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PROPUESTA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE CONTROL
EN EL MANEJO DE LOS INVENTARIOS EN MERCANTIL DE CONFECCIONES
LTDA. “MERCON”
DIANA MARCELA CANTOR
Código: 17001027
MARTHA LAGOS MARTÍNEZ
Código: 17001068
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE CONTADURÍA PÚBLICA
CONTADURÍA PÚBLICA
Bogotá, D.C.,
2008

PROPUESTA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE CONTROL
EN EL MANEJO DE LOS INVENTARIOS EN MERCANTIL DE CONFECCIONES
LTDA. “MERCON”
DIANA MARCELA CANTOR
Código: 17001027
MARTHA LAGOS MARTÍNEZ
Código: 17001068
Trabajo de Grado para optar al Título de Contador Público
Dr. LUIS ARMANDO LEAL
Director Técnico
Dra. Erika Buchelli Aguirre
Directora Metodológica
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE CONTADURÍA PÚBLICA
CONTADURÍA PÚBLICA
Bogotá, D.C.,
2008

DEDICATORIA
A mis padres por su apoyo incondicional y la fe con la que esperaron a que
culminara este proceso. A mis hermanos por su afecto y devoción. Con muchísimo
cariño.
Diana Marcela.
A Dios y a mis padres, por la oportunidad que me dieron de vivir y me han
acompañado en todo momento hasta ver mi sueño hecho realidad. A mi hermano
porque con su alegría y amor me impulsó a ser un modelo de vida. Con
muchísimo cariño.
Martha Alexandra.

AGRADECIMIENTOS
Las autoras expresan su sincero agradecimiento al Señor Decano de la Facultad
de Contaduría Pública, Dr. FERNANDO ARTURO RODRIGUEZ MARTINEZ; aL
Director Técnico, EL Dr. Luis Armando Leal y a la Directora Metodológica Dra.
Erika Emile Buchelli, en quien encontramos un gran apoyo sin el cual no
hubiéramos logrado cumplir el presente anhelo; a los Directivos de nuestra Alma
Mater; a nuestros amigos y compañeros de Carrera que compartieron este
proceso formativo y a todas las personas que de una u otra manera contribuyeron
en la realización de nuestra carrera y del presente trabajo.

CONTENIDO
pág.
INTRODUCCIÓN 13
1. TITULO 14
2. DELIMITACIÓN DEL TEMA 14
3. DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 14
3.1 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA 14
3.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 15
4. JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA 16
5. OBJETIVOS 17
5.1 OBJETIVO GENERAL 17
5.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 17
6. PROPÓSITOS 18
7. MARCO DE REFERENCIA 19
7.1 REVISIÓN DE LITERATURA 19
7.1.1 La teoría de sistemas 19
7.1.2 Particularidades en los modelos de inventario 22
7.1.3 Análisis de procesos 22
7.1.4 Sistema de indicadores 26
7.2 MARCO DE REFERENCIA CONCEPTUAL 35
7.3 MARCO CONTEXTUAL 38

7.3.1 Historia y actualidad de Mercantil de Confecciones Ltda. “MERCON” 38
7.3.2 Estructura organizacional de Mercantil de Confecciones Ltda.
“MERCON” 38
7.3.3 Análisis de manejo de inventarios en Mercantil de Confecciones Ltda.
“MERCON
38
8. DISEÑO METODOLÓGICO 42
8.1 DEFINICIÓN DE LA POBLACIÓN Y LA MUESTRA 42
8.2 TIPO DE ESTUDIO 42
8.3 INSTRUMENTOS Y TÉCNICA DE RECOLECCIÓN DE DATOS 43
8.4 TÉCNICAS DE ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN 44
9. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS 45
9.1 MATRIZ DOFA 45
9.2 RESULTADOS SOBRE MANEJO GENERAL DE INVENTARIOS 47
9.3 RESULTADOS SOBRE SISTEMAS DE MANEJO DE INVENTARIOS 49
9.4 RESULTADOS SOBRE CONTROL EN EL MANEJO DE INVENTARIOS 53
10. PROPUESTA DE ESQUEMA DE MANEJO DE INVENTARIOS
PARA MERCANTIL DE CONFECCIONES LTDA. “MERCON” 56
10.1 PLAN ESTRATÉGICO 56
10.1.1 Misión 56
10.1.2 Visión 57
10.1.3 Valores corporativos MERCON 57
10.1.4 Objetivos MERCON 57
10.1.5 Indicadores de Control de Inventarios 58

10.2 DIAGRAMA GENERAL DE FLUJO 66
10.3 LISTADO DE CONTROLES PARA PROCESOS DE INVENTARIO 78
11. CONCLUSIONES 81
BIBLIOGRAFÍA 83
ANEXOS 84

LISTA DE TABLAS
pág.
Tabla 1. Correlación de intereses y objetivos según su origen 30
Tabla 2. Matriz de acciones actuales de control de inventarios en MERCON 39
Tabla 3. Riegos relacionados con el control de inventarios de MERCON 40
Tabla 4. Criterios de análisis de la información recolectada 44
Tabla 5. Matriz DOFA 45
Tabla 6. Aplicación de matriz DOFA para los resultados del
diagnóstico del control de inventarios en MERCON 46
Tabla 7. Composición de la población de Mercantil de Confecciones Ltda.
“MERCON”, según áreas de la organización y cargos 46
Tabla 8. Distribución porcentual de Mercantil de Confecciones Ltda.
“MERCON”, según rangos sexo 47
Tabla 9. Categorías de análisis de entrevista (ver anexo A). 48
Tabla 10. Categorías de análisis de Test (ver anexo B). 53
Tabla 11. Categorías de análisis de Test (ver anexo C). 54
Tabla 12. Propuesta de matriz de acciones ideales de control de
inventarios en MERCON
(material, recurso humano y documentación)
66
Tabla 13. Procedimiento entradas de mercancía por compra a stock 67
Tabla 14. Procedimiento chequeo de cantidades de mercancía 70
Tabla 15. Procedimiento devoluciones de mercancía a proveedores 71
Tabla 16. Procedimiento de ingreso de material al almacén 75
Tabla 17. Procedimiento de salida de mercancía para la venta. 77
Tabla 18. Lista de acciones ideales de control de inventarios. 78

LISTA DE FIGURAS
pág.
Figura 1. Proceso genérico 23
Figura 2. Ejemplo de una secuencia de un proceso genérico 25
Figura 3. Ejemplo de una secuencia de procesos y sus interacciones 25
Figura 4. Organigrama 38

LISTA DE GRAFICAS
pág.
Grafica 1. Personal a cargo del manejo de inventarios. 49
Grafica 2. Componentes del manejo de inventarios 50
Grafica 3. Parámetros técnicos para administración de Inventarios. 50
Grafica 4. Sistema de control para actualización de registros de
inventarios
51
Grafica 5. Conservación y rotación de materia prima y de bienes 51
Grafica 6. Informes a Gerencia 52
Grafica 7. Periodicidad de los Informes 52

LISTA DE DIAGRAMAS
pág.
Diagrama 1. Entradas de Mercancía por compra a inventario 68
Diagrama 2. Chequeo de cantidades de mercancía. 70
Diagrama 3. Devoluciones de mercancía a proveedores 74
Diagrama 4. Ingreso de material al almacén. 76
Diagrama 5. Salida de mercancía para la venta. 77

LISTA DE ANEXOS
pág.
Anexo A. Formato de entrevista semiestructurada sobre el manejo de
inventarios de la empresa Mercantil de Confecciones Ltda.
“MERCON” 85
Anexo B. Formato de test de verificación aplicable a los sistemas de
Manejo de inventarios de la empresa Mercantil de Confecciones
Ltda. “MERCON” 87
Anexo C. Formato de test de verificación aplicable a inventarios de la
empresa Mercantil de Confecciones Ltda. “MERCON”
88

13
INTRODUCCIÓN
El incremento de la competitividad demanda satisfacción del cliente, reducción de
costos operativos y aumento de la eficiencia interna. En parte, dicho logro de
eficiencia involucra un adecuado manejo y control de inventarios en donde se
requieren sistemas de información que permitan medir las diferentes etapas del
proceso de control; al fin de cuentas: lo que no se mide, no se maneja.
La productividad y la competitividad en el manejo y control de inventarios bien
puede ser evaluada por medio de los indicadores. Estos son una excelente
herramienta administrativa.
Si en verdad se aspira a tener una organización con altos niveles de eficiencia, se
deben cambiar los viejos paradigmas de la administración al interior de la
organización, modernizar los sistemas de control, responder a tiempo las
exigencias del entorno y disponerse a hacer de la competencia el motor de
desarrollo y consolidación de la organización.
En el actual esquema de mercado libre, alta competencia, condiciones de
mercado exigente y clientes con múltiple oportunidades de escogencia, es
necesario implementar criterios de competitividad, diagnóstico rápido, ajuste
inmediato basados en un espacio de discusión objetivo. En este entorno, la
Información que permite este nivel de respuesta, es una información agregada,
filtrada y oportuna. Esta aspiración se puede materializar con un manejo adecuado
de los inventarios y se verifica el logro de dicha gestión mediante los indicadores
desarrollados para tal propósito.
MERCANTIL DE CONFECCIONES LTDA. “MERCON” ha decidido implementar
acciones que le permitan mejorar el manejo de sus inventarios, con lo cual puede
dar respuesta inmediata a las exigencias de información de inventario y de
información contable relacionada con el inventario. Por esta razón se analiza en
este trabajo los criterios para el diseño de un sistema para el manejo de
inventarios a partir del análisis de los sistemas de control de inventarios, las
particularidades en los modelos de inventario y los sistemas de indicadores de
control de inventarios, con el fin de obtener un manejo más eficiente de los
inventarios evitando así pérdidas de tiempo y reprocesos, entre otros.

14
1. TITULO
PROPUESTA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE CONTROL EN
EL MANEJO DE LOS INVENTARIOS PARA LA EMPRESA MERCANTIL DE
CONFECCIONES LTDA. “MERCON”
2. DELIMITACIÓN DEL TEMA
El presente trabajo de grado comprende el desarrollo de una propuesta para el
manejo de inventarios para la Compañía “MERCON” de Bogotá D.C., a partir del
análisis de los sistemas control de inventarios, las particularidades en los modelos
de inventario y los sistemas de indicadores de control, con el fin de obtener un
manejo más eficiente de los inventarios evitando así pérdidas de tiempo y
reprocesos, entre otros.
“MERCANTIL DE CONFECCIONES LTDA”. “MERCON” con Nit. 860.518.134 de
Bogotá D.C. en una empresa ubicada en la Carrera 13 N° 17 – 75 de la actual
nomenclatura urbana de Bogotá, D.C. y que actualmente tiene 31 empleados.
Dicha empresa fue constituida bajo escritura pública No. 196 Otorgada en la
notaria 17 de Bogotá, el 17 de febrero de 1984.
3. DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
3.1 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
“MERCANTIL DE CONFECCIONES LTDA”. “MERCON” está inscrita en la
Cámara de Comercio el 27 de Junio de 1984, bajo el número 153.874 del libro IX.
En cuanto a la misión, visión y objeto social de esta empresa se tiene lo siguiente:
El objeto social. Fabricación, venta, distribución, importación, exportación de toda
clase de mercancías, así como la representación de firmas nacionales y
extranjeras dedicadas al comercio, inversiones en todo tipo de negocios
relacionados con el objeto social en desarrollo del objeto social y para su
cumplimiento, la sociedad podrá ejecutar toda clase de actos y celebrar toda clase
de contratos tendientes al desenvolvimiento efectivo de sus principales actividades
sociales.
En cuanto a su capital, éste es de $ 250.000.000 dividido en 250.000 cuotas con
valor nominal de $ 1.000 cada una y cuenta con un activo de $ 3.196.000.000, en
los cuales el inventario corresponde a $ 1.388.677.860 constituido por mercancía
(textiles y confecciones) nacional e importada en un porcentaje de 70% y 30%
respectivamente. En cuanto a sus ventas anuales, estas alcanzan la cifra de
$6.267.648.002 a corte de 31 de Diciembre de 2007.

15
La empresa objeto de estudio, Mercantil de Confecciones Ltda. “Mercon” adolece
la necesidad de mejorar sus sistemas de administración y manejo de inventarios
implementando un control escrito que le permita dar respuesta eficiente a las
necesidades de la información respectiva.
En la actualidad se realizan procesos en los que no se tiene en cuenta las
necesidades de registro y control de inventarios, lo cual desconoce los posibles
requerimientos de los clientes internos y externos de la compañía. Se trata de
actividades desarrolladas dentro del día a día sin que el proceso de inventarios
tenga claras sus responsabilidades y muchas de las actividades son repetidas por
diferentes personas, ocasionando inconvenientes y reprocesos que aumentan los
costos para la empresa.
El principal problema es que no existe sistema de control de inventarios, además
el proceso general no se realiza ordenadamente, las funciones se entienden para
cada cargo, pero no se cumplen pues se le encarga la operación a cualquier
empleado disponible sin determinar funciones y responsabilidades, por esta razón
se presento fraude por parte del conductor que se encargaba de hacer traslados
entre almacenes y así mismo de la distribución de pedidos a clientes, las
cantidades de tela que se transportaban no eran verificadas por una persona
especifica, por tanto estaba abierta la posibilidad de cargar un numero mayor de
rollos de tela que los acordados, esto evento se dio porque las personas
encargadas de la entrega, también estaban involucradas con dicha acción de
fraude, aunque fue poco el efecto en la situación financiera.
El control de calidad a las entregas de los proveedores no se realiza al momento
de recepción sino cuando hay posteriores reclamaciones de los clientes, por
ejemplo en el mes de Febrero de 2008 se recibieron camisas importadas de China
de colores claros las cuales estaban empacadas y listas para ser distribuidas,
luego de algunas ventas algunos clientes manifestaron que al retirar uno de los
ganchos éstos dejaban un pequeña mancha en la parte delantera de la camisa,
por tanto se presentaron varias devoluciones de mercancía.
Si esta empresa quisiera mantenerse firme dentro del mercado y crear relaciones
de largo plazo, debe organizarse internamente y para esto debe implementar un
sistema de control de inventarios que les permita desarrollar todas las actividades
a través de procesos con responsabilidades claras para cada persona del
departamento, minimizando el riesgo de desaparecer del mercado.
3.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
De conformidad con el planteamiento del problema surge como formulación del
mismo la siguiente pregunta de investigación: ¿Cómo proponer un sistema de

16
control de inventarios acorde con las características organizacionales y
necesidades de la empresa Mercantil de Confecciones Ltda. “MERCON”?
4. JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
Una síntesis de los problemas identificados en la empresa a estudiar y que
justifican la realización de la presente investigación son:
• No se elaboran documentos correspondientes a la entrada o salida de la
mercancía como remisiones o traslados; es decir se realizan los
documentos manuales, pero en el momento de ingresarlos al sistema,
en ocasiones se omiten documentos o se ingresan mucho después de
de haberse recibido la mercancía o de haber hecho el documento de
salida, esto ocasiona que los inventarios permanezcan desactualizados
y la información no sea real y oportuna para las ventas lo cual lo que
da lugar a la perdida de ingresos.
• No se almacena la mercancía ordenadamente según su referencia; ya
que en el momento de la descarga en la bodega algunas referencias se
extravían por la cual no se sabe a cual pertenece, , esto hace que los
inventarios puedan perderse y presentarse situaciones de fraude como
en alguna ocasión ya sucedió.
• No se unifica el número de las referencias de la mercancía en los
distintos puntos de venta, lo que ocasiona que se maneje una misma
referencia con diferente identificación en cada una de las sucursales, y
por tanto no se puedan diferenciar en un momento dado, lo que se
presta para tomar decisiones erradas, por datos confiables. La falta de
unificación de referencias hace que no se pueda obtener un consolidado
de toda la empresa, pues asi las referencias como producto existan en
cada uno de los almacenes el código que se asigna es diferente en
algunos casos, esto se presta para que se duplique el trabajo en la
medida que se deba llegar a una revisión para determinar que códigos
de referencia pertenecen a mercancía especifica
• No se revisa el despacho de mercancía, es decir cuando se emiten los
despachos a los almacenes de cadena no se realiza un conteo doble
que permita confirmar la cantidad de mercancía que debe salir, al igual
que se corre con el riesgo que la mercancía se extravié en la
transportadora lo cual no podemos saber en cuanto se nos esta
incrementando la perdida de inventario y lleguen incompletos donde el
cliente.
.

17
El abordaje del problema planteado se justifica ampliamente desde dos
perspectivas principales, una en virtud de sus aportes para el logro del control de
los inventarios de la empresa objeto de estudio y otra en virtud de la pertinencia y
aportes académicos relacionados con la contaduría.
El control eficiente de los procesos de inventarios le permite a la empresa reducir
costos relacionados con los reprocesos que con frecuencia realiza. De igual
manera, la empresa puede contar con información precisa y actualizada sobre los
inventarios y su afectación a los registros contables.
En cuanto a una justificación de carácter académico, el tema a desarrollar permite
el análisis y desarrollo de temas y actividades pertinentes con la formación en
contaduría, lo cual coadyuva en nuestro proceso académico, pues los sistemas de
control de inventarios son una de las competencias que todo contador debe
demostrar con solvencia.
5. OBJETIVOS
5.1 OBJETIVO GENERAL
Realizar una propuesta de un sistema de control de inventarios basada en los
criterios de: teoría de sistemas para identificar la integración de cada uno de los
factores que intervienen en el control de inventarios, las particularidades de un
modelo de inventario, el análisis general de proceso de inventario, indicadores de
gestión en el entorno de los inventarios, sistemas de planeación y control de
inventarios, la contabilidad y los indicadores de control, que permita a la empresa
Mercantil de Confecciones Ltda “Mercon” mejorar el control de los procedimientos
internos para una mejor administración de la organización.
5.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• Identificar cada uno de los procesos actuales y sus deficiencias en el
manejo de inventarios mediante la revisión de procesos y funciones de
sus encargados, con el propósito de mejorar dichas gestiones.
• Estudiar cada uno de los procedimientos realizados por los empleados
en la empresa MERCANTIL DE CONFECCIONES LTDA “MERCON”,
por medio de la revisión y análisis de documentos, archivos,
procedimientos y funciones en el manejo de inventarios, con el fin de
identificar las debilidades que se presentan actualmente en el proceso
de inventarios y así mejorar la eficiencia.

18
• Realizar un análisis de las debilidades, oportunidades, fortalezas y
amenazas (DOFA) de la Empresa para conocer los puntos críticos y
llegar a sugerir estrategias que permitan la corrección de las dificultades
que hacen que la empresa no mejore la eficiencia en el proceso de
inventarios.
6. PROPÓSITOS
El propósito principal es realizar una propuesta de un sistema de control de
inventarios para la empresa Mercantil de Confecciones Ltda “Mercon”, y que éste
sirva para mejorar la eficiencia de los procedimientos internos para la
administración de la organización. Así mismo, se pretende que este trabajo sirva
de referente académico desde el cual otros estudiantes de contaduría y carreras
afines orienten sus investigaciones en materia de análisis, diseño e
implementación de sistemas de control de inventarios.

19
7. MARCO DE REFERENCIA
7.1 REVISIÓN DE LITERATURA
La revisión de literatura se articula con base en los tres ejes principales que
orientan el presente trabajo, a saber, la teoría de sistemas, la cual ayuda a
entender la organización como un sistema eficiente, las particularidades en los
modelos de inventario y los modelos de indicadores de control.
7.1.1 La teoría de sistemas. Desde hace casi medio siglo y superando a la
costumbre de hablar de "organización social", se ha comenzado a caracterizar a
las sociedades humanas como “sistemas sociales”, entendiendo con ello que
existen una serie de fenómenos colectivos interdependientes, -de alguna manera
ordenados e interactuantes- que finalmente constituyen, producen y reproducen a
la sociedad humana. Se hace referencia al sistema o sistemas sociales para
indicar a la sociedad local, regional o nacional. A esos niveles de referencia, el
concepto de "sistema" resulta útil como herramienta conceptual y de análisis,
porque permite visualizar a un “todo” heterogéneo de seres humanos, ordenado y
en interacción recurrente.
Desde esta perspectiva holística, Johansen plantea que los fenómenos no sólo
deben ser estudiados a través de un enfoque reduccionista. También pueden ser
vistos en su totalidad. En otras palabras, existen fenómenos que sólo pueden ser
explicados tomando en cuenta el todo que los comprende y del que forman parte a
través de su interacción”1
. A su vez, la totalidad es una propiedad inherente de los
sistemas, “es decir, un sistema se comporta como un todo inseparable y
coherente. Sus diferentes partes están interrelacionadas de tal forma que un
cambio en una de ellas provoca un cambio en todas las demás y en el sistema
total”2
.
Un “todo” puede ser, o una porción muy amplia del mundo, o un fenómeno muy
vago e impreciso (en alguna parte hay que poner los límites), de modo que aquí es
donde se prefiere al concepto de “sistema” –el cual es asumido como un conjunto
con partes reconocibles como interrelacionadas- como un concepto que permite el
análisis científico de cualquier “todo” que nos interese analizar o conocer en
detalle y con rigurosidad científica. […] Según Johansen, “ante la palabra sistema”,
todos los que la han definido están de acuerdo en que es un conjunto de partes
coordinadas y en interacción para alcanzar un conjuntos de objetivos”. Otras
1
JOHANSEN B., Oscar. Introducción a la teoría general de sistemas. Bogotá: Limasa, 2000. Introducción
más Capítulos 1, 2, 3 y 4.
2
LÓPEZ, Alejandro; PARADA, Andrea; SIMONETTI, Franco. Introducción a la psicología de la
comunicación. Santiago de Chile: Editorial de la Universidad Católica, 1995. p. 145.

20
definiciones se refieren a sistema como “conjunto de objetos y sus relaciones, y
las relaciones entre los objetos y sus atributos”, y “un conjunto de partes y sus
interrelaciones”i
.
En cuanto a propiedades de los sistemas, éstos poseen características que lo
hacen diferente de cualquier otra entidad considerada en otras áreas del
conocimiento. Las propiedades atribuidas a los sistemas han generado el
desarrollo teórico y práctico de nuevas disciplinas, por está razón es importante
introducir en este punto las diferentes propiedades de los sistemas.
Propiedades emergentes. si un sistema funciona como un todo, entonces tiene
propiedades distintas a las de las partes que lo componen y que “emergen” de él
cuando está en acción. Estas propiedades no se encuentran si el sistema se
divide en sus componentes y se analiza cada uno de ellos por separado.
El concepto de propiedad emergente está relacionado con la idea de niveles de
complejidad en los sistemas; las propiedades emergentes son el resultado de la
aplicación de restricciones (pérdida de grados de libertad) a los elementos de un
nivel inferior, de manera que se establezca la conexión con el nivel siguiente de
complejidad en el sistema. Son ejemplos de sistemas y propiedades emergentes
asociadas los siguientes:
Sistema Propiedad emergente
Río Remolino
Sistema auditivo Audición en estéreo
Sistema visual Visión tridimensional
Cerebro Conciencia
Computador Errores informáticos
Sociedad Cultura
Equipo de baloncesto Espíritu de equipo
La palabra Sinergia viene del griego syn que significa con y ergos que significa
trabajo. La sinergia existe en un sistema cuando la suma de las partes del mismo
es diferente del todo, es decir, cuando el estudio de una de las partes del sistema
de manera aislada no puede explicar o predecir la conducta de la totalidad. En
otros términos se expresa así:
2 + 2 = 5
Se le conoce también como la propiedad por la cual la capacidad de actuación de
un sistema es superior a la de sus componentes sumados individualmente. Para
que se de la sinergia en un sistema (aunque es inherente al concepto de sistema),

21
debe existir en el mismo una organización y configuración tal que se de una
ubicación y relación particular entre las partes.
Para la Teoría General de Sistemas (TGS) la entropía se debe a la pérdida de
información del sistema, que provoca la ausencia de integración y comunicación
de las partes del sistema. Aunque la entropía ejerce principalmente su acción en
sistemas cerrados y aislados, afecta también a los sistemas abiertos; éstos últimos
tienen la capacidad de combatirla a partir de la importación y exportación de flujos
desde y hacia el ambiente, con este proceso generan Neguentropía (entropía
negativa).
Para finalizar, en cuanto a la aplicación de la Teoría General de Sistemas ó TGS,
es pertinente tener en cuenta planteamientos como el enfoque de sistemas, se
considera éste como la utilización de las ideas de la TGS para desarrollar nuevos
esquemas de trabajo común. Igualmente, se deben considerar algunas áreas del
conocimiento que utilizan las ideas de la TGS para abordar la solución de
problemas específicos o complementan sus propios conceptos. El enfoque de
sistemas es descrito como:
• Una metodología de diseño; para resolver problemas considerando la
mayor cantidad de aspectos involucrados, y tener en cuenta de manera
adicional el impacto de las decisiones tomadas.
• Un marco de trabajo conceptual común; aprovechando las
características comunes de campos divergentes (propiedades y
estructuras, métodos de solución y modelos, dilemas y paradojas).
• Una nueva clase de método científico; para ser aplicados en procesos
como la vida, muerte, nacimiento, evolución, adaptación, aprendizaje,
motivación e interacción.
• Una teoría de organizaciones; al considerar la organización como un
todo integrado con un objetivo de eficacia y armonización de sus
componentes.
• Dirección por sistemas; para tener en cuenta las complejidades e
interdependencias de grandes organizaciones.
• Un método que relaciona a la ingeniería de sistemas, la investigación de
operaciones, y otros; ya que tienen fundamentos e intereses comunes.
Estos referentes conceptuales y dada la utilidad de la teoría de sistemas como
herramienta conceptual de análisis de las organizaciones humanas, resulta muy
pertinente para la implementación de un sistema de control de inventarios, la cual
implica un análisis holístico en el que la teoría de sistemas resulta un modelo
idóneo.

22
7.1.2 Particularidades en los modelos de inventario. Los problemas de
inventarios se presentan bajo la forma de fenómenos de espera de una naturaleza
particular. Cualquier problema de inventarios incluye:
• Una demanda de ciertos artículos que, en general, es aleatoria siendo
una función del tiempo, pero que también puede conocerse y
determinarse.
• La existencia de un inventario de esos artículos para satisfacer la
demanda; este inventario se agota y debe ser reaprovisionado o
renovado. El reaprovisionamiento puede ser continuo, periódico o
inclusive realizarse a intervalos cualesquiera.
• Costos asociados a estas operaciones, inversiones, depreciaciones,
seguros, riesgos diversos y almacenamiento.
• Objetivos a alcanzar o restricciones que intervienen en razón de la
naturaleza misma del problema.
Para cumplir a tiempo con la demanda, las empresas mantienen con frecuencia
existencias a la espera de su venta. Es esencial determinar reglas que se puedan
aplicar para reducir al mínimo los costos por tener inventario y cumplir con la
demanda del consumidor. Los modelos de inventario responden a las siguientes
preguntas: ¿Cuándo se debe pedir un producto? ¿Cuánto se debe pedir del
producto?
Desde el punto de vista del cliente, un inventario debe contener tantas unidades
como puedan demandarse, y nunca debería quedar fuera de existencia. Los
inventarios cuestan dinero, representan el capital inmovilizado. No obstante,
existen razones para llevar inventarios. Estas son:
• Independizar las etapas en producción.
• Aprovechar los descuentos al comprar grandes cantidades.
• Atender oportunamente al cliente cuando requiera el producto.
En síntesis, la administración y control de inventarios tiene una incidencia directa,
tanto en los procedimientos de administración y control internos, como en el logro
de la calidad de los productos y servicios que se ofrecen, lo que a su vez redunda
en la satisfacción del cliente3
.
7.1.3 Análisis de procesos. Un “Proceso” puede definirse como un “Conjunto de
actividades interrelacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos
de entrada en resultados”. Estas actividades requieren la asignación de recursos
tales como personal y material. La siguiente figura 1 muestra el proceso genérico.
3
MULLER, Max. Fundamentos de administración de inventarios. Bogotá: Editorial Norma S.A., 2003.

23
Figura 1. Proceso genérico.
Fuente: Documento de orientación sobre el concepto y uso del “Enfoque basado en procesos” para los sistemas de gestión
Documento: ISO/TC 176/SC 2/N 544R2. Diciembre 2003. ISO 2003.
Los elementos de entrada y los resultados previstos pueden ser tangibles (tal
como equipos, materiales o componentes) o intangibles (tal como energía o
información). Los resultados también pueden ser no intencionados; tales como el
desperdicio.
Cada proceso tiene clientes y otras partes interesadas (quienes pueden ser
internos o externos a la organización) que son afectados por el proceso y quienes
definen los resultados requeridos de acuerdo con sus necesidades y expectativas.
Debería utilizarse un sistema para recopilar datos, los cuales pueden analizarse
para proveer información sobre el desempeño del proceso, y determinar la
necesidad de acciones correctivas o de mejora.
Todos los procesos deberían estar alineados con los objetivos de la organización y
diseñarse para aportar valor, teniendo en cuenta el alcance y la complejidad de la
organización. La eficacia y eficiencia del proceso pueden evaluarse a través de
procesos de revisión internos o externos. En cuanto a tipos de proceso, pueden
identificarse los siguientes tipos de procesos:
• Procesos para la gestión de una organización. Incluyen procesos
relativos a la planificación estratégica, establecimiento de políticas,

24
fijación de objetivos, provisión de comunicación, aseguramiento de la
disponibilidad de recursos necesarios y revisiones por la dirección.
• Procesos para la gestión de recursos. Incluyen todos aquellos procesos
para la provisión de los recursos que son necesarios en los procesos
para la gestión de una organización, la realización y la medición.
• Procesos de realización. Incluyen todos los procesos que proporcionan
el resultado previsto por la organización.
• Procesos de medición, análisis y mejora. Incluyen aquellos procesos
necesarios para medir y recopilar datos para realizar el análisis del
desempeño y la mejora de la eficacia y la eficiencia. Incluyen procesos
de medición, seguimiento y auditoría, acciones correctivas y
preventivas, y son una parte integral de los procesos de gestión, gestión
de los recursos y realización.
Un enfoque basado en procesos es una excelente vía para organizar y gestionar
la forma en que las actividades de trabajo crean valor para el cliente y otras partes
interesadas. Las organizaciones están estructuradas a menudo como una
jerarquía de unidades funcionales. Las organizaciones habitualmente se gestionan
verticalmente, con la responsabilidad por los resultados obtenidos dividida entre
unidades funcionales. El cliente final u otra parte interesada no siempre ve todo lo
que está involucrado. En consecuencia, a menudo se da menos prioridad a los
problemas que ocurren en los límites de las interfases que a las metas a corto
plazo de las unidades. Esto conlleva a la escasa o nula mejora para las partes
interesadas, ya que las acciones están frecuentemente enfocadas en las
funciones más que en el beneficio global de la organización.
El enfoque basado en procesos introduce la gestión horizontal, cruzando las
barreras entre diferentes unidades funcionales y unificando sus enfoques hacia las
metas principales de la organización. También mejora la gestión de las interfases
del proceso.
El desempeño de una organización puede mejorarse a través del uso del enfoque
basado en procesos. Los procesos se gestionan como un sistema, mediante la
creación y entendimiento de una red de procesos y sus interacciones. La
operación coherente de esta red a menudo se denomina “enfoque de sistema”
para la gestión. Los resultados de un proceso pueden ser elementos de entrada
para otros procesos y estar interrelacionados dentro de la red global o sistema
global.

25
Figura 2. Ejemplo de una secuencia de un proceso genérico.
Figura 3. Ejemplo de una secuencia de procesos y sus interacciones.

26
7.1.4 Sistema de indicadores. Un sistema de control de inventarios no sirve de
mucho si no va acompañado de indicadores que permitan verificar el cabal
cumplimiento del sistema.
El sistema de indicadores de gestión se constituye como un tablero de control que
todo Gerente o Administrador requiere para conocer el estado de su negocio, es la
brújula de la gerencia moderna, que requiere diagnosticar situaciones a tiempo,
verificar tendencias, analizar causas, crear espacios de discusión con los
responsables, permiten definir cursos de acción y verificar la efectividad de la
gestión.
Trabajar bajo estos conceptos, requiere de un enfoque científico de la
administración, un compromiso con esquemas administrativos modernos,
personas dispuestas a aceptar el reto del mejoramiento, Gerentes y
Administradores, dispuestos a creer en su gente y que sean estratégicos.
En combinación con la estrategia, cabe decir que la estrategia o el pensamiento
estratégico es el punto de partida hacia la implementación de los indicadores de
gestión, en los que la Claridad de la Misión, la Visión, los objetivos y las
estrategias empresariales, lejos de ser absolutamente estáticos, constituyen una
plataforma dinámica, que debe adaptarse a tiempo a las condiciones de un
entorno cambiante. La experiencia indica que el Gerente o Administrador, en la
medida en que analiza el comportamiento de los indicadores los va ajustando4
.
¿Qué son y para qué sirven? Los Indicadores son el reflejo de los logros y el
cumplimiento de la Misión y Objetivos de un determinado proceso. Sirven a la
Empresa, como una herramienta del mejoramiento de la calidad y de la toma
efectiva de decisiones que sobre el propio proceso se desarrollan. “Proceso que
no se mida no puede ser mejorado”. El Sistema de Indicadores y de Control,
permite monitorear de forma continua las variables que son factores críticos de
éxito, así como las variables que exigen control, en búsqueda del mejoramiento de
las decisiones que sobre el presente y futuro de una empresa se tomen.
¿Qué buscan?
• Cumplimiento de los objetivos, metas y misión.
• Proteger los recursos de la Empresa.
• Prevenir errores y su reincidencia.
• Establecer desviaciones y adoptar medidas correctivas.
• Monitorear los procesos de Gerencia y Planeación.
• Verificar el cumplimiento de las políticas y procedimientos.
4
PFEFFER, J. La Ecuación Humana: La Dirección de Recursos Humanos Clave para la Excelencia
Empresarial. Barcelona: Gestión 2000 y Aedipe, 1996. p. 6.

27
• Medir y controlar el desempeño de los empleados que operan un
proceso.
• Gestión (permite mejorar)
¿Qué características deben tener?
• Objetivo. Que sea accesible a la comprensión, no solo de los que lo van
a utilizar, sino también de quienes los van a conocer o utilizar como
referencia. Entre menos complejos, más fáciles de establecer.
• Cuantificable. Que se pueda convertir en un número, entendible y que
permita la comparación con otros procesos.
• Verificable. Que sea posible su comprobación mediante evidencias
documentarias.
• Que agregue valor. Un Indicador debe ser definido con un objetivo claro
y específico. El resultado del Indicador debe generar acciones y
decisiones que redunden en el mejoramiento de la calidad de los
servicios.
• Que sean comunicados divulgados y operados. La eficacia de los
Indicadores radica en un óptimo proceso de divulgación a los niveles
que operan y ejecutan procesos medibles.
• Que reflejen el compromiso. El compromiso con el Indicador no debe ser
solo con su definición y establecimiento, sino con el levantamiento de la
información y cumplimiento de las metas establecidas. El propietario del
Indicador, deberá ser actor de su resultado.
Ventajas
• Para el equipo de trabajo. Motivando a los miembros del equipo al
establecer metas, para que estas sean retadoras aunque alcanzables,
buscando generar un proceso de mejoramiento continuo y en algunos
casos de cambios radicales.
• Para las actividades que se desarrollen en el negocio. Tiene como
resultado beneficioso, el de impulsar la eficiencia y la eficacia, lo que al
final lo traducimos en la medición de la productividad y la competitividad.
• Para la empresa. La sumatoria de los Indicadores particulares de los
procesos, conforman o resultan en una información corporativa, que
permita a la dirección, establecer prioridades en la solución de
problemas tales como el aumento en los costos de operación,
satisfacción del cliente, y la rentabilidad funcional de la empresa.
Objetivos de su implementación.
• Evaluar en forma periódica, el avance en el cumplimiento de la Misión,
en las diversas actividades de la Empresa.

28
• Unificar la metodología, el lenguaje, el levantamiento de información, la
elaboración de informes y el control y análisis de los resultados.
• Establecer las variables de control del negocio.
• Retroalimentar a los equipos de trabajo, sobre el comportamiento de
una variable, y detectar errores oportunamente para su mejoramiento.
• Promover el desarrollo de una cultura basada en datos y hechos
precisos que busquen el mejoramiento de la calidad, productividad y
competitividad de la Empresa.
Cómo se establecen
• Partir de la definición de la Misión, Visión y Objetivos organizacionales.
• Definir la estructura que los operará, los procedimientos en que se
instalaran y el área o personas que los controlará.
• Desarrollar un mecanismo tecnológico que asegure la obtención del
resultado de los Indicadores.
• Definir los factores de éxito para cada Indicador, es decir, las metas.
Establecer la máxima capacidad de proceso.
• Establecer el método, la fuente, el responsable y la periodicidad.
Todo proceso logístico, debe fijar unos objetivos, para la totalidad de la actividad
empresarial, seguido por los correspondientes planes de acción, en términos
logísticos. Los diferentes planes de acción, se establecen para conseguir unas
mejoras en aspectos concretos, como:
• Grado de servicio al cliente.
• Flexibilidad en tiempos de entrega
• Distancias reales recorridas
• Rapidez en la distribución
Con el fin que la dirección pueda controlar y comprobar la evolución y consecución
de esos planes y objetivos, se definen unos criterios para medir el la parte global
del negocio en términos logísticos, a lo largo del eje del producto o cadena
logística. Estos indicadores constituyen uno de los instrumentos más potentes
para la consecución de los referidos objetivos logísticos.
Definición y aceptabilidad. Todo indicador debe estar perfectamente definido en
cuanto a su contenido y formula de cálculo, debiendo relacionarse con un objetivo
concreto, perfectamente cuantificable, y debe ser entendido y aceptado por los
responsables. Esto es muy importante, ya que bajo todo indicador debe existir una
responsabilidad inherente a su consecución.

29
Modo de expresión. Los indicadores deben expresarse en forma de porcentajes,
ya que estas cifras son más estables que las absolutas, fáciles de interpretar y que
permitan analizar la evolución de las magnitudes, así como la comparación con
otros indicadores similares de otros sectores o departamentos.
Nivel de agregación. Conviene que los indicadores se instrumenten en un
determinado nivel de agregación definido, como: Familia de productos, sector de
mercado.
Simplicidad operativa. Los datos deben ser sencillos de calcular e interpretar,
empleando en lo posible herramientas informáticas, que actúen sobre bases de
datos fiables y actualizados. De esta forma se consigue una frecuencia operativa
razonable sin costo adicional.
Factibilidad. Los objetivos previstos deben ser realistas y realizables, tomando
coma base la situación actual, que deberá ser medida y comentada con los
responsables correspondientes, antes de fijar cualquier objetivo futuro.
Presentación. Es conveniente que la presentación sea en forma gráfica,
comparando la evolución con la relación, al plan de acción propuesto, para ver la
tendencia.
El éxito de un plan de indicadores, no es proporcional al número de indicadores
que se imponga, sino más bien todo lo contrario, siendo recomendable, sobre todo
al principio, comenzar con unos pocos bien seleccionados.
Principales indicadores.
1. Indicador de utilización: Este es el que nos da la relación entre la capacidad
utilizada y la disponible.
2. Indicador de rendimiento: Este es el que nos da la relación entre la
producción real y la esperada.
3. indicador de productividad: Este es el que nos da la relación entre valores
reales de producción y recursos empleados.
Entrando ahora en el análisis de indicadores más específicos se tienen los
indicadores en la gestión del talento humano, en efecto, el contexto en que se
sitúa la gestión del talento humano está representado por las organizaciones y las
personas. En resumen, las organizaciones están conformadas por personas y
dependen de ellas para alcanzar sus objetivos y cumplir sus misiones. Para las
personas, las organizaciones constituyen en medio de alcanzar varios objetivos
personales en el mínimo tiempo y con el menor esfuerzo y conflicto. Mucho de los
objetivos individuales jamás podrían conseguirse mediante el esfuerzo personal
aislado. Las organizaciones nacen para aprovechar la sinergia de los esfuerzos de
varias personas que trabajan juntas. Sin organizaciones ni personas no habría

30
gestión del talento humano. Términos como empleabilidad y fomento del espíritu
empresarial al interior de la organización o intraempresariado se emplean para
mostrar, por un lado, la capacidad de la personas de conquista y mantener sus
empleos y, por el otro, la capacidad de las empresas para desarrollar y utilizar las
habilidades intelectuales y competitivas de sus miembros. Un claro ejemplo de la
simbiosis generada por la interacción de intereses de una y otra parte se
representa en la siguiente tabla:
Tabla 1. Correlación de intereses y objetivos según su origen.
OBJETIVOS ORGANIZACIONALES OBJETIVOS INDIVIDUALES
• Supervivencia.
• Crecimiento sostenido.
• Rentabilidad.
• Calidad en los productos y
servicios.
• Reducción de costos.
• Participación en el mercado.
• Nuevos Mercado.
• Nuevos Clientes.
• Competitividad.
• Imagen en el mercado.
• Mejores trabajos.
• Mejores beneficios.
• Estabilidad en el empleo.
• Seguridad en el trabajo.
• Calidad de vida en el trabajo.
• Satisfacción en el trabajo.
• Consideración y respeto.
• Oportunidad de crecimiento.
• Libertad para trabajar (autonomía).
• Liderazgo participativo.
• Orgullo de la organización.
Fuente: CHIAVENATO, Idalberto. Gestión del talento humano. México: Mc GrawHill, 2002. p. 32.
En este punto resulta entonces posible una mayor aproximación al concepto de
gestión del talento humano. Si bien la gestión del talento humano es un área muy
sensible a la mentalidad que predomina en las organizaciones, es posible
proponer una concepción.
Las personas como socias de la organización es quizás la concepción más
adecuada, pues en los tiempos actuales las organizaciones están ampliando su
visión y actuación estratégica. Todo proceso productivo se realiza con la
participación conjunta de diversos socios, cada uno de los cuales contribuye con
algún recurso.
Los proveedores contribuyen con materias primas, insumos básicos, servicios y
tecnología; los accionistas e inversionistas contribuyen con capital e inversiones
que constituyen el aporte financiero para adquirir recursos; los empleados
contribuyen con conocimientos, capacidades y habilidades para toma de
decisiones y elección de alternativas que dinamicen la organización; los clientes y
consumidores contribuyen adquiriendo los bienes o servicios colocados en el
mercado; los socios de la organización contribuyen con algo esperando tener un
retorno por su inversión. Las alianzas estratégicas constituyen medios a través de

31
los cuales la organización obtiene nuevos socios para fortalecer y consolidar sus
negocios y ampliar sus fronteras.
El proceso de Talento Humano, tiene seis procesos, y se define de la siguiente
manera:
1. Admisión de Personas, en donde se da el reclutamiento y la selección.
2. Aplicación de Personas, en donde se diseñan los cargos y la evaluación del
desempeño.
3. Compensación de Personas, donde se fijan las políticas de remuneración,
beneficios y servicios.
4. Desarrollo de Personas, donde se da el entrenamiento, los programas de
cambio y las comunicaciones.
5. Mantenimiento de Personas, donde se dan las condiciones de disciplina,
higiene, seguridad y calidad de vida y las relaciones con los sindicatos; y;
6. Monitoreo y Evaluación de Personas, donde se generan los procesos para
acompañar y controlar las actividades de las personas y verificar
resultados.
Como es sabido, la selección del Recurso Humano puede definirse como la
escogencia de la persona adecuada para el cargo adecuado, es así como el éxito
de un buen proceso selectivo inicia con la correcta exploración de las exigencias
propias de las especificaciones del cargo.
En virtud de la enorme gama de diferencias individuales, tanto físicas (estructura,
sexo, complexión, física, fuerza, agudeza visual y auditiva, resistencia a la fatiga,
etc.), como psicológicas (temperamento, carácter, aptitud, inteligencia, etc.), las
personas se comportan en forma diferente y se desempeñan, de modo distinto con
mayor o menor éxito en las ocupaciones propias de la empresa.
Pasando ahora al análisis de indicadores más específicos relacionados con la
implementación de un sistema de control de inventarios, es importante concebir el
manejo y administración de inventarios como un proceso en donde se requieren
sistemas de información que permitan medir las diferentes etapas del proceso de
control; al fin de cuentas: “lo que no se mide, no se maneja”. La estructura general
de indicadores de control relacionados con el manejo y administración de
inventarios es:
PARÁMETROS PARA EL DESARROLLO DE INDICADORES DE CONTROL EN
LOGÍSTICA
Temas generales:
• Definir el proceso logístico

32
• Conceptualizar cada paso del proceso
• Definir cada variable que se va a medir y acordar el objetivo y como se
va a medir
• Recolectar información inherente
• Tener en cuenta
• Sólo desarrollar indicadores para aquellas actividades o procesos
relevantes para nuestro proceso objetivo logístico
CLASES DE INDICADORES DE CONTROL
• Indicador de utilización: “cociente entre la capacidad utilizada y la
disponible”. Utilización = capacidad utilizada/capacidad disponible.
Rendimiento = nivel de producción real. Nivel esperado (standar).
Productividad = valor real producción. Valor real producción. Esperado.
• Indicador de rendimiento.
• Indicador de productividad: “cociente entre la producción real y la
esperada”. “cociente entre valores reales de producción y recursos
empresariales x 100 x 100.
INDICADORES DE UTILIZACIÓN
Bodegas y Transporte:
• Área utilizada / área disponible
• Cantidad de productos recibidos/capacidad de recepción
• Horas muelle utilizadas / capacidad muelle
• Horas de trabajo conduciendo/horas total de trabajo
• Volumen carga real del camión / capacidad cúbica del camión peso
carga camión/capacidad de peso camión
Almacenamiento:
• Horas de equipo utilizadas/Horas disponibles (para una actividad)
• Volumen total recibido por día/capacidad de recepción diaria
• Volumen utilizado /Volumen disponible
• Localizaciones de almacenamiento utilizadas/Volumen disponibles
• Peso manipulado/Peso máximo que es posible manipular
Inventario:
• Horas de equipo utilizadas/horas de equipo disponibles
• Pedidos servidos/capacidad máxima de servir pedidos
• Líneas de productos servidas/capacidad de líneas de productos

33
• Unidades manipuladas/cantidad máxima de unidades que es posible
manipular
• horas de inventario real mercancía/horas programadas inventario
Administración:
• Horas de trabajo utilizadas/Horas de trabajo disponibles
• Volumen de pedidos procesado/capacidad de procesar pedidos
• Pedidos recibidos/Capacidad de procesar pedidos
• Horas dedicadas a responder reclamos/horas disponibles
INDICADORES DE RENDIMIENTO
Almacenamiento:
• Líneas almacenadas por horas de trabajo/Líneas estándar por horas de
trabajo
• Horas estándar de trabajo realizado/Horas de trabajo reales
• Equipo real de servicio/Equipo estándar fuera de servicio
• Costo real equipo/ Costo Presupuestado
• Costo total real de la bodega/Costo presupuestado
• Rotación real/Rotación estándar
• Perdidas reales por período de tiempo/perdidas estándar por período de
tiempo
• Pedidos reales manipulados por hora de trabajo/Pedidos estándar
manipulados por hora de trabajo
Inventario:
• Costo de planeación real/Costo de planeación presupuestada
• Costo de gestión de inventario real/Costo de gestión de inventario
presupuestado
• Pedidos retrasados como porcentaje de las ventas de las ventas totales
• Tasa de rotación de inventario planeado contra los fijados como objetivo
• Equipo real fuera de servicio/Equipo estándar fuera de servicio
• Errores reales en transacciones/Errores estándar
• Preguntas reales respondidas/Preguntas estándar respondidas
• Días de inventario disponible planeados contra los fijados como objetivo
• Nivel de servicio planeado contra nivel de servicio objetivo

34
INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD
Bodegas y transporte:
• Cajas despachadas/horas de trabajo
• Costo mercancía despachada/personal bodega empleado
• Valor del inventario/área m2
bodegas
• Costo de bodega/costo mercancía despachada
• Costo distribución/ventas totales
• Vehículos cargados/horas trabajo de carga
• Distancia recorrida/horas de trabajo
• Unidades cargadas/horas de trabajo carga
• Distancia recorrida/consumo combustible
Almacenamiento:
• Valor de los artículos recibidos/Horas de trabajo
• Peso manipulado internamente/Horas de trabajo
• Cajas manipuladas internamente/Horas de trabajo
• Estibas manipuladas internamente/Horas de trabajo
• Pedidos servidos/Costo total de la bodega
• Valor de inventario/Superficie
• Valor de inventario/Volumen
• Unidades/Superficie
• Peso manipulado de recepción y expedición/Horas de trabajo
• Unidades manipuladas en recepción y expedición/Costo total de la
bodega
Administración:
• Valor de los pedidos introducidos/Horas de equipo
• Pedidos introducidos/Día
• Preguntas de clientes atendidas/Horas de trabajo
• Líneas de artículos introducidas/Día
• Pedidos introducidos/Costos totales
• Ordenes de compra procesadas/Horas de trabajo
RESUMEN DE LOS PRINCIPALES INDICADORES DE CONTROL EN LOS
PROCESOS LOGÍSTICOS
• Compras y abastecimiento
• Control de inventarios

35
• Planeación de la producción
• Control de bodegas y almacenes
• Transporte de mercancías
• Distribución y servicio al cliente
• Distribución física internacional
• Indicadores financieros
7.2 MARCO DE REFERENCIA CONCEPTUAL
ACREDITAR: Es el acto por el cual una entidad de acreditación (ICONTEC)
reconoce la competencia técnica y confiabilidad de los organismos de la
evaluación de la conformidad (laboratorios de prueba, laboratorios de calibración,
unidades de verificación, organismos de certificación de sistemas, de producto o
de personal).
ADMINISTRAR: Es un concepto compuesto por planificación, organización,
ejecución y control que se realizan para determinar, y satisfacer los objetivos
establecidos mediante el uso de recursos como son los económicos, el personal y
el tiempo.
ANÁLISIS DE INVENTARIOS: La cual esta referida a todos los análisis
estadísticos que se realicen para establecer si las existencias que fueron
previamente determinadas son las que deberíamos tener en nuestra planta, es
decir aplicar aquello de que "nada sobra y nada falta", pensando siempre en la
rentabilidad que pueden producir estas existencias.
AUDITORIA: Proceso sistemático, independiente y documentado para obtener
evidencias de la auditoria y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar
la extensión en que se cumplen los criterios de auditoria.
CALIDAD: Grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con
los requisitos.
CONTROL DE LA CALIDAD: Parte de la gestión de calidad orientada al
cumplimiento de los requisitos de la calidad.
CONTROL DE INVENTARIOS: Hasta ahora se han descrito las formas "clásicas"
de abordar la planificación del Reaprovisionamiento y se han descrito algunas
herramientas fundamentales para el control de inventarios, como son las técnicas
de previsión de demanda y el análisis de costos. Seguidamente como
prolongación lógica de los procesos de planificación, se expondrán algunos temas
relacionados con el control de inventarios, tales como las técnicas de medida y

36
recuentos de stock y criterios generalmente admitidos de clasificación de
materiales, necesarios para asignar óptimamente los esfuerzos que lleva
aparejado el control de inventarios.
CONTROL DE PRODUCCIÓN: La cual se refiere a la evaluación de todos los
procesos de manufactura realizados en el departamento a controlar, es decir
donde hay transformación de materia prima en productos terminados para su
comercialización.
DISEÑO Y DESARROLLO: Conjunto de procesos que transforma los requisitos en
características especificadas o en la especificación de un producto, proceso o
sistema.
DOCUMENTO: Información y su medio de soporte. Ej.: Registro, especificación,
procedimiento documentado, dibujo, informe, norma.
EFICACIA: Extensión en que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan
los resultados planificados.
EFICIENCIA: Relación entre resultados alcanzados y recursos utilizados.
GESTIÓN: Acción de administrar, es decir hacer diligencias conducentes al logro
de un negocio. Coloca al empresario al estilo gerencial más dinámico, orientado a
los resultados.
GESTIÓN DE CALIDAD: Actividades coordinadas para dirigir y controlar una
organización en lo relativo a la calidad.
GESTIÓN DE INVENTARIOS: Se entiende por Gestión de Inventarios, todo lo
relativo al control y manejo de las existencias de determinados bienes, en la cual
se aplican métodos y estrategias que pueden hacer rentable y productivo la
tenencia de estos bienes y a la vez sirve para evaluar los procedimientos de
entradas y salidas de dichos productos.
INVENTARIOS: Inventarios o Stocks son la cantidad de bienes o activos fijos que
una empresa mantiene en existencia en un momento determinado, el cual
pertenece al patrimonio productivo de la empresa.
MANUAL DE CALIDAD: Documento que especifica el sistema de gestión de
calidad de una organización.
MEJORA CONTINUA: Actividad recurrente para aumentar la capacidad para
cumplir los requisitos.

37
NORMALIZAR: Es el acto en el que se formulan y expiden normas o lineamientos
regulatorios.
OBJETIVO DE CALIDAD: Algo ambicionado o pretendido relacionado con la
calidad.
PLAN DE CALIDAD: Documento que especifica que procedimientos y recursos
asociados deben aplicarse, quien debe aplicarlos y cuando deben aplicarse a un
proyecto, proceso, producto o contrato especifico.
PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD: Parte de la gestión de la calidad enfocada al
establecimiento de las objetivos d las calidad y a la especificación de los procesos
operativos necesarios y de los recursos relacionados para cumplir los objetivos de
la calidad.
POLÍTICA DE CALIDAD: Intenciones globales y orientación de una organización
relativas a la calidad tal como se expresan formalmente por la alta dirección.
PROCEDIMIENTO: Forma especificada para llevar a cabo una actividad o un
proceso.
PROCESO: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan,
las cuales transforman elementos de entrada en resultados.
PRODUCTIVIDAD: Es el dinamismo del proceso en el que se puede hacer más
con los mismos recursos, hacer lo mismo con menos recursos o hacer más con
menos recursos según la planificación estratégica de la empresa.
PRODUCTO: Resultado de un proceso. Existen cuatro categorías genéricas de
productos: servicios, materiales procesados.
PROVEEDOR: Persona que tiene a su cargo abastecer un producto o materia
prima.
SERVICIO: Organización y personal destinado a satisfacer necesidades del
público o del alguna entidad pública o privada.
REQUISITO: Necesidad o expectativa establecida, generalmente explicita u
obligatoria.
SISTEMA: Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan.
SISTEMA DE GESTIÓN: Sistema para establecer la política y los objetivos para
lograr dichos objetivos.

38
SISTEMA DE CALIDAD: Conjunto de estructura de organización, de
responsabilidades, de procedimientos, de procesos y de recursos, que se
establecen para llevar acabo la gestión de calidad.
7.3 MARCO CONTEXTUAL
7.3.1 Historia y actualidad de Mercantil de Confecciones Ltda. “MERCON”.
“MERCANTIL DE CONFECCIONES LTDA”. “MERCON” inició labores en febrero
de 1984 y tiene como objeto social la distribución al por mayo y menor de
Productos textiles y prendas de vestir.
En la actualidad la empresa cuenta con un capital de $ 250.000.000 dividido en
250.000 cuotas con valor nominal de $ 1.000 cada una y cuenta con un activo de
$ 3.196.000.000, en los cuales el inventario corresponde a $ 1.388.677.860
constituido por mercancía (textiles y confecciones) nacional e importada en un
porcentaje de 70% y 30% respectivamente. En cuanto a sus ventas anuales, estas
alcanzan la cifra de $6.267.648.002 a Diciembre 31 de 2007.
7.3.2 Estructura organizacional de Mercantil de Confecciones Ltda.
“MERCON”. La siguiente figura presenta el organigrama de la organización.
Figura 4. Organigrama.
VENDEDORES VENDEDORES VENDEDORES
AUXILIAR
CONTABLE
* Martha Lagos
ENCARGADO
ALAMCEN
CARRERA 13
ENCARGADO
ALAMCEN
CARRERA 11
VENDEDORES
SECRETARIA
* Myriam Sony
Caviedes
REVISOR FISCAL
* Jaime Cabrera
ENCARGADO
ALAMCEN
CARRERA 60
CORTE
SECRETARIA
* Myriam Sony
Caviedes
ALMACENES -
BODEGA
JEFE DE PERSONAL
* Cesar Armando Ramírez
GERENTE
* Ricardo Zuluaga Aparicio
VENDEDORES
ALMACENES DE CADENA
- CREDITO
7.3.3 Análisis de manejo de inventarios en Mercantil de Confecciones Ltda.
“MERCON”. Los procesos son los que dan coherencia a las actividades al
integrarlas en una secuencia ordenada, sin embargo en algunas ocasiones esta
secuencia no está claramente definida o no es conocida por todo el personal, por
eso es importante realizar una descripción clara y detallada del proceso.
Uno de los problemas fundamentales es que las funciones se entienden para cada
cargo, pero no se cumplen pues se le encarga la operación a cualquier empleado
disponible sin determinar funciones y responsabilidades. El control de calidad a las

39
entregas de los proveedores no se realiza al momento de recepción sino cuando
hay posteriores reclamaciones de los clientes. Esto no se hace con cada pedido
recibido sino muy esporádicamente.
El principal problema es que no existe sistema de control de inventarios (kárdex).
Además, el proceso general no se realiza ordenadamente y se sitúa el material en
muy diversos sitios del local destinado a almacenaje. Las solicitudes de los
afiliados o clientes es un proceso realizado verbalmente o mediante el uso de
cualquier papel firmado por el solicitante, que luego es aceptado como salida de
almacén para su facturación a Mercon.
Tabla 2. Matriz de acciones actuales de control de inventarios en MERCON.
SITUACION ACTUAL OPERACIÓN TRANSPORTE INSPECCION ALMACENAJE
OPERACIÓN ALMACEN OBSERVACIONESINVENTARIOS
1 EntradadeMercancíaporcompraastock
Seleencargalaoperaciónacualquierempleadodisponiblessindeterminarfuncionesyresponsabilidades
2 ChequeodemercancíaNoserealizacontroldecalidadalasentregasdelosproveedores
3 Determinacióndedevolucionesaproveedores Nosehacenconcadapedidorecibidosinomuyesporádicamente
4 IngresoaKardex Noexistesistemadecontroldeinventarios
5 Ubicacióndematerialesenestantería
Noserealizaordenadamenteysesitúaelmaterialenmuydiversossitiosdellocaldestinadoaalmacenaje.
6 Ingresodematerialalalmacén
Esrealizadaverbalmenteomedianteelusodecualquierpapelfirmadoporelsolicitante.
7 SalidadeKardex Noexistesistemadecontroldeinventarios.
FUENTE:DiseñodelasautorasconbaseenMONKS,JosephG.Administracióndeoperaciones.ColecciónSchaum,McGraw-Hill,1991.

40
Tabla 3. Riegos relacionados con el control de inventarios de MERCON.
IDENTIFICACION DE RIESGOS
CAUSAS RIESGOS CONSECUENCIAS
CONTROLES
EXISTENTES
CONTROLES
EFECTIVOS
RESPONSABLE
1
*Que el
vendedor
entregue la
mercancía (tela)
mal medida.
*El personal de
corte no esta
capacitado para
manipular
correctamente la
tela.
*Que a la
transportadora
se le pierda la
mercancía.
*Perdida de
Mercancía sin
dolo
*Perdida de la
mercancía
* Cuando sacan la
tela para corte se
saca tirilla de
calculadora para
saber cuantos
metros de tela se
utilizan.
*Se informara
inmediatamente sobre
los faltantes de
mercancía y los daños
causados para que se
presenten
oportunamente los
reclamos a los
proveedores y a la
transportadora.
*El encargado de la
bodega debe ser una
persona diferente a la
del almacén.
* Gerardo Sanchez
* Diego Cuevas
Dpto. Corte
2
*Que cuando se
entrada y salida
de mercancía no
se revisa
cuidadosamente
*Mercancía
Imperfecta
*Afectaría los
Estados Financieros
respecto a los
ingresos.
*Perdidas no
identificadas
* Se revisa que la
mercancía este
completa al igual
que su calidad pero
es muy superficial el
control.
*Los ajustes de la
mercancía imperfecta
se harán por acta,
indicando la razón de
los mismos y
debidamente
aprobados por el
Gerente y Contador.
* Vendedores
3
*Que el lugar de
almacenaje no
sea el apropiado
para colocar la
mercancía.
*Que no se
realice
mantenimiento a
la bodega o al
lugar de
almacenaje.
*En la bodega
pueden ocurrir
incendios,
catástrofes,
inundaciones
etc.
*Daños físicos
de mercancía
*Se presentarían
perdidas y
desperdicios de tela.
* Se utilizan estibas
para poner la
mercancía sobre
ellas.
* Se utilizan
plásticos para cubrir
telas en los lugares
en los cuales puede
estar expuesta a la
humedad.
* Exiten pólizas de
seguro de
mercancía.
*Se debe tener mucho
cuidado con el
almacenamiento y el
transporte interno y
externo de la
mercancía para evitar
roturas o deterioro de
las mismas.
*Expedir pólizas contra
cada riesgo que se
pueda correr,
4
*Que no se
entregue pedido
según Orden de
Compra
*Que no se
cuente con la
mercancía en la
bodega o
almacén en el
momento de la
venta.
*Mercancía no
solicitada y/o
no autorizada
*Van a existir
mercancías en la
bodega que no se
necesita.
* Hay una persona
que revisa la factura
con la Orden de
Compra y la
mercancía recibida.
* Mantener una
constante seguridad
física sobre la
mercancía recibida.
* Segregar funciones
de la custodia y de los
registros guardados.
*El control de
inventarios debe llevar
radicador y control
general de remisiones,
en orden consecutivo.
* Cesar Ramírez
Administrador y Jefe
de Personal

41
5
*Mala captura de
la información en
el sistema.
*Captura de
información sin
soporte.
*No se informa a
tiempo las
entradas y
salidas de
mercancía,
*Inventario en
la base de
datos esta
desactualizado
*No se pueden
conciliar el kardex
con los listados del
sistema.
*En el momento de
la salida de
mercancías se
descarga de
diferentes
referencias.
*No existe
*El inventario cargado
al sistema sólo se hará
con documentos
contables debidamente
prenumerados y
aprobados por sus
responsables.
*El encargado de la
bodega debe
establecer que las
mercancías recibidas
correspondan a lo
solicitado por el
almacén y ser in
Adriana Cabrera
6
*Que la
mercancía dure
mucho tiempo
almacenada en
la bodega, lo
cual cumple con
su ciclo d e vida.
*Incursión del
mercado
internacional.
*Nos debemos
adaptar a la
rotación del
inventarios de
los clientes.
*Mala rotación
*En el momento de
venta de la
mercancía ya no es
satisfactoria para el
cliente.
*Bajo nivel de
ingresos nacionales.
* No existe
* El almacenista debe
verificar mensualmente
la fecha de ingreso de
la mercancía y cuanto
tiempo lleva
almacenada, para así
sacarla al mercado
rápidamente.
*Almacenista
7
* Que le persona
encargada en el
momento de
ingreso o egreso
de mercancía no
lo realice en el
momento
indicado.
*Que cuando se
realice una
compra de
mercancía sea
muy bien
estudiada frente
al mercado
actual y la
competencia.
*Mala inversión
*Cualquier
operación después
de haber recibido o
despachado la
mercancía, puede
afectar el resultado
de la empresa
aumentando
utilidades o
disminuyendo
perdidas.
*La mercancía
puede ser bien mal
estudiada y no
puede salir
fácilmente para la
venta.
*El administrador
verifica que la
mercancía que se
va a comprar sea la
que mas es vendida
en el momento.
*Que se lleve un
seguimiento de la
mercancía que tal vez
en solicitada por el
mismo cliente.
*Estar actualizado
sobre lo nuevo que
sale al mercado.
*Revisar que la
mercancía tanga un
buen costo para poder
realizar negocios.
* Cesar Ramírez
Administrador y Jefe
de Personal
Fuente: Autoras.

42
8. DISEÑO METODOLÓGICO
En cuanto al qué de la investigación, consiste en el diseño y elaboración de una
propuesta para la implementación de un sistema de control de inventarios para
Mercantil de Confecciones Ltda. “MERCON”. El cómo se ha de lograr implica, en
términos generales el siguiente procedimiento:
1. Análisis detallado de los procedimientos con los cuales son administrados
los inventarios en la empresa objeto de estudio.
2. Revisión literaria de los diferentes modelos de control de inventarios que
puedan ser de aplicación a las necesidades de Mercantil de Confecciones
Ltda. “MERCON”.
3. Proponer un sistema de indicadores de control de inventarios.
4. Evaluación final del trabajo.
8.1 DEFINICIÓN DE LA POBLACIÓN Y LA MUESTRA
Se trata de una muestra no probabilística por cuanto no se depende de la
probabilidad, sino de causas relacionadas con la investigación, tales como las
decisiones y los criterios que de entrada las autoras toman para la recolección de
información, tales como procesos de gestión, control de inventarios,
procedimientos, registros, etc., pudiéndose tratar de una muestra no probabilística
homogénea -para el caso de inventarios que cumplan requisitos de
estandarización- o de una muestra no probabilística de casos típicos –para el
análisis de características específicas en el manejo y control de inventarios.
La población de análisis del presente estudio está conformada por todos los
inventarios, procedimientos y manuales de funciones relacionados de la empresa
MERCANTIL DE CONFECCIONES LTDA “MERCON”, comprendidos a partir de
enero de 2006 hasta la fecha.
Para el tamaño de la muestra no se utilizan los criterios de muestreo, pues dado el
tamaño de la población no se justifica dicho muestreo y se aplican los
instrumentos de recolección de la información a toda la población y dependencias
de la empresa.
8.2 TIPO DE ESTUDIO
Es una investigación descriptiva exploratoria, ya que se pretende describir una
situación específica dentro de la empresa, al tiempo que se explora el manejo de
inventarios con el fin de generar propuestas que permitan desarrollar un modelo
para una mejor eficiencia en el manejo de los inventarios.

43
8.3 INSTRUMENTOS Y TÉCNICA DE RECOLECCIÓN DE DATOS
Como instrumentos y técnicas de recolección de datos se utilizará la entrevista
semiestructurada, la observación de los distintos procedimientos que se utilizan, y
un test de verificación de los procesos realizados por la empresa en el manejo de
los inventarios.
La entrevista semiestructurada da cuenta de la información y de las observaciones
del manejo de inventarios, en consecuencia se aplicará a los empleados
encargados de dichos procesos.
La observación directa permite documentar los procedimientos realizados, las
condiciones físicas de la organización y de almacenaje de los inventarios. Se trata
de una observación no participativa en la que se documenta el periodo de tiempo
de análisis establecido para la presente investigación y que evidencie el manejo
de los inventarios.
Por último, el test permite analizar los criterios de los sistemas de control de
inventarios empleados por la empresa y permite establecer el cumplimiento o no
de los procedimientos idóneos por parte de la empresa objeto de estudio. Dicho
test se aplica a todos los empleados de la empresa en todas sus secciones.
En términos generales, los formatos de entrevista y observación abarcarán las
siguientes categorías de análisis:
• Nombre del funcionario.
• Cargo del funcionario.
• Funciones del empleado.
• Descripción de las funciones en el contexto general de la administración
de inventarios.
• Descripción de las técnicas empleadas en el desarrollo de dichas
funciones.
• Descripción, si los hay, de los sistemas de control de inventarios.
• Descripción, si los hay, de los indicadores de control de inventarios.
• Descripción general y ampliada del funcionario de otros aspectos del
manejo de inventarios.
Este modelo de entrevista permite obtener información objetiva de los aspectos
relacionados con el manejo de inventarios que actualmente se aplican en la
empresa objeto de estudio, lo cual lleva a que la propuesta que se diseñe atienda
las particularidades y necesidades de dicha empresa.

44
Para un análisis detallado de los instrumentos de recolección de datos véanse los
Anexos A, B y C.
8.4 TÉCNICAS DE ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN
La siguiente tabla presenta una síntesis de las técnicas a emplear en el análisis de
la información recolectada.
Tabla 4. Criterios de análisis de la información recolectada.
Tipo de información Técnica de análisis
Entrevista semiestructurada
Análisis cualitativo de la información dada por el
entrevistado, en el que se tienen en cuenta
categorías tales como:
1. Conocimiento de las funciones propias
del manejo de inventarios.
2. Conocimiento de sistemas de
información de la situación de
inventarios.
3. Cumplimiento de procedimientos.
4. Cumplimiento de metas y plazos.
Observación Análisis cualitativo de los procedimientos
realizados, las condiciones físicas de la
organización y de almacenaje de los inventarios.
Test Análisis estadístico, principalmente de
distribución porcentual de la información.
Fuente: Autoras.

45
9. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS
9.1 MATRIZ DOFA
La matriz DOFA es un instrumento metodológico que sirve para identificar
acciones viables mediante el cruce de variables, en el supuesto de que las
acciones estratégicas deben ser ante todo acciones posibles y que la factibilidad
se debe encontrar en la realidad misma del sistema. En otras palabras, por
ejemplo, la posibilidad de superar una debilidad que impide el logro del propósito,
solo se la dará la existencia de fortalezas y oportunidades que lo permitan. El
instrumento también permite la identificación de acciones que potencien entre sí a
los factores positivos. De esta manera se tienen los siguientes tipos de estrategias
al cruzar el factor interno con el factor externo:
Tabla 5. Matriz DOFA
FORTALEZAS DEBILIDADES
OPORTUNIDADES
ESTRATEGIAS FO
(DE CRECIMIENTO)
ESTRATEGIAS DO
(DE SUPERVIVENCIA)
AMENAZAS
ESTRATEGIAS FA
(DE SUPERVIVENCIA)
ESTRETEGIAS DA
(DE FUGA)
FUENTE: Guía laboral Gerencie.com
Estrategias FO o estrategias de crecimiento son las resultantes de aprovechar las
mejores posibilidades que da el entorno y las ventajas propias, para construir una
posición que permita la expansión del sistema o su fortalecimiento para el logro de
los propósitos que emprende.
Estrategias DO son un tipo de estrategias de supervivencia en las que se busca
superar las debilidades internas, haciendo uso de las oportunidades que ofrece el
entorno.
Estrategias FA son también de supervivencia y se refiere a las estrategias que
buscan evadir las amenazas del entorno, aprovechando las fortalezas del sistema.
Las estrategias DA permiten ver alternativas estratégicas que sugieren renunciar
al logro dada una situación amenazante y débil difícilmente superable, que expone
al sistema al fracaso.
El cruce del factor interno por el factor externo supone que el sistema está en
equilibrio interno; esto es, que las debilidades que tiene no han podido ser
superadas por si mismo. Sin embargo esta no es una situación frecuente; el

46
sistema puede tener aún debilidades que por una u otra razón no se han
superado, pudiendo hacerlo con sus propias posibilidades. Esto sugiere encontrar
estrategias del tipo FD, es decir la superación de debilidades utilizando las propias
fortalezas.
Tabla 6. Aplicación de matriz DOFA para los resultados del diagnóstico del
control de inventarios en MERCON.
FORTALEZAS DEBILIDADES
F1: La organización cuenta con los recursos y
la infraestructura administrativa para
emprender acciones de control de inventarios.
D1: Ninguna experiencia anterior en
implementación de sistemas de
control de inventarios.
F2: Experiencia en los procesos de confección.
D2: La ausencia de un organigrama
y cargos dirigidos al control de
inventarios.
F3: Reconocimiento logrado en el contexto de
la moda de camisería
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO
(DE CRECIMIENTO)
ESTRATEGIAS DO
(DE SUPERVIVENCIA)
O1: Mejoramiento de los
procesos de control interno.
O2: Economía y eficiencia en los
controles al inventario.
O3: Registros contables
actualizados y disponibles en
tiempo real.
Implementación de criterios de control de
inventarios surgidos de la presente
investigación.
F1+ F3 x O1+ O2+ O3
Contratación externa de auditor o
técnico de control de inventarios.
D2 x O3+ O1+ O2
AMENAZAS ESTRATEGIAS FA
(DE SUPERVIVENCIA)
ESTRETEGIAS DA
(DE FUGA)
A1: Incumplimiento de pedidos
por ausencia de informes de
inventarios.
A2: No lograr metas de calidad y
de controles de inventario.
Asociación con otros fabricantes del sector
para la contratación externa de este servicio.
F2+ F3 x A1+ A2 Renunciar a cualquier proyecto de
control de inventarios.
D1+ D2 x A1+ A2
Fuente: Autoras
La empresa MERCANTIL DE CONFECCIONES LTDA “MERCON”, cuenta con
tres secciones: Operativa, Administrativa y de ventas. Se aplicó el Formato de
entrevista semiestructurada sobre el manejo de inventarios de la empresa, el
Formato de test de verificación aplicable a los sistemas de manejo de inventarios
de la empresa y el Formato de test de verificación aplicable a inventarios de la
empresa a 37 trabajadores, distribuidos en las tres secciones así: 18 de la sección
Operativa, 12 de Ventas y 7 de Administrativa. Los participantes presentan la
siguiente distribución:
Tabla 7. Composición de la población de Mercantil de Confecciones Ltda.
“MERCON”, según áreas de la organización y cargos.
Cargo Área de la Organización Población
Gerente Administrativa 1
Administrador Administrativa 3
Asesor Administrativa 1
Secretaria Administrativa 1
Mensajero Administrativa 1

47
Supervisor de producción y calidad Operativa 2
Operaria máquina plana Operativa 5
Operaria fileteadota Operativa 3
Operaria corte Operativa 3
Operaria armado Operativa 3
Operaria finales y empacado Operativa 2
Jefe de Ventas Ventas 1
Vendedor Ventas 11
Totales 37
Fuente: Autoras.
Tabla 8. Distribución porcentual de Mercantil de Confecciones Ltda.
“MERCON”, según rangos sexo.
PoblaciónSexo
No. %
Varones 12 32.43
Mujeres 25 67.57
Total 57 100
Fuente: Autoras.
En cuanto a la antigüedad en la empresa, llama la atención que 32 personas
presentan una antigüedad mínima de entre 1 a 5 años y cinco personas se ubican
con antigüedad de entre 15 a 20 años.
La escolaridad está repartida según áreas de la organización, de esta manera, los
7 integrantes del área administrativa presentan educación superior (terminada o
en curso); los 18 integrantes del área operativa presentan secundaria incompleta
aún cuando con formación técnica pertinente. Por último, de los 12 integrantes del
área de ventas 1 tiene formación superior, 8 tienen secundaria completa y tres
tienen secundaria incompleta.
Por último, todos los integrantes de la organización están vinculados mediante
contrato a término indefinido.
9.2 RESULTADOS SOBRE MANEJO GENERAL DE INVENTARIOS
En cuanto a los resultados de la aplicación del primer instrumento, es decir, del
Formato de entrevista semiestructurada sobre el manejo de inventarios de la
empresa MERCANTIL DE CONFECCIONES LTDA “MERCON”, en el 90% de los
casos (preguntas 3. ¿Dentro de su cargo realiza funciones relacionadas con el
manejo de inventarios? y 4. ¿ Cuales son la funciones relacionadas con el control

48
de inventarios que usted realiza?) las funciones del cargo involucraban de alguna
manera algún aspecto del manejo de inventarios, sin embargo, la respuesta a la
4 en la que se pedía especificación de la función relacionada con el manejo de
inventarios, la respuesta era ambigua e imprecisa.
Las respuestas a la pregunta 5 (¿El desarrollo de sus funciones relacionadas con
el manejo de inventarios implica el cumplimiento de algún parámetro técnico
establecido por la empresa?)sobre parámetros técnicos dejaron entrever la falta
de criterios técnicos conocidos en manejo de inventarios y en sus respuestas los
participantes hicieron alusión a las referencias de denominación de los productos,
más no a técnicas de manejo de inventarios.
De igual manera, todos los participantes respondieron a la pregunta 6 (¿La
empresa ha establecido algún sistema de control que permita verificar con
regularidad el cumplimiento de la actualización constante de los registros y manejo
de inventario? De ser así comente cuál:)sobre sistemas de control sobre la
existencia de una actualización de registros emprendida por la empresa, pero
dejaron sin respuesta a la pregunta sobre la existencia de sistemas de control para
la verificación regular del cumplimiento y actualización de los registros y manejo
de inventario.
La pregunta 7 (¿Existen parámetros para la conservación física adecuada de las
materias primas y bienes de la empresa, tales como adecuado bodegaje,
protección de la intemperie o de condiciones ambientales o climáticas, etc. de
conformidad con las particulares características de dichas materias primas y
bienes de la empresa? De ser así comente cuáles:)fue muy favorablemente
respondida por todos los participantes, lo que denota un esfuerzo de la empresa
por mantener espacios físicos adecuados para la disposición y conservación de
los materiales que componen los inventarios de producción, de conformidad con
las características físicas de los mismos.
Las respuestas a las preguntas 8 y 9 . (¿El manejo de inventarios implica rendir
algún informe a la gerencia o a las demás dependencias de la empresa?) y 9.
(Mencione la periodicidad de los informes sobre el control de inventarios y si
dichos informes deben cumplir algún parámetro técnico establecido por la
empresa.) denotan la inexistencia de formatos de informe a gerencia sobre la
situación de inventarios, con lo que tampoco existen parámetros de periodicidad
para dichos informes.
Tabla 9. Categorías de análisis de entrevista (ver anexo A).
Preguntas Categorías de análisis
1 y 2 Funciones generales
3 y 4 Funciones específicas relacionadas con el manejo de inventarios
5 Parámetros técnicos

49
6 Sistemas de control
7 Parámetros de conservación física
8 Informe a Gerencia
9 Periodicidad y técnicas de informes
9.3 RESULTADOS SOBRE SISTEMAS DE MANEJO DE INVENTARIOS
Al analizar los resultados de la aplicación del test de verificación sobre los
sistemas de manejo de inventarios se obtienen los siguientes resultados:
La pregunta 1 hace referencia a la cantidad de personas dedicadas a las
funciones de manejo de inventarios y se obtiene como respuesta que 3 personas
se dedican a esta función, es decir, sólo poco más del 8% del personal de la
empresa tienen funciones relacionadas con el manejo de inventarios.
La segunda pregunta hace relación al porcentaje de tiempo o de funciones
dedicadas al manejo de inventarios. La respuesta es dada en tiempo y establece
que las 3 personas dedicadas al manejo de inventarios dedican el 20% de su
tiempo a las funciones relacionadas con el manejo de inventarios.
La respuesta a la tercera es confirmatoria de la respuesta a la pregunta anterior en
la medida en que confirma que el personal con funciones relacionadas con el
manejo de inventarios no está dedicado de manera exclusiva a dichas funciones.
¿El manejo de inventarios está a cargo de personal dedicado de manera exclusiva
a dichas funciones?
Grafica 1. Personal a cargo del manejo de inventarios

50
Las respuestas a la cuarta pregunta establecen que los componentes en el
manejo de inventarios abarcan todas las opciones de respuesta, es decir: a)
registro de entradas, b) registro de salidas, c) inventario inicial, d) inventario final,
e) registro de devoluciones.
Grafica 2. Componentes del manejo de inventarios
Las respuestas a la pregunta 5 establecen que la técnica de administración de
inventarios utilizada por la empresa es la de promedio ponderado.
Grafica 3. Parámetros técnicos para administración de Inventarios.
a. Registro de Entradas 6
b. Registro de Salidas 7
c. Inventario Inicial 7
d. Inventario Final 10
e. Registro de devoluciones 6
a. Peps 0
b. Ueps 0
c. Promedio Ponderado 10

51
Las respuestas a la pregunta 6, la cual indaga sobre el sistema de control que se
ha establecido para la actualización constante de registros y manejo de inventarios
establecen la preferencia del informe según materiales.
Grafica 4. Sistema de control para actualización de registros de inventarios
En cuanto a los parámetros y condiciones adecuadas para la conservación y
rotación de materia prima y de bienes consultados en la pregunta 7, las
respuestas indican la utilización del bodegaje selectivo según características del
material y el bodegaje selectivo según rotación por demandas de producción.
Grafica 5. Conservación y rotación de materia prima y de bienes
a. Bodegaje selectivo según características del bien 1
b. Bodegaje selectivo según vida útil del material 1
c. Bodegaje selectivo según rotación por demanda de producción 7
d. Revisión periódica de condiciones físicas, químicas y ambientales
del sitio de bodegaje.
1
VARIABLE CANT.
a. Documento único de producción 0
b. Informe según áreas de
producción 2
c. Informe según materiales 4
d. No responde 4

52
Las respuestas a la pregunta 8 sobre la obligación o no de rendir algún informe a
la Gerencia o a alguna otra área de la empresa sobre el manejo de inventarios
indican falta de unidad en este aspecto. En efecto, 29 personas respondieron que
“algunas veces”, mientras que las restantes 8 personas respondieron que no había
que realizar y presentar dichos informes.
Grafica 6. Informes a Gerencia
Las respuestas a la pregunta anterior están relacionadas con las respuestas a la
preguntas 9, según la cual, la periodicidad de los informes sobre el manejo de
inventarios es mensual.
Grafica 7. Periodicidad de los Informes
Concomitante con lo anterior, las repuestas a la pregunta 10 establecen que el
parámetro técnico que la empresa ha establecido para los informes sobre
inventarios es el de informe según materiales.
! "!

53
No se tienen funciones específicas de cada cargo, lo que hace que se demoren o
se realicen de forma errada ciertas labores. Los mismos vendedores dedican
parte de su tiempo para realizar tareas de inventarios.
En MERCON se realizan trabajos de inventarios pero no se tiene una persona
capacitada para el manejo de los mismos. Aunque a simple vista parece una
tarea sencilla es importante saber como controlarla y de igual forma el buen uso
del kardex.
En la actualidad se esta implementando el kardex sistematizado, pues es una
forma más ágil de controlar existencias y costos.
Todavía no se utiliza el sistema POS en cada uno de los puntos de ventas, se
realizan facturas a mano, las cuales después son capturados por una persona
diferente en la aplicación; lo ideal seria que en el momento en el que se realice la
venta se descargue del inventario, pues se podría tener certeza de existencias
siempre, pues el simple hecho de que luego de unos días se descargue por otra
persona se presta para que la mercancía se descargue mal.
La empresa cuenta con la infraestructura para la distribución y organización de la
mercancía, tanto en Bodega como en cada uno de los puntos de venta
Tabla 10. Categorías de análisis de Test (ver anexo B).
1 y 2 Funciones generales
3 y 4 Funciones específicas relacionadas con el manejo de inventarios
5 Parámetros técnicos
6 Sistemas de control
7 Parámetros de conservación física
9 y 10 Periodicidad y técnicas de informes
9.4 RESULTADOS SOBRE CONTROL EN EL MANEJO DE INVENTARIOS
En cuanto a los controles que la empresa ejecuta para el cumplimiento de los
procedimientos de inventarios, cabe señalar que las respuestas a este test
establecen la verificación de inventarios iniciales, inventarios finales, registro de
los periodos de inventarios y el registro de algunos informes, sin embargo, no se
registra controles o técnicas específicas en el manejo o control de inventarios.
A manera de conclusión, cabe señalarse la necesidad de implementar criterios
adecuados en el manejo de los inventarios de la organización. En primer lugar,
todos los funcionarios de la empresa deben, de alguna manera, formar parte de
las funciones de registro y control de inventarios, lo que implica que deban rendir

54
informe periódico sobre las acciones y registros de su área que afecten los
registros y movimientos generales de inventarios.
De conformidad con lo anterior, la propuesta de un esquema de manejo de
inventarios para la organización se debe basar en el análisis de todos los procesos
de la organización y la forma como cada uno de estos procesos afecta el registro y
control general de los inventarios.
Cada una de las áreas de la organización y sus respectivas funciones debe estar
conectada en un diagrama de flujo en el que sus acciones estén coordinadas con
los informes, registros y manejo de la información relacionada con el control de
inventarios, lo que le permite a cualquier funcionario tener una información precisa
y actualizada sobre los inventarios y tomar las decisiones necesarias, por ejemplo,
en materia de control de calidad sobre lotes de producción o sobre lotes de
materia prima con deficiencias de calidad o en la verificación de insumos para la
producción de determinado producto, etc.
Tabla 11. Categorías de análisis de Test (ver anexo C).
1 Rango de tiempo de la muestra
2 Descripción del bien
3, 4, 5, 6 y 7 Cumplimiento de parámetros técnicos
En síntesis, en el manejo de inventarios de MERCON se presentan las siguientes
deficiencias:
• Las entradas como son compras, traslado de mercancía a otros almacenes
y devoluciones que no se realizan en el momento en el que se recibe la
mercancía, sino mucho después ya que el sistema no se encuentra al día.
• Las referencias con las que se recibe la mercancía en ocasiones no son las
mismas que existen en el sistema, lo que lleva pensar que es una nueva
referencia, esta se crea con nuevo costo y mucho después cuando
representan negativos en el sistema es cuando se sabe que ya existe esa
referencia.
• Las facturas de contado no se descargan en el momento en el sucede la
venta, días después una persona diferente se encarga de registrar la venta
y descargar la mercancía de acuerdo a lo que escriben manualmente en la
factura, que muchas veces ni siquiera se entiende, lo que da como
resultado que se descarguen mal los inventarios.
• Se realizan traslado de mercancía entre almacenes que necesariamente
deben venir firmados por el que entrega mercancía, el que la recibe y el que

55
la transporta; lo cual estas condiciones no se cumplen si no hasta cuando
la mercancía llega a bodegaje.
• Las remisiones de facturas de crédito muchas veces no registra la misma
ref. que la de la facturas, por tanto se descargan mal, teniendo en cuenta
que dicha mercancía de descarga es con la factura y no con la remisión.
• Se presentan errores por ingresos errados (personas), lo que hace se
pierda tiempo, porque se están realizando revisiones en el sistema
mensuales, que duran por lo menos tres días, en cada almacén, y esto
también debido a que no se descarga directamente del sistema en
momento en que se hace la venta (no se ha implementado el sistema
POS).
• El programa permite que se generen negativos, esto por el hecho de que la
mercancía no se ingresa en el momento en el que se compra. Esto
también afecta costos a pesar de que se realiza un proceso de recosteo
mensual para reparar costo negativos, pero igual las ref. que pasan
negativas mensualmente generan costo negativos.

56
10. PROPUESTA DE ESQUEMA DE MANEJO DE INVENTARIOS PARA
MERCANTIL DE CONFECCIONES LTDA. “MERCON”
En primer lugar se propone establecer un plan estratégico en la empresa
“MERCON” ya que no cuenta con documentación formal respecto a este tema.
10.1 PLAN ESTRATÉGICO
Consiste en la búsqueda de una o más ventajas competitivas de la organización y
la formulación y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar
sus ventajas, todo esto en función de la Misión y de sus objetivos, del medio
ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles. La Planificación
Estratégica tiene por finalidad producir cambios profundos en los mercados de la
organización y en al cultura interna.
La expresión Planificación Estratégica es un Plan Estratégico Corporativo, el cual
se caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la racionalización de la toma de
decisiones, se basa en la eficiencia institucional e integra la visión de largo plazo
(filosofía de gestión), mediano plazo (planes estratégicos funcionales) y corto
plazo (planes operativos).
10.1.1 Misión.
La Misión es la razón de existir de una empresa, con lo que le permite logra
rentabilidad. Qué es la organización: HOY. La Misión es el propósito central para el
que se crea un ente.
La Misión proyecta la singularidad de tu organización, sin importar el tamaño.
Idealmente la Declaración debe constar de 3 partes:
1. Descripción de lo que la organización hace.
2. Para quién está dirigido el esfuerzo, el target.
3. Presentación de la particularidad, lo singular de la organización, el factor
diferencial.
Anteriormente se involucraba al final al accionista que esperaba réditos de su
capital. Hoy prácticamente cayó en desuso. Un enunciado claro de la misión
describe los valores y las prioridades de una organización. Al redactar la misión del
negocio, los estrategas se ven obligados a analizar la índole y el alcance de las
operaciones presentes, así como a evaluar el posible atractivo de los mercados las
actividades en el futuro

57
10.1.2 Visión.
La Visión es una imagen del futuro deseado que buscamos crear con nuestros
esfuerzos y acciones. Es la brújula que guía a líderes y colaboradores. Será
aquello que nos permitirá que todas las cosas que hagamos, tengan sentido y
coherencia. La organización en el FUTURO.
Respóndase: ¿Qué es lo realmente queremos?
• Debe ser factible alcanzarla, no debe ser una fantasía.
• La Visión motiva e inspira.
• Debe ser compartida.
• Debe ser clara y sencilla, de fácil comunicación.
La visión de la organización a futuro expone de manera evidente y ante todos los
grupos de interés el gran reto empresarial que motiva e impulsa la capacidad
creativa en todas las actividades que se desarrollan dentro y fuera de la empresa.
Consolida el liderazgo de alta dirección, ya que al tener claridad conceptual acerca
de lo que se requiere construir a futuro, le permite enfocar su capacidad de
dirección, conducción y ejecución hacia su logro permanente.
10.1.3 Valores corporativos.
Los Valores son principios considerados válidos ya sea que los tengamos o
requerimos de ellos. Los valores son los puntales que le brindan a las
organizaciones, su fortaleza, su poder, fortalecen la Visión.
Es recomendable trabajar con un mínimo de 5 y máximo de 7 Valores, una
cantidad mayor no es recomendable, ya que pierden fuerza. Nada de esto
funcionará si la misión, la visión o los valores, no son compartidos.
No deben ser elaborados únicamente por la Gerencia General para luego ser
anunciados, deben ser el resultado de un trabajo en equipo. Tampoco deberá
ocurrir que luego de delineados, quedan como simples enunciados, impresos en
hermosas placas de bronce que son lucidas en la Recepción de la empresa, deben
ser verdaderas cartas de navegación, que dirijan todos los esfuerzos hacia el
objetivo deseado.
10.1.4 Objetivos.
Los objetivos estratégicos sirven para definir el futuro del negocio mientras que los
objetivos organizacionales se refieren a como hacer los productos, los negocios en
el término de un año.
Sobre los objetivos generales de una empresa:
• Consolidación del patrimonio.

58
• Mejoramiento de la tecnología de punta.
• Crecimiento sostenido.
• Reducción de la cartera en mora.
• Integración con los socios y la sociedad
• Capacitación y mejoramiento del personal
• Claridad en los conceptos de cuales son las áreas que componen la
empresa
• Una solución integral que habrá así el camino hacia la excelencia.
• La fácil accesibilidad en la compra del producto para la ampliación de
clientes
Sobre los objetivos específicos de una empresa:
• La distribución de los productos se de en forma oportuna a los clientes.
• Buena calidad del producto a bajo costo obteniendo ventaja competitiva.
• Realización de un programa de ventas promocional.
• Mejor ambiente laboral donde el personal se pueda desenvolver con
capacidad.
• Presentación del producto de mayor comodidad y variedad.
Después de haber diseñado los objetivos y definido los recursos para lograrlos la
dirección debe colocar en cada área clave a los ejecutivos capaces de obtener
resultados, aquellos que saben dirigir y motivar a su personal.
10.1.5 Indicadores de Control de Inventarios.
Proponer los indicadores de control de inventarios por medio de la identificación y
conceptualización de las metas deseables y de las funciones y procedimientos
idóneos para mejorar los recursos y activos asignados, así como para aumentar la
efectividad en las diferentes actividades del proceso de inventarios; basándose en
los siguientes conceptos:
Logística Interna
Tener en cuenta las actividades asociadas con recibo, almacenamiento y
diseminación de insumos del producto, como manejo de materiales,

59
almacenamiento, control de inventarios, programación de vehículos y retorno a los
proveedores.
Logística Externa
Tener en cuenta las actividades asociadas con la recopilación, almacenamiento y
distribución física del 0producto a los compradores, como almacenes de materias
terminadas, manejo de materiales, operación de vehículos de entrega,
procesamiento de pedidos y programación.
Perspectiva Financiera
¿Cómo nos veríamos ante el entorno financiero?
Esta perspectiva financiera indica si la estrategia, puesta en práctica y ejecución,
contribuye con los objetivos (Generar Valor)
La necesidad de los objetivos financieros es indiscutible y primaria en toda
actividad comercial
En general, los indicadores financieros están basados en la contabilidad de la
Compañía, y muestran el pasado de la misma. El motivo se debe a que la
contabilidad no es inmediata (Al emitir un proveedor una factura, la misma no se
contabiliza automáticamente), sino que deben efectuarse cierres que aseguren la
completitud y consistencia de la información.
Unos indicadores importantes para ser utilizados son:
Rotación de inventarios
Proporción entre las ventas y las existencias promedio. Indica el número de veces
que el capital invertido se recupera a través de las ventas.
El inventario de mercancías de la empresa rota X veces en el año, quiere decir,
que el inventario se convierte X veces por año en efectivo o cuentas por cobrar.
Rotación de inventarios = Ventas acumuladas x 100
Inventario promedio
Las políticas de inventario, en general, deben mantener un elevado índice de
rotación, por eso, se requiere diseñar políticas de entregas muy frecuentes, con
tamaños muy pequeños. Para poder trabajar con este principio es fundamental
mantener una excelente comunicación entre cliente y proveedor.

60
Plazo promedio de inventario
Equivale a la misma relación anterior pero expresada en días.
Plazo promedio de inventario = 360 Días
Rotación de inventarios
Índice de duración de Mercancías Ventas acumuladas x 100
Proporción entre el inventario final y las ventas promedio del último período. Indica
cuantas veces dura el inventario que se tiene.
Índice de duración de Mercancías Ventas acumuladas x 100 =
Inventario Final x 30 días
Ventas Promedio
Altos niveles en ese indicador muestran demasiados recursos empleados en
inventarios que pueden no tener una materialización inmediata y que esta
corriendo con el riesgo de ser perdido o sufrir obsolescencia.
Exactitud del Inventario
Se determina midiendo el costo de las referencias que en promedio presentan
irregularidades con respecto al inventario lógico valorizado cuando se realiza el
inventario físico
Exactitud del Inventario= Valor de diferencia ($)
Valor total de Inventarios
Se toma la diferencia en costos del inventario teórico versus el físico inventariado,
para determinar el nivel de confiabilidad en un determinado centro de distribución.
Se puede hacer también para exactitud en el número de referencias y unidades
almacenadas.
Perspectiva interna
Este enfoque se refiere a los procesos de negocios internos. Los objetivos y las
métricas basadas en esta perspectiva permiten a los ejecutivos saber como está

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