Este documento resume los conceptos clave de la estrategia del océano azul. Explica que la innovación en valor significa alinear la innovación con la utilidad y el precio razonable para los clientes. También describe seis vías para reconstruir las fronteras del mercado, como explorar industrias alternativas, grupos estratégicos y ofertas complementarias. El objetivo es crear nuevos espacios de mercado donde no exista competencia mediante la eliminación y reducción de ciertas variables de la industria.

1. Blue Ocean Strategy
Resumen por Ricardo Arriaga

2. Océano azul es diferenciación y costo razonable
(innovación en valor)
• Innovación en valor es alinear la innovación con
la utilidad y el precio. (normalmente se da mas valor a un mayor costo)
costos
Innovación en
Valor
Valor para el
comprador
• Dar a la gente lo que desea es un error fundamental y desastroso, la gente
no sabe lo que desea… Es preciso algo mejor

3. Esquema de las cuatro acciones
Reducir
Crear
¿Cuáles Variables se
¿Cuáles variables se
deben reducir muy
deben crear porque
por debajo de la
la industrias nunca
norma de la
las ha ofrecido?
industria?
Incrementar
Eliminar
¿Cuáles variables se
¿Cuáles variables
deben incrementar
que la industria da
muy por encima de
por sentado se
deben eliminar?
Nueva la norma de la
industria?
curva
de valor

4. Principios de la Estrategia del océano azul
1. Reconstruir las fronteras del mercado
2. Enfocarse en la perspectiva global, no en las
cifras
3. Ir mas allá de la demanda existente
4. Desarrollar la secuencia estratégica correcta
5. Superar los obstáculos clave de la organización
6. Incorporar la ejecución dentro de la estrategia

5. Reconstrucción de las fronteras del mercado
Vía1. Industrias Alternativas
NetJets. Propiedad fraccionaria de las aeronaves
• La masa mas lucrativa de clientes en la industria son
ejecutivos, por un lado pueden volar en clase ejecutiva o
primera clase, por otro lado la compañía puede comprar su
propio avión. Comprar un avión privado es mucho mas caro.
NetJets ofrece a las compañías comprar 1/16 del avión
• Si fija su atención en las variables clave que inducen a los
compradores a elegir otras alternativas, y si elimina o
reduce todo lo demás, podrá crear un océano azul.
• ¿Cuáles son las alternativas en el caso de su
industria?
• ¿Por qué las elijen los clientes?

6. Reconstrucción de las fronteras del mercado
Vía1. Industrias Alternativas
Caso NetJets
Avión Privado NetJet Línea Comercial
Precio Administracion de Costos Muertos Rapidez de Tiempo Facilidad de Flexibilidad y Servicio a Bordo
aviones desplazamiento Confiabilidad

7. Reconstrucción de las fronteras del mercado
Vía 2. Explorar los grupos estratégicos dentro del
sector
Curves. Gimnasio para mujeres
• Aprovechó las dos ventajas decisivas de dos grupos
estratégicos de la industria de la Cultura Física. Por
un lado los gimnasios tradicionales y por otro los
programas de ejercicio para hacer en casa.
Comprendió cuáles son los factores clave que
inciden en la decisión del y eliminó todo lo demás.
• ¿Cuáles son los grupos estratégicos dentro
de su industria?
• ¿Por qué los clientes optan por el grupo
superior o porqué optan por inferior?

8. Reconstrucción de las fronteras del mercado
Vía 2. Explorar los grupos estratégicos dentro del
sector
Caso Curves
Gimnasios Curves Ejercicio en Casa
Precio Atractivos Equipo Tiempo de Disponibilidad Ambiente, Mismo Sexo Comodidad Atmosfera
Adicionales Ejercicio de Instructor disciplina femenina
placentera

9. Reconstrucción de las fronteras del mercado
Vía 3. Explorar la cadena de compradores
Novo Nordisk. Laboratorio de insulina
• Ofrecen pluma con dosis de insulina para ser auto administrada. Su
producto se diseño con el objetivo de eliminar la molestia y vergüenza
asociada al uso de insulina. Novopen parece una pluma fuente dotada de un
cartucho de insulina, fácil de portar y suministrar. Hizo que la compañía
dejara de ser un fabricante para convertirse en una compañía del cuidado
de la diabetes. Novo Nordisk se enfoco en el usuario final y no en los
médicos como comúnmente pasa en la industria farmacéutica.
• Los compradores no son los mismos que los usuarios; al explorar los
grupos de compradores, las empresas pueden identificar caminos nuevos
para modificar las curvas de valor
• ¿Cuál es la cadena de compradores de su industria?
• ¿En cuál grupo de compradores se concentra por lo general su
industria?
• ¿Si usted cambiara de grupo de compradores, Cómo podría
generar nuevo valor?

10. Reconstrucción de las fronteras del mercado
Vía 4. Explorar ofertas complementarias de
productos y servicios
Nabi. Compañía Húngara de Autobuses
• Nabi descubrió que el elemento mas costoso para los municipios es el mantenimiento
de su flotillas de autobuses públicos, las reparaciones, combustible, trabajo
preventivo etc. Nabi desarrolló una línea de autobuses de materiales mas livianos y
duraderos logrando así disminuir gasolina y costos de mantenimiento
• Los productos y servicios complementarios pueden encerrar valor sin explotar. La
clave está en definir la solución total, pensar en lo que pasa antes, durante y
después de que se utiliza el servicio. Ej. Las niñeras y estacionamientos se necesitan
antes de ir al cine, los programas operativos y aplicativos se utilizan conjuntamente
con las computadoras.
• ¿Cuál es el contexto en el cual se utiliza su producto o servicio?
• ¿Qué pasa antes, durante y después?
• ¿Puede identificar los aspectos molestos?
• ¿Cómo podría eliminar esos aspectos molestos por medio de un producto
o servicio complementario?

11. Reconstrucción de las fronteras del mercado
Vía 5. Explorar el atractivo funcional o emocional
para los compradores
• Swatch. Reloj económico dentro de un esquema cuyo motor es la moda; pasa de lo
funcional a lo emocional
• QB House. Barberías tradicionales a modernas en Tokio ; pasa de lo funcional a lo
emocional
• Cemex. Programa “Patromonio Hoy” construir, remodelar, ampliar o reparar viviendas
con un sistema de ahorro accesible (microcreditos); pasa de lo funcional a lo emocional
• Pfizer. Estilo de vida Viagra; pasa de lo funcional a lo emocional
• Algunas empresas compiten en precio y funcionalidad, su atractivo es racional. Otras
industrias compiten principalmente con base en los sentimientos; su atractivo es
emocional
• ¿Compite su industria sobre la base emocional o funcional?
• ¿Si compite en el atractivo emocional, Cuáles elementos podrá eliminar a fin
de darle un giro funcional?
• ¿Si compite con base en lo funcional, Cuáles elementos podrá agregar para
darle un giro emocional?

12. Reconstrucción de las fronteras del mercado
Vía 6. Explorar la dimensión del tiempo
• IPOD. Itunes, música digital
• CISCO. Redes Heterogeneas, Máxima Velocidad
• CNN. Noticias 24 hrs.
• Tendencia desde perspectiva correcta para generar oportunidades
de océanos azules. La mayoría de las empresas se adaptan
lentamente y con pasividad, tanto en nuevas tecnologías, cambios
de políticas o normas.
• ¿Cuáles tendencias tienen una alta probabilidad de afectar
a su industria?, son irreversibles y evoluciona a lo largo de
una trayectoria clara?
• ¿Qué clase de impacto podrá tener en su industria?
• ¿Teniendo esto en cuenta, Cómo podrá Ud. Crear
productos de utilidad sin precedentes para sus clientes?

13. De la competencia frontal a la creación de
océanos azules
Competencia Creación de
Frontal océanos azules
Industrias Alternativas Rivales de la industria Explora otras industrias
Enfocada en la posición competitiva Explora los grupos estratégicos dentro de
Grupos Estratégicos dentro un grupo estratégico la industria
Enfocada en servir mejor al grupo de Redefine al grupo de compradores de la
Grupo de Compradores compradores industria
Industrias Enfocada en maximizar el valor de los
Explora productos o servicios
productos o servicios dentro de los
Complementarias confines de la industria
complementarios
Orientación funcional ó Enfocada en mejorar los niveles de precios
Replantean la orientación funcional o
dentro de la orientación funcional o
emocional emocional de la industria
emocional
Enfocada en adaptarse a las tendencias Participa en modelar activamente las
Tiempo externas que surgen a su alrededor tendencias alternas en el tiempo

14. Enfoque en la perspectiva global
Primer paso. Despertar Visual
• Comparar su negocio con el de los competidores
dibujando el cuadro estratégico tal como es
• Analizar donde cambiar la estrategia

15. Enfoque en la perspectiva global
Segundo paso. Exploración Visual
• Salir al campo y explorar las seis vías para crear
océanos azules
• Observe las ventajas de las alternativas de productos
y servicios
• Vea cuales variables debe crear, eliminar o cambiar
Michael Bloomberg se dio cuenta que los operadores de información financiera como
Reuters, Dow Jones y Telerate debían ofrecer en tiempo real datos analíticos para ser
interpretados y dejar el lápiz y papel de los operadores. Esto lo descubrió saliendo al
campo. No hay duda de que primero hay que fijar la atención en los clientes pero
también en los no clientes.
Se recomienda crear seis cuadro, uno por cada vía

16. Enfoque en la perspectiva global
Tercer paso. Feria visual de la estrategia
• Dibuje su cuadro estratégico como debería de
ser con base en lo aprendido en las
observaciones de campo
• Obtenga retroalimentación sobre otros cuadros
estratégicos posibles de los clientes, los clientes
de sus competidores y los no clientes
• Hacer la matriz “eliminar-incrementar-reducir-
crear”

17. Enfoque en la perspectiva global
Cuarto paso. Comunicación visual
• Distribuya sus perfiles estratégicos de “antes” y
“después” en una misma página para facilitar su
comprensión
• Apóyese de los proyectos y movimientos
operativos que le permitan a su compañía llenar
los vacios a fin de hacer realidad la estrategia

18. Contacto
• Ricardo Arriaga
• Ironbit SA de CV
• www.ironbit.com.mx
• ricardo.arriaga@ironbit.com.mx
• Twitter ricardo_arriaga