a la gente. Manager - mentor Agente de cambio ¿Qué no has hecho de los otros?
  • 10. 1010 Middle Management. Estilos de liderazgo  Gestión por miedo. Produce:  Menor eficiencia y resultados. o Parálisis  más lento. Reduce creatividad y aprendizaje. o Esfuerzo en sobreprotección  más lento. o No ownership, cinismo.  Ocultación de información para evitar el castigo. o Como mánager ya no puedes aportar. ¿Era eso lo que querías?  Los buenos se van los primeros (falta de autonomía, aprendizaje, propósito) La gente no deja sus empresas, deja a sus managers
  • 11. 1111 Middle Management. Cómo hacer el cambio FEEDBACK Y COACHING Cambio en positivo: Agradecer el rol realizado hasta el momento  Nuevo reto! Feedback 360 Valores + contribución + rol  Auto-conocimiento para hacer el cambio (ADKAR) sobre nuevas responsabilidades y comportamientos Nuevos modelos mentales Micro-trainings basados en qué hay que mejorar en cada momento, en workshops en grupo.  TED Talks, simulaciones, visitas, … Coaching over training Soporte al cambio de comportamientos “en real”.  Evaluación del Desarrollo Profesional, One2One, prioridades, …
  • 12. 1212 Middle Management. Cómo hacer el cambio NO SIEMPRE ES POSIBLE  Hay que saber pasar de realizar una “gestión operativa” a crear una “estrategia” + “desarrollo de personas”, con LIDERAZGO MOVILIZADOR Y COLABORATIVO.  Opciones si no funciona como Manager-mentor (después de haber dado todo el apoyo posible): LIDERAZGO MOVILIZADOR Y COLABORATIVO “Agile-Lean no es para todo el mundo” El middle management puede ser un tapón para el cambio. A Recolocación • E.g.: ¿SM? ¿Más sencillo que PO? (skills de Negocio, PO no es “llevar proyectos”). • E.g. ¿Competence Lead? B Salida • Comportamientos vs valores de empresa. • Falta de capacidades (e.g. liderazgo/facilitación inclusivo, desarrollo de personas).
  • 13. 1313 Efectos colaterales de la refactorización organizativa LO QUE PASA POR BUSCAR LA MÁXIMA AUTONOMÍA Y OWNERSHIP  Actividades conjuntas con otros equipos. 1 Falta de ownership de iniciativas transversales 2 Varios equipos (incluso de diferentes grupos) tocando el mismo componente 3 Equipos silo  Visión/estrategia compartida y Gestión Ágil del portfolio en cada grupo [pequeño y auto-contenido] para crear alineación en iniciativas transversales  Prioridades compartidas por todos sus equipos? .  Eliminar iniciativas transversales  Equipos dedicados por iniciativa transversal (Centro de Valor real) .  Automatización de pruebas, CI, CD, trunk based development para feedback rápido.  Open Source interno, Guardianes de componentes.  Grupos de estrategia y mejoras (workshops técnicos, pruebas de concepto, etc.).  Comunidades de Práctica para compartir conocimiento técnico y aprendizajes.  Revisiones conjuntas, bazares para compartir propósito común, soluciones y resultados.  Y más actividades sociales y celebraciones  .
  • 14. 1414 Visión final ORGANIZACIÓN EN RED, ABIERTA, EN LUGAR DE ORGANIZACIÓN JERÁRQUICA Actividades sociales!! La organización es para AYUDAR a la gente y los equipos a:  Conectar (en lugar de “coordinar”): • Ayudarse unos a otros. • Aprender y compartir juntos.  Estar guiados por propósito.  Sentirse propietarios del “sistema”. Encuentra a los líderes naturales que atraerán al resto.
  • 15. 1515 Etapas en la refactorización organizativa DESDE EXPERIENCIAS PARCIALES DE CLIENTE A EXPERIENCIAS COMPLETAS Agile por proceso de cliente / área del Customer Journey Grupos por línea estratégica de Negocio (Value Centers)  Integración  Compactación • Feature teams (integración) + algunos Component teams (pero crean colas). • Modularidad y desacople. • Microservicios, DDD. • Automatización: CI, UT, CD, cloud. • Estrategia de especialidad + CoPs. • Todavía objetivos transversales a varios equipos, dependencias. • Centrados en la experiencia de cliente o tipo de cliente (a través del customer journey completo). • Grupos por iniciativa estratégica (objetivos cross-procesos). • Estrategia global con objetivos e iniciativas autocontenidos en cada grupo.  Coordinación Tradicional: Departamentos • Silos que producen falta de: • Alineamiento en prioridades. • Responsabilidad compartida. • Motivación de propósito final. • Ayuda mutua. • Enriquecimiento transversal. • Colas de trabajo. Propósito con autonomía y flexibilidad
  • 16. 1616 Conclusión: Qué aplicar mañana  Para ser ágil, crea grupos pequeños por línea estratégica de negocio, donde toda la cadena de valor quede integrada (Value Centers) y recordar que “Culture follows structure”.  Cambios de paradigma: coordinación  integración concentración.  Estrategia de Negocio = estructura organizativa.  Middle management (colaborativamente): estrategia + desarrollo de personas (dejar gestión operativa).  Buscar a las personas adecuadas  en las áreas donde el cambio vaya a beneficiar a la empresa, con ganas de aprender, con liderazgo colaborativo, inspiradores, que cuiden de la gente y que hagan suyo esta transformación. Refactorización organizativa Un momento clave en la transformación Agile Xavier Albaladejo Ponente : @xavi_albaladejo Empresa: @Mango Tag: #itsmVISION18
  • 17. 1717 Datos del Ponente y de la Organización  Xavier Albaladejo es especialista en transformación organizativa basada en principios Agile-Lean.  Su trabajo como consultor y coach (executive) se centra en procesos de estrategia, estructura organizativa y cambio cultural como parte de la transformación Digital de las empresas, con el objetivo de incrementar su rapidez y flexibilidad para adaptarse a las necesidades de sus clientes y crear espacios de trabajo más motivantes.  Actualmente trabaja en MANGO online. Previamente estuvo involucrado en diversos proyectos en AXA EMEA-LATAM, Vodafone I+D, Zurich y e-dreams.  Xavier Albaladejo es coordinador del Máster en Métodos Ágiles de La Salle, Certified Scrum Practicioner por la Scrum Alliance, Certied LeSS Practitioner, fundador de transformacionagil.org, proyectosagiles.org y de Agile Barcelona. Ha sido presidente de Agile Spain y speaker en diversas conferencias.  Xavier también disfruta con el trekking, la ciencia ficción y tocando el bajo eléctrico.
  • 18. Xavier Albaladejo •Email: xavier.albaladejo@gmail.com •Web: transformacionagil.org •Twitter ponente : @xavi_albaladejo •Twitter empresa: @Mango •Blog: proyectosagiles.org