INTERPRETACIÓN Y MANEJO DE PLANOS Y CATÁLOGOS DE PRODUCTOS, MATERIAS PRIMAS, MAQUINARIA Y EQUIPO.pdf

PROPUESTA PARA ELABORAR UN MANUAL DE PROCEDIMIENTOS PARA
EL MANEJO Y CONTROL DE INVENTARIOS EN LA EMPRESA TRACTEC SAS
ALITH ADOLFO LÓPEZ
CÓD.: 64-985694
UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA Y TECNOLÓGICA DE COLOMBIA
FACULTAD CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
TUNJA- BOYACÁ
2015

PROPUESTA PARA ELABORAR UN MANUAL DE PROCEDIMIENTOS PARA
EL MANEJO Y CONTROL DE INVENTARIOS EN LA EMPRESA TRACTEC SAS
ALITH ADOLFO LÓPEZ
CÓD.: 64-985694
Monografía para optar al título de
ADMINISTRADOR DE EMPRESAS
Director del Trabajo Monográfico:
Doctora PATRICIA CAROLINA BARRETO
UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA Y TECNOLÓGICA DE COLOMBIA
FACULTAD CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
TUNJA- BOYACÁ
2015

3
DEDICATORIA
A Dios y a mi familia, por el tiempo dejado de compartir en busca del logro de esta
meta y porque sin su apoyo incondicional recorrer este camino habría sido
imposible.
A las directivas de la Universidad Pedagógica y Tecnológica de Colombia, por las
bases brindadas para la realización de este trabajo de grado.
A la doctora Patricia Carolina Barreto por su asesoría y dirección para la elaboración
de este trabajo.

4
TABLA DE CONTENIDO
1. INTRODUCCIÓN 11
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 12
2.1 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 13
3. JUSTIFICACION 15
4. OBJETIVOS 16
4.1 OBJETIVO GENERAL 16
4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS. 16
5. MARCO DE REFERENCIA 17
5.1 MARCO TEORICO 17
5.1.1 Definición de empresa 17
5.1.2 Tipos de empresa 17
5.1.3 Almacén 17
5.1.3.1 Concepto 17
5.1.3.2 Funciones del almacén 18
5.1.3.3 Principales zonas del almacén 20
5.1.3.4 Tipos de almacenes 20
5.1.4 Inventarios 21
5.1.4.1 Definición 21
5.1.4.2 Importancia de los inventarios 22
5.1.4.3 Funciones del inventario 22
5.1.4.4 Tipos de inventarios 23
5.1.4.5 Costos básicos asociados a los inventarios 25
5.1.4.6 Administración de inventarios 28
5.1.4.7 Logística y almacenes. 39
5.2 MARCO CONCEPTUAL. 42
5.3 MARCO LEGAL 44
6. DISEÑO METODOLÓGICO 45
6.1 LÍNEA DE INVESTIGACIÓN 45
6.2 ESTRUCTURA METODOLÓGICA 45
6.3 FUENTES DE INFORMACIÓN 46

5
6.3.1 Información primaria. 46
6.3.2 Información secundaría. 46
6.4 TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN. 46
6.5 TÉCNICAS PARA LA EVALUACIÓN DE RESULTADOS 47
7. EXPOSICIÓN DE RESULTADOS 48
7.1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA 48
7.1.1 Departamento comercial. 48
7.1.2 Departamento de producción. 48
7.1.3 Almacén. 49
7.1.4 Departamento de contabilidad. 49
7.1.5 Control mano de obra. 50
7.2 INSUMOS UTILIZADOS EN EL PROCESO PRODUCTIVO 51
7.3 Análisis del proceso de fabricación y su relación con almacén. 52
7.3.1 ETAPAS DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN 52
7.3.1.1 Etapa de diseño 52
7.3.1.2 Etapa de ingeniería 53
7.3.1.3 Elaboración de piezas, ensamble, pintura y acabado 54
7.3.1.4 Control de calidad 54
7.3.2 Etapas de construcción de un tráiler tipo volco. 55
7.3.2.1 Materia prima 56
7.4 PEDIDOS Y ORDENES DE COMPRA 73
7.4.1 Pedido y compra de materia prima. 73
7.4.2 Manejo de proveedores 74
7.5 ESTRUCTURA DE COSTOS DISEÑADA EN LA EMPRESA TRACTEC 75
7.5.1 Centro de costo 76
7.6 ALMACENAMIENTO 76
7.6.1 Almacenes satélite 77
7.6.2 Almacén central 77
7.6.3 Recepción de materia prima 78
7.6.4 Despacho y/o devoluciones 78
7.6.4.1 Despacho de materia prima 78

6
7.6.4.2 Devoluciones 78
7.6.5 Inventarios de herramientas 80
7.6.6 Empleados de almacén 80
7.7 EVALUACIÓN DE RESULTADOS 81
7.7.1 Matriz DOFA. 82
7.7.1.1 Ideas planteadas para la matriz dofa 82
7.7.1.2 Análisis y la selección de la información 82
7.7.1.4 Matriz integral dofa 82
7.7.1.5 Matriz estratégica de correlación 82
7.7.1.7 Análisis, selección, orden y priorización de la información. 84
7.7.1.7 Planteamiento de estrategias 85
7.8 IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS EN LAS OPERACIONES DE
INVENTARIOS. 86
8. ELABORACIÓN DEL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS. 87
8.1 DEFINICIÓN 87
8.2 OBJETIVOS DE LOS MANUALES DE PROCEDIMIENTOS 87
8.3 JUSTIFICACIÓN DE UN MANUAL DE PROCEDIMIENTOS 88
8.4 CLASIFICACIÓN DE LOS MANUALES DE PROCEDIMIENTOS 89
8.4.1 Manuales intradepartamentales 89
8.4.2 Manuales interdepartamentales 89
8.5 COMPOSICIÓN DE LOS MANUALES DE PROCEDIMIENTOS. 89
8.5.1 Identificación 89
8.5.2 Índice 90
8.5.3 Políticas o normas de operación 90
8.5.5 Diagramas de flujo o flujogramas 90
CONCLUSIONES 93
RECOMENDACIONES 95
BIBLIOGRAFÍA 96
ANEXOS 98

7
LISTA DE TABLAS
PÁG.
TABLA 1 COMPARATIVO EN EL ESTADO DE RESULTADOS 28
TABLA 2 EJEMPLOS DE TOMA DE DECISIONES ESTRATÉGICAS,
TÁCTICAS Y OPERATIVAS
42
TABLA 3 CARACTERÍSTICAS DEL EQUIPO 56
TABLA 4 MATERIALES PARA UN TRÁILER TIPO VOLVO (2 Y 3
EJES)
57
TABLA 5 MATRIZ DOFA 84
TABLA 6 SELECCIÓN DE LA INFORMACIÓN, ORDEN Y
PRIORIZACIÓN
85
TABLA 7 SÍMBOLOS MANUAL DE PROCEDIMIENTOS 86
TABLA 8 ESTRATEGIAS DOFA 93

8
LISTA DE FIGURAS
PÁG.
FIGURA 1 MODELO EOQ 32
FIGURA 2 MATRIZ GUÍA PARA LA FABRICACIÓN DE VOLCOS 60
FIGURA 3 VIGAS EN “U” INSERTADAS EN LAS GUÍAS 61
FIGURA 4 VIGAS EN “U” Y TEMPLETES 62
FIGURA 5 ANGULO PROVISIONAL PARA ALINEACIÓN DE
VIGAS EN “U”
62
FIGURA 6 MONTAJE DE LAMINAS DE PISO Y LATERALES 63
FIGURA 7 MÁQUINA ROBLADORA 64
FIGURA 8 MONTAJE DE LA COMPUERTA 65
FIGURA 9 COLOCACIÓN DE SISTEMAS DE GIRO DEL VOLCO 71
FIGURA 10 INSTALACIÓN DEL SISTEMA NEUMÁTICO 72
FIGURA 11 INSTALACIÓN DE LLANTAS Y SISTEMA DE FRENOS 72
FIGURA 12 ACABADO Y ORNATO DEL VOLCO 73

9
LISTA DE ANEXOS
Pg.
ANEXO A. TABLA DE PROCEDIMIENTOS PARA LA
COMPRA Y RECEPCIÓN DE MATERIALES
100
ANEXO B. CRITERIOS DE EVALUACIÓN DE
PROVEEDORES
101
ANEXO C. CRITERIOS PARA SELECCIÓN DE
PROVEEDORES
102
ANEXO D. CRITERIOS DE REEVALUACIÓN DE
PROVEEDORES
103
ANEXO E. COSTOS DE MATERIALES PARA LA
CONSTRUCCIÓN DE UN VEHÍCULO TIPO
VOLCO
104
ANEXO F. GASTO EN TIEMPO EN HORAS/HOMBRE 111
ANEXO G. COSTOS EN HORA/HOMBRE 112
ANEXO H. COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN 114
ANEXO I. ESTÁNDARES EXIGIDOS PARA LA
RECEPCIÓN DE SUMINISTROS
115
ANEXO J. TABLA PARA REGISTRAR EL INVENTARIO
DE MATERIA PRIMA
116
ANEXO K. RELACIÓN ENTREGA DE MATERIA PRIMA 117

10
ANEXO L. RELACIÓN PRÉSTAMO DE HERRAMIENTAS 118
ANEXO M. TABLA PARA REGISTRAR EL INVENTARIO
DE CONSUMIBLES DE ALMACÉN
119
ANEXO N. RELACIÓN DE ENTREGA DE CONSUMIBLES 120
ANEXO O. PERFIL DEL CARGO PARA AUXILIAR DE
ALMACÉN
121
ANEXO P. PERFIL DEL CARGO DE COORDINADOR DE
COMPRAS Y ALMACÉN
123
ANEXO Q. FORMATO KARDEX DIGITAL 126
ANEXO R MANUAL DE PROCEDIMIENTOS 127
ANEXO S ARTICULO ABSTRACT 174

11
1. INTRODUCCIÓN
La empresa TRACTEC empezó a desarrollar su actividad económica en el 2002
en la ciudad de Duitama Boyacá (Elaboración y Reparación de equipos de
transporte de carga pesada.), posteriormente en 2005 traslada su actividad
comercial al municipio de Paipa Boyacá; en 2010 obtiene su Certificación en
Gestión de la Calidad ISO 9001-2000 y se recertificó con la norma ISO 9001-2008
en agosto de 2012; los procesos de certificación y recertificación se enfocaron
básicamente al proceso productivo dejando en segundo plano los procesos de
almacén y control de sus inventarios, aspecto fundamental en la cadena
productiva de una organización de este tipo ya que los inventarios representan
uno de los mayores activos en los balances generales de la organización, lo que
los hace parte fundamental en el manejo de cada periodo contable al ser un
determinador de la situación económica de la empresa al final en cada cierre
contable.
La organización necesita asegurar el adecuado abastecimiento y distribución de
las materias necesarias en su proceso productivo; mediante esta propuesta se
busca establecer procedimientos documentados que permitan a la empresa un
adecuado control de sus inventarios aplicando el método de control sugerido,
facilitando de esta forma la toma de decisiones administrativas y financieras.
De esta forma se proponea la empresa Tractec establecer el manual de
procedimientos para el manejo y control de inventarios con los formatos sugeridos
ya que permiten establecer el quien? cómo? y cuándo? De las actividades de
recepción, almacenamiento, despacho y control de inventarios dentro de la
organización, presentándose en todo momento como herramienta fundamental en
la toma de decisiones.

12
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La empresa Tractec se dedica a la fabricación y mantenimiento de equipos de
transporte de carga pesadas; fabricación de carrocerías metálicas y en madera
para toda clase de vehículos automotores.
La intermitente pero creciente demanda en los últimos años de equipos de
transporte pesado debido a la apertura de nuevos mercados, la inserción del país
en el actual mundo globalizado y la visión objetiva y acertada de las directivas ha
generado un crecimiento vertiginoso de la compañía.
Al observar el actual funcionamiento y control de inventarios de la empresa se
observan un número considerable de fallas, a pesar de tener como herramienta
un Kardex en hoja de cálculo (Excel) no se cuenta con información actualizada del
estado de sus inventarios ya que no es utilizado apropiadamente y con el rigor que
se requiere, al no contar con procedimientos documentados que obliguen el
seguimiento de los pasos y los mecanismos de comunicación establecidos para el
manejo de información y control de inventarios, se genera un desconocimiento de
las existencias reales disponibles, llegando a tener como consecuencia la perdida
de mercancía, retraso en la prestación de los servicios de despacho y a su vez
retraso en algunas etapas del proceso productivo ocasionando inconformidades
tanto del cliente interno como externo.
El proceso de producción ha presentado dificultades, ya que a pesar de contar
con mecanismos de comunicación establecidos en el manual organizacional de la
empresa con el área de compras y almacén, en la actualidad estos mecanismos
de comunicación no son efectivos y no permiten establecer con claridad políticas
de inventario eficientes, pues la falta de organización deriva en un incremento de
los tiempos inactivos para la mano de obra, y demora en el suministro de materias
primas, evidenciando un mal proceso de control de estas, debido a inventarios
extemporáneos y desactualizados. Estas fallas en el manejo y control de

13
inventarios afectan a la empresa en sus costos de producción, de capital y de
oportunidad; y en el grado de eficiencia frente a sus competidores, que al finalizar
el ejercicio contable se verán reflejados en una disminución en las utilidades, y
de manera intangible en el grado de satisfacción de los clientes acerca de la forma
como ellos perciben que la empresa satisface sus necesidades.
En cualquier organización, los inventarios añaden una flexibilidad operacional que
los hace necesarios en el desarrollo de las actividades de producción y es
necesario que se establezcan procedimientos documentados para el manejo y
control de los materiales necesarios para la producción; más aún cuando la
compañía cuenta con un sistema de gestión de calidad que exige que todo
proceso implícito en su labor productiva se encuentre documentado, aplicado y
difundido entre el personal involucrado en las labores productivas de la
organización el establecimiento de implementación de procedimientos
documentados para el proceso de recepción, almacenaje y suministro de materias
primas permitiría sincronizar esfuerzos, en la búsqueda de la calidad en todos los
planos de la organización.
2.1 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
Derivado de la situación problemática expuesta se presentan como interrogantes
los siguientes:
 ¿Cómo mejorar el proceso de manejo y control de materias primas que le permita
a la organización un uso eficiente de estas, disminuyendo costos y maximizando
utilidades?
 ¿Cómo mejorar los mecanismos de comunicación existentes entre el área de
producción y el almacén que redunden en políticas de inventarios acordes con las
necesidades de la organización?

14
 ¿Qué puede hacer la organización para hacer seguimiento y consultas
detallados en tiempo real de las cantidades de materias primas?
 ¿De qué forma se puede capacitar al personal implícito en las labores del almacén
para el manejo eficiente de este?

15
3. JUSTIFICACION
Dentro de una economía globalizada como la que actualmente se está dando;
para que una empresa sea competitiva debe utilizar de forma eficiente y sostenible
los recursos limitados de los que dispone (mano de obra y capital), y debe
procurar mantener la porción de mercado necesaria para que se genere el flujo de
ingresos suficientes que le permita cubrir sus gastos y obtener utilidades.
De igual manera dentro de su actividad productiva no solo debe tener en cuenta la
disponibilidad de las materias primas que necesita, sino también el costo
financiero que le acarrea su adquisición, transporte, almacenamiento, seguridad,
obsolescencia de los mismos y el costo de oportunidad que le generaría el poder
dedicarse a otra actividad.
Una omisión o un error en el manejo de inventarios de materias primas, productos
semi – terminados y productos terminados puede generar para la
empresa sobrecostos de producción que se reflejarán directamente en el precio
de venta y la hará perder competitividad frente a sus competidores.
La implementación de un Manual de Procedimientos para el manejo y control de
inventarios le dará a la empresa TRACTEC las herramientas necesarias para la
toma de decisiones en temas relevantes como la selección de proveedores, la
compra de materias primas, los momentos de compra, y las cantidades necesarias
requeridas, los responsables y los pasos a seguir en cada caso. De igual manera
establecerá los requisitos necesarios para el suministro de materias primas y
materiales semi- terminados y las salidas en cada una de las etapas del proceso
productivo.

16
4. OBJETIVOS
4.1 OBJETIVO GENERAL
Elaborar un Manual de Procedimientos para el manejo y control de los inventarios
en la empresa TRACTEC.
4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS.
 Analizar la forma como actualmente se están ejecutando los procesos de
control de inventarios en la empresa TRACTEC, identificando las deficiencias,
oportunidades, fortalezas y amenazas en el manejo de inventarios que actualmente
se está llevando en la empresa. (Análisis DOFA)
 Identificar el modelo de control y manejo de inventarios que más se ajuste
a las necesidades de la empresa.
 Establecer procesos sujetos a mejoras continuas debido a los cambios
constantes en su producción y a las condiciones cambiantes del mercado.
 Establecer criterios de calidad para que los procesos, los métodos y sistemas
estén sujetos a ciclos de mejora continua en el momento de su implementación y
se ajusten al actual sistema de gestión de calidad.

17
5. MARCO DE REFERENCIA
5.1 MARCO TEORICO
5.1.1Definición de empresa
En (Coral, 2010). “Según el código del comercio se entiende como empresa toda
actividad económica organizada para la producción, transformación, circulación,
administración o custodia de bienes o para la prestación de los servicios.”
5.1.2 Tipos de empresa
Para (Coral, 2010). Según el punto de vista que se elija, “Existen diversas clases
de empresa, así, se pueden dividir de acuerdo a la actividad económica a la que
se dedican (Agropecuarias, mineras, industriales, comerciales o de servicios); de
acuerdo al tamaño (microempresa, pequeña empresa, mediana empresa y gran
empresa) según la procedencia del capital (públicas, privadas, mixtas) o según el
número de propietarios (individuales o sociedades)
5.1.3 Almacén
Para (Hernández, 2007) “El almacén es un elemento importante en la cadena
logística pues si es bien gestionado puede ser capaz de estabilizar la producción
con la demanda ya que intenta sincronizar las distintas carencias entre la
fabricación y la demanda, además supone un suministro permanente de materia
prima para el proceso de fabricación”.
5.1.3.1 Concepto.
El almacén para (Sánchez, 2012) se puede definir como “el recinto donde se
realizan las funciones de recepción, manipulación, conservación, protección y
posterior expedición de productos” (pg 38) Así mismo, establece que los

18
almacenes brindan entre otras las siguientes ventajas:
 Permiten una mejor organización en la distribución de las mercancías
Posibilitan una correcta conservación de los productos
 Posibilitan una utilización racional de la técnica (con la concentración de los
almacenes)
 En algunos casos son parte del proceso productivo (para el añejamiento de
bebidas)
5.1.3.2 Funciones del almacén
Todo almacén dependiendo de la clase, del tipo de productos, etc.,
desempeña las estas funciones:
Recepción de productos: Abarca el conjunto de tareas que se realizan antes
de la llegada de los productos al almacén, desde la entrada hasta después de su
llegada. (Hernández, 2007) establece que la recepción se divide en las siguientes
fases:
a) Antes de la llegada: Se debe disponer de los documentos donde se describen
las cantidades y las características de los pedidos; la lista de los proveedores;
los documentos para las devoluciones.
b) Llegada de los productos: En esta etapa se verifican los pedidos cotejando
lo que llegó con lo que consta en los documentos de pedido. Aquí
también se diligencian las devoluciones a los proveedores en caso de ser
necesario.
c)Después de la llegada: Se hace control e inspección de los productos recibidos
en cuanto a calidad, se le asignan los códigos internos del almacén, si se utilizan
y se le asigna una ubicación.

19
 Almacenaje y manutención:
a) Almacenaje: es la actividad principal que se desarrolla en el almacén y consiste
en mantener con un tratamiento especializado los productos, sistemáticamente y
con un control de largo plazo. Esta función no añade valor al producto pero
requiere de una serie de recursos que generan una serie de costos: La
inversión en maquinaria e instalaciones; la obsolescencia o depreciación de
los productos almacenados; el inmovilizado o valor del espacio que ocupa el
almacenamiento; coste financiero, relacionado con el capital empleado para la
compra de materiales; (Coral, 2010) aclara que “estos costes informáticos de
gestión del almacén, pueden representar alrededor del 5%”.
b) Manutención: o manejo de mercancías, se refiere a la función que
desempeñan los operarios del almacén, empleando los equipos e instalaciones
para manipular y almacenar los productos optimizando tiempo y espacio Las
operaciones de manutención pueden ser simples, cuando se realizan
manualmente, o complejas cuando se manejan grandes volúmenes y se utiliza
maquinaria para su manipulación.
Preparación de pedidos: Este proceso también se conoce por el término inglés
picking y se refiere principalmente a la separación de una unidad de carga de un
conjunto de productos, con el fin de constituir otra unidad correspondiente a la
solicitud de quien hace el pedido; esta preparación del pedido tiene
proporcionalmente el costo más elevado entre las actividades que se desarrollan
en el almacén.
Expedición: Consiste en el acondicionamiento de los productos con el fin de
que éstos lleguen en perfecto estado y en las condiciones de entrega y transporte
pactadas con el solicitante.
Organización y control de existencias: Dependerá del número de referencias a
almacenar, de su rotación, del grado de automatización de información de los
almacenes etc. Independientemente de esto, para una buena organización y

20
control se debe tener en cuenta donde ubicar la mercancía y cómo localizarla para:
minimizar los costos por manejo de mercancías; maximizar la utilización del
espacio; utilizar de manera efectiva controles de seguridad para la manipulación
de las mercancías.
5.1.3.3 Principales zonas del almacén
El espacio destinado al almacén se divide en distintas áreas, en las que se
desarrollan unas actividades específicas, según el tipo y el tipo de almacén
habrá unas zonas u otras, las más habituales son: “zona de descarga, zona de
control de entrada, zona de envasado o reenvasado, zona de cuarentena, zona
de almacenamiento, zona de consolidación, zona de embalaje para la expedición,
zona de control de salida, zona de espera, zona técnica, zona administrativa, zona
de servicios.” (Hernández, 2007)
5.1.3.4 Tipos de almacenes
Para (Hernández, 2007), Toda actividad empresarial “requiere la existencia de
almacenes. Cada tipo de almacén tiene una serie de características diferentes,
que sirven para poder clasificarlos y agruparlos atendiendo a una relación de
criterios” como los siguientes:
Según su función en la red logística: se pueden separar en almacén de
consolidación. Y almacén de división de envíos o de ruptura.
Según su situación geográfica y la actividad que realicen: Se pueden
distinguir entre: almacén central, almacén regional y almacén de tránsito.
Según el tratamiento fiscal que reciben los productos almacenados:
Tenemos los siguientes tipos de almacenes: almacén con productos en régimen

21
fiscal general, y las zonas francas.
Según el recinto del almacén: Estos almacenes son del siguiente tipo: almacén
abierto y almacén cubierto.
Según el grado de mecanización: Hay varios tipos: almacén convencional,
almacén mecanizado.
Según la propiedad del almacén como inmueble: Pueden ser: almacén en
propiedad, Alquiler de espacio y leasing.
5.1.4 Inventarios.
5.1.4.1 Definición:
Para (Hernández, 2007) “El inventario es una parte fundamental de todo sistema
logístico, es una cantidad almacenada de materiales que se utilizan para facilitar
la producción o para satisfacer la demanda del consumidor”. Desde el punto de
vista contable, los inventarios se consideran como un activo con el que cuenta una
empresa, que pueden tenerse en efectivo o en forma material, y que le pueden
generar un rendimiento a las empresas y son un eslabón importante en la cadena
logística.
Para (Guerrero, 2009) “los inventarios comprenden las materias primas, productos
en proceso y productos terminados o mercancías para la venta, los materiales,
repuestos y accesorios para ser consumidos en la producción de bienes
fabricados para la venta o en la prestación de servicios, empaques, envases y los
inventarios en tránsito.”
“El objetivo del inventario es proveer o distribuir adecuadamente los materiales
necesarios a la empresa, colocándolos a disposición en el momento indicado para
así evitar aumento de costos perdidos de los mismos, permitiendo satisfacer

22
correctamente las necesidades reales de la empresa a las cuales debe
permanecer constantemente adaptado. Es por esta razón que la gestión de
inventarios debe ser atentamente controlada” (Roux, 1997).
5.1.4.2 Importancia de los inventarios.
El manejo de inventarios es uno de los principales problemas de la administración
de empresas debido a que es un componente fundamental de la productividad. Si
se mantienen inventarios demasiado altos, el costo podría llevar a una empresa a
tener problemas de liquidez financiera, ya que un inventario "parado" inmoviliza
recursos que podrían ser mejor utilizados en funciones más productivas de la
organización. Además, el inventario "parado" tiende a tornarse obsoleto, a quedar
fuera de uso y corre el riesgo de dañarse. Por otro lado, según (Fillet, 2003) “si se
mantiene un nivel insuficiente de inventario, podría no atenderse a los clientes de
forma satisfactoria, lo cual genera reducción de ganancias y pérdida de mercado”.
Es vital para toda empresa, industria y comercio llevar inventarios sanos, ya que
esto garantizará una mayor confiabilidad en el proceso diarios de movimiento de
sus productos dentro de los almacenes.
Hay varios riesgos que amenazan los inventarios, los más significativos pueden
ser: Catástrofes naturales, incendios, accidentes de tránsito y otros accidentes;
mala manipulación; deterioro y mermas; pérdidas por hurto, malos envíos,
derrame o vencimiento; desarrollo de nuevas tecnologías entre otros.
5.1.4.3 Funciones del inventario
Para toda empresa la decisión acerca del inventario es una alternativa entre el
servicio que se debe prestar y los costos que él genera, por lo que toda decisión
sobre los mismos tiene una esencia económica y trata de establecer un balance
adecuado entre esos dos elementos. El inventario tiene, entre otras, las funciones
siguientes: (Hernández, 2007)

23
 Garantizar un determinado nivel de servicio al cliente.
 Ajustar las curvas de oferta y demanda dando cierta estabilidad a la primera
ante una flexibilidad de la segunda.
 Evitar rupturas de inventario por la incertidumbre en el pronóstico de demanda,
en los períodos de entrega o en la calidad y cantidad de productos recibidos.
 Protección ante situaciones imprevistas. El inventario permite asegurar la oferta
en circunstancias inusuales que pueden conducir a un incremento de la demanda
o a la disminución de la oferta o ambos.
 Protección contra los incrementos de precio.
 Hacer frente a posibles errores en la gestión de compras que puede llevar a un
estado de desabastecimiento de insumos.
 Asegurar el flujo logístico garantizando el suministro en la producción o el
consumo.
Hay dos decisiones básicas de inventario que los gerentes deben hacer cuando
intentan llevar a cabo las funciones de inventario, estas decisiones se deben tomar
de forma individual para cada uno de los artículos en el inventario:
 Qué cantidad de un artículo hay que ordenar cuando el inventario de este
ítem se va a reabastecer.
 Cuando reabastecer el inventario de este artículo.
5.1.4.4 Tipos de inventarios
Los inventarios son importantes para los fabricantes en general y varía
ampliamente entre los distintos grupos de industrias.
Los inventarios pueden clasificarse bajo diferentes puntos de vista:
 De acuerdo con su naturaleza. Pueden ser: de materias primas y materiales,
de productos en proceso, de productos terminados, de materiales y suministros.
De acuerdo con la velocidad de rotación. Podrán clasificarse en: Inventario
corriente, Inventario de lento movimiento, Inventario ocioso, Inventario obsoleto.

24
De acuerdo con el nivel de acceso: Se Clasifican en: Inventario de reserva e
Inventario en Previsión.
De acuerdo con su posición en el proceso logístico: Se clasifican en,
Inventario en existencia e Inventario en tránsito.
De acuerdo con su funcionalidad: Pueden ser: Inventario normal, Inventario de
seguridad e Inventario disponible.
La demanda que lo genera: Los sistemas de inventario que se generan son:
Inventario de Fluctuación, Inventario de Anticipación, Inventario de lote o de
tamaño de lote, Inventarios estacionales.
De acuerdo con la capacidad de almacenamiento: Se clasifican en: Inventario
máximo o Inventario mínimo:
El lapso de tiempo en el que se toma: Se clasifican en: Inventario periódico,
Inventario permanente o perpetuo e Inventario Cíclico:
Como se puede ver “los sistemas son muy variados para que los empresarios
puedan elegir el sistema que mejor se adapte a la naturaleza de la empresa y a
sus necesidades”. (Sena, 2011)
Inventario físico. También llamado Inventario real, para (Guerrero, 2009)
“consiste en pesar, medir, y anotar todas y cada una de las diferentes clases de
mercancías que se hallen en existencia en la fecha del inventario y evaluar cada
una de dichas partidas.
Se relaciona como una lista detallada y valorada de las existencias para
confrontarla con la existencia anotada en los ficheros de existencias (FE) o en el
banco de datos sobre materiales”.

25
Algunas empresas le dan el nombre de inventario físico porque se trata de una
estadística física o palpable de aquello que hay en existencia en la empresa. El
inventario físico se efectúa periódicamente, casi siempre en el cierre del periodo
fiscal de la empresa, para efecto de balance contable. En esa ocasión, el
inventario se hace en toda la empresa; en la bodega, en las secciones, en el
depósito, entre otras.
5.1.4.5 Costos básicos asociados a los inventarios
Concepto
El concepto de costos tiene varios significados, en este trabajo se tomarán como
“El valor monetario de los recursos que se entregan o prometen entregar a cambio
de bienes y servicios que se adquieren” (García, 2001). Por lo que el costo de los
inventarios, lo determina la suma de las erogaciones aplicables a la compra y
gastos que de forma directa o indirecta se generan.
Uno los objetivos de los inventarios es lograr el equilibrio entre el nivel de servicio
que se presta y los costos en que se incurre para prestar ese servicio. Por eso, un
requisito indispensable es conocer e identificar la estructura de los costos de
inventarios, para después poder actuar sobre ellos.
 Costos básicos. Para (García, 2001): Los costos fundamentales asociados
a los inventarios son:
o Costos de emisión del pedido: Son los costos asociados al proceso que
concluye con la emisión de un documento de compra para obtener un producto.
o Costos logísticos de almacenamiento: Los costos de almacenamiento o de
posesión de stock incluyen todos los costos directamente relacionados con la
titularidad de los inventarios; dependen de la actividad de almacenamiento,

26
este gestionado o no, o de que la mercancía este almacenada en régimen de
depósito por parte del proveedor o de que sean propiedad del fabricante. Estos
costos pueden ser directos o indirectos.
o Costos por ruptura del inventario: Incluyen el conjunto de costos por falta de
existencias, estos costos no serán absorbidos por la producción en
proceso, sino que irán a parar directamente al estado de resultados. La
valoración de estos costos de ruptura es difícil y poco frecuente y generalmente
se recurre a establecer como un valor promedio entre el 1% y el 4% de los
ingresos por ventas
o Costos de adquisición: Es la cantidad total invertida en la compra de
mercancías, o el valor contable del producto cuando se trata de material en
curso o productos terminados. En el caso de las materias primas, el costo de
adquisición incorpora los conceptos no recuperables que el proveedor vaya a
incluir en su factura. En el caso de los materiales en proceso y los productos
terminados la determinación de los costos de adquisición es más compleja y
para esto se puede recurrir a un variado grupo de métodos de cálculo tales
como el método PEPS, el método UEPS que se explicarán más adelante.
 Determinación del costo en una entidad industrial. Para el
establecimiento de los costos en una industria, se debe partir de la premisa
inicial de que la industria compra material al que trasforma en un artículo
diferente dispuestoparala venta y con características distintas al que adquirió,
es por esto que “la entidad industrial tiene mayores dificultades que la comercial
para determinar sus costos, pues además de ser finalmente comerciante, antes
realizó una serie de operaciones para elaborar el producto objeto de venta”
(García, 2001).
El comerciante conoce de inmediato el costo del artículo sujeto a venta,
mientras que su utilidad en gran medida se deriva de su capacidad de venta.
En cambio la industria está limitada por la capacidad que posea para producir
y vender los artículos. Para la industria o empresa de transformación se

27
introduce una nueva función que es la de manufactura y cuyos costos
se conocen como costos de producción formados por el costo total de la
materia prima sujeta a transformación, la mano de obra necesaria para realizar
la manufactura y el conjunto de diversas erogaciones fabriles que intervienen
(costos indirectos).
El tratamiento contable de los costos de la entidad comercial y de la industrial
o de transformación, no son iguales, esto se puede evidenciar haciendo una
comparación de los estados de resultados de una empresa comercial y
una de transformación.
TABLA 1. COMPARATIVO EN EL ESTADO DE RESULTADOS
ENTIDAD COMERCIAL ENTIDAD INDUSTRIAL
VENTAS
Menos: Costo de las mercancías
vendidas:
Inventario inicial de mercancías
+ Compras
= Mercancías disponibles para la venta
- Inventario final de mercancías
= Costo de mercancías vendidas
Igual: UTILIDAD BRUTA
VENTAS
Menos: Costo de artículos vendidos:
Inventario inicial de materias primas
+ Costo de materias primas recibidas
= Materias primas en disponibilidad
- Inventario final de materias primas
= Costo de materias primas utilizadas
+ Mano de obra
+ Costos indirectos
= Costos de producción procesada
+ Inventario inicial de producción en proceso
= Producción en proceso en disponibilidad
-Inventario final de producción en proceso
= Costos de producción terminada
+ Inventario inicial de artículos terminados
= Artículos terminados en disponibilidad
-Inventario final de artículos terminados
= Costo de los artículos vendidos
Igual UTILIDAD BRUTA
Fuente: (García, 2001)

28
De lo anterior se puede concluir que el costo de inventarios en una entidad
comercial y una industrial o de transformación, repercuten de manera directa
sobre la obtención de utilidades en una empresa.
 Clasificación de los costos en una industria
oCostos del producto o costos inventariables (Costos): “Son los costos
relacionados con la función de producción, es decir, la materia prima directa,
la mano de obra directa y los cargos indirectos”. (García, 2001). Estos costos se
incorporan a los inventarios de materiasprimas, producción en proceso y artículos
terminados; y se reflejan como activo circulante dentro del balance general.
o Costos del periodo o costos no inventariables (gastos): “Son los costos
que se identifican con intervalos de tiempo y no con los productos elaborados”.
(García, 2001). Se relacionan con las funciones de distribución y
administración de la empresa. Estos costos no se incorporan a los inventarios
y se llevan al estado de resultados a través del renglón de gastos de
venta, gastos de administración y gastos financieros, en el periodo en el
cual se incurren.
o Costos capitalizables: Se capitalizan como activo fijo o cargos diferidos y
después se deprecian o amortizan a medida que se usan o expiran, lo cual da
origen a cargos inventariables (costos) o del periodo (gastos)
5.1.4.6 Administración de inventarios
 Concepto. La administración de inventarios está relacionada con la eficiencia en

29
el manejo adecuado del registro, la rotación, y evaluación del inventario de acuerdo
a como se clasifique y que tipo de inventario tenga la empresa, “ya que a
través de todo este proceso se puede determinar la utilidad o pérdida de la
empresa y así establecer la situación financiera y las medidas necesarias para
mejorarla o mantenerla” (Lucas, 2004)
El problema latente que tienen los ejecutivos de una empresa referente a los
inventarios, está en relación con el área que les corresponda, así, al jefe de
compras, le preocupa el costo de las materias primas, calidad, número de unidades
existentes que estén relacionadas con el volumen de la producción, pero sobre
todo que le sea solicitada con razonable anticipación, para hacer sus gestiones de
compra con tiempo. Al funcionario de producción, le interesa vigilar el proceso de
fabricación y resolver satisfactoriamente, todas las fases por las cuales debe pasar
el artículo que se está fabricando, hasta quedar terminado. El jefe del departamento
de ventas, tiene a su cargo la colocación en el mercado de los artículos que
ya están listos para su venta. El ejecutivo de finanzas tiene que prevenir los
cambios que se operen en las ventas según las posiciones cambiantes en los
inventarios. "Una buena Administración de los inventarios es una buena
administración financiera” (Lucas, 2004)
De esta manera la administración de inventarios se convierte en una pieza
importante para la determinación de la cantidad de inventario que deberá
mantenerse, la fecha en que deberán colocarse los pedidos y las cantidades de
unidades a ordenar. Entonces, la meta de la administración de inventarios será
proporcionar los inventarios necesarios para sostener las operaciones en el costo
más bajo posible; para esto se requerirá de una coordinación entre los
departamentos de ventas, compras, producción y finanzas, una falta de
coordinación podría llevar a un fracaso financiero.
La administración de inventarios, en general se centra en cuatro aspectos

30
importantes:
1) ¿Cuántas unidades deberán ordenarse o producirse en un momento
dado?
2) ¿En qué momento deberían ordenarse o producirse el inventario?
3) ¿Qué artículos del inventario merecen una atención
especial?
4) ¿Puede uno protegerse contra los cambios en los costos de los artículos
del inventario?
Técnicas comunes para la administración de inventarios Una de las
decisiones básicas que debe tomarse en la administración de inventarios, es la de
equilibrar los costos de inversión en inventarios con los de colocación de pedidos
de reposición. Se debe responder a la pregunta ¿cuánto debe pedirse?
La cantidad correcta es aquella que equilibre los costos relacionados
con el número de pedidos colocados y los costos relacionados con el tamaño de
los pedidos colocados. Cuando se equilibran adecuadamente estos costos,
se minimiza el costo total. La cantidad de pedido resultante se llama
tamaño económico de lote o cantidad económica de pedido (EOQ), que
expresado en forma de modelo de costos seria así:
Para la administración de los insumos, se puede mencionar que existen básicamente
cuatro métodos, que utilizando cada una de ellos o una mezcla entre los mismos, se
constituyen en los procedimientos administrativos (planificación, ejecución y control)
que contemplen desde el punto de vista orgánico y funcional, como se ejecutaran las
tareas respecto de la adquisición de insumos para producir productos y satisfacer la
demanda del mercado y que necesariamente deben establecer en sus contenidos
costo
total del
inventario
=
costo
del
artículo +
Costo de
colocación
del pedido
+
Costo de
mantenimient
o
+
Costo de
agotamiento

31
calidad, economía, velocidad, secuencia, practicidad, coordinación y control, estos
procedimientos son los siguientes:
 El Modelo de Tamaño de Lote Económico (TLE) o en inglés Economic
Order Quality (EOQ)
Una de las técnicas más comunes para determinar el tamaño óptimo de un pedido
de artículos de inventarios es el modelo de Tamaño de Lote Económico (EOQ)
(Lucas, 2004).El modelo EOQ toma en cuenta diversos costos de inventario y
después determina que tamaño del pedido disminuye al mínimo el costo total del
inventario. El modelo EOQ asume que los costos relevantes del inventario se
dividen en costos de pedido y costos de mantenimiento (el modelo excluye el costo
real del artículo en inventario). Los costos de pedido excluyen los costos
administrativos fijos de la solicitud y recepción de pedidos y se establecen en
pesos por pedido. Los costos de mantenimiento son los costos variables por
unidad de artículo mantenido en inventario durante un periodo específico, incluyen
los costos de almacenamiento, los costos de seguro, los costos de deterioro y
desuso, y el costo de oportunidad o financiero de tener fondos invertidos en
inventario, estos costos se establecen en pesos por unidad por pedido. Los costos
de pedido disminuyen conforme el tamaño del pedido aumenta. Sin embargo, los
costos de mantenimiento se incrementan cuando aumenta el tamaño del pedido.
El concepto de EOQ se aplica bajo las siguientes condiciones:
El artículo se repone en lotes o tandas, comprándolo o fabricándolo.
Los índices de consumo de ventas son uniformes y son pequeños si se
comparan con la rapidez con que se produce un artículo normalmente.
De forma gráfica este punto de pedido se podría expresar así:

32
Figura 1. Modelo EOQ.
Así, esta gráfica muestra el comportamiento de los inventarios en el tiempo,
mostrándose los abastecimientos desde un nivel óptimo Q* que va disminuyendo
de acuerdo a su requerimiento dentro del proceso productivo o su venta, hasta
llegar a un nivel 0 de desabastecimiento, en un periodo de tiempo t*.
Este modelo ofrece la posibilidad de calcular, no solo las cantidades requeridas
para el abastecimiento, sino también establecer el momento en el tiempo cuando
tienen que hacerse.

 Sistema planificación de requerimientos de materiales (MRP). “Está basado
en la Demanda Dependiente que es aquella que es causada por las necesidades
de un semiterminado o un artículo de más alto nivel en el proceso de valor
agregado. Por ejemplo: las llantas, los motores, etc. son artículos cuyas
necesidades dependen de la demanda de automóviles” (Fillet, 2003).
Es un sistema de información utilizado para planificar la producción de productos
terminados, semielaborados, piezas, partes, etc., elaborar el plan de compras de

33
insumos de acuerdo al programa de producción, la gestión de los inventarios de
insumos y la capacidad de producción. Es manejado generalmente en distintos
procesos de producción y se adapta eficientemente a aquellos que reúnan las
características de estar integrados por líneas de montajes con ensamble de los
insumos en forma secuencial como es el caso de la producción de autos, tractores,
electrodomésticos, cosméticos, medicamentos, etc.
En general y básicamente el sistema cumple un círculo de planificación, ejecución
y control que se retroalimenta permanentemente y es denominado Circuito de
Insumo/Producto, en él participan las distintas unidades funcionales de la
organización (comercialización, logística de productos terminados, ingeniería
de productos, ingeniería de procesos, planificación de necesidades y control de
procesos) , las mismas actúan dinámicamente e interrelacionadas, aportando en
tiempo y forma los datos para las transacciones que cada una genera en sus
propias actividades, esos datos se convierten en información para ser utilizada en
la toma de decisiones.
Todas estas áreas no trabajan de manera independiente, sino que se rigen por el
llamado “PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN” (Fillet, 2003), que se va
desarrollando a través de una serie de etapas
 Primera etapa: Que producir, cuánto y cuándo:
 Segunda etapa: Que insumos comprar, cuanto y cuando.
 Tercera etapa: Colocación de los Requerimientos de Compras.
 Cuarta etapa: Programación Detallada de Producción.
Al final de todas, debe salir el producto terminado manejando niveles adecuados
de inventarios, sin recurrir a sobre costos o a un incremento injustificado de
materias primas obsoletas.

34
 El sistema ABC. En (Murcia, 2001) “Muchas veces las compañías no están en
la posibilidad de planear estrategias de inventarios para sus cientos de artículos o
insumos. Un análisis diseñado por la General Electric durante los años cincuenta
del siglo pasado, permite a las organizaciones separar sus insumos de inventario
en tres clases A, B, C”. Esta clasificación explica que un pequeño porcentaje del
total de productos representan un gran porcentaje del valor en pesos de la
inversión. Los productos “A” son muy importantes, por lo general, este grupo está
integrado por el 20 por ciento de los artículos de inventario de la empresa,
pero representa el 80 por ciento de su inversión. El grupo “B”,
moderadamente importantes, está formado por los artículos que siguen a los “A”
en cuanto a la magnitud de la inversión. El grupo “C”, menos importantes, lo
componen una gran cantidad de productos que solo requieren de una pequeña
inversión.
La división de su inventario en productos A, B, y C permite a una empresa
determinar el nivel y tipos de procedimientos de control de inventarios. El control
de los productos “A” merece la mayor atención y cuidado en su administración
dada la magnitud de la inversión en pesos, en tanto los productos “B” y “C” están
sujetos a procedimientos de control menos estrictos.
Los artículos del grupo A reciben la supervisión más intensa debido a la enorme
inversión en pesos. Comúnmente, se mantiene un registro de los artículos del
grupo A en un sistema de inventario perpetuo que permite la verificación diaria del
nivel de inventario de cada artículo. Los artículos del grupo B reciben un control
frecuente a través de verificaciones periódicas, quizá semanales, de sus niveles.
Los artículos del grupo C se supervisan con técnicas sencillas, como del control de
inventarios de dos contenedores, con este control el artículo se almacena en dos
contenedores. A medida que un artículo se requiere, el inventario se retira del
primer contenedor. Cuando ese contenedor está vacío, se hace un pedido para
rellenar el primer contenedor en tanto que el inventario se retira del segundo
contenedor. El segundo contenedor se usa hastaque se vacía, y así

35
sucesivamente.
La utilización del el sistema ABC mide el valor en pesos por unidad multiplicado
por su grado de utilización al año. Para muchos artículos dentro de este sistema la
clasificación en cada uno de estos grupos está relacionada con otros criterios que
resultan importantes, tales como la certeza de entrega, grado de obsolescencia, el
grado de criticidad del artículo, el tiempo de entrega o el impacto de faltantes del
artículo. Algunos de estos criterios es posible que sean hasta más importantes que
el valor económico del producto.
 Sistema justo a tiempo (JAT), o en ingles just in time (JIT) “La técnica
japonesa desarrollada por la empresa Toyota, creada para rediseñar
organizaciones tiene por finalidad disminuir la inversión en almacenes y el proceso
productivo. El ideal del JIT es cero inventarios. Implica una coordinación muy
grande con proveedores, en ocasiones obligándolos a que pongan sus fábricas
pegadas a la empresa” (Sena, 2006).Tiene como objeto evitar pérdidas por
sobreinversión en inventarios y por obsolescencia de materias primas o refacciones
y desperdicios de materia prima.
JIT es una filosofía que rige las operaciones de una organización. Promueve el
mejoramiento continuo para así obtener la máxima eficiencia y eliminar el gasto
excesivo de cualquier forma en todas las áreas de la organización, sus
proveedores y clientes. Como su objetivo es disminuir al mínimo la inversión en
inventario, un sistema JIT no utiliza ninguna existencia de seguridad (o usa muy
poca).
Una aplicación exitosa del JIT requiere de un previo acuerdo entre las compañías.
Este acuerdo debe estar basado en una estrategia integradora que refuerce la
cooperación entre comprador y proveedor, que promueva los aspectos críticos que
elevan la competitividad (calidad, flexibilidad, know-how, bajos costos,
entrega asegurada, etc.) y de esta forma se obtengan interesantes beneficios para
ambos, el proveedor y su cliente.

36
Este sistema, también se conoce con el nombre de producción por m ódulos o
producción modular, supone, entonces, la creación de especies de mini fabricas
dentro de la fábrica, lo que, junto con la disminución de los inventarios de todo tipo
generalmente trae como resultado adicional la disposición de un mayor espacio en
la planta que puede destinarse a otros usos productivos.
Los ahorros de costo que supone la producción modular son de dos tipos:
 Disminución del costo de manipulación de materiales y productos ya que los
lotes no se mueven entre diferentes sitios dentro de la planta sino unos pocos
centímetros o metros de una máquina a otra.
 Las múltiples líneas de flujo de producción hacen innecesario almacenar
unidades parcialmente terminadas en espera del próximo paso en el proceso
de producción, debido a que una máquina solamente procesa la cantidad requerida
por la máquina o estación que le sigue.
En el modelo JAT, el proceso de producción funciona así: Desde el final de la
cadena de producción se envía una señal a la estación anterior pidiéndole la
cantidad exacta de materiales o productos que se necesitarán en las próximas
horas en el ensamblaje (o despacho), de productos; y solamente esa cantidad
deberá ser provista. La misma señal es enviada hacia atrás a las estaciones
precedentes de forma que ese flujo parejo y estable de materiales y partes
garantiza que no haya acumulación de inventarios prácticamente en ningún lugar
de la planta. Así, las estaciones de trabajo solo responden a la orden originada al
final de la cadena de ensamble, que a su vez ha respondido a las órdenes de los
clientes.
El sistema de inventarios JAT sugiere que en condiciones ideales una empresa
debería:
 Comprar solamente los materiales necesarios para la producción del día a día.
 Mantener la planta libre de producto en proceso

37
 Despachar inmediatamente a los clientes la producción terminada cada día.
De esta manera, “las materias primas deberían recibirse en la bodega justo a
tiempo para ser comenzadas a procesar, las diferentes partes de un producto
deberían ser procesadas justo a tiempo para ser ensambladas y los productos
terminados deberían ser terminados justo a tiempo para ser despachados a los
clientes” (Sena, 2006).
 Métodos de evaluación de inventarios. Los métodos de evaluación de
inventarios son un conjunto de reglas que se utilizan para evaluar correctamente
el costo de los artículos vendidos o bien para evaluar adecuadamente las
existencias de un inventario con motivo del recuento físico.
Existen diversos métodos de evaluación de inventarios, pero los más utilizados
son:
 Primeras Entradas – Primeras Salidas (P.E.P.S.). A través de este
método se logra una política óptima de administración de los inventarios, pues
primero se venderán o enviarán a producción las mercancías o los materiales que
entraron al almacén en primer lugar. Este orden permite que, al finalizar el
ejercicio, las existencias del inventario final queden evaluadas prácticamente a los
últimos costos de adquisición o producción del periodo, por lo que con este
método el inventario final que se muestra en el balance general se evalúa a costos
actuales.
“El método PEPS resuelve a medias los problemas de la evaluación, pues presenta
información financiera útil y confiable a valores actuales en lo que respecta al
inventario final que se presenta en el balance general. Sin embargo no ocurre así
con el costo de ventas que se muestra en el estado de resultados” (Ávila, 2008).
 Ultimas entradas – Primeras salidas (U.E.P.S). Este método consiste en
valorar las salidas de mercancías a los precios de las últimas entradas hasta

38
agotar existencias de las últimas entradas. Se debe recordar que las últimas
entradas serán las primeras salidas pero no físicamente sino a valor de costo. El
método U.E.P.S. consiste en suponer que los últimos artículos en entrar al
almacén o a la producción, son los primeros en salir de él, por lo que siguiendo
este método, las existencias al finalizar el ejercicio quedan prácticamente
registradas a los precios de adquisición o producción más antiguos, mientras que
en el estado de resultados los costos son más actuales. “Con el método UEPS se
enfrenta costos actuales con ingresos actuales, lo que da como resultado una
utilidad real y justa, que tal vez sea menor que la obtenida con el método PEPS”.
(Ávila, 2008)
 Costo promedio (CP). La forma de determinarlo es sobre la base de dividir el
importe acumulado de las erogaciones aplicables, entre el número de artículos
adquiridos o producidos. La fórmula empleada para calcular el precio promedio
comprende "el importe acumulado de las erogaciones aplicables", denominado
saldo y "el número de artículos adquiridos o producidos” denominados existencia.
Ambos datos se obtienen de la tarjeta de almacén.
“Los precios promedio pueden ser periódicos (semanales, quincenales,
mensuales) o constantes (cuando una nueva entrada origina la obtención de un
precio promedio)”. (Ávila, 2008). El costo promedio abarca dos métodos: Método
de Promedio Simple y Método de Promedio Ponderado
 Método detallista. En este método el costo de los inventarios es obtenido
evaluando las existencias a precios de venta y deduciéndoles los factores de
margen de utilidad bruta, para obtener el costo por grupo de artículos. Las
empresas que se dedican a la venta al menudeo, son las que utilizan generalmente
este método, por la facilidad que existe para determinar su costo de venta y sus
saldos de inventario. “Para tener un adecuado control del método de detallistas
deben establecerse grupos homogéneos de artículos, a los cuales se les asigna
su precio de venta tomando en consideración el costo de compra y el margen de
utilidad aprobado” (Guerrero, 2009)

39
 Rotación de inventarios.
Por rotación entendemos el número de veces que varias partidas de activo como
materias primas, mercancías destinadas para su venta, se reemplazan durante el
periodo específico, por lo general de un año. Para el administrador financiero de
cada empresa, existe una gran responsabilidad respecto a la existencia de
artículos, pues tan perjudicial es para el negocio carecer de los artículos necesarios
para las ventas o materias primas para la producción, como mantener grandes
volúmenes de existencia, que representen fuertes inversiones que por falta de
mercado se encuentren estancadas, pues significan un serio peligro económico
para la negociación. Se debe considerar, además, que cuando la rotación es
excesivamente baja, puede ser motivada por dos razones: que siempre hubo
existencia suficiente para disponer de las mercancías, en cualquier momento, o
bien, puede ser que se encuentre mercancía obsoleta o de poca demanda.
5.1.4.7 Logística y almacenes.
En estos últimos años se está introduciendo en las empresas una nueva disciplina:
La logística, se trata de una técnica empleada originariamente por los ejércitos
y que consistía en el traslado, trasporte y abastecimiento de las tropas. “La
actividad económica y empresarial es cada vez más dinámica y por ello, requiere
incorporar nuevas técnicas y disciplinas que optimicen los procesos mejoren los
resultados, como la logística” (Hernández & Ruiz, 2012).
Concepto de logística. La logística es un enfoque que permite la gestión de
una organización a partir del estudio del flujo material, el flujo informativo y el flujo
financiero asociando desde los suministradores hasta los clientes; tomando como
objeto entregar el producto en el momento preciso, la cantidad deseada, en las
condiciones requeridas, todo esto bajo el menor costo posible. El recorrido que
realiza un producto comienza en el centro de producción, desde ahí es trasladado

40
por diferentes medios de transporte a otros centros intermediarios, donde se
almacenará hasta suministrarlo al punto de venta, para finalmente ser vendido al
consumidor.
Según (García, 2001) la estrategia de logística se constituye en una VENTAJA
COMPETITIVA, y cuenta con tres objetivos, a saber:
 Reducción de Costos: dirigida hacia la minimización de costos variables que
se asocian con almacenamiento y desplazamiento. Es formulada mediante la
evaluación de líneas de acción alternativas (ubicaciones de almacén o modos de
transporte), a fin de maximizar las utilidades. Así mismo, la reducción de costos se
puede presentar cuando se hace una integración de actividades a lo largo de una
red logística.
 Reducción de Capital: dirigida a la minimización del nivel de la inversión en el
sistema logístico. Lo anterior se puede lograr disminuyendo inventarios mediante
el envío directo al cliente, un enfoque de almacenamiento justo o la utilización de
proveedores externos de servicios logísticos.
 Mejora del Servicio: A pesar de que este tipo de estrategia incrementa los
costos, éstos son compensados por los mayores ingresos como consecuencia
del nivel de servicio proporcionado. (Hernández, 2007)
Red logística. Está constituida por el conjunto de intermediarios y sus
actividades dentro de la organización de la empresa. En la red logística pueden
intervenir suministradores, fabricantes, almacenes varios y puntos de venta, hasta
que el producto llega al consumidor final.
Normalmente hay Cinco Subsistemas que intervienen dentro de las
organizaciones y que son importantes en la red logística:
 Gestión de aprovisionamiento: Se ocupa de la gestión del proceso de
adquisición y acopio de bienes y servicios externos, desde los proveedores hasta
el comienzo de los procesos de almacenamiento o fabricación.

41
 Gestión de los procesos: Encargado de efectuar las transformaciones
necesarias a los materiales para convertirlos en productos terminados.
 Distribución física: Orientada hacia el mercado y encargada del movimiento
de los productos terminados desde el final de los procesos de fabricación o
almacén hasta los clientes.
 Planificación integrada: Encargada de la planificación coherente de los
aprovisionamientos, la producción o almacenamiento y la distribución física.
Aseguramiento de la calidad: Encargada de la observación cumplimiento
de los requerimientos de calidad en cada una de las actividades por las
que transcurren el flujo material, el flujo informativo y el flujo financiero.
Logística de Almacenes. Su objetivo es realizar la gestión de inventarios,
conservación, manipulación y almacenamiento de bienes de consumo y medios
de producción, diseño de almacenes y la explotación de los medios técnicos
utilizados, equipos de manipulación y medios de almacenamiento y medición.
(Hernández & Ruiz, 2012).
En la siguiente tabla se muestran los diferentes tipos de decisiones logísticas en
cuanto al manejo de Almacén.
TABLA 2. TOMA DE DECISIONES ESTRATÉGICAS, TÁCTICAS Y
OPERATIVAS EN ALMACÉN
ÁREA DE
DECISIÓN
ESTRATEGIA TÁCTICA OPERATIVA
Ubicación de
Instalaciones
Número, tamaño y
ubicación de almacenes,
Platas y terminales
Inventarios Ubicación de inventario y
política de ubicación
Niveles de inventario de
seguridad
Cantidades y tiempos de
reabastecimiento
Transporte Selección del modo Arrendamiento estacional
de equipo
Asignación de rutas y
despachos
Procesamiento de
Pedidos
Ingreso de pedidos,
transmisión y diseño del
sistema de procesamiento
Procesamiento de pedidos,
cumplimiento de pedidos
atrasados
Servicio al Cliente Establecimiento de
estándares
Reglas de prioridad para
pedidos de clientes
Aceleración de entregas
Almacenamiento Manejo de selección de
equipo y diseño de la
distribución
Opciones de espacio
estacional y utilización de
espacio privado
Selección de pedidos y
reaprovisionamiento
Compras Desarrollo de relaciones
proveedor-comprador
Contratación, selección de
vendedor, compras
adelantadas
Liberación de pedidos y
aceleración de suministros
Fuente:(Hernández& Ruiz, 2012)

42
El plan estratégico de logística debe reducirse y simplificarse al máximo, de tal
forma que sea lo más fácil, rápido y flexible posible; y de esta manera permita la
revisión periódica para lograr adaptarlo a las necesidades del momento, pero sin
sufrir transformaciones en el tiempo de ejecución del mismo (Hernández Ruiz,
2012). Siempre debe estar enfocado en tratar de reducir al mínimo los recursos y
eliminar los recursos innecesarios tanto como se pueda.
En general, los niveles de decisión podrían resumirse de la siguiente manera:
 A nivel estratégico, se encuentra el diseño de la red de distribución, la
planificación y prevención de la demanda y, la planificación del servicio.
5.2 MARCO CONCEPTUAL.
Procedimiento: Es el modo de hacer las tareas, es decir, son los pasos que
deben seguirse para la realización de un proceso. Debe existir un procedimiento
mediante el cual se desarrolla un proceso de manera secuencial e integrada, que
conduzca a conformar una organización y un método de trabajo, para el alcance
de los objetivos de la organización. (Guevara, 2001)
“Si bien, procedimiento, es la forma como se desarrolla cada actividad de un
proceso, debe responder a las siguientes preguntas: ¿Qué se hace?, ¿Quién lo
hace?, ¿Cómo lo hace?, ¿Para qué lo hace?, ¿Dónde se hace?” (Agencia
Internacional de Desarrollo de los Estados Unidos y Ministerio de Ambiente, 2005)
Manual de procedimientos: “Se puede entender por la colección sistemática de
todos procesos realizados al interior de la organización, que le indique a los
empleados cuáles son las actividades que se deben cumplir y cuál es la mejor
forma de realizarlas. Permite además establecer los ejecutores (pudiendo ser

43
dependencias o empleados según sea el procedimiento), las responsabilidades,
los tiempos de ejecución, los controles y las formas de utilización general”.
(Guevara, 2001)
Sistemas de gestión de la calidad: El concepto de calidad ha ido evolucionando
a lo largo de los años, desde el control de la calidad donde se promulgaba la
inspección al final del proceso para asegurar la calidad de los productos, a un
sistema de gestión de la calidad, donde el énfasis está en el enfoque al cliente, la
gestión de los procesos, el mejoramiento continuo y el bienestar organizacional.
(Sena, 2006)
“La calidad debe comprender todos los rincones de la empresa. Si no se genera
calidad interna, mal puede ofrecerse una calidad apropiada a los agentes
externos. Por ello la calidad se construye y genera en cada actividad, tarea y
proceso de la compañía”. (Organismo, 2008)
Proveedores: Son todas aquellas personas naturales o jurídicas que
comercializan bienes y/o servicios para la fabricación, comercialización de los
productos para la venta en desarrollo de las operaciones relacionadas
directamente con la explotación del objeto social, tales como materias primas,
materiales, maquinaria y equipos, combustibles, suministros, contratos de obra y
compra de energía. (Guerrero, 2009)
Logística enfoque que permite la gestión de una organización a partir del estudio
del flujo material, el flujo informativo y el flujo financiero asociando desde los
suministradores hasta los clientes; tomando como objeto entregar el producto en
el momento preciso, la cantidad deseada, en las condiciones requeridas, todo esto
bajo el menor costo posible. El recorrido que realiza un producto comienza en el
centro de producción, desde ahí es trasladado por diferentes medios de transporte
a otros centros intermediarios, donde se almacenará hasta suministrarlo al punto

44
de venta, para finalmente ser vendido al consumidor.
5.3 MARCO LEGAL
 Ley 223 de 1.995, artículo 267° Verificación de inventarios en proceso
 Decreto Reglamentario 187 de 1.975, artículo 29°: tarjetas para el control de
inventarios. Y Artículo 30°: Contenido de la tarjeta de control de inventarios.
 Decreto 2649 de diciembre de 1.993 acerca de las Normas de control de
Inventarios. Capítulo II sección 1. Artículo 63. Por el cual se reglamenta la
contabilidad general y se expiden los principios y normas de contabilidad
generalmente aceptados en Colombia.
Decreto 2650 de 1.993. Por el cual se reglamenta el Plan único de
cuentas para comerciantes
 Resolución 356 de 2.007.De la Contaduría General de la Nación”
Por la cual se acepta el Manual de procedimientos del régimen de contabilidad
pública.
 Decreto 326 de 1.995: Por el cual se reglamenta parcialmente la ley174 de
1.994 (Inventarios) y el Decreto 187 de 1.975
 Decreto 1333 de 1.996. Por el cual se reglamenta parcialmente el Estatuto
tributario en el sistema de Inventarios.

45
6. DISEÑO METODOLÓGICO
Para lograr el cumplimiento de los objetivos del proyecto, se aplicó una
metodología de investigación descriptiva, para lo cual se recurrió al personal
operativo de planta, a quienes se les aplicaron entrevistas, por ser las personas
expertas en el proceso productivo y su relación con almacén. De la misma
manera, se obtuvo información del personal administrativo y gerencial, buscando
obtener un análisis de las operaciones que realizan y generar estrategias para
diseñar un manual de procedimientos que refleje un orden lógico con
jerarquización para que en la empresa se genere una política del cumplimiento de
las responsabilidades.
6.1 LÍNEA DE INVESTIGACIÓN
La línea de investigación que se siguió para el desarrollo de este trabajo fue la
Administrativa y Técnica.
6.2 ESTRUCTURA METODOLÓGICA
 Etapa 1: Método descriptivo: A través de la observación directa se hizo un
reconocimiento del sistema de inventarios y del manejo de almacén, revisión
de los documentos y formatos que se utilizan en la empresa TRACTEC.
 Etapa 2: Análisis y evaluación de los hallazgos en los procesos de producción y
almacén de la empresa TRACTEC, y como se realiza el registro del ingreso
de materias primas, el método de inventarios que se lleva, el proceso que se
sigue para la entrega a producción de estos y los procesos de devolución.
 Etapa 3: Método descriptivo del proceso productivo de un equipo de
trasporte y la forma como almacén interviene en cada una de estas etapas.
 Etapa 4: Revisión bibliográfica para la identificación del modelo adecuado de

46
Manual de Procedimientos acorde al proceso productivo en la empresa TRACTEC.
 Etapa 5. Entrega del Documento Final del Manual de Procedimientos y entrega
e identificación de las áreas a fortalecer para su exitosa aplicación.
6.3 FUENTES DE INFORMACIÓN
6.3.1 Información Primaria.
Se obtuvo por medio de la observación directa y a través de entrevistas con los
empleados del área administrativa y operativa de la fábrica TRACTEC. Se
revisaron órdenes de pedido, formatos de ingreso de materia prima, formatos de
devolución, formatos de entrega de materia prima y formatos de inventarios. Se
revisaron planos de equipos fabricados y reportes de materia prima utilizada
usada en su fabricación, registro histórico de estudios y tiempos y movimientos
del departamento de Ingeniería. Se realizaron entrevistas y charlas con los
proveedores de los insumos industriales de la empresa TRACTEC.
6.3.2 Información Secundaría.
Se recurrió a información en las fuentes relacionadas con los procesos
administrativos, manuales procedimentales, diseño administrativo y afines al tema
objeto de estudio, tales como tesis, informes de gerencia. Documentos de internet
entre otros.
6.4 TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN.
Las técnicas primarias utilizadas en el desarrollo de este trabajo fueron:

 Entrevistas a los operarios, primordialmente a los ensambladores, armadores,
soldadores, pintores, entre otros.

47
 Entrevista a Ingenieros de Producción, indagando sobre el proceso de
fabricación y las bases sobre las cuales cimentar la manufactura.
 Entrevista a Jefe de Compras sobre el proceso de compras.
 Planillas de almacén. Traslado de materia prima para cada proceso de
fabricación.1
 Planos y diseños de equipos de trasporte.
Las técnicas secundarias fueron:
Sistema de Costos existente aplicada a la fábrica manufacturera
TRACTEC.
Consulta de información electrónica, en internet, de la información disponible
sobre el tema de manejo de inventarios y manuales de procedimientos.
 Consulta directa en Bibliotecas, sobre los costos de una industria
metalmecánica, manejo de inventarios y la normatividad vigente al
respecto.
6.5 TÉCNICAS PARA LA EVALUACIÓN DE RESULTADOS
La técnica a emplear para el análisis se basó en los métodos inductivo y
deductivo, puesto que están en íntima conexión y estrechamente relacionados los
análisis a desarrollar para el estudio que se adelanta y, desde el punto de vista
más fundamental, la deducción es ir de lo general a lo particular y la inducción es
ir de las cosas particulares a la generalización.
En el desarrollo de este trabajo se analiza el proceso de construcción de un
equipo de transporte, las materias primas que se emplean y los costos en los que
incurre la empresa TRACTEC, luego de conocer qué compone el equipo, qué se
necesitó para fabricarlo, cómo se asignaron los costos en que incurrió, se empezó
a estudiar el tratamiento que se da en almacén para el manejo de las insumos.

48
7. EXPOSICIÓN DE RESULTADOS
7.1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
La sociedad TRACTEC Fue constituida como persona jurídica el día 29 de
noviembre del año 2002, en la ciudad de Duitama- Boyacá, ciudad en la que dio
inicio a sus actividades manufactureras. La empresa TRACTEC se mueve en la
rama metalmecánica y se dedica a la fabricación y reparación de tráileres en
general, fabricación de carrocerías metálicas y en madera para toda clase de
vehículos automotores, montura industrial y mantenimiento industrial mecanizado
de piezas, adaptación de motores a toda clase de vehículos automotores.
A continuación se presenta en forma sistemática, lógica y secuencial parte de las
actividades, funciones y departamentos de la empresa TRACTEC.
7.1.1 Departamento comercial.
El trabajo de este departamento inicia cuando el cliente se presenta en la planta y
solicita la fabricación de alguno de los productos que se hacen en la empresa. El
gerente comercial atiende al cliente y vende el producto, e inmediatamente
diligencia el formato de orden de compra. La orden de compra origina la orden
de producción, que se traslada al gerente de planta, que es quien dirige el
departamento de producción.
7.1.2 Departamento de producción.
Cuando se inicia el proceso productivo, este departamento elabora la requisición
de materiales en, por lo menos, original y copia, y la envía al almacén de
materiales, originándose con ella el despacho del material, si lo hay; o el proceso
de compra si, por el contrario, no hay existencias del material solicitado.

49
7.1.3 Almacén.
Recibe la requisición y completa los ítems de costo unitario y costo total, dando
salida a los materiales en la planilla individual para cada equipo; a continuación,
almacén envía a producción los materiales, junto con el original de la
requisición, y prepara el resumen de órdenes de compra originadas por las
requisiciones de materiales, que deben tener el respectivo soporte de factura
de venta, junto con todos los controles de recepción de material.
Almacén envía a Contabilidad el resumen de órdenes de compra de materiales,
con su respectivo título valor, para que dicha orden y factura sean debidamente
contabilizadas.
Según (García, 2001) los Costos de materiales directos. Son los costos de
adquisición de los materiales que son transformados o se convierten en parte
del objeto de costo, y pueden ser económicamente factibles de cuantificar o
identificar en dicho objeto Finalmente y los costos indirectos de fabricación o
gastos de fabricación. Son todos los costos de producción que se consideran como
parte del objeto de costos, pero que no pueden ser medidos o identificados
económicamente sobre dicho objeto. Son costos inventariables, costos de
materiales indirectos, costos de mano de obra indirecta, Otros propios de la
fábrica como energía eléctrica, alquileres, servicio de mantenimiento, suministros
de fábrica.
7.1.4 Departamento de contabilidad.
El departamento de contabilidad y finanzas tiene establecido un sistema de
costos por proceso (equipo o servicio), ejerciendo control sobre el consumo de
materia prima, mano de obra directa y otros costos indirectos incurridos durante
el proceso productivo. El diseño de la estructura de costos por procesos para
la empresa TRACTEC se basa en el diagnóstico del sistema contable del proceso
productivo, en el que se verifican los elementos que intervienen en la producción y

50
se determinan centros de costos por cada unidad producida. El consumo de
materia prima, mano de obra directa y otros gastos incurridos durante el proceso
productivo son controlados en un 98%.
Este departamento recibe el resumen de órdenes de compra de materiales, junto
con su factura de venta (factura de compra para la fábrica), y realiza el asiento
contable que permite causar la deuda con proveedores y generar la base para la
presentación de las declaraciones tributarias.
Al contabilizar la compra, se realiza la primera evaluación de costos en cuanto el
sistema contable comercial, que ya previamente tiene gravados los precios a
los que la sociedad ha venido comprando la materia prima, lo que facilita que toda
alza o baja en precio sea inmediatamente detectable y puede ser evaluada de
forma instantánea, lo que a la vez permite conocer más de cerca el desempeño de
los proveedores en la organización.
7.1.5 Control mano de obra.
En la fábrica TRACTEC se desarrolla una manufactura artesanal, lo que permite
evaluar a cada trabajador de acuerdo con su desempeño y analizarlo desde su
área de trabajo (Armado, Soldadura, Servicios Auxiliares, Pintura y Ensamble,
entre otros).
(Pérez, 2013) Adelantó para la empresa un estudio de métodos y tiempos
con el fin de analizar la correcta asignación de mano de obra en la empresa
que le permitió establecer de manera clara cuántas horas hombre consume un
equipo, y así elevar la producción, debido al correcto control del tiempo de los
operarios. De otra parte, dentro del esquema general resumen del proceso de
costos se tiene en cuenta la relación de causalidad entre el ingreso y el costo
general asignado, prorrateando el valor del pago de nómina operacional, con el

51
ingreso proporcional arrojado luego de aplicar el porcentaje real de producción,
informe que es suministrado por el gerente de planta o ingeniero encargado de la
producción.
El departamento de contabilidad realizó un análisis acerca de las diferentes
variables que caracterizan y describen cada uno de los elementos catalogados
como indirectos; es decir, todos los costos que no están clasificados como mano
de obra directa ni como materiales directos, los costos indirectos han sido
asignados de una forma similar a la mano de obra, prorrateando el valor de costos
indirectos de fabricación CIF, con el ingreso proporcional arrojado luego de aplicar
el porcentaje real de producción, informe que es suministrado por el gerente de
planta o ingeniero encargado de la producción.
7.2 INSUMOS UTILIZADOS EN EL PROCESO PRODUCTIVO
La empresa TRACTEC tiene una actividad de tipo manufacturero orientado al
sector automotor, por esta razón los insumos utilizados durante su proceso de
producción tienen características diversas en cuanto a sus volúmenes, formas,
tamaños, cantidades, materiales, etc. La división general que hace la empresa
es la siguiente:
 Madera para carrocerías y
pisos
 Lubricantes y grasas
 Soldaduras
 Partes para ensamble
(ejes, masas, bocines, patines,
llantas y carpas
espárragos y tuercas),
 Cable y mangueras
 Lámparas y sistema eléctrico
 Pintura y corrosivos
 Tornillos y grapas
 Vigas y muelles
 Cilindros hidráulicos.
 Rodamientos
 Láminas y ángulos de acero

52
7.3 ANÁLISIS DEL PROCESO DE FABRICACIÓN Y SU RELACIÓN CON
ALMACÉN.
El proceso de producción no se hace de manera espontánea, por el contrario, se
inicia en el momento cuando el cliente hace llegar a la empresa, ya sea a través
de un medio impreso o electrónico una propuesta acerca de los planos y las
características generales de la carrocería que necesita.
Esta solicitud es analizada por parte de un equipo multidisciplinario
compuesto por expertos en las áreas de producción, ingeniería y diseño; que
determinan la factibilidad de producir el quipo requerido teniendo en cuenta
aspectos como: el análisis del diseño, los procesos requeridos para su
manufactura, las máquinas y herramientas necesarias para la fabricación y la
capacidad y disponibilidad de la planta en cuanto a insumos,mano de obra,
capacidad instalada y tiempo requeridos para atender dicha solicitud.
Este equipo, después de estudiar todas estas variables, elabora un análisis de
costos, y con base en este se procesa la cotización que se enviara
posteriormente al posible cliente, y en caso de que éste la apruebe se inicia el
proceso de fabricación de la estructura por él requerida.
7.3.1 Etapas del proceso de producción
7.3.1.1 Etapa de diseño: Está relacionada con el proceso de diseño de la
estructura que se va a construir o modificar; esta actividad es ejecutada por un
grupo de ingenieros, que parten del diseño original planteado por el cliente, y de
acuerdo con los requisitos establecidos por la ley colombianade tránsito y
transporte acerca de fabricación de carrocerías, se hacen las modificaciones

53
necesarias, siempre respetando en lo posible la idea original del cliente. El
diseño de cada una de las piezas necesarias se hacen a través de un programa
computacional llamado SOLID EDGE V19, en el cual se modelan cada una de
las partes físicas y estructurales idénticas a las reales, con este modelo
tridimensional se realiza el estudio de estructuras a través de un simulador de
elementos finitos, para así obtener el punto óptimo entre material, peso y
resistencia. Este grupo define de manera preliminar los materiales que se
van a necesitar, las herramientas requeridas, el número de operarios necesarios
y las fases de construcción dependiendo del tipo de carrocería o tanque que
se vaya a construir o modificar y del uso que esta vaya a tener.
En esta etapa el almacén cumple una función importante, pues tras recibir la orden
por parte del Jefe de Producción, adelanta un proceso de selección de materiales
para establecer si se cuenta con los volúmenes necesarios de cada uno de los
materiales requeridos, y de ser necesario elabora las requisiciones al sección de
compras quienes emitenlas respectivasordenes de pedido con el fin de cubrir
las deficiencias y así evitar posibles desabastecimientos que puedan llegar a
afectar los tiempos de entrega.
Es el almacén el encargado de suministrar de manera gradual todas las materias
primas requeridas durante el proceso de fabricación, y de llevar de manera
actualizada los inventarios tanto de materiales semi- terminados como terminados.
7.3.1.2 Etapa de ingeniería: En esta etapa se parte del lineamiento
establecido en el proceso de diseño; un ingeniero mecánico llena los formatos de
producción, donde se especifican las características de los materiales a utilizar
especificando cantidades, tipos, calibres, densidades, medidas, dimensiones,
resistencias, ángulos, tipos de soldadura, grosor de las láminas a utilizar entre
otras características.
En esta etapa también se establece paso a paso la logística de producción que

54
consiste en precisar de forma clara cada una de las actividades a desarrollar y
el número de operarios necesarios en cada fase; define el flujo de uso de equipos
dentro de la planta y se empieza la construcción de cada una de las piezas de
manera independiente pero correlacionada en cada una de las secciones del taller
de producción; se establecen los tiempos de espera y se asignan los lugares de
almacenamiento de las piezas terminadas para su posterior ensamble.
7.3.1.3 Elaboración de piezas, ensamble, pintura y acabado: Tras recibir cada
una de las especificaciones acerca de dimensiones y características de cada
una de las piezas necesarias para el montaje de la carrocería se procede a
la construcción de aquellas piezas que no se consiguen en el mercado o que
por su complejidad técnica es mejor elaborar en la misma planta.
Para este fin el taller de producción cuenta con una selección de máquinas
encargadas del corte y doblado de láminas en diferentes calibres según sea la
necesidad, la selección de cada una depende del tipo de producto; tamaño y
especificaciones técnicas de fabricación.
7.3.1.4 Control de calidad: Este proceso se realiza no solo para el producto
terminado, sino para cada una de sus partes. Este proceso inicia en el instante en
que se cortan las láminas, se fabrican cada una de las vigas y se construyen el
volco y el chasis. Se hace control de calidad en el apuntalamiento con soldadura
temporal al momento del montaje de cada una de las piezas y en el momento
de la instalación de los cordones definitivos de soldadura. De igual manera este
proceso de control de calidad sigue paso a paso la instalación de cada uno de los
componentes del sistema hidráulico, eléctrico, de neumáticos y frenos, y finaliza
cuando sale el producto terminado después del proceso de pintura y acabado. En
cada una de estas fases se hace una revisión exhaustiva y de ser necesario se
deben desmontar piezas y se deben repetir procesos de instalación si no se
cumplen con todas las normas de calidad impuestas por la empresa.

55
El área de aseguramiento de calidad tiene total autonomía, responsabilidad y
apoyo para detener por razones de control y aseguramiento cualquier material en
recepción (productos para los que se subcontrata alguna operación), producción
y despacho que no cumpla con los requerimientos de calidad exigidos. Una vez
realizada esta inspección, los productos se almacenan en espera de ser
entregados al cliente.
7.3.2 Etapas de construcción de un tráiler tipo volco.
Puesto que el proceso de construcción de una carrocería es un poco compleja de
entender, se toma como ejemplo la fabricación de un volcó, que es uno de los
productos que se elaboran en la empresa con el fin poder explicar paso a paso su
construcción, la utilización de las maquinas con las que cuenta la empresa y la
función que cumple el Almacén. La lista general de materiales que se necesitan
para la construcción de vólco se presenta a detalle en el anexo E donde se
especifican sus cantidades así como sus costos.
Las características principales del equipo a construir se definen en la siguiente
tabla:
TABLA 3. CARACTERÍSTICAS DEL EQUIPO
CARACTERÍSTICAS DEL EQUIPO
Nombre
Tráiler tipo volco 2 o
3 ejes
Código V02HD
Carrocería Metálica
Capacidad 35Ton.
Largo 10,80 mt
Suspensión Freeway
No. Trompos 0
Fuente: Archivo TRACTEC.

56
7.3.2.1 Materia Prima
Los materiales que se exponen en la TABLA 4, son suministrados por el almacén
tras recibir la orden de despacho por parte del departamento de ingeniería a
medida que se van necesitando dentro del proceso de producción, y de ser
necesario expide el correspondiente documento para que el departamento de
compras adquiera aquellos de los que no se dispongan.
Tabla 4. MATERIALES PARA UN TRÁILER TIPO VOLCO (2 Y 3 EJES)
Material Tipo Calibre Dimensiones Unidad
Cantid
ad
Elemento
2 ejes 3 ejes
Bisagra pivote caja 3” Unidad 2 2
Vigas principales en U 2,60 X 1,50 mt. Unidad 12 13 Pie de rey
Buje chasis Unidad 2 2
Lámina de acero A36 1/8” 1,20 X 6 mt. Unidad 6 6 Pie de rey
Lámina de acero A36 3/16” 1,86 X 6,10 mt. Unidad 7 7 Pie de rey
Cilindro hidráulico S85DC-40-235 Unidad 1 1 Báscula
Pasadores en acero 4340 Unidad 2 2 Tinta
Pasadores en acero 4340 Unidad 2 2 Tinta
Manguera hidráulica de presión 6 mt. Unidad 1 1 Metro
Manguera hidráulica de presión 3 mt. Unidad 1 1 Metro
Conector manguera de acople rápido Metro 2 2 Galga
Cinta reflectiva Unidad 2 2 Metro
Ejes spicer Unidad 2 3 Capacidad
Patines ampro Par 1 1 Capacidad
Sistema de iluminación en LED Unidad 1 1
Suspensión Freeway Unidad 1 1 Capacidad
Fuente: Archivo TRACTEC.

57
7.3.2.2 Fases en la fabricación de un tráiler tipo volco, de 3 ejes. Este tipo de
equipo posee la particularidad de que su fabricación se realiza al mismo tiempo
pero en dos procesos paralelos, uno concerniente al chasis y el otro concerniente
a la carrocería metálica tipo volcó, que se unen finalmente en una etapa común en
que se ensambla conjuntamente todo el equipo.
1) Fases de fabricación del chasis. La fabricación del chasis abarca las
siguientes fases:
a. Fase de fabricación de la viga. Partiendo de láminas de acero de calibre 1/4”
y 5/8”, se cortan las placas de acuerdo con las especificaciones dadas en planos
por parte del departamento de ingeniería. A la par, se dobla la platina de acuerdo
con estas medidas. Seguido a esto, se apuntalan y se ajustan las platinas a la
forma que traen las placas. Teniendo la configuración definitiva, se procede a
soldar el alma de la viga a las platinas. Este proceso es idéntico para ambas
vigas. En esta fase el almacén entrega en el taller las láminas de acero del calibre
requerido y que fueron solicitadas para ser cortadas y las platinas que están en
un almacén satélite cerca al taller de producción, así mismo hace entrega de los
consumibles necesarios tales como soldaduras y discos para pulidora.
b. Fase de ensamble de soportes. Esta fase inicia en la sección de soportería,
donde se fabrican piezas conjuntamente a partir de otras provenientes de la
sección de máquinas, así como piezas fabricadas por otras empresas, que son
compradas. Luego, estas piezas son colocadas en el chasis para formar un
solo conjunto funcional. Se deben cumplir las siguientes etapas: ensamble del
soporte de las torres, ensamble de las torres, ensamble del porta repuesto,
ensamble de la caja de herramientas, ensamble de refuerzos, ensamble del
soporte de patines, ensamble de puentes internos, ensamble de patines,
ensamble de muelles, ensamble de ejes y enllantado. En esta parte del proceso,
Almacén, después de recibir las piezas compradas, y verificar sus características,

58
las registra en el Kardex (Ver Anexo Q ) diseñado por el autor de la presente
propuesta como método de evaluación permanente de los inventarios, en hoja de
cálculo (Excel, herramienta de office); le da salida y las entrega al taller para ser
aplicadas al proceso productivo. En este punto almacén suministra consumibles,
las piezas compradas a proveedores y las láminas que van a las máquinas de
cortado.
c. Fase de ensamble del conjunto del chasis. Después de haberse obtenido
las partes por separado, se procede a armar el chasis en conjunto. Se
construye la defensa, se agregan los ganchos para los cables eléctricos y los
soportes para que encajen las cuñas guías del volco entre otros elementos.
Además se realiza la alineación de vigas; el montaje de la suspensión; el montaje
de puentes; el montaje de porta repuesto, caja de herramientas y patines; la
instalación de elementos complementarios; montaje de elementos para la sujeción
del volcó, y montaje de la tornamesa y base de soporte para el cilindro hidráulico.
El almacén suministra consumibles.
2) Fases de la fabricación de la carrocería o volco.La fabricación de la
carrocería o volco abarca las siguientes fases:
3) Fase de preparación de la estructura matriz (guía). Para economizar
tiempo, resulta imprescindible tener estructuras que permitan facilitar el trabajo de
los operarios y brindarles las mejores condiciones de seguridad posibles; es por
esto que el Departamento de Ingeniería se ideó dos estructuras sencillas. La
primera consiste en una matriz guía mediante la cual se puedan dar las distancias
y configuración para cada tipo de volco, posibilitando así su producción en serie y
eliminando la necesidad de tomar las medidas y distribución de las costillas de
soporte para cada equipo (ver fig. 2)
En esta etapa, se toma la longitud total del volcó, de la primera a la última guía,
(10,80 mt. para la de tres ejes o 9,50 mt. para la de dos ejes), previa alineación de
una de ellas que servirá de referencia. Luego, se toman las diagonales, que deben

59
ser iguales con el fin de tener una construcción simétrica, todo lo anterior ajustado
a lo indicado en los planos suministrados por el Departamento de Ingeniería. Para
dar estabilidad a esta estructura se coloca un apuntado de soldadura sobre todas
las guías.
FIGURA 2. MATRIZ GUÍA PARA LA FABRICACIÓN DE VOLCOS
Fuente: Archivo
TRACTEC

60
a. Fase de montaje de estructura de soporte.
FIGURA 3. VIGAS EN “ U” INSERTADAS EN LAS GUÍAS.
Fuente: Archivo TRACTEC
La estructura del volco consta de dos partes principales: una estructura de soporte
que está compuesta por vigas principales en forma de U y vigas secundarias
laterales e inferiores, sobre chasís (ver Figura 3.), y otra conformada por láminas
que constituyen el volco y están adheridas a la primera.
En esta primera parte, se montan las U de acuerdo con las guías que tienen y a la
distribución y medidas adecuadas, después de haber verificado sus medidas,
especialmente en la parte superior (2,6 mt.). Esta medida se ajusta utilizando un
templete apuntado con soldadura (ver Figura 4.). Verificadas estas
medidas se inserta cada viga en U en la guía correspondiente y se vuelven a tomar
distancias, nivel y alineación. Luego, mediante la utilización de un hilo, se alinean
las demás. Se verifica ahora la perpendicularidad entre estas, y cuando se esté
seguro se apunta a un ángulo que las une de la parte superior, y se apunta cada
U a su guía (ver Figura 5.). El Almacén suministra consumibles

61
FIGURA 4. VIGAS EN “U” Y TEMPLETES
FIGURA 5. ÁNGULO PROVISIONAL PARA ALINEACIÓN DE VIGAS EN “U”

62
En esta fase la relación del almacén con el proceso de producción está relacionado con
el suministro de los materiales para soldadura necesaria y suficiente para el ensamble
de la estructura.
b. Fase de montaje de láminas de piso y laterales. Dentro de esta fase se coloca
la lámina dentro de la estructura formada por las vigas en U. De esta manera se completa
la estructura básica del volcó (ver Figura 6)
Primero se prepara la lámina del piso, que es de calibre 3/8”; las dimensiones y
el número de las mismas dependen del tipo de volco (2 o 3 ejes) y se llevan a la sección
de máquinas para ser curvadas de acuerdo con la forma de las vigas en U (con
un radio de 3,3 mt., generalmente); este proceso debe ser lo más preciso posible,
dado que en él radica la exactitud en el armado del volco.
FIGURA 6. MONTAJE LÁMINAS DE PISO Y LATERALES

63
Para esta parte del proceso se utiliza una maquina llamada robladora que curva
las láminas de acuerdo a las especificaciones establecidas en el Diseño. (Ver
Figura 7)
FIGURA 7. MÁQUINA ROBLADORA
Luego, estas láminas son llevadas dentro de la estructura y colocadas en su
posición correcta, de acuerdo con los planos, y se procede a ajustarlas a la forma
de las vigas en U, mediante el uso de prensas. Cuando se tiene ajustada cada
lámina, son apuntadas con soldadura a las vigas, procedimiento que se realiza
primero en la parte curva; luego, en la parte vertical, dejando la parte del piso
suelta, para continuar con una etapa de corte con plasma, y ajustar las dos láminas
de piso enfrentadas.
Después de realizado este corte, se ajusta cada lámina, apuntándola a las vigas
en U por el piso. A continuación, se procede a colocar las láminas laterales (Calibre
1/8”) con la ayuda de guías soldadas y prensas. Primero se toma la medida a la
cual debe colocarse esta lámina y, de acuerdo con ésta, se colocan algunas
escuadras en lámina para poder facilitar el montaje.Luego, se ponen las
láminas en la posición y se apuntan con soldadura, con la ayuda de prensas y
un gato hidráulico que ejerce presión entre las paredes del volco, de tal manera
que asegure un mejor ajuste de las láminas.

64
Es de aclarar que los cordones de soldadura definitivos se realizan una vez
construido el frente, compuerta y vigas laterales superiores.
En esta fase, el almacén hace entrega de los materiales para soldadura y de las
láminas calibre 1/8” que serán cortadas para posteriormente ser soldadas a la
estructura intervenida. Puesto que estas láminas son bastante pesadas, su
almacenamiento se da dentro del mismo taller, así, el almacenista debe
desplazarse hasta este sitio y a través de un formato especial hace entrega de
estas al Jefe de Operaciones.
4)Fase de fabricación de la compuerta. La compuerta, al ser la parte móvil
dentro del volco, se fabrica de acuerdo con las dimensiones que se tengan como
resultado de la fabricación de la estructura inicial; posee elementos fijos sobre los
que gira (pasadores) y un sistema accionado neumáticamente que ajusta la
compuerta en su parte inferior (ver Figura 8.)
FIGURA 8. MONTAJE DE LA COMPUERTA
Fuente: Archivo TRACTEC SAS

65
En el proceso, se toman las medidas de la cara que va a cubrir la compuerta, tanto
longitudinales, como diagonales, para cortar y colocar, de esta manera, la lámina
de fondo de la compuerta, apuntada con soldadura. Así, esta placa sirve de base
para la construcción de la compuerta entera. Paralelamente a lo anterior, se han
doblado a la medida las partes que constituyen el marco de la puerta, de tal forma
que, una vez apuntada la placa, se colocan estos componentes apuntados a la
misma. Después de esta etapa, se colocan los pasadores y orejas en las cuales
se hace el giro de la compuerta y se finaliza con la construcción del mecanismo de
cierre que han sido fabricados previamente.
Las funciones de Almacén, están relacionadas con el suministro de materiales para
soldadura y la entrega a al jefe de planta de las láminas necesarias para la
elaboración de la compuerta y sus demás componentes
a. Fase de fabricación y colocación de vigas auxiliares laterales. La estructura
del volco posee, además de las vigas principales en forma de U, vigas auxiliares
pequeñas que unen las vigas principales entre sí y con el resto de la estructura.
Después de colocadas las vigas principales, se toman las medidas definitivas de
las vigas auxiliares laterales de acuerdo con las distancias consignadas en los
planos, y con estas medidas se realiza el doblado de las mismas en la sección
de máquinas. Una vez obtenidas estas vigas, son apuntadas mediante soldadura
en la estructura, de acuerdo con las dimensiones especificadas en el plano.
En esta fase el Almacén hace entrega de los materiales para soldadura y los
necesarios para la construcción de las vigas auxiliares en el taller de operaciones.

66
b. Fase de elaboración de viga superior, frente del volco y vigas laterales
principales. La viga superior del volco tiene tres secciones, con diferentes
geometrías que, además de dar resistencia mecánica a la estructura, tienen un
aporte estético para el terminado de la parte superior del mismo.
El frente del volco consta de vigas auxiliares, apuntadas a una placa principal, a la
que se le realiza un corte para ubicar el cilindro hidráulico, además del corte que
se realiza en el piso del volco con el mismo fin. Se apuntan también las vigas
laterales previamente dobladas según las dimensionesespecificadasenlosplanos.
Primerosetomanlas dimensiones de acuerdo con los planos y se ajustan (si es
necesario) a las dimensiones reales del volco (para la viga superior y laterales);
una vez obtenidas estas medidas, son enviadas a la sección de corte y doblado
para su fabricación; después se apuntan mediante soldadura a la estructura del
volco.
Para el frente del volco se toman las medidas de longitud y diagonales, para
poder cortar y apuntar la placa base. Una vez apuntada esta placa, se toman
medidas y se comparan con las establecidas en los planos, para poder cortar y
doblar las vigas que conforman el marco del volco. Luego, se apuntan estas
vigas y se hace la cavidad para el cilindro hidráulico, tanto en el frente, como en el
piso.
En esta parte del proceso, el Almacén se encarga de suministrar al taller de
producción los materiales necesarios para la construcción de las vigas y los
materiales necesarios para el proceso de soldadura.

67
c. Fase de soldaduras de compuerta, frente y junta entre láminas.
Teniendo ya la estructura apuntada con soldadura, se procede a realizar parte de
las soldaduras definitivas del volco, principalmente las de la compuerta, el frente y
la junta que debe existir entre las láminas de piso y laterales.
En el proceso, se preparan las superficies para soldar; en el caso de las láminas
de piso y laterales, se biselan para una mejor aplicación. Se realizan las
soldaduras definitivas en cordones continuos. Donde se encuentran
separaciones, se realiza un cordón de soldadura de presentación y se culmina
con uno de presentación.Se efectúan los cordones internos del volco, de
manera continua, tanto en las juntas verticales como horizontales. Se realizan
los cordones horizontales exteriores entre la lámina de piso y la lateral, dejando
el interior para una etapa posterior en que se pueda realizar esta soldadura a piso.
Se realizan los cordones definitivos de los elementos que completan el marco
delantero y se corta el frente y el piso para dar espacio al cilindro hidráulico.
A la par, se realizan las soldaduras verticales de las láminas a las vigas principales
y las soldaduras horizontales a las vigas secundarias. El resto de cordones de
soldaduras definitivas se completan cuando el volco esté en posición invertida.
La función que cumple Almacén en esta fase de producción está relacionada
con el suministro de los materiales necesarios para realizar el proceso de
soldadura.
d. Fase de preparación de estructura giratoria de sujeción para soldaduras
finales de estructura y montaje del volco.
Dentro del proceso de producción de este tipo de equipos, el Departamento
de ingeniería ha diseñado una estructura, cuya finalidad es la de sujetar y girar el
volco con el objeto de tener posiciones seguras y óptimas para aplicar las

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soldaduras definitivas del mismo.
Se toman las dos estructuras de sujeción y le son retirados los dispositivos móviles
de agarre. Seguido a esto, se toman las distancias entre ellas y se alinean para
que el volco encaje en ellas, dependiendo de su longitud. El volco se desapunta
de la estructura matriz y se levanta mediante la ayuda de los dos polipastos de 5
toneladas de capacidad cada uno y se verifica que se encuentre centrado. Por
seguridad, esto se realiza sin soltar el volco de los polipastos. Se procede
entonces a instalar y ajustar, mediante tensores, las partes móviles de la estructura
de agarre, y se instalan pasadores de seguridad. Luego de esto sí se pueden soltar
las eslingas del polipasto.
Con la ayuda de uno de los polipastos, que ejerce una tensión tangencial a la
sección del volcó, además de frenos de seguridad instalados en los ejes de las
estructuras de soporte, se gira el volco 180°, de tal manera que quede invertido;
se accionan los frenos de seguridad y se suelta la eslinga del polipasto. Y antes de
iniciar el proceso de soldadura se verifica que no exista contacto entre el volco y el
polipasto pues este último tiene circuitos electrónicos que pueden sufrir daños por
las corrientes que circulan en este proceso.
e. Fase de fabricación y apuntado de vigas sobre el chasís y refuerzos
de vigas principales en U. En la parte inferior del volco se encuentran vigas
auxiliares llamadas “vigas de sobre chasís”, pues estas entrarán directamente
en contacto con las vigas principales de todo el tráiler una vez montado y
distribuirán los esfuerzos soportados por las vigas principales.

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