El caso describe la implementacion por parte del CPT de un proyecto para el fortalecimiento del Sistem de Gestion de la Innovación en CEMEX Colombia

1. FORTALECIMIENTO DE LAS CAPACIDADES DE
INNOVACION EN CEMEX COLOMBIA:
UN CASO DE ÉXITO1
Manuel Toro Varón2
Teresa Santofimio Varón3
Liliana Pinilla Vanegas4
Rafael Cabrera Pedraza
RESUMEN.
El proyecto “Fortalecimiento de las capacidades de gestión de innovación de CEMEX Colombia”
fue financiado por Colciencias a través de la convocatoria 534 del 2011, la entidad experta
acompañante fue el Centro de Productividad del Tolima y se contó con el acompañamiento
internacional del Centro de Innovación, Emprendimiento y Tecnología CIET de la Universidad
Adolfo Ibáñez de Chile
Este proyecto inicio con un diagnóstico de la situación inicial existente en CEMEX y de allí se
derivó la necesidad de trabajar en: adoptar la gestión de la innovación como un proceso estratégico,
fortalecer el modelo de gestión de la innovación, fortalecer la cultura de la innovación, desarrollar
herramientas de medición de capacidades de gestión de la innovación, y finalmente posicionar e
institucionalizar el modelo de gestión de la innovación de CEMEX Colombia.
La intervención dio inicio con una primera fase de sensibilización y posteriormente una segunda
fase de trabajo con la alta dirección y el área de innovación en busca de establecer las condiciones
para el direccionamiento estratégico definiéndose las política, los focos de actuación y la
gobernanza del sistema de innovación en CEMEX, en esta fase igualmente se hizo un trabajo de
formación de líderes de innovación comprometiéndolos a promover el fortalecimiento del sistema
de innovación en la empresa.
1
Este caso fue escrito por Rafael Cabrera Pedraza Gerente de Innovación del Centro de Productividad del
Tolima y miembro del equipo de trabajo del proyecto “Fortalecimiento de las capacidades de innovación en
CEMEX Colombia” de donde se recopilo la información expuesta.
2
Director de innovación durante el desarrollo del proyecto y actualmente Presidente de Planeación CEMEX
Panamá.
3
Directora Ejecutiva del Centro de Productividad del Tolima.
4
Coordinadora de Innovación en CEMEX Colombia.

2. En una fase posterior se reviso el modelo de gestión de innovación, y para darle mayor solidez en su
fundamentación se hizo una exploración teórica sobre los modelos existentes reforzado con una
investigación en 15 empresas del país, lo cual sirvió de insumo para definir un modelo de
innovación integral que desde Colombia sirva de referente para Latinoamérica.
Finalmente se definieron unos indicadores que permitieron medir el impacto de la implementación
del modelo de gestión de la innovación. Una vez posicionado e institucionalizado el modelo de
gestión de la innovación de CEMEX Colombia se procedió a realizar una transferencia orientada
hacia los proveedores.
Este ejercicio de poner al servicio de un proyecto tres culturas (CEMEX, CPT y el CIET de Chile)
es un buen ejemplo de como se pueden generar sinergias que permitan una mayor competitividad
del sector empresarial.
Algunos resultados concretos que pueden destacarse lo constituyen los proyectos derivados del
fortalecimiento del sistema de gestión de innovación en CEMEX Colombia, entre los cuales
destacan:
• CEMEX EN SU OBRA. Esta es una solución innovadora con la que se busca estar más cerca de
los clientes constructores para resolver imprevistos y necesidades de forma casi inmediata.
• CONSTRURAMA. Es la cadena de materiales para la construcción más grande de Colombia con
más de 300 ferreterías afiliadas.
• CONCRETO DE ALTA RESISTENCIA. Son concretos con resistencia a la compresión igual o
superior a 490 Kg./cm2 (7000 psi) a una edad de 28 días. La resistencia obtenida ofrece la
posibilidad de menores secciones y por lo tanto un menor peso de la estructura
• CENTRO DE TRATAMIENTO, APROVECHAMIENTO Y DISPOSICION FINAL DE
RESIDUOS. Área de tratamiento de materiales residuos de construcción y demolición.
• ARCO DE LAVADO. Primera instalación en Colombia capaz de reciclar el 98% del agua
utilizada en el lavado de vehículos y capaz de aumentar la productividad de la flota.

3. INTRODUCCIÒN:
La innovación es, cada vez de forma más acusada, un factor esencial en las organizaciones para
determinar su crecimiento económico, mejorar su eficacia y aumentar su competitividad
empresarial. Teniendo en cuenta la importancia de la innovación en el proceso de mejora de una
empresa, la gestión de la innovación precisa de una estructura que sistematice y apoye la
optimización de las actividades encaminadas a generar nuevos resultados.
El sistema de gestión de la innovación comprende el conjunto de herramientas de innovación, las
distintas fases del proceso de innovación, la definición de la estructura organizativa, la previsión de
recursos para la innovación, la definición de la política y objetivos de la innovación y los métodos
de evaluación y seguimiento del propio sistema.
Como punto de partida es importante que la empresa invierta tiempo en definir un modelo para el
proceso de innovación y para el sistema de gestión de la innovación. Debe definir las distintas fases
y actividades que lo comprenden y la interrelación entre ellas. Este modelo puede ser expresado en
forma de diagrama de flujo y debe adaptarse a cada empresa teniendo en cuenta sus particularidades
y la existencia de un proceso de innovación previo al inicio de la implantación del sistema de
gestión.
Un elemento necesario es el establecimiento por parte de la dirección de las políticas y objetivos de
innovación de la organización. La primera constituye una declaración de principios en la que la
organización determina cuál va a ser su actuación respecto a la actividad de innovación. A su vez,
los objetivos de innovación describen de forma cualitativa lo que la empresa espera obtener de su
actividad de innovación. Estos objetivos cualitativos deberán cuantificarse sobre la base de los
indicadores del sistema de gestión de la innovación.
En el año 2011 Colciencias abre la convocatoria 534 la primera de su tipo cuyo objeto es consolidar
las capacidades de gestión de la innovación de las empresas colombianas y fortalecer la
especialización de grupos y entidades nacionales. Ante esta oportunidad el Centro de Productividad
del Tolima y CEMEX Colombia presentan el proyecto “Fortalecimiento de las capacidades de
innovación en CEMEX Colombia” el cual es aprobado.
A partir de allí la experiencia de trabajar conjuntamente, CEMEX Colombia S.A. como empresa
beneficiaria, el Centro de Productividad del Tolima como entidad nacional experta acompañante, y
la vinculación de la Universidad Adolfo Ibáñez de Chile, a través del Centro de Emprendimiento e
Innovación como entidad internacional, se convierte en un reto en razón a la necesidad de generar

4. sinergias en el marco de tres culturas en busca de un mismo fin, lograr la ejecución exitosa del
proyecto.
Figura 1. Elementos estructurales del proyecto “Fortalecimiento de las capacidades de
innovación en CEMEX Colombia”
Fuente elaboración propia
Este caso describe el desarrollo exitoso del proyecto, lo que se evidencia en el desarrollo de los
diferentes ítems que no son mas que las diferentes etapas de ejecución del proyecto mostrado en la
Figura 1.
El Capitulo 1 presenta un CEMEX a nivel global donde se describe el desarrollo y los logros de
esta destacada empresa latinoamericana con actuación en mas de 50 países del mundo.
En el Capitulo 2 se muestra CEMEX Colombia, un poco de su historia y su área de actuación a lo
largo del territorio nacional.
El Capitulo 3 presenta la situación inicial encontrada derivada del diagnostico realizado.
En el Capitulo 4 se describe el resultado del comparativo del modelo de gestión de innovación de
CEMEX México y CEMEX Colombia en el cual se describen los dos sistemas de gestión de
innovación para finalmente hacer un comparativo identificando los aspectos que pueden ser útiles
para fortalecer el sistema en Colombia.
El Capitulo 5 recoge el proceso de intervención del Centro de Productividad del Tolima
acompañado por el Centro de Innovación y Emprendimiento de la Universidad Adolfo Ibáñez de

5. Chile, este capitulo muestra como se desarrolla el proyecto alrededor del diseño del modelo, se
describe como se realiza la adopción de la gestión de la innovación como un proceso estratégico, se
evidencian las actividades para lograr el fortalecimiento de la cultura de la innovación, se muestra la
interacción de CEMEX con otras entidades orientados hacia el fortalecimiento del modelo de
gestión de innovación a través de redes, la implementación de indicadores de medición de las
capacidades de innovación en CEMEX. Un elemento del proyecto que agrega valor para la empresa
es el proceso de documentación y caracterización de los procesos del sistema de gestión de
innovación, finalmente se describen las actividades para lograr el posicionamiento del modelo de
gestión de la innovación en CEMEX Colombia.
Sea el caso derivado del proyecto “Fortalecimiento de las capacidades de gestión de innovación en
CEMEX Colombia S.A.” una enseñanza útil para el empresariado colombiano ajustado en el
contexto de cada una de las organizaciones que pretendan sacar alguna enseñanza. En el Centro de
Productividad del Tolima estaremos a la orden para apoyar cualquier iniciativa empresarial que
redunde el bienestar del país. Señores queremos que sepan que cuentan con nosotros.
1. CEMEX GLOBAL
La historia de CEMEX inicia en 1906, con la puesta en operación de la primera fábrica Cementos
Hidalgo. Más de una década después, en 1920, la planta Cementos Portland Monterrey, es
inaugurada y Cementos Mexicanos S.A. de C.V. se constituye a través de la fusión de ambas
operaciones, convirtiéndose en una empresa regional y, desde 1972, nacional. A principio de los 80,
en el contexto de una economía cerrada la empresa se diversifica mediante la incursión en los
negocios de hoteles y petroquímicos.
En 1985, Lorenzo Zambrano se convierte en Director General y en 1995 asume además la
Presidencia del Consejo Directivo. Zambrano lidera una estrategia enfocada a revertir la
diversificación realizada y enfoca la empresa al negocio del cemento. A través de su liderazgo se
establece una fuerte orientación hacia la eficiencia, la productividad y resultados, adicionalmente
una férrea disciplina de costos. Asimismo, forja la expansión internacional de la compañía y de su
incursión en los mercados accionarios internacionales. Luego de cuatro años de las primeras
adquisiciones internacionales en España, CEMEX se convierte en la tercera empresa cementera a
nivel mundial. Hacia el año 2003, sus operaciones se extienden en Norte, Centro y Sudamérica,
Europa, el Caribe, Asia y África.

6. Con la adquisición de RMC en 2005, la cementera de mayor tamaño en Inglaterra, CEMEX duplica
su tamaño, sumando operaciones en 20 países adicionales, principalmente de Europa. En junio de
2007, la compañía adquiere el 67.8% de Rinker, compañía australiana con gran presencia en el
mercado estadounidense. Tal adquisición le permite consolidar su presencia en los 5 continentes.
CEMEX es una compañía global de soluciones para la industria de la construcción, que ofrece
productos y servicio a clientes y comunidades en más de 50 países y sostiene relaciones comerciales
con cerca de 100 naciones. La compañía ocupa el tercer lugar mundial en ventas de cemento y
clínker, con una capacidad de producción de 97 millones de toneladas al año y es la principal
empresa productora de concreto premezclado, con una capacidad de producción de
aproximadamente 77 millones de toneladas anuales, atendiendo así los mercados da América,
Europa, Asia, África y Medio Oriente
Figura 2 Operaciones globales de CEMEX año 2013.
Fuente. Informe Anual de CEMEX 2013. Pagina 33

7. CEMEX está enfocado en ofrecer soluciones para las necesidades cada vez más complejas e
interconectadas de nuestra sociedad, por ello se busca constantemente la manera de ayudar a los
clientes a construir estructuras más sustentables y reducir los impactos al medio ambiente. Los
avances en cuanto al desarrollo de nuevos materiales, estructuras que ahorren energía y necesiten
poco o ningún mantenimiento durante su vida útil se desarrollan a través del Centro Global de
Tecnología e Innovación donde se desarrollan productos innovadores que contribuyan a lograr
ambientes más sustentables.
2. CEMEX COLOMBIA
CEMEX Colombia, filial de la cementera mexicana CEMEX, fue fundada en 1996 iniciando
operaciones con la adquisición de Cementos Diamante, Samper y Central de mezclas. Actualmente
posee más de 745 empleados que ponen su talento al servicio del progreso del país. Posee 5 plantas
productoras de cemento y 23 plantas productoras de concreto que le permite una capacidad de
producción global de 4,8 millones de toneladas/año,
Por la ubicación de sus operaciones, CEMEX está presente en los mercados más dinámicos de
Colombia; y por su capacidad de producción, administración experta y una operación
tecnológicamente avanzada, es uno de los principales fabricantes de cemento y concreto
premezclado, siendo el segundo productor más grande de cemento de Colombia, con una
participación importante en los mercados de cemento y concreto premezclado en el “Triángulo
Urbano” de Bogotá, Medellín y Cali, los cuales representan aproximadamente el 43.7 por ciento del
consumo del país. La extensa red de la compañía, junto con una administración local experta y
operaciones tecnológicamente avanzadas, promueven su fuerte posición doméstica.
Apalancados en estas fortalezas, CEMEX Colombia se ha embarcado en un acelerado y profundo
proceso de transformación que la consolidará como socio estratégico para resolver los retos de
construcción de sus clientes, ofreciéndoles, además de productos para la construcción de alta
calidad, un portafolio de soluciones integrales para sus proyectos de construcción.
A partir de 2011 CEMEX implementa un modelo de innovación y mejora continúa que la ha
llevado a restructurar su organización comercial para entender y satisfacer mejor las necesidades del
mercado y de cada uno de los clientes. Se crearon las áreas de Infraestructura y Vivienda y la de
Agregados para proveer al mercado nuevas ofertas de valor.
Actualmente CEMEX desarrolla operaciones en más de 20 ciudades, en la Figura 3 se puede
observar el cubrimiento de estas a lo largo de la geografía colombiana.

8. Figura 3. Distribución geográfica de la operación de CEMEX Colombia
Fuente: Informe de Sostenibilidad 2012
3. SITUACIÓN INICIAL.
Definitivamente un buen proceso de mejora debe empezar por el diagnóstico de la situación de
partida en relación con unos objetivos pretendidos, ya sean de desarrollo de la cultura innovadora,
de negocio, u otros. Este diagnóstico debe identificar el cuello de botella de resultados de la
empresa (competitividad, productividad, rentabilidad, sostenibilidad, organización, etc.), los puntos
críticos (puntos negros) de intervención y cómo incidir en aquellos pocos componentes que son
clave dentro del sistema de innovación (equipo directivo, colaboradores, estructuras, procesos...) y
que condicionan el avance hacia los resultados, el punto de partida es precisamente la elaboración
de la denominada línea base.
En este caso específico que desarrolla la línea base del sistema de innovación en CEMEX se
consideraron los siguientes insumos:
- Encuesta elaborada por COLCIENCIAS en la cual se estructura una información básicamente
cuantitativa de tipo exploratoria.

9. - Norma UNE 166000 que contiene la estructura de un sistema de gestión de innovación
caracterizado para ser susceptible de certificación.
- Guía para la Gestión del Centro de Innovación y Desarrollo Empresarial - CIDEM de Cataluña
El modelo de diagnóstico aplicado en la empresa CEMEX Colombia S.A. en el marco del proyecto
“Fortalecimiento de las capacidades de gestión de innovación en CEMEX Colombia S.A.”, tiene un
carácter ecléctico manteniendo la orientación hacia las necesidades y requerimiento de la empresa,
tal como se presenta a continuación en la Figura 4.
Figura 4. Esquema conceptual de Diagnóstico de la empresa CEMEX Colombia S.A.
Fuente: Elaboración propia
Como se puede apreciar la estructura del diagnóstico contiene cuatro componentes claves:
• Sistema
• Proceso
• Resultados
• Cultura de la creatividad y la innovación
Cada componente a su vez tiene en su interior subcomponentes que generan la información
necesaria para diagnosticar la manera como se realiza la gestión de la innovación en CEMEX
3.1 Aspectos encontrados en el diagnóstico
El proceso de toma de información para la estructuración de línea base se hizo conjuntamente entre
el equipo de innovación de CEMEX y el equipo del proyecto del CPT. En las reuniones de trabajo
se acordó aplicar encuestas y entrevistas estructuradas que arrojaran la información requerida.
Una vez definidos los instrumentos y tomada la información básicamente primaria con los
funcionarios de CEMEX Colombia (grupo directivo, director de innovación, coordinadora de
innovación, gerente de estructuración de proyectos, director del proyecto construrama, asesor de

10. innovación, directores de áreas, diálogos en reuniones con el grupo de innovación) y
complementada con otras fuentes secundarias (informes de actividades) se procedió a procesar la
información y estructurar el informe que a continuación se presenta.
• En CEMEX Colombia dado que existe una cultura pragmática orientada hacia el compromiso-
resultado, realiza poca documentación de sus procesos, por ello uno de los aspectos claves en el
acompañamiento del CPT está en producir esta documentación del sistema de gestión de
innovación.
• Un aspecto estratégico por desarrollar es la definición de focos y retos de innovación.
• En CEMEX no se aplica la revisión del sistema de gestión de innovación y por ello se carece de
reportes de no conformidades del sistema.
• Se encontró que el 70% de los recursos empleados para el desarrollo de las actividades de
innovación son recursos propios de la empresa.
• Los departamentos que más aportaron ideas innovadoras en el periodo 2009-2011 fueron
producción, ventas y mercadeo.
• Los resultados de los procesos de innovación, se dan en:
• Innovación de Producto
• Innovación de Proceso
• Innovación en Comercialización
• Innovación en Organización.
• CEMEX se vincula con redes de conocimiento a nivel nacional e internacional mediante
vínculos con la Federación Interamericana del Cemento, la Asociación Colombiana de
Productores de Agregados Pétreos y el Consejo Colombiano de Colaboración Sostenible.
• Algunos obstáculos a la innovación al interior de la empresa son de medio y bajo impacto.
• Uno de los aspectos identificados como una debilidad es el seguimiento, la medición y la mejora
continua donde se debe realizar un trabajo con el apoyo del CPT.
• Se resalta el trabajo que realiza CEMEX en el desarrollo de una cultura de innovación fuerte, lo
cual se evidencia a través de la formación, eventos y herramientas utilizadas que facilita la
participación de la mayor cantidad de funcionarios, en este aspecto es notorio el liderazgo de los
directivos.

11. 4. COMPARATIVOS DEL MODELO DE INNOVACIÓN DE CEMEX MÉXICO Y
CEMEX COLOMBIA
Es importante establecer que para las plantas existentes en Latinoamérica, CEMEX México es el
referente en razón a su experiencia, logros y reconocimiento a nivel global.
4.1 Sistema de gestión de la innovación en CEMEX México
CEMEX México es un modelo de innovación en América Latina y el mundo, su estrategia
competitiva se basa en ser innovadores en la gestión global del negocio, desde la cadena de
suministros y plantas productivas hasta la distribución y comercialización. Define la innovación
como “la habilidad de generar ideas y convertirlas en valor a una velocidad que garantice su
liderazgo en el mercado”. Para lograr lo anterior ha diseñado e implementado un modelo de
innovación propio que le permite generar continuamente nuevas oportunidades de negocio y
obtener resultados atractivos para la compañía, este modelo está estructurado en tres planos que se
muestran en la Figura 5
Figura 5. Modelo de innovación de CEMEX México
Fuente: Innovando en un commodity Alejandro Sayago5
- Primer Plano. Contempla los aspectos relacionados con la dirección estratégica, a cargo de un
comité de innovación de alto nivel, apoyados por los consejos de colaboración regionales,
cumple el rol clave de definir la estrategia en torno a la innovación y la forma de estructurarla y
5
Alejandro Sáyago. Director de innovación de CEMEX México

12. desplegarla en la empresa. Este comité a su vez define y analiza la evolución de los proyectos de
mayor envergadura. Esta estructura se muestra en la Figura 6:
Figura 6. Esquema de los Consejo de colaboración en CEMEX México
Fuente: Vicepresidencia de Planeación Sept. 2011
El despliegue del proceso innovador se evidencia a través de una serie de actividades que
permiten involucrar a los diferentes estamentos del CEMEX México de tal forma que se puedan
obtener ideas y proyectos que aporten valor a la operación de la compañía. Este proceso cuenta
con un acto participativo muy especial que es la celebración del DIA DE LA INNOVACIÓN
donde se hace reconocimiento a las mejores ideas y se premian a los funcionarios que la
generaron, lo mismo que los que la ejecutaron.
- Segundo Plano. Lo constituyen los procesos: “Banco de ideas”, “Plataformas de innovación” y
un “Portafolio de proyectos”. El banco de ideas opera a través de una intranet y su objetivo es
captar y canalizar nuevas ideas que provengan de cualquier persona de la empresa, las que van
desde innovaciones radicales hasta de mejoramiento continuo.
- Tercer Plano. Es el soporte integrado por metodologías y herramientas que apoyan los procesos
de innovación, las que fueron desarrolladas específicamente para este propósito. Tanto el banco
de ideas como las plataformas tienen una forma estructurada para transformar las nuevas
oportunidades en propuestas de negocios, las que luego son clasificadas y gestionadas en el
portafolio de proyectos.
Una de las principales razones para ser innovadores reconocidos mundialmente es su capacidad
para identificar continuamente oportunidades, generar ideas y gestionarlas adecuadamente.
4.2 Sistema de gestión de innovación de CEMEX Colombia

13. Las prácticas de innovación en cada país son manejadas de formal local, y en Colombia en el año
2011 se inicia un proceso de transformación, que busca replantear la compañía para hacerla más
accesible, flexible e innovadora convencidos que Colombia es una país con una economía fuerte,
sólida y con un gran potencial de crecimiento, por ello realiza una inversión de 90 MM USD
enfocados en mejorar la capacidad de producción y logística, así como de iniciar un proceso de
innovación.
En este proceso, la compañía decide enfocarse en la satisfacción del cliente y pasar de ser un
proveedor de productos a ofrecer soluciones, definiéndolo en su visión como: “Impulsar el
desarrollo del país ofreciendo soluciones innovadoras para la construcción que generen bienestar a
la gente”, esta visión es transformada en 8 puntos estratégicos: Soluciones de vivienda, soluciones
de infraestructura, soluciones para el constructor, soluciones para el canal, desarrollo sostenible,
contar con la mejor gente, nuevo portafolio de productos y la innovación
A mediados de este año se crea el departamento de Innovación y Nuevos Negocios, en donde el
objetivo principal es impulsar la innovación y la mejora continua como parte de la cultura
organizacional, mediante la colaboración de equipos interdisciplinarios que permitan alcanzar
resultados de valor en cada uno proyectos estratégicos. Estos elementos son los que dan vida al
modelo de gestión de innovación el cual esta estructurado en bloques como se muestra en la Figura
7.
Figura 7. Esquema simplificado del modelo de innovación de CEMEX Colombia
Fuente: Elaboración propia equipo del proyecto
- Ideas. El primer bloque está fundamentado en la generación de ideas que fluyen del interior o
del exterior de la organización para ello se cuenta con las posibilidades del banco de ideas
nacionales, comunidades globales y la red de colaboración externa.

14. - Oportunidades. El segundo bloque lo constituye las oportunidades que surgen de las ideas
evaluadas, dependiendo de su mérito, algunas se desechan y otras se implementan rápidamente.
Las de mayor impacto pasan a ser estudiadas en profundidad y conformar el portafolio de
proyectos
- Proyectos en ejecución. El tercer bloque lo conforman los proyectos en ejecución a los cuales se
les hace el seguimiento respectivo
Existe una base de apoyo constituida por el Comité Directivo que cumple un rol clave en definir la
estrategia en torno a la innovación y la forma de estructurarla de desplegarla en la empresa. Este
comité a su vez define y analiza la evolución de los proyectos de mayor envergadura.
Adicionalmente se cuenta con herramientas que apoyan los procesos de innovación
4.3 Comparaciones entre el sistema de gestión de innovación de México y Colombia
Una vez identificadas las condiciones de operación de cada uno de los sistemas de innovación es
necesario establecer un comparativo para identificar las fortalezas de cada uno como insumo para
fortalecer el sistema de gestión de innovación de CEMEX Colombia.
Tabla 1. Comparativo entre los sistemas de gestión de innovación de CEMEX México y
Colombia
ITEM CEMEX
México
CEMEX
Colombia
OBSERVACIONES
• SISTEMA DE I+D+I
1.1 Sistema de Gestión de innovación
1.1.1 Documentación Si Parcial
Este proceso se construye con el
apoyo del CPT
1.1.2 Responsabilidad/Autoridad y Comunicación Si Si
1.1.3 Modelo de Gestión de innovación Si Si
1.2 Compromiso institucional
1.2.1 Responsabilidad de la Dirección Si Si
1.2.2 Direccionamiento Estratégico Si Si
1.2.3 Responsabilidad y Autoridad Si Si
1.2.4 Revisión del Sistema de Gestión de I+D+i No No
1.2.5 Propiedad Intelectual Si No
• PROCESOS DEL SISTEMA DE
GESTIÓN DE INNOVACIÓN
2.1 Gestión de recursos
2.1.1 Recursos Financieros Si Si
2.1.2 Recursos Humanos Si Si
2.1.3 Infraestructura Si Si
2.2 Actividades de I+D+i
2.2.1 Herramientas para la Gestión de la l+D+i Si Si
2.2.2 Tratamiento de las ideas Si Si

15. 2.2.3 Seguimiento y Control del Portafolio de
proyectos
Si Si
2.2.4 Transferencia de Tecnología Si No
Se pretende hacerlo en conjunto con
universidades
2.3 Redes y vinculación con los actores del
Sistema de CTi
Si Parcial
• RESULTADOS DEL SISTEMA DE
GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN
3.1 Resultados de las actividades de innovación
3.1.1 Resultados del Proceso de I+D+i Si Si
3.1.2 Seguimiento y medición Si Si
3.2.3 Protección y Explotación de resultados Si Si
3.2 Medición, análisis y mejora
3.2.1 Seguimiento y Medición del Proceso de
I+D+i
Si Parcial
3.2.2 Análisis de Datos Si Parcial
3.2.3 Mejora Continua Si Parcial
• CULTURA DE LA CREATIVIDAD Y LA
INNOVACIÓN
4.1 Acciones de Sensibilización Si Si
4.2 Acciones de Capacitación Si Si
4.3 Eventos Institucionales Si Si
4.4 Portal Web institucional de Innovación No No
Fuente. Elaboración propia
Como resultado del comparativo anterior se desprende que el sistema de gestión de innovación de
CEMEX Colombia debe hacer algunos ajustes para lograr un mayor nivel una vez implemente
aspectos tales como:
• Documentación del sistema.
• Revisión del sistema de gestión de innovación.
• Política de propiedad intelectual.
• Procesos de transferencia de tecnología.
• Redes y vinculación con actores del sistema de ciencia y tecnología.
• Medición, análisis y mejora.
5. INTERVENCIÓN
Una vez obtenida una semblanza sobre el estado del sistema de gestión de innovación en CEMEX
Colombia, el paso siguiente necesariamente esta definido por la orientación que debe tener la
intervención del Centro de Productividad del Tolima que se desarrolla orientada hacia los siguientes
aspectos:

16. - Diseño del Modelo de Innovación de CEMEX
- Adopción de la Gestión de la innovación como un proceso estratégico
- Fortalecimiento de la cultura de la innovación
- Fortalecimiento del Modelo de gestión de innovación a través de Redes
- Medición de las capacidades de innovación en CEMEX
- Documentación y caracterización de procesos
- Posicionamiento del Modelo de Gestión de la Innovación
5.1 Diseño del Modelo de Innovación de CEMEX
Siendo consistentes con el esquema simplificado estudiado, presentamos continuación el
despliegue del sistema de gestión de innovación de CEMEX tal como se muestra a continuación en
la Figura 8.
Figura 8 Modelo de gestión de innovación en CEMEX Colombia
Fuente: Área de innovación de CEMEX
Algunos aspectos destacables de la aplicación del modelo se evidencian mediante:
• El compromiso de la presidencia de compañía.
• El asumir la innovación como uno de los principios de la compañía.
• La implementación de los Consejos de Colaboración en Bogotá, Ibagué y Bucaramanga.
• La vinculación de la empresa a Redes colaborativas externas.
• Lanzamiento del día de la Innovación en CEMEX Colombia.
• Celebración del evento CEMEX TIENE TALENTO.

17. • Desarrollo de acciones de sensibilización y capacitación para el refuerzo de la cultura de
innovación.
• La instauración del PREMIO INNOVA.
• La implementación del Banco de Ideas.
• La vinculación de los empleados a la herramienta Shift.
Teniendo en cuenta que en cada país donde opera CEMEX existe la posibilidad de hacer un diseño
propio del modelo de gestión de innovación aplicable bajo las condiciones específicas de desarrollo
del mercado y en función de la cultura existente, se desarrolla la intervención del Centro de
Productividad del Tolima en asocio con el Centro de Emprendimiento e Innovación de la
Universidad Adolfo Ibáñez en la cual se genera un proceso de reflexión alrededor del modelo,
resumido en los siguientes interrogantes:
¿Cómo vemos actualmente el modelo de innovación de CEMEX Colombia?
¿Contiene el modelo toda la integralidad que demanda una empresa como CEMEX?
¿Responde el modelo de innovación actual de CEMEX Colombia a los requerimientos del
mercado?
¿Qué mejoras su pueden introducir en el modelo actual de CEMEX Colombia?
Después de una serie de sesiones de trabajo orientadas hacia la revisión y reconstrucción del
modelo de gestión de innovación en CEMEX Colombia se llego a la siguiente construcción que se
representa en la Figura 9.
Figura 9 Modelo del sistema de gestión de Innovación en CEMEX Colombia 2013

18. Fuente área de gestión de innovación CEMEX Colombia
En el proceso de implementación del modelo de innovación de CEMEX Colombia se han seguido
una serie de etapas que permitieron el posicionamiento del mismo
5.2 Adopción de la Gestión de la innovación como un proceso estratégico
Un primer aspecto necesario para darle formalidad a la adopción del modelo de gestión de
innovación fue el ejercicio de alineación de las políticas, objetivos y estrategias de innovación con
la estrategia de CEMEX, determinación de los focos de innovación y establecimiento de los retos
internos de innovación.
Figura 10 Imágenes del trabajo desarrollado con los directivos de CEMEX Colombia
Fuente área de innovación CEMEX Colombia
En este proceso se hizo evidente el compromiso de la presidencia y su decisión de fortalecer el área
de innovación, la cual fue asignada al nivel de la Vicepresidencia de Planeación quien le reporta
directamente a la Presidencia.

19. Esta decisión se complementa con la adopción de la INNOVACIÓN como uno de los principios de
la compañía, el establecimiento de las políticas y la gobernanza del sistema de innovación.
Figura 11 Focos de innovación definidos con los directivos de CEMEX Colombia
Fuente área de innovación CEMEX Colombia
5.3 Fortalecimiento de la cultura de la innovación
En CEMEX Colombia la concepción de la cultura organizacional orientada hacia la innovación es
considerada un elemento estratégico, por ello tiene un enfoque integral que pasa por el proceso de
gestión humana, como se muestra en la Figura 12.
Figura 12. Proceso simplificado del desarrollo y fortalecimiento de la cultura organizacional
en CEMEX Colombia.
Fuente: Elaboración propia
Se considera que el proceso de selección es el elemento clave pues desde allí se establecen las
condiciones que permitan contar en la organización con personas que posean un perfil innovador,
luego en la inducción se inicia el desarrollo de las competencias para la innovación las cuales son
fortalecidas a través del desarrollo del funcionario buscando promover la formación de “Lideres de
innovación”.

20. Este esquema anterior se cumple en todos los niveles de la organización partiendo con la
participación de los directivos de acuerdo a rol de cada uno en el sistema de gestión de innovación,
igualmente se incluyen los líderes de innovación y los grupos de apoyo.
Figura 13. Imagen de la formación desarrollada con los líderes de innovación
Fuente área de innovación CEMEX Colombia
Entre las diferentes estrategias definidas para lograr una fuerte cultura organizacional orientada
hacia la innovación se desarrollan entre otras las siguientes:
• Pronunciamiento de la Presidencia
• Vinculación de los directivos
• Evento de lanzamiento del área y el trabajo a desarrollar
• Formación corta
• Videos
• Eventos de refuerzo
• Premios
Adicionalmente existen algunos programas institucionales que igualmente buscan fortalecer la
cultura de la innovación:
Celebración: DIA DE LA INNOVACION: Se destina un día al año en el cual se desarrolla una
programación especial alrededor de la innovación.
Evento: CEMEX TIENE TALENTO. El objetivo principal es invitar a toda la compañía a vivir una
cultura de innovación pensando en cómo hacer las cosas de manera diferente y atreviéndonos a
cambiar. Durante el evento se dan a conocer algunos proyectos estratégicos implementados.
Premio: INNOVA. El Día de la Innovación se entrega el premio en un evento especial donde se
hace reconocimiento al mejor proyecto.

21. Recurso: CEMEX TV. Se utilizan las 30 pantallas de tv en las diferentes plantas del país para
pasar videos motivadores, igualmente se transmiten noticias y eventos a través del canal CEMEX
TV.
Revista: NUESTRA VOZ. Es la revista trimestral interna editada por la Vicepresidencia de
comunicaciones y asuntos corporativos de CEMEX Colombia en la cual el área de innovación
aprovecha para destacar el hecho más notorio en el periodo, tal como se muestra en la Figura 14
Figura 14. Imágenes de NUESTRA VOZ
Fuente área de innovación de CEMEX Colombia S.A.
Boletín: INNÓVATE. Es el boletín mensual que emite el área de innovación en CEMEX Colombia
en el cual se informa a toda la comunidad sobre los hechos, propuestas y desarrollo de las acciones
del programa de innovación
5.4 Fortalecimiento del Modelo de gestión de innovación a través de Redes
La red de colaboradores externos de CEMEX Colombia mostrada en la Figura 15 se constituye en
un entramado de relaciones interinstitucionales que facilita a CEMEX Colombia la realización de
proyectos de innovación que le agreguen valor a la compañía y le permitan hacer realidad su visión.

22. Figura 15 Esquema de la conformación de la Red de colaboradores externa de CEMEX
Colombia
Fuente: Área de innovación CEMEX Colombia
En esta red se destaca la participación en la Cámara Colombiana de la Construcción en donde se
resalta la alta relevancia a la innovación tecnológica de la industria de la construcción, además de
contar con participantes de todos los sectores que componen el mercado de la construcción.
5.5 Medición de las capacidades de innovación en CEMEX
5.6 Documentación y caracterización de procesos

23. Uno de los aspectos a resaltar como un valor agregado entregado durante la ejecución del proyecto
“Fortalecimiento de las capacidades de gestión de Innovacion en CEMEX Colombia” es Un
elemento del proyecto que agrega valor para la empresa es el proceso de documentación y
caracterización de los procesos del sistema de gestión de innovación, finalmente se describen las
actividades para lograr el posicionamiento del Modelo de Gestión de la Innovación en CEMEX
Colombia.

24. 5.7 Posicionamiento del Modelo de Gestión de la Innovación
DEFINICIÓN DE UNA METODOLOGÍA PARA PROMOVER LA GENERACIÓN DE
IDEAS DE PROYECTOS DE INNOVACIÓN EN CEMEX COLOMBIA S.A.
Para promover la generación de ideas en CEMEX se implementó un proyecto denominado “Banco
de Ideas”, que fue promocionado inicialmente al interior de la compañía y posteriormente se
realizó un ejercicio de innovación abierta con clientes, universidades y proveedores.
Este ejercicio busca obtener iniciativas creativas que generen valor a la compañía, a través del
conocimiento y experiencias de los participantes.
El proyecto se realiza de manera continua con premiaciones anuales en el día de la innovación que
se realiza en el primer semestre del año, adjudicándose el PREMIO INNOVA al equipo ganador.
La metodología utilizada para este proyecto consta de los siguientes pasos:
2013 se lanzó en Abril el primero desafío: Facilidad para hacer negocios:

25. Para el personal ubicado en planta se están pasando vídeos e imágenes para promocionar la
participación del personal, en pantallas institucionales.
Como mecanismos de participación para la recepción de ideas, se colocaron buzones en forma de
estrella en todas las operaciones a nivel nacional, junto con un formulario en el cual se especifican
las condiciones y la información mínima requerida para participar. Se adjuntan fotos de la estrella
en algunas locaciones, así como el modelo del formulario.
• Ingresar en shift a la comunidad Banco de ideas.

27. • IMPLEMENTACIÓN DE UNA METODOLOGÍA PARA EVALUAR LAS IDEAS DE
PROYECTOS DE INNOVACIÓN EN CEMEX COLOMBIA S.A.
Para el año 2012 se recibieron en total de 282 ideas, entre las cuales se encuentran 3 de
proveedores, 17 de clientes y 265 de colaboradores internos en la compañía.
Desde el punto de vista del tipo de idea, de las 282 ideas, 169 corresponden a simplificación de
trámites y 113 a ideas de innovación y mejora continua. De las 113 enfocadas en mejora continua
fueron implementadas 19.
Para el año 2013 en el foco de facilidad para hacer negocios con CEMEX han sido recibidas 31
ideas.
Definición de la metodología para evaluar las ideas de proyectos de innovación en CEMEX
Colombia S.A.
Posterior a la recepción de las ideas se inicia un primer filtro del área de innovación, desarrollando
el método de análisis de ideas NABC que identifica 4 componentes desde la idea inicial:
• Need (necesidad), ¿Cuál es la Necesidad importante del cliente y mercado?
• Approach (propuesta de diferenciación), ¿Cuál es el Abordaje distintivo para atender esta
necesidad?
• Benefits per cost (beneficios para el cliente e inversores), ¿Cuáles son los Beneficios por costo
específicos que resultan de este Abordaje?
• Competition and competitiviness (competencia y competencias), ¿Cómo son estos beneficios
por costos superiores a la Competencia y alternativas?
Posteriormente las ideas son ubicadas en la matriz de filtro, en donde es posible evidenciar para los
focos de: facilidad para hacer negocios, nuevas soluciones y para soluciones de infraestructura y
vivienda para poblaciones vulnerables, el nivel de novedad: Nuevo en Cemex Colombia, nuevo en
Colombia, nuevo en Cemex Global o nuevo en el mundo; y el desarrollo tecnológico o complejidad:
Bajo, medio o alto.
Para el foco de excelencia operativa y logística se medirá la reducción en costos: nula, baja, media y
alta; y el desarrollo tecnológico o complejidad: Bajo, medio o alto.

28. Adicionalmente esta matriz permite evidenciar el nivel de inversión que requiere cada una de las
iniciativas de acuerdo al tamaño del círculo y la fuente de donde es percibida, dependiendo del
color del contorno.
Las ideas que tendrán prioridad de implementación serán las que tienen un mayor nivel de
novedad (o mayor reducción de costos), un menor desarrollo tecnológico y que su inversión sea
de 0 a 20 millones.
Después de que la idea es considera viable y está ubicada en un cuadrante apropiado, se realiza
una conceptualización de la idea mediante la metodología CANVAS, planteada por el suizo
Alexander Osterwalder, que está compuesta por nueve bloques:
• Segmentación de clientes
• Propuesta de valor
• Canales de Distribución
• Relación con los clientes
• Flujos de ingresos
• Recursos claves

29. • Actividades claves
• Red de asociados
• Costo de la estructura.
Como uno de los resultados claves de este proceso de CANVAS, se obtiene el cronograma de
trabajo que contiene: responsable, actividades y fechas propuestas. A este plan de trabajo el área
de innovación se encarga de darle seguimiento y ser un facilitador para el desarrollo de las
actividades propuestas.
• Aplicación de la metodología para evaluar las ideas de proyectos de innovación en
CEMEX Colombia S.A.
El método NABC se aplica a cada una de las ideas, así como la ubicación en la matriz de filtros:
Posteriormente es utilizada la metodología CANVAS, que nos permite visualizar la idea de
forma más precisa e induce a iniciar un cronograma de trabajo. Ejemplo:

30. Con esta información se elabora un plan de trabajo:
En el 2012, de las 229 ideas viables, 87 se encuentran implementadas, de las cuales 68
corresponden a ideas de simplificación de trámites y 19 a proyectos con la estructura anteriormente
mencionada.
Conformación de la cartera de ideas de proyectos en CEMEX COLOMBIA S.A.
La cartera de proyectos del 2012 fue compuesta por las 113 ideas de innovación, de las cuales 19
fueron implementadas. Para el 2013 a la fecha contamos con 30 ideas que están en proceso de ser
evaluadas para su implementación. Es válido aclarar que en el desarrollo del proyecto o la
iniciativa, pueden presentarse inconvenientes (mercado, rentabilidad, recursos no disponibles) que
hagan que el proyecto se considere como no viable.

31. EJECUCIÓN DE UN PROYECTO DE INNOVACIÓN COMO PILOTO EN CEMEX
COLOMBIA S.A.
Selección de una idea de proyecto de innovación ejecutable en CEMEX Colombia S.A.
Entre la cartera de proyectos, se propuso la idea arquitectura de marca como uno de los proyectos
más importantes, ya que comprende no solamente un cambio de imagen y forma de vender los
productos sino un cambio en el imaginario colectivo de los colombianos.
• Formulación del proyecto de innovación en CEMEX COLOMBIA S.A.
Actualmente las organizaciones están enfrentadas a un constante cambio del entorno, que les exige
una reacción oportuna y adecuada para permanecer en el mercado. Es por esto que los individuos
que componen una organización tienen como tarea gestionar el cambio y hacer de la innovación una
cultura al interior de las empresas. El empresario innovador ve el cambio como norma saludable,
busca el cambio, responde a él y lo explota como una oportunidad (Peter Drucker 1986).
Es por esto que CEMEX, a pesar de contar con dos marcas tradicionales de cemento en Colombia
desde 1996, Diamante y Samper, ve la necesidad de un cambio que permita darle un nuevo aire a la
dinámica de CEMEX Colombia y sus productos, en el cual se busque acercarse más y mejor a las
nuevas generaciones de consumidores y abrir espacio en nuevos mercados.
Situación inicial
CEMEX cuenta con dos marcas de cemento: Cementos Diamante y Cementos Samper, cada una
posicionada de forma regional, como se muestra en el siguiente esquema.
Adicionalmente el producto concreto y cemento a granel cuenta con la marca CEMEX.
Objetivo
Definir un nuevo modelo de arquitectura de marca para el portafolio de productos de CEMEX.
Objetivo específicos
• Evaluar la arquitectura de marca inicial y revisar las diferentes opciones que presenta el
mercado para un mayor posicionamiento.
• Consolidación de la empresa en el mercado colombiano, brindando un portafolio de
soluciones y productos para el sector de la construcción mediante una marca unificada.
• Reconocimiento del público general de la marca CEMEX

32. • Definir las alternativas del modelo de arquitectura de marca y sus implicaciones y presentar
una recomendación
RESULTADOS
CEMEX Colombia utiliza un modelo mixto, el cual comprende el modelo endosado y el modelo
integrado, y el estudio identificó que:
• Los roles de las marcas en los empaques de CEMEX Colombia no son claras:
Elección de arquitectura de marca
De acuerdo a las recomendaciones realizadas por Aluzian y encaminados a la transformación en un
nuevo CEMEX se eligió el modelo integrado que trae como beneficios:
• CEMEX tiene doble rol como producto y como soluciones
• Valor agregado visible con recursos de segundo nivel de jerarquía
• Sólo CEMEX tiene visibilidad dentro del portafolio
• Recursos concentrados exclusivamente en la marca CEMEX
• La Visibilidad de CEMEX permite trasladar elementos favorables
• Es posible mantener/transferir los atributos de las marcas actuales

33. Para el nuevo diseño de la imagen de los sacos se contrato a SANCHO BBDO. La imagen de los
sacos quedó diseñada de la siguiente forma:
Campaña de sensibilización al interior de la compañía del cambio.
Este cambio de marca, se unió con el cambio organizacional en la creación de un nuevo CEMEX,
en donde buscamos pasar de un proveedor de productos, a un proveedor de soluciones. Es un
CEMEX que cree en el crecimiento de este país y en su gente, por eso crea un portafolio que brinda
soluciones originales.
Para iniciar el cambio, los primeros informados deben ser los empleados y es por esto que
SANCHO diseñó una campaña al interior de la compañía que comunicara a todos los empleados el
cambio.
Evaluación del impacto del proyecto de innovación en CEMEX Colombia S.A.
Con el cambio de una marca, se espera que en la etapa inicial pueda existir una reacción por parte
del consumidor de rechazo hacia el cambio. Sin embargo en el proceso que ha llevado CEMEX con
este cambio en el portafolio de producto, se puede evidenciar que no generó una disminución de las
ventas ni afectó el precio del producto.