Liderazgo Responsable (Liderazgo y RSE)

2
Liderazgo Responsable
INDICE
¿Necesita la empresa un nuevo perfil de líder?..........................................................3
INTRODUCCIÓN .........................................................................................................3
Definición..................................................................................................................6
Retos del Liderazgo Responsable ...............................................................................8
Desafío de Confianza........................................................................................................8
Desafío Ético....................................................................................................................9
Desafío de la Diversidad...................................................................................................9
Desafío de los Stakeholders............................................................................................10
Desafío de los Valores....................................................................................................10
El Verdadero Líder Responsable...............................................................................11
La transformación del “Yo” al “Nosotros”..........................................................................13
Primer nivel: NIVEL INDIVIDUAL .....................................................................................14
El líder emocionalmente inteligente. .................................................................................16
Segundo nivel: NIVEL ORGANIZACIÓN ............................................................................22
Tercer nivel: NIVEL GLOBAL............................................................................................29
CONCLUSIÓN...........................................................................................................33
Líderes/servidores ...................................................................................................35

3
LIDERAZGO
¿Necesita la empresa un nuevo perfil de líder?
INTRODUCCIÓN
El mundo está cambiando a pasos vertiginosos, las exigencias a menudo contradictorias
de los clientes, proveedores, accionistas, comunidades, organizaciones no
gubernamentales y el medio ambiente compiten por los recursos escasos de la empresa y
dan lugar a toda una serie de tensiones que necesitan ser reconciliadas, para dar respuesta
a estos retos la mayoría de ellos globales se exigen soluciones urgentes y sistémicas.
No hay duda que se están haciendo progresos pero estos ni tienen la escala ni la celeridad
suficiente para adaptarse a la velocidad y magnitud de los cambios disruptivos que se
están produciendo.
En esta sociedad global multi-stakeholder, tomar únicamente el punto de vista financiero
es muy limitado para conocer la calidad del liderazgo y el éxito de las organizaciones en
el largo plazo.
Estos cambios están haciendo que se replanteen muchos modelos de negocio, sectores
enteros como el editorial o la distribución musical han cambiado en un abrir y cerrar de
ojos.
Estos cambios y su velocidad deben obligar a las empresas a preguntarse cada poco
tiempo ¿quiénes son y por qué existen? ¿Cuál es su propósito? (y espero que la respuesta
no sea únicamente maximizar el beneficio).

4
Podrán decir que estas preguntas son muy elevadas
y que las empresas lo que se preguntan es cómo
obtener mayores beneficios. Esta misión, la de
buscar mayores beneficios, es la de un gestor. El
líder debe diseñar el futuro de la organización
dando respuesta a los retos y oportunidades que
surgen, crear una visión, una cultura unos valores
que impulsen el verdadero propósito de la empresa
(su misión originaria) y si lo hace bien obtendrá
como resultado unos mayores beneficios a largo
plazo.
El reto para los líderes de hoy es llevar a cabo su labor de manera efectiva en un entorno
de incertidumbre, haciendo compatibles la diversidad de intereses, necesidades y
demandas de las múltiples partes interesadas.
Por tanto ha llegado el momento de los líderes para dar respuesta a estas inquietudes. Los
gestores tratan sobre la eficiencia, la mejora de los procesos e implementación de las
estrategias, los líderes también gestionan pero su gestión es sobre la innovación, el
cambio, la transformación. Mientras que los gestores aseguran que el sistema funciona,
los líderes remodelan el sistema.
El gestor tradicional no es el más adecuado para enfrentarse a estos retos y la velocidad a
la que suceden.

5
Son necesarios líderes que no se queden mirando en la cuneta, deben comprometerse
activamente para ser parte de la solución no del problema
Ostentar una posición de liderazgo responsable en el mundo empresarial actual, es
experimentar numerosas y diversas demandas sobre su lealtad:
 Objetivos de la organización frente a las necesidades a largo plazo de la sociedad
 La globalización frente a lo local (Glocal)
 La orientación a los clientes y empleados frente a la rendición de cuentas a los
accionistas
 Todo ello prestando un servicio de calidad a los clientes y la comunidad.
Un líder ya no se debe sólo a su propio negocio, debe interactuar con todas las partes
interesadas internas y externas. El líder debe, por supuesto, satisfacer a los accionistas,
pero ¿cómo se puede hacer esto sin entusiasmar primero sus propios colaboradores, que
a continuación seducen a los clientes, que a continuación proporcionan la reputación, la
imagen y los ingresos que todos buscamos?
El mundo está necesitado de un mejor liderazgo. Solo hay que hacerse esta pregunta:
¿Cuántos líderes sobresalientes puedes nombrar? Para ver cuán necesitados estamos.

6
Definición
En un principio los estudios de liderazgo se centró en los rasgos, el argumento de que los
buenos líderes exhiben ciertas cualidades, como la iniciativa, el optimismo, la confianza,
la persistencia, la auto-conciencia, la voluntad de hacer primordiales las necesidades de
los demás, la capacidad de delegar, y una comprensión de puntos de vista de otros. Los
investigadores se centraron en cómo encajar diferentes estilos de liderazgo para adaptarse
a las demandas de las diferentes situaciones. En los años 90, las teorías de la inteligencia
emocional y social surgieron y los investigadores buscaron modelos de liderazgo que
abarcaban lo personal: los estudios de liderazgo comenzaron a centrarse en la persona en
el líder y el valor de conectar con la sensibilidad básica de los demás.
Y sin embargo, incluso las teorías más sofisticadas no están a la altura a la hora de explicar
cuáles son las responsabilidades del líder y que es un líder, y mucho menos teniendo en
cuenta el papel del liderazgo responsable en una sociedad global multistakeholder, con
toda su complejidad en términos de valores, intereses y las culturas
El liderazgo ya no se trata sólo de la gente en la parte superior de la pirámide. En las
últimas décadas los nuevos enfoques se han centrado cada vez más en valores.
Obviamente, el liderazgo en una sociedad formada por diferentes grupos de interés tiene
que ser observada de manera diferente e ir más allá de los conceptos de líder-seguidor
tradicionales para satisfacer las necesidades de múltiples actores con intereses múltiples
basados en diferentes valores, a menudo en conflicto.
No hay liderazgo sin seguidores. Pero, ¿Por qué van los diferentes stakeholders a seguir
al líder? El líder puede prodigar carisma hacia los diferentes grupos. Pero pocos le van a
seguir si no se preocupan por sus valores, expectativas y deseos, si ambos líderes y
seguidores no comparten un propósito.

7
Los líderes se enfrentan a múltiples retos y el liderazgo necesita legitimación, que a su
vez requiere de una base de valores.
El liderazgo es, en su mayor parte, una compleja relación moral entre las personas, basada
en la confianza, la obligación, el compromiso, la emoción, y una visión compartida del
bien común.
El liderazgo responsable es un marco específico que busca un cambio desde una
perspectiva puramente economicista y una mentalidad egocéntrica a un marco de
actuación que tiene en cuenta a todos los grupos de interés y por lo tanto también el
bien común.
Estos líderes inspiran a sus seguidores un compromiso de producir resultados que son
importantes para el bien común.
Los líderes responsables a la hora de tomar decisiones deben hacerse estas preguntas:
 ¿Esta acción está alineada con los propósitos (misión, visión y valores)
compartidos por la empresa y los stakeholders?
 ¿Esta acción es coherente con los principios y valores de la empresa?
 ¿Esta acción respeta los intereses y expectativa legítimos de los stakeholders?
 ¿Tenemos el compromiso de nuestros stakeholder para poder realizar esta acción?

8
Retos del Liderazgo Responsable
La mayoría de los retos son el resultado de la interdependencia e interconexión de
personas y procesos en un entorno de negocios global. Debido a la globalización las
culturas, los países e incluso las empresas se están acercando mucho más que nunca,
creado un mercado lleno de oportunidades pero también de retos y riesgos para los líderes
empresariales: degradación del medioambiente, conflictos étnicos…
La complejidad de operar en un entorno interconectado y multicultural provoca nuevas
demandas a las empresas y sus líderes, principalmente navegar con éxito y de manera
responsable en un mundo empresarial interconectado y en constante cambio, incierto y
con diversidad de intereses, necesidades y demandas de las múltiples partes interesadas.
Para decirlo de otra manera, de los líderes del mañana tienen que responder a los
siguientes desafíos interconectados.
Desafío de Confianza.
Uno de los mayores retos de los próximos años es recuperar la confianza perdida en los
últimos años debido a los escándalos financieros, los desastres y crisis de reputación
(Enron, WorldCom…)
La opinión pública, según encuestas, es que los responsables y líderes empresariales
tienen unos estándares éticos bajos, lo que nos indica que existe un gran desafío por
delante.
No sólo se enfrentan a las críticas o a boicots de los consumidores sino que pueden incluso
perder su licencia para operar. En una sociedad donde el papel de los stakeholders ha
tomado predominancia la viabilidad a largo plazo de una empresa depende de su habilidad
y la de sus líderes para actuar responsablemente con respeto a la sociedad y el
medioambiente. El desafío para los líderes es el de transformarse en ciudadanos
corporativos responsables, crear organizaciones de alto rendimiento y, finalmente,

9
desarrollar una mentalidad adecuada en sí mismos, así como entre sus empleados y
futuros líderes.
Desafío Ético
El desafío de crear normas éticas comunes a la vez que se respetan diferencias morales.
Los líderes se van a enfrentar a problemas éticos complejos o dilemas morales, como las
cuestiones de derechos humanos (condiciones de trabajo, trabajo infantil) la corrupción o
las diferencias en las normas sociales y ambientales entre diferentes paises. ¿Cómo deben
tratar los líderes con multitud de stakeholders, que se basan en diferentes valores y
visiones del mundo? ¿Cómo se puede aplicar normas y valores fundamentales en un
entorno cada vez más diverso y complejo? El desafío ético es multifacético: requiere
liderar con integridad, respetando los intereses diversos y a veces contradictorios. Se
exige por tanto que los líderes sean conscientes sobre sus propios valores y normas
morales, así como los de sus grupos de interés y se exige que los líderes actúen con ética.
Desafío de la Diversidad
Debido a la globalización de los negocios y los cambios demográficos las organizaciones
son cada vez más diversas en términos de género, cultura, religión, edad. Provocando
nuevas demandas sobre el liderazgo: liderar personal cada vez más diverso a través de la
distancia, las empresas, los países y culturas. Seleccionar, desarrollar y retener a personas
de diferentes orígenes; el aprovechamiento de su potencial; la creación de un entorno
multicultural e incluyente en el que las personas, independientemente de su origen se
sientan valorados y respetados, y pueden contribuir de acuerdo a su mayor potencial

10
Desafío de los Stakeholders
Existe una conciencia generalizada de que las relaciones de confianza con los
stakeholders son y serán uno de los determinantes más importantes de la viabilidad de la
organización y la excelencia empresarial.
Para un líder esto requieres
 Un enfoque interpersonal maduro para la construcción de relaciones con los
interesados,
 El uso de habilidades emocionales
 Integridad.
Esto implica no sólo el reconocimiento de los diferentes stakeholders y sus intereses, pero
también incluir diferentes voces en un diálogo con los interesados, asegurando un trato
justo y respetuoso de las personas, gestionar perfectamente los conflictos de interés, y la
conciliación de los dilemas morales. Esto puede ser especialmente difícil debido a que
equilibrar los valores e intereses en conflicto implica juicios de valor subjetivos acerca de
los derechos y los mismos hechos que sirven al interés de algunos grupos de interés
pueden ser contrarios a los de los demás
Desafío de los Valores
Una dimensión subyacente a los desafíos discutidos hasta el momento es que todos ellos
son provocados por las diferencias en los valores y las suposiciones, expectativas de
conducta y las normas morales arraigados en ellos.

11
El Verdadero Líder Responsable
Para sobrevivir y prosperar en el siglo XXI, la empresa tendrá que desarrollar un nuevo
paradigma sobre el liderazgo, uno que, tal y como incluimos en nuestra definición tiene
en cuenta el bien común y a sus stakeholders y no el interés individual.
Este liderazgo se basa en una visión guiada por
 Los valores, que busca no solo el éxito de la empresa,
sino también el bienestar de todas las partes interesadas
(grupos de interés), incluidos los empleados, clientes,
inversores, socios, la sociedad y la medio ambiente.
 El bien común, en la búsqueda de oportunidades en la solución de problemas de
la sociedad para crear innovaciones que construyen el futuro.
 Cooperación estableciendo asociaciones y alianzas que ayudan a conseguir
objetivos imposibles de lograr para una organización actuando sola.
 Una visión más amplia del contexto que deben comprender y a la ver tener la
visión para cambiarla
Su conocimiento de los negocios sigue siendo importante, pero añadiendo valores a
las valoraciones financieras para crear una institución “humana significativa”. En
definitiva un liderazgo basado en la RSE.
La ventaja sostenible y el éxito duradero, tanto para las empresas como para las personas
se encuentran en el por qué haces lo que haces. (Cuál es el propósito, cuál es la causa,
cuál es la creencia). ¿Por qué existe la empresa?
Ya no es lo que haces lo que te
diferencia de los demás, sino
como haces lo que haces y
porque lo haces.

12
Como ya hemos indicado el tamaño y urgencia del desafío es tan grande que solamente
aquellos que están dispuestos a impulsar el cambio en el sector, en la organización y a
nivel individual son los que destacarán como verdaderos líderes en sostenibilidad.
 Líderes que desarrollan sus propias capacidades para gestionar el cambio
de forma sostenible y que generen confianza.(Nivel individual)
 Que establecen estructuras empresariales que fomentan el liderazgo, la
escucha activa de sus grupos de interés e integran el cambio sostenible en
el modelo de negocio de la empresa. (Nivel empresa)
 Líderes que se integran en alianzas que promueven el liderazgo sostenible,
que aúnan impulso para que sus esfuerzos permitan el cambio global que
necesitamos. (Nivel global)

13
La transformación del “Yo” al “Nosotros”
 El primer paso requiere que el líder anteponga los intereses de su organización
por delante de sus propios intereses. Lo que distingue a estos líderes es que
canalizan su sus necesidades de ego hacia objetivo mayor que el de su propio
éxito, el éxito de la compañía, construir una gran compañía. El fracaso de no
realizar este primer paso es el mayor obstáculo para la sostenibilidad a largo plazo
de una empresa.
 El segundo gran paso del Yo al Nosotros es no solo anteponer los intereses de su
organización sino también apoyar los intereses de sus grupos de interés
(stakeholders), incluidas por ejemplo las comunidades en las que operan
 El tercer gran paso implica no solo apoyar los intereses de tus stakeholders sino
alinear los intereses de tu organización a los intereses a largo plazo de la sociedad.
Esta estrategia de alinear los intereses se está convirtiendo en una de las estrategias más
exitosas en el mundo empresarial.

14
Primer nivel: NIVEL INDIVIDUAL
La mayoría de las empresas reconocen la necesidad de ser más sensibles a los cambios en
las expectativas de la sociedad, de mejorar las condiciones para establecer relaciones de
confianza con sus grupos de interés, de ser más sostenibles, abiertos y responsables. Y
sin embargo, esas mismas empresas a menudo tienen dificultades para traducir las buenas
intenciones en buenas prácticas y es que una empresa no puede ser empática,
desarrollarse y crecer, si sus líderes no empatizan, no aprenden y no crecen también.
Muchos de estos grupos de interés se están cuestionando la capacidad de los ejecutivos
(lideres) de articular y ofrecer una visión que ilusione y reciba el apoyo de empleados,
clientes, sociedad y el resto de grupos de interés.
Para volver a recuperar esa confianza es necesario un nuevo liderazgo basado en:
 Inteligencia emocional y una actitud solidaria.
 Empatía que permite la cooperación estratégica y las alianzas para el beneficio
mutuo.
 Una orientación en valores que trasciende a la cultura empresarial.
 Una fuerte visión que marque la diferencia, una visión inspiradora.
 Un estilo incluyente que genera confianza, que permite conectar con las personas
y les faculta para convertirse en todo lo que pueden llegar a ser.
 La voluntad de innovar y ser radical.
 Una comprensión sistémica e interdisciplinaria. Que permite construir sistemas y
procesos de alto rendimiento.
 Una perspectiva a largo plazo sobre los impactos de la empresa y la visión de
construir un futuro sostenible para la humanidad
(Rasgos del líder, basado en estudio de Cambrige programme for sustainability leadership)

15
Muchos de estos rasgos aúnan conocimientos (competencias duras) con rasgo considerados
parte de la inteligencia emocional (competencias blandas), las decisiones empresariales deben
estar impregnadas de ambos aspectos: aspectos duros (sobre estrategia) y blandos (sobre
personas).
Los rasgos que se buscan en estos líderes tienen mucho que ver con la RSE, la actitud
solidaria, el estilo incluyente son aspectos fundamentales en el pilar social de la RSE. La
orientación en valores, una comprensión sistémica y la perspectiva a largo plazo sobre
los impactos son rasgos que refuerzan los pilares sociales, medioambientales y
económicos de la RSE, poniendo en énfasis una perspectiva sostenible a largo plazo, la
gestión de las relaciones y una visión externa de la organización.
Los líderes desempeñan un papel vital en delinear los valores de la organización, definir
cuáles son los retos y oportunidades a los que la organización debe responder y a crear
una visión que motive e impulse a lograr los objetivos de la organización y deben hacerlo
sin necesariamente saber cómo llegar allí
Una de las formas más exitosas de desempeñar este papel es aprendiendo a liderar en el
entorno en el que se va a ejercer el liderazgo, reconectando con los grupos de interés.
Aunque la mayoría de los ejecutivos afirman conocer las necesidades de sus grupos de
interés, la realidad es que pocos están expuestos a sus grupos de interés de forma habitual.
Proporcionar a los líderes la oportunidad de reunirse con ellos, de observar y relacionarse
con los stakeholders les da un conocimiento de primera mano de sus necesidades, cómo
piensan, y que es lo más importante para ellos. Esta conexión les permite conocer el
contexto en el que se mueve la empresa, conocer a sus grupos de interés, los retos a los
que se enfrentan y así alinear sus acciones con el contexto y con las expectativas de sus
stakeholders, pero sobre todo con la visión y valores de la empresa.

16
El líder emocionalmente inteligente.
Según el artículo “El líder resonante crea más” los grandes líderes nos hacen avanzar
encendiendo la pasión y despertando lo mejor que llevamos dentro. El buen liderazgo se
sirve de las emociones. Los mejores líderes se distinguen porque comprenden el papel
protagonista de las emociones en el entorno laboral.
Una de las funciones principales del líder es encauzar las emociones colectivas en una
dirección positiva y disipar la confusión provocada por las emociones tóxicas y establecer
una conexión de apoyo emocional (Empatía). Cuando los jefes encauzan las emociones
hacia lo positivo y sacan a relucir lo mejor de cada uno se llama a ese efecto resonancia.
Cuando se dirigen hacia lo negativo provocan disonancia y socavan los cimientos
emocionales que permiten que la gente triunfe.
La clave para que le liderazgo beneficie a todo el mundo reside en las competencias
relativas a la inteligencia emocional:
Existen cuatro dominios genéricos:
 La autoconciencia
 La autogestión
 La conciencia social
 La gestión de las relaciones
Las competencias laborales adquiridas que distinguen a los líderes de mayor éxtio se
basan en estas capacidades.

17
Ilustración 1 Fuente Liderazgo. El poder de la inteligencia emocional. Daniel Goleman
Los estudios indican que los líderes más eficientes coinciden en un aspecto fundamental:
todos poseen un gran nivel de lo que ha dado en llamarse inteligencia emocional. No se
trata de que el coeficiente intelectual y la formación técnica sean irrelevantes. Tienen su
importancia, pero sobre todo como “capacidades umbral”, como requisitos iniciales para
acceder al puesto ejecutivo.
La inteligencia emocional es una condición indispensable para ejercer el liderazgo, cuanto
más alta es la categoría laboral de una persona, más capacidades de la inteligencia
emocional aparecerán como motivos de su eficiencia.
AUTOCONCIENCIA
Es el primer componente de la IE. La autoconciencia tiene que ver con “Conócete a ti
mismo”, implica comprender en profundidad las emociones, puntos fuertes. Las
debilidades, las necesidades e impulsos de uno mismo.
La gente que tiene gran autoconciencia es sincera consigo misma y con los demás y
reconoce como afecta sus sentimientos a él mismo y a los demás y a su rendimiento
laboral.

18
La autoconciencia abarca la concepción que tiene la persona de sus valores y objetivos,
sabe adónde se dirige y por qué. Sus decisiones concuerdan con sus valores y por tanto el
trabajo les resulta estimulante.
Como conocemos a una persona autoconsciente:
 Es una persona franca y con capacidad de autoevaluación realista
 Es una persona consciente de sus limitaciones y de sus puntos fuertes y se siente
cómoda hablando de ellos.
 Saben pedir ayuda y sacar partido de sus puntos fuertes.
 Tienen confianza en sí mismos
AUTOGESTIÓN
La autorregulación, una especie de conversación interior continuada, es la componente
que nos libera de encerrarnos en nuestros propios sentimientos. Estas personas encuentran
formas de controlar los impulsos y el mal humor e incluso los canalizan de forma útil.
¿Por qué es tan importante la autorregulación para los líderes?
 Quienes controlan sus sentimientos e impulsos crean un entorno de confianza e
imparcialidad en el que las peleas internas se reducen.
 Tiene un efecto goteo. Nadie quiere parecer exaltado cuando u jefe es famoso por
su tranquilidad a la hora de abordar problemas
 La persona que domina sus emociones puede avanzar con los cambios
Los líderes son transparentes y por tanto fieles a sus valores, la franqueza hace posible la
integridad. Estos líderes reconocen sin problemas sus faltas o sus errores y planta cara a
la conducta inmoral de los demás
Como conocemos a una persona que se autorregula:
 Tendencia a reflexionar y meditar
 Cómodo ante la ambigüedad y el cambio

19
 Integro, capaz de reprimir deseos impulsivos.
La motivación es una variante de la autogestión que consiste en movilizar emociones
positivas para hacernos avanzar hacia nuestros objetivos. Los líderes motivados sienten
el impulso de obtener resultados más allá de las expectativas: propias y ajenas.
Los líderes motivados tienen una pasión por el trabajo, busca retos creativos, siente pasión
por aprender y se enorgullece del trabajo bien hecho. Muestra una energía inagotable por
hacer las cosas mejor.
CONCIENCIA SOCIAL: LA EMPATIA
Es la más reconocible de las dimensiones de la IE. La empatía no equivale a sensiblería,
en el caso del líder implica considerar detenidamente los sentimientos de los
subordinados, junto con otros factores, en el proceso de toma de decisiones inteligentes.
La empatía es importante en el liderazgo por tres razones:
 El incremento en la utilización de equipos.
 El rápido avance de la globalización
 La creciente necesidad de conservar a los buenos trabajadores.
CAPACIDAD SOCIAL
La empatía y la capacidad social tienen que ver con la facultad de gestionar las relaciones
con los demás. La capacidad social no es tan sencilla como puede parecer, es una cuestión
de simpatía con un objetivo determinado: hacer avanzar a los demás en la dirección que
deseamos.
Los individuos con capacidad social suelen tener un amplio círculo de conocidos y
facilidad para encontrar puntos en común con la gente de todo tipo.
Trabajan dando por sentado que a solas no se consigue nada importante, son personas que
tienen preparada una red cuando llega el momento de actuar.

20
La capacidad social es la culminación de las demás dimensiones de la inteligencia
emocional.
Como conocemos a una persona que tiene capacidad social:
 Son personas hábiles en la gestión de equipos
 Tienen grandes dotes de persuasión
 Saben cuándo apelar a las emociones o a la razón
 Suele ser un excelente colaborador.
Es una tontería negar que el coeficiente intelectual y la capacidad técnica son importantes
en el liderazgo pero no estaría completo sin la inteligencia emocional.
La inteligencia emocional puede aprenderse, el proceso no es sencillo, hace falta tiempo
y compromiso. Pero las ventajas que ofrece una inteligencia emocional desarrollada, tanto
para la persona como para la empresa, hacen que sea un esfuerzo que merezca la pena.
Una investigación de la consultoría Hay indica que hay seis estilos de liderazgo distintos,
cada uno de ellos basado en diferentes componentes de la inteligencia emocional. Los
líderes con los mejores resultados utilizan la mayoría de los estilos en función de las
circunstancias empresariales.
Los estilos son como un surtido de palos de golf que lleva un golfista profesional, a lo
largo de la partida va eligiendo los más apropiados en función de cada golpe.
Los seis estilos de liderazgo son:
 Líderes autoritarios: movilizan a la gente hacia la visión
 Líderes conciliadores: generan vínculos emocionales y armonía.
 Líderes democráticos: crean consenso mediante la participación
 Líderes ejemplarizantes: Esperan rendimiento y autonomía

21
 Líderes coach: contribuyen al desarrollo de la gente
 Líderes coercitivos: exigen sumisión inmediata.
Pero los líderes también deben tener claro una cosa, por su cuenta, única y exclusivamente, no pueden
impulsar el cambio lo suficientemente rápido o profundo, necesitan de otras personas, otras empresas y
otras organizaciones para lograrlo. Y de eso hablaremos a continuación.

22
Segundo nivel: NIVEL ORGANIZACIÓN
En muchas situaciones actuales, el líder más adecuado es aquel que puede liderar y
enseñar a otros a liderarse a sí mismos y a otros.
Liderar una organización no se trata sólo de asegurar se cumplen las metas y objetivos.
También se trata de sacar el mejor partido de los miembros de la organización
apoyándoles en su crecimiento personal y profesional y ayudándoles a desarrollar sus
habilidades. Como líder de una organización, su tarea consiste en el establecimiento de
expectativas, motivar y construir una organización de alto rendimiento con valores, que
sepa escuchar a sus grupos de interés, pero sobre todo ser un modelo a seguir y un coach.
Cuando se dirige una organización, se tiene que ser capaz de crear las condiciones que
permitan a su equipo de dirección, y a sus empleados autorealizarse y cumplir con todas
las expectativas de sus stakeholders, incluidos los inversores, clientes, socios, las
comunidades locales en las que opera , y la sociedad en general.
Esto significa que, como el líder de una organización, su primera prioridad es preocuparse
por la gente y luego por los resultados. Si se hace lo primero, no tendrá que preocuparse
de lo último.
El objetivo del líder en la organización es:
 Crear nuevos lideres
 Apoyar a los miembros del equipo en el dominio de sus necesidades de desarrollo
profesional y personal.
 Crear una misión inspiradora. Gestionar los valores y la cultura de la
organización.
 Construir confianza
 Aprender a cuidar a su personal. Coaching y Mentoring
 La gestión de las relaciones con los grupos de interés externos (clientes,
inversores, socios y la sociedad).
En última instancia, el papel del líder es ser un modelo de inspiración para todos los
grupos de interés.

23
Etapas en el aprendizaje de cómo dirigir una organización.
La primera etapa se centra en las
necesidades básicas de negocio: la
búsqueda del beneficio y la
estabilidad financiera, fomentar la
lealtad de empleados y clientes,
implantación de sistemas de gestión y
procesos.
Como se puede ver la primera etapa
describe cómo gestionar la empresa y
no como liderarla. Los pasos de esta
etapa son más afines a las funciones
de gestión en lugar de a las funciones
de liderazgo.
Abraham Maslow se refirió a las
necesidades de esta etapa como
necesidades básicas. Una
organización no obtiene ningún
sentido de satisfacción duradera al
responder a estas necesidades, pero los líderes sienten ansiedad si no se satisfacen.
La segunda etapa empieza por la transformación, un cambio de las jerarquías autoritarias, rígidas
a sistemas más abiertos, inclusivos y flexibles al cambio que permiten a los empleados trabajar
con libertad (accountability).
Las necesidades superiores (niveles 5 a 7) se centran en la cohesión cultural, en la visión
compartida y valores comunes (alineación), la construcción de alianzas y asociaciones
mutuamente beneficiosos, y la sostenibilidad a largo plazo y de responsabilidad social.
Abraham Maslow se refirió a estas necesidades como necesidades de autorrealización y
crecimiento. Cuando se cumplen estas necesidades, ya no desaparecen sino que generan niveles
más profundos de motivación y compromiso.
7 Servicio
Centrado en la responsabilidad social, la sostenibilidad
y la ética, la perspectiva a largo plazo, los derechos
humanos, la justicia social, la humildad
6
Marcando la
diferencia
Cooperar con los socios internos y externos, cear
alianzas estratégicas, centranse en el desarrollo de los
empleados (coaching y mentoring) y convertirse en un
servant leader.
5 Cohesión interna
Desarrollar una visión compartida y valores comunes, y
se centran en la confianza, la integridad, la honestidad,
la justicia, la apertura y la transparencia, la creatividad,
el entusiasmo y el compromiso
4 Transformación
Centrados en la capacidad de adaptación, la rendición
de cuentas, responsabilidad, la autonomía, el
aprendizaje continuo, el crecimiento y el desarrollo y la
diversidad personal
3 Autoestima
Centrada en los sistemas, los procesos de calidad, la
productividad, la marca, y el crecimiento profesional, y
reducir la burocracia, la jerarquía, el elitismo, la
mentalidad de silo, el poder y la búsqueda status
2 Relaciones
Centrada en los empleados y la lealtad del cliente,
reconocimiento del empleado, y una comunicación
abierta, y reducir la manipulación, la competencia
interna, el politiqueo, y cualquier forma de
discriminación
1 Supervivencia
Centrarse en la estabilidad financiera, el valor del
accionista, y la salud y seguridad de los empleados, la
microgestión, reducción la corrupción, la codicia y la
explotación
Dominio de la
Organización
Etapas en el aprendizaje de cómo dirigir una organización
Cohesión
externa
Cohesión
interna
ETAPA 3
ETAPA 2
ETAPA 1

24
 Las organizaciones que se centran exclusivamente en la satisfacción de las
necesidades básicas no son los líderes del mercado.
 Pueden lograr cierto éxito económicamente, pero, en general, se centran
demasiado internamente suelen ser demasiado rígidas, jerárquicas y
burocráticas como para liderar el mercado.
 No son capaces de adaptarse a los cambios en las condiciones del mercado,
ya que no son adaptables y no desarrollan a sus empleados.
 En consecuencia, hay poco entusiasmo entre sus trabajadores, poca
innovación y creatividad.
 Estas organizaciones a menudo se rigen por el autoritarismo.
 Las organizaciones que se centran exclusivamente en la satisfacción de las
necesidades superiores carecen de las habilidades básicas para los negocios y las
capacidades necesarias para operar con eficacia. Carecen de los sistemas y
procesos necesarios para un alto rendimiento. Estas características se pueden
encontrar, cada vez menos, en las organizaciones no gubernamentales y
organizaciones sin fines de lucro.
 Las organizaciones más exitosas son aquellas que han llegado a dominar tanto sus
necesidades básicas y sus necesidades de autorrealización y crecimiento. Crean
un clima de confianza, tienen la capacidad de gestionar la complejidad, y pueden
responder o adaptarse a todas las situaciones rápidamente.

25
Las organizaciones líderes muestran todos los atributos positivos de los siete niveles.
 Dominan el nivel de supervivencia: centrándose en los beneficios, la estabilidad
financiera, y la salud y seguridad de los empleados.
 Dominan el nivel de relaciones: centrándose en la comunicación abierta, el
reconocimiento de los empleados y la satisfacción del cliente.
 Dominan el nivel de autoestima: centrándose en el rendimiento, los resultados,
la calidad, la excelencia y las mejores prácticas.
 Dominan el nivel de transformación: centrándose en la adaptabilidad, la
innovación, la capacitación de los empleados, la participación de los empleados,
y el aprendizaje continuo.
 Dominan le nivel de cohesión interna: mediante el desarrollo de una cultura
basada en valores compartidos y una visión compartida que genere un clima de
confianza en toda la organización.
 Dominan el nivel marcado la diferencia: mediante la creación de conciencia,
alianzas y asociaciones estratégicas con otras organizaciones y la comunidad
local, así como el desarrollo de la Coaching, Mentoring y programas de desarrollo
de liderazgo para los empleados.
 Dominan el nivel de servicio: centrándose en la responsabilidad social, la ética y
la sostenibilidad y el mantenimiento de una perspectiva a largo plazo sobre su
negocio y su impacto en las generaciones futuras, en la humildad.

26
Cuando te conviertes en el líder de una organización, te dan dos oportunidades increíbles:
 Mejorar la vida de decenas, cientos o miles de empleados para que puedan
encontrar la autorrealización y sentirse bien acerca de sí mismos
 Tener un impacto positivo en la comunidad.
Si el líder no es capaz de ofrecer estas oportunidades a sus grupos de interés, buscaran en
otra parte. En el grado en que pueda cumplir con las necesidades de los empleados será
el grado en el que la organización alcance el éxito.
No se puede esperar lealtad se la tiene que ganar satisfaciendo las necesidades y
motivaciones de sus stakeholders.
c Cuando se trabaja con grupos de interés externos, su palabra debe ser su garantía.
Siempre hay que ser honesto con todo el mundo, y siempre hay que ser la persona que es
responsable cuando las cosas van mal. En lo que se refiere al mundo exterior, el líder es
la organización.
Se requieren dos tipos de alineación para aumentar la cohesión interna en un equipo de
dirección y en toda la organización:
• Alineación en la Misión: se crea cuando los empleados que comparten el propósito de
la organización y están comprometidos con él. Este propósito se refleja en las
declaraciones de la visión y la misión.
• Alineación en los valores: se crea cuando los empleados sienten que los valores de la
organización coinciden con sus propios valores personales. Cuando esto sucede, se
sienten como en casa y pueden ser ellos mismos en el trabajo.

27
Muchos de los líderes en la etapa dos y sobre todo en la tres han creado estructuras
empresariales que fomentan el liderazgo y les permite aprender de forma sistemática de
diferentes grupos de interés e integran las características nombradas en la etapa 3 en su
modelo de negocio.
 Programa de Gestión del Talento: que debe incluir un componente profesional (educación) y un
componente personal (Inteligencia Emocional).
 El componente profesional debe centrarse en las habilidades necesarias para el
crecimiento y el desarrollo profesional (habilidades técnicas de su negocio o profesión).
 El componente personal: debería centrarse en el autoliderazgo, la auto-realización y el
liderazgo de grupos, la organización y en la sociedad.
De los cuatro componentes (autoliderazgo , liderazgo de grupos, líderes de una organización, y líderes
de la sociedad), los dos primeros deberán formar parte de un programa de desarrollo de liderazgo que
esté disponible para todos los miembros de la organización que desean explorar su evolución personal
y profesional. Los dos últimos deben reservarse para aquellos que son seleccionados en un proceso de
gestión del talento en la organización
 Comités de sostenibilidad o responsabilidad corporativa (en el consejo de administración o órganos
de dirección de la empresa) Incorporando los temas sociales y medioambientales al gobierno
corporativo. Los riesgos y oportunidades asociados con la sostenibilidad son lo suficientemente
relevantes para que las empresas tengan en cuenta estos riesgos a nivel directivo.
 Equipos y redes de liderazgo en sostenibilidad: que fomentan la colaboración y conexión entre las
diferentes unidades de negocio o departamentos de la empresa en torno a temas específicos de RSE.
Ejemplos son los Grupos de trabajo sobre temas de RSE, plataformas en redes sociales corporativas y
redes de voluntariado corporativo.
 Consejos asesores en sostenibilidad. En los que participan los diferentes grupos de interés de la
empresa. Están surgiendo diferentes modelos de consejos
1. Grupos asesores de expertos en la materia, externos a la empresa y que se reúnen con dirección de
forma periódica. Su misión es aconsejar sobre sobre estrategias de sostenibilidad, riesgos u
oportunidades.
2. Grupos asesores formados por empleados y otros grupos de interés pero asesorados por expertos
externos.

28
 Unidades de negocio e iniciativas intraemprendedoras sostenibles. Para servir de incubadoras de
nuevos productos, servicios, tecnologías o modelos de negocio innovadores. Hay empresas que están
incorporando estas estructuras para facilitar la innovación.
Estas estructuras tienen el potencial de identificar los temas relevantes para la empresa,
los riesgos y oportunidades a los que se enfrentan, establecer objetivos ambiciosos e
integrarlos en la estrategia, procesos y sistemas de gestión de la empresa.
¿Cómo podemos comprobar que estas estructuras son utilices para nuestra
empresa?
Debemos preguntarnos ¿Ha cambiado radicalmente nuestra estrategia, nuestro
discurso, el dialogo con nuestros grupos de interés?
Si la respuesta es positiva, posiblemente estemos por el buen camino.

29
Tercer nivel: NIVEL GLOBAL
Cada vez más, los líderes reconocen que las verdaderas soluciones a los retos de la
sostenibilidad se encuentran frecuentemente fuera de los límites de sus organizaciones.
Necesitan por tanto responder a los retos y oportunidades de la sostenibilidad actuando
en su entorno exterior, especialmente a través de alianzas, asociaciones, plataformas y
trabajo colaborativo (multistakeholder o multisectorial).
Es por tanto un error dedicarse a fomentar únicamente el liderazgo individual y
organizacional. El problema con este enfoque es que se enseña a ser líderes, a las personas
y a la organización sin tener en cuenta un contexto mucho más amplio. Es verdad que en
el nivel de organización conocemos las expectativas de los grupos de interés, pero
normalmente nos centramos en que valoren nuestra organización.
Dicho de otra manera, los enfoques anteriores ponen el foco en los dueños de la casa, en
la casa y como mucho en la comunidad de propietarios pero se deja fuera al barrio, la
ciudad… Conociendo las expectativas del barrio podemos mejorar nuestra casa y la
relación con los vecinos.
Para tener un impacto global debemos desarrollar el liderazgo personal y organizacional
teniendo en cuenta el entorno en el que la organización se desenvuelve, la verdadera
organización líder no es la que conoce el entorno sino la que lo modela.
En este tercer nivel es necesario equipar a los líderes con las habilidades y capacidades
necesarias para construir y administrar las relaciones de la organización con sus grupos
de interés externos, incluidos las comunidades en las que desarrolla su trabajo y la
sociedad en general. Esto requerirá un compromiso de cooperación y la capacidad de
establecer relaciones empáticas.

30
Se trata de reforzar los niveles de Cohesión externa que hemos nombrado anteriormente.
Para reforzar los niveles de Cohesión externa los líderes tienen que centrarse en tres áreas
específicas en a este respecto:
• Alianzas estratégicas: las relaciones de la organización con socios de
negocios
• Responsabilidad social: las relaciones de la organización con las
comunidades locales en las que se encuentra la organización y la sociedad
en general
• El liderazgo ético: las relaciones de la organización con la sociedad y el
impacto en los inversores (deslices en la ética casi siempre conducen a
pérdidas financieras)
También requerirá que la organización desarrolle capacidad para gestionar el cambio con
el fin de mejorar su desempeño y estar en consonancia con las fluctuaciones en el
mercado.
7 Servicio
Centrado en la responsabilidad social, la sostenibilidad
y la ética, la perspectiva a largo plazo, los derechos
humanos, la justicia social, la humildad
6
Marcando la
diferencia
Cooperar con los socios internos y externos, cear
alianzas estratégicas, centranse en el desarrollo de los
empleados (coaching y mentoring) y convertirse en un
servant leader.
Etapas en el aprendizaje de cómo dirigir una organización
Cohesión
externa
ETAPA 3

31
Alianzas estratégicas:
Hasta las empresas más grandes reconocen sus limitaciones a la hora de enfrentarse a los
grandes retos globales de la sostenibilidad. Esta limitación ha llevado a las empresas a
crear plataformas multisectoriales o multistakeholders para aunar a las empresas para
buscar soluciones a problemas específicos, para abordar problemas sistémicos.
Las alianzas, coaliciones tienen impactos importantes en cuatro aspectos principales:
1. Sensibilizar y dar a conocer la actuación conjunta del sector o alianza.
2. Ayudar a las empresas a integrar las practicas responsables en sus operaciones y
en su cadena de valor
3. El desarrollo de ideas y de programas de acción innovadoras.
4. La creación de plataformas de acción colectiva que impulsan y amplifican el
impacto de las acciones que se realizan.
Y como lo hacen?
1. Desarrollando marcos estratégicos de actuación y planes de trabajo de RSE que
son adoptados en un primer momento por las empresas adheridas pero que puede
ampliarse a otras empresas, stakeholders e incluso en algunos casos gobiernos.
2. Compartiendo recursos, habilidades e influencia. Logrando mayores impactos
positivos en aspectos económicos, sociales y medioambientales que por si solos
no hubieran logrado.
3. Desarrollando acciones sistémicas, coordinadas entre todos sus miembros, que
producen impactos transformadores en el sector. Permitiendo a diferentes
colectivos (gobiernos, sociedad civil, empresas) trabajar juntos y buscar
soluciones conjuntas a los problemas.

32
Responsabilidad social:
Los líderes deben tener en cuenta dos áreas de alta prioridad en la Reponsabilidad Social:
El apoyo a la salud y el bienestar de las personas en las comunidades locales en las que
operan
1. Asegurar la salud medioambiental y ecológica del planeta .
2. Bienestar de la Comunidad Local
Si la empresa está en un negocio de suministro de servicios a una comunidad local, la
participación comunitaria será una de las maneras de mostrar a sus clientes y al resto de
stakeholders que se preocupa por ellos y sus vidas. Con frecuencia encontramos que la
participación de la comunidad es una de las iniciativas más importantes en las empresas
de servicio exitosas.
El nuevo lider del siglo XXI debe estar familiarizado con las ideas y conceptos que
apoyan los movimientos ambientales y ecológicos, como la Economía Circular, Natural
Step, Cradle to Cradle… También deben estar familiarizados con las iniciativas de la
ONU que se dirigen a la sostenibilidad global, como los Objetivos del Milenio , Pacto
Mundial…
El nuevo líder tendrá que colaborar con los competidores en el desarrollo de normas y
estándares para el sector de manera que apoye un futuro sostenible para nuestra sociedad
y el apoyo de marcos internacionalmente reconocidos de ética y políticas.
Los desafíos van más allá de lo que enseñan las escuelas de negocios. Son sistémicos,
globales interdependientes e impactan en nuestros valores humanos colectivos. Un
liderazgo de este calibre requiere un fuerte compromiso con la conducta ética

33
CONCLUSIÓN
Los líderes actuales se enfrentan a un desafío:
¿Cómo se van a poner las bases para que nueve mil millones de personas a mediados de
siglo puedan vivir razonablemente bien en un planeta que empieza a dar signos de
cansancio?
A esta pregunta deben responder los líderes teniendo en cuenta que lo que era bueno o
bastante bueno en el pasado, ya no es suficiente. Necesitamos un cambio radical en la
forma de abordar los problemas y por tanto en el liderazgo de las empresas y de la RSE.
El enfoque que se debe dar y la atención que se debe prestar es a cómo la organización se
integra con y satisfacen las necesidades de la sociedad
Con este fin, la RSE representa un marco basado en valores excelentes para el mundo
empresarial, para la identificación de riesgos y oportunidades, y para mejorar en la toma
de decisiones.
En la práctica, significa examinar cada decisión empresarial a través de la lente de la RSE,
(entender y gestionar los impactos sociales y ambientales como una parte de las
operaciones normales de la empresa). También significa cumplir las prioridades a corto
plazo teniendo en cuenta las necesidades a largo plazo y la búsqueda de los puntos de
vista de los demás antes de tomar decisiones.
Pero la incorporación del desarrollo sostenible dentro de su organización no es
simplemente una cuestión de establecer sistemas y procesos. Tienes que ganar los
corazones y las mentes y este es el papel fundamental del líder responsable.
En resumen, la RSE no sólo ayuda a la empresa a obtener una licencia para operar,
también, y más importante, le confiere una licencia para crecer.
Como dice Paul Hawken: “Olvida que esta tarea de salvar el planeta no es posible en el tiempo
requerido. Que no te disuadan personas que saben lo que no es posible. Haz lo que es necesario hacer,
y comprueba si era imposible sólo una vez que lo has hecho.”

34
Jeff Immelt, CEO de General Electric, “Lo más importante que he aprendido desde que
me convertí en CEO es el contexto. Es la forma en que la empresa se ajusta con el mundo
y cómo responder a el”

35
Líderes/servidores
Aunque el concepto de Líderes/servidores es relativamente nuevo en el campo de estudios
de la gestión de las organizaciones, muchos argumentan que ha existido en la práctica
desde hace miles de años.
A modo de definición, en el liderazgo de servicio el bien de los seguidores se coloca
por encima del propio interés personal del líder. Los lideres/servidores lideran
mediante el servicio a sus seguidores.
Son puntos centrales de este liderazgo:
 Valorar y desarrollar las capacidades de los seguidores.
 Construir comunidad
 Practicar la autenticidad
 Reparto de poder entre líderes y seguidores para beneficio de cada individuo
 Buscar el beneficio no solo de la organización sino de la comunidad en general.
La prueba del éxito de este tipo de liderazgo es preguntar,
 ¿Crecen los seguidores como personas?
 ¿Son, por mediación de su líder, más saludables, más sabios, más libres, más
autónomos…?
Mientras que servir es la característica definitoria del liderazgo de servicio, existen otros
atributos que son necesarios para un liderazgo de servicio con éxito; éstos incluyen:
• Escucha: los líderes son vistos por sus seguidores como oyentes
activos
• Empatía: exhiben una comprensión y un genuino sentido de empatía
hacia sus seguidores

36
• Curación : que se les reconoce la capacidad de curarse a sí mismos ya
sus seguidores, generando una sensación de bienestar y ayudando a sus
seguidores a alcanzar un equilibrio entre la mente, el cuerpo y el alma
• Sensibilización : se les atribuye un sentido general de conciencia de
las cuestiones contextuales pertinentes para el éxito de sus seguidores
y de su organización
• Persuasión : tienen poder personal , influyen en sus seguidores a
través de la persuasión en lugar de confiar en la autoridad posicional
• Previsión : que muestran la capacidad de prever los posibles
resultados y consecuencias de las situaciones que vayan surgiendo;
• Conceptualización : utilizan su imaginación para conceptualizar sus
sueños y transformarlos en misiones significativas y estrategias que
beneficien a sus seguidores y la organización por igual ;
• Corresponsabilidad: ante todo, muestran un compromiso con una
forma de liderazgo que se centra en las necesidades de los demás
• Compromiso con el crecimiento y la emancipación de las personas:
que muestran un compromiso con el crecimiento personal , profesional
y espiritual de cada uno de sus seguidores
• Construcción de la comunidad: genuinamente buscan desarrollar un
sentido de comunidad y compromiso mutuo entre las personas que
lideran.
Russell y Stone apuntan además atributos que son importantes para estos líderes:
Estos atributos incluyen aprecio por los demás; un deseo de servir; la capacidad de influir
y, a través de esta, formar los valores y el comportamiento de sus seguidores; la capacidad
de proporcionar una visión motivadora mientras sirve a los demás; y la capacidad de

37
comunicar su visión. Importante dentro de estas habilidades de comunicación es también
la capacidad de persuadir.
La literatura también indica que los seguidores no seguirán a líderes que carezcan de
honestidad e integridad; esto indica que los líderes/servidores también deben tener
credibilidad, y junto con la honestidad, la integridad y la credibilidad, la confiabilidad es
fundamental para un liderazgo de servicio.
Los seguidores deben considerar a su líder como competente en lo que respecta a los
objetivos fundamentales de la organización.
Los líderes/servidores constantemente animan a sus seguidores; delegan la
responsabilidad y fomentan la participación, elementos que son esenciales para un
liderazgo de servicio. La delegación, la participación y la atribución de méritos a los
demás implica el empoderamiento de estos; y, por último, los líderes que quieren
potenciar sus seguidores también deben ser maestros.

Liderazgo Responsable (Liderazgo y RSE)

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

La actualidad más candente (20)

Similar a Liderazgo Responsable (Liderazgo y RSE)

Similar a Liderazgo Responsable (Liderazgo y RSE) (20)

Más de significarse

Más de significarse (14)

Último

Último (20)

Liderazgo Responsable (Liderazgo y RSE)