Entender los desafíos de cada sector y segmento de clientes desde la investigación y así identificar “las olas que nacen”, permite a los equipos comerciales diseñar e implementar propuestas de valor diferenciadas. El agro, al igual que cualquier otro sector, tiene variables clave que deben de considerarse para el análisis y la elaboración de la estrategia

1. La estrategia, el surf, las olas que nacen y el agro.
Hace pocos días pude apreciar un video de un grupo de tablistas que encontró en Ilo (km 1,186), una magnífica
rompiente llamada “El Olón de Ilo”. En esta playa se forman olas que tienen entre 6 a 10 metros de alto y se requiere
de mucha destreza, autoconfianza, coraje, conocimiento y entendimiento de su dinámica para dominarla. Este video
trajo inmediatamente a mi mente al extraordinario y exitoso consultor Enrique de Mulder quien, al referirse a
“pensar en el cliente” para desarrollar e implementar propuestas de valor diferenciadas, utiliza la frase “hay que
identificar las olas que nacen y no las que revientan” al mismo estilo de los grandes tablistas que saben reconocer
una ola poderosa.
La analogía con “las olas que nacen” tiene que ver con identificar las tendencias del consumidor así como con sus
hábitats y “las olas que revientan” no son otras que las que vienen corriendo todos los ofertantes de un determinado
sector de mercado, concentrados únicamente en competir en un “océano rojo” debido a que solo ven, lo que todos
que están corriendo la misma ola ven. De esa manera descuidamos la dinámica que se viene formando en el
consumidor y que otros ofertantes identificarán para “montarse” sobre ellas y ganar el torneo.
Entender los desafíos de cada sector y segmento de clientes desde la investigación y así identificar “las olas que
nacen”, permite a los equipos comerciales diseñar e implementar propuestas de valor diferenciadas. El agro, al igual
que cualquier otro sector, tiene variables clave que deben de considerarse para el análisis y la elaboración de la
estrategia. Algunas de ellas son: el cambio climático que afecta a algunos y beneficia a otros, el incremento de la
población que obliga a una mayor productividad por hectárea, el incremento de la demanda de bio combustibles
que reduce áreas destinadas a la producción de consumo humano y que también demanda productividad, el
incremento de la demanda de carnes que incrementa la demanda de alimentos para el ganado y aves de corral, que
también colisiona con las áreas destinadas a la producción de alimentos para consumo humano por un lado y que
por otro genera el 18% de las emisiones de CO2 según la FAO (gases invernadero), el incremento de la demanda de
productos orgánicos, las regulaciones por límites máximos de residuos (cada vez con mayores exigencias por un
consumidor más enterado que presiona a las entidades reguladoras), las exigencias organolépticas así como de
textura y calibre, la escasez de recursos como el agua, el robo de insumos y materiales en los fundos, los cupos que
la delincuencia le exige a los agricultores, la menor disponibilidad de mano de obra en el campo que presiona la
tecnificación, el desperdicio de alimentos que según la FAO genera mermas en 1/3 de la producción, el incremento
de alimentos funcionales por la presión de consumidores que demandan salud, la resistencia desarrollada por las
plagas y aparición de nuevas plagas, la agricultura de precisión con drones, satélites software y otras tecnologías que
se vienen implementando y el manejo integral del cultivo. Adicionalmente están, como en todos los sectores, los
desafíos en la gestión integral de cualquier organización que hace que las cosas pasen en su búsqueda de
crecimiento, desarrollo y sostenibilidad.
Todo esto genera una serie de interconexiones cruzadas que forman parte de un sistema que obliga a especializar a
nuestras organizaciones y a nosotros mismos, para cambiar nuestra perspectiva de observador y preguntarnos desde
la matriz ERIC de océano azul: ¿qué cosas que no aportan valor debemos eliminar porque solo incrementan costos?,

2. ¿qué cosas debemos reducir a un mínimo de manera que aporten valor a nuestra propuesta sin convertirse en un
sobrecosto?, ¿qué cosas debemos incrementar para que nuestra propuesta de valor sea apreciada? y sobre todo,
¿qué cosas debemos crear para diferenciar y distinguir nuestra propuesta de valor?. A partir de la propuesta de valor
hay que alinear procesos, organización, perfiles, indicadores y sistemas de compensación para implementar
exitosamente la estrategia, que como es sabido demanda mucha tenacidad. (Una estrategia mal implementada
puede convertirse en un búmeran al igual que una buena ola grande mal corrida)
Calibremos todo lo que tengamos que calibrar para generar bienestar identificando en primer lugar las variables que
desafían a nuestro sector en general y a nuestra organización en particular, de lo contrario el desangramiento, la
agonía o la muerte en un “océano rojo” será nuestro destino. Si desea más información sobre estrategia escríbanos
a este correo: servicioalcliente@goldenage.pe, o visite la página web: www.goldenage.pe
Sandro Barreto Reyes