01 Vision Six Sigma Alcoa.ppt

® D.R. POCHCDI 2003
rev 02 01/2004
1
POCHCDi
SISTEMAS DE GESTIÓN
VISIÓN GENERAL
SIX SIGMA

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2
- Si tienes alguna duda, ¡Por favor pregunta!
- Comparte tus experiencias
- Tomaremos frecuentes descansos
- Tendremos actividades en equipo, toma una
actitud participativa
- Evaluación Final del Curso
Reglas del Curso

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3
Bibliografía
• The Six Sigma Way Team Field Book
Cavanagh, Roland
Mc Graw Hill
• Six Sigma
Harry, Mikel
Doubleday
• Six Sigma Quality for Business and Manufacture
Gordon, Joseph
Pretince Hall

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4
Dinámica “Presentación”
Coméntanos:
Tu Nombre
Titulo ó Posición y Experiencia
Tú visión de Six Sigma
¿Qué esperas del curso?
Introducción

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5
1) Introducción a la Variabilidad
2) Introducción a Six Sigma
3) ¿Porqué implantar Six Sigma?
4) La Metodología Six Sigma DMAIC
5) Desarrollando y creciendo en una
organización Six Sigma
6) ¿Qué beneficios se obtienen?
Temario

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6
LSL USL
1) Introducción a la
Variabilidad

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7
Introducción a la Variabilidad
10 minutos para discutir las siguientes preguntas:
• ¿Qué es la Pobre Calidad?
• Identifica tres fuentes de pobre calidad en tu centro de trabajo
• ¿Qué se ha hecho para combatirla?
• ¿En dónde se refleja la pobre calidad?
• ¿Qué afecta la pobre calidad?
EJERCICIO No 1 CUADERNO DE TRABAJO

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8
Pobre Calidad se refleja en:
• Defectos de Manufactura
• Baja confiabilidad en el producto o servicio
• Desempeño insatisfactorio en el campo
• Insatisfacción de clientes
La pobre calidad afecta dramáticamente:
• Productividad general
• Participación en el mercado
• Posición competitiva
• Rentabilidad de las compañías

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9
¿Cuál es la causa
de la pobre calidad?

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10
Variabilidad

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11
¿Dónde existe la variabilidad?
Todos los procesos y sistemas del
mundo real exhiben variabilidad.

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12
¿Porqué ocurre la variabilidad?
Generalmente ocurre por un cambio en las
condiciones bajo las cuales las observaciones
son hechas.

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13
Causas de Cambios de condiciones en un
contexto de manufactura:
• Propiedades de los Materiales
• Forma en que la gente hace el trabajo
• Diferencias en las variables de proceso
• Cambios en el Medio Ambiente
• Equipos usados
• Sistema de medición

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14
Si la variabilidad siempre existe, y
es la causante de la pobre calidad
en nuestros productos y servicios,
¿Qué podemos hacer?

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15
La variabilidad, para cualquier
proceso en busca de la excelencia,
es el enemigo que debe ser:
1. Identificado
2. Entendido
3. Eliminado ó sometido.

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16
Identificación de la Variabilidad
Conocer dónde se presenta críticamente la
variabilidad en nuestros procesos, productos y
sistemas.
Entendiendo la Variabilidad
Comprender las relaciones que existen entre
los factores/variables que la ocasionan.

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17
Eliminación de la Variabilidad
La variabilidad nunca puede ser eliminada por
completo, los mejores resultados que se
consiguen al reducirla dramáticamente es que
sea imperceptible para los sistemas de
medición que se usan.
Sometiendo la Variabilidad
La variabilidad puede ser controlada de
acuerdo a los requerimientos del
producto/proceso.

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18
La Variabilidad es
nuestro
ENEMIGO

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19
LSL USL
2) Introducción a
Six Sigma

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20
Enfoque hacia al Siglo XXI…

rev 02 01/2004
21
Enfoque hacia al Siglo XXI…
Competencia
Oportunidades de Negocio
Globalización
Ofertar un producto a un
costo más bajo
Sobre vivencia
Rentabilidad de la empresa

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22
El Enfoque de Six Sigma
¿DAMOS VALOR A NUESTROS CLIENTES?
Six Sigma la Calidad
inicia y finaliza con el
Cliente…

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23
¿Qué realmente hacen y les agrega valor?
¿Quienes son sus clientes? y ¿Qué necesitan ellos?
¿Qué significa satisfacción del cliente?
¿Los valores están relacionados con sus clientes?
¿Como verifican que cumplen con las necesidades del
cliente?
Preguntas Clave

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24
Explorando Nuestros Valores
Descripción de ¿qué es un valor?
P
Prioridad Toma 10 minutos y
escribe en orden de
prioridad lo que es
importante para tí y tu
compañia.
¿Qué es un valor para
tí y tu compañia?
y ¿Como se miden
estos valores?

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25
Conducta - Valores
La Conducta es una función
de los Valores
Conducta Valores

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26
Cambio de Cultura
Ciclo de
Refinamiento
VALORES
CONDUCTA ACTITUDES
CULTURA
• Valores definen actitudes
• Actidues influencia a la conducta
• La conducta crea cultura
• La cultura refuerza los valores

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27
Comparando los Valores
¿Qué valor nos da Six
Sigma?
¿Qué realmente nos
da valor?
• Mejora en los indicadores del
negocio, Calidad consistente
con las expectativas del
Cliente.
• Mediciones de entradas y no
solo de salidas.
• Reducción de defectos, por
mejoras del proceso y
producto, ayudando a
cumplir los objetivos del
negocio.

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28
Conduciendo hacia el éxito
“Six Sigma será la más grande
herramienta y la empresa más
provechosa en nuestra historia.”
“Satisfacción Total del Cliente y
rentabilidad de la empresa”
Jack Welch
CEO, GE

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29
Objetivos de Implantación
Aumentar la
rentabilidad de la
compañía y la
Satisfacción de los
inversionistas
RENTABILIDAD
Incrementar la
competitividad en el
Mercado con
Productos ó
Servicios en Calidad
y Costo
COMPETITIVIDAD
Cumplir plenamente
con la Satisfacción del
Cliente
CLIENTES

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30
¿Qué es Six Sigma?
Un método de gestión que permite a las
empresas mejorar drásticamente sus
resultados, mediante el diseño y supervisión
diaria de sus actividades, minimizando el
desperdicio y los recursos, y por tanto,
aumentando la satisfacción de sus clientes.
Mikel Harry y Richard Schroeder “Six Sigma”

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31
Herramienta estadística y cualitativa,
que permite dirigir las variables
críticas del proceso así como la
relación que existe entre ellas.
Definición como Herramienta
Estadística

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32
Control de Calidad vs. Six Sigma
Los programas de Control
de Calidad están enfocados
en detectar y corregir
errores.

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33
Control de Calidad vs. Six Sigma
Six Sigma es una herramienta
que previene errores desde la
parte comercial, industrial o
de manufactura hasta el
diseño del producto y/o
proceso.

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34
Six Sigma mejora productos y servicios
mejorando los procesos que los
producen.
Six Sigma mejora tanto…
1. Los Procesos Operativos
(Procesos de Manufactura)
como
2. Los Procesos Transaccionales
(Procesos Administrativos y de Negocios).
Six Sigma y los Procesos . . .

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35
¿En qué se basa Six Sigma?
Cliente ...
Aquel qué recibe un
Producto, Servicio o Información
Oportunidad ...
Cualquier cambio en alguno de
los dos conceptos “Bueno o Malo”
Éxito vs. Defecto…
Cada Resultado de una oportunidad que cumpla
con las especificaciones del Cliente o no

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Estrategia Six Sigma
• Saber qué es importante para el
cliente
• Reducir los defectos
• Centrar el objetivo
• Reducir la variación
Estrategia del Descubrimiento

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37
Six Sigma . . . El Sentido Práctico
Un enfoque diferente para el Negocio

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38
El Objetivo de Six Sigma
REDUCCIÓN DEL DEFECTO
MEJORA EL RENDIMIENTO DEL PROCESO
SATISFACCIÓN DE EL CLIENTE
ÉXITO DEL NEGOCIO

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El Fundamento del Conocimiento
La habilidad para aprender tan rápido que nuestros competidores.
Sobre vivencia del Negocio
Satisfacción del Cliente
Calidad, Precio y Entregas
Capacidad y Desempeño del Proceso
Niveles de Variación del Proceso
Conocimiento
CTQ’s

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40
El Conocimiento es el Fundamento
Riesgo
de
Pérdida
Conocimiento Extendido
(Derivado de la observación y medición)
“Cuando puedes medir, puedes hablar y expresarte con
datos, sabes algo acerca de eso, pero cuando tú no
puedes expresarlo con datos, tu conocimiento es exiguo e
insatisfactorio. Puede ser el comienzo del conocimiento
pero en tu pensamiento apenas, avanzaras al
estado de la ciencia.”
Lord Kelvin

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41
Ciencia
Disciplina
Caos
Conocimiento
¿Donde está tu proceso hoy?
Buenas
Decisiones
Apaga Fuegos
Desperdicio
Dirección del Conocimiento

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• Liderazgo, Compromiso, Competencia e Involucramiento
• Metodología y Herramientas
- Manejo de Datos
- Datos Validados Estadísticamente
• Gente Enfocada a la Reducción de los Defectos
• Proyectos Exitosos
Visión de Enfoque al Cliente
¿Qué hace diferente a Six Sigma?

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Satisfacción
del
Cliente
Calidad y
Confiabilidad
Disponibilidad
Responsabilidad
Y
Precisión
Servicio de
Soporte
Nuevos
Productos
Productos
Existentes
Entrega de
Productos
Calidad del Producto Servicio y Calidad Comercial
Diseño
Producción
SIX SIGMA
MAIC DFSS MAIC TIEMPO Y CALIDAD DE INFORMACIÓN
Entregables
Críticos
Calidad Producto/Servicio

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Diez a quince del porciento de las compañías típicas que incurren en
costos de calidad son generados a partir de las inspecciones,
desperdicios, retrabajos, garantías, crisis (apaga fuegos) y que recurren
continuamente a acciones correctivas que no atacan al problema de
raíz.
El impacto sobre el costo...
Ganancia
Costos por Material y
Mano de Obra
Precio al Cliente
Costo del Negocio
PROFIT
PROFIT
LA ALTA CALIDAD INCREMENTA EL MARGEN DE GANANCIA TOMANDO
VENTAJA DEL MERCADO…

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Estrategia de negocio
Ganancia
Total del costo
manufactura
y entrega
producto
Costo
Teórico
Costo de la
Pobre Calidad
COPQ
Precio Afectado
Costo
Teórico
Costo de la
Pobre Calidad
COPQ
TIEMPO
Empresa Ideal
Empresa
Real
Ganancia
Costo
Teórico
Costo de la
Pobre Calidad
COPQ

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46
Estrategia de negocio
Ganancia
Total del costo
manufactura
y entrega
producto
Costo
Teórico
Costo de la
Pobre Calidad
COPQ
Precio Afectado
Costo
Teórico
Costo de la
Pobre Calidad
COPQ
Costo
Teórico
COPQ
TIEMPO
Empresa Ideal
Empresa
Lean-6Sigma
LA ALTA CALIDAD INCREMENTA EL MARGEN DE GANANCIA TOMANDO
VENTAJA DEL MERCADO…
Ganancia
Ganancia

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47
Los Datos provienen de objetos, situaciones o fenómenos
en forma de medidas.
Los Datos se usan para clasificar, describir, mejorar, o
controlar objetos, situaciones o fenómenos.
1. Solo usamos experiencia, no datos.
2. Colectamos datos, pero solo para mirar los
números.
3. Agrupamos datos, para gráficas y cartas de control.
4. Usamos datos censados con estadísticas
descriptivas.
5. Usamos datos con estadísticas descriptivas y
tomamos acciones.
6. Usamos datos con estadísticas deductivas.
Niveles de Análisis:
Costo
Probabilidad de
Mejora
Compresión
Profunda
Conocimiento de la
Calidad
¿En qué nivel estamos?

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¿Qué necesitamos hacer para
tomar decisiones?
¿Como necesito ver la
Información?
¿Qué herramientas debo
de usar?
¿Qué datos necesito?
¿Donde están localizados los datos?
Planeación
Ejecución
Preguntas qué contestar acerca de la
colección de datos

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49
Algo para pensar. . .
“Es un error de índole capital el llegar a una teoría antes de tener los
datos.”
Sir Arthur Conan Doyle
“Primero obtén los hechos, después los puedes distorsionar.”
Mark Twain
“Sin datos que te respalden, solo eres una persona más con una
opinión.”
Póster en la oficina de un ingeniero
“La estadítica no es un sustituto del jucio de Ingeniería”
Dodge
El pensamiento estadístico será algún día necesario para la gente,
como la habilidad de leer y escribir.
H. G. Wells

rev 02 01/2004
50
La Perspectiva Histórica de la Calidad
Fallas
O
Costo
O
La Perspectiva Histórica es aumentar los controles en la inspección
Tasa de Defecto
Costo del Control

rev 02 01/2004
51
La Perspectiva Actual de la Calidad
La perspectiva actual muestra la disminución de los defectos
Fallas
O
Costo
O
Tasa de Defecto Costo del Control

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Ordenes de Cambio de Ingeniería
Costos Tradicionales de Calidad
Fábrica Oculta
Pérdida de Oportunidades
Pérdidas en Ventas
Entregas Tardías
Tiempos de Ciclo largos
Costos de Expeditación
Excesos de Inventario
Costos Adicionales de Pobre Calidad
(Intangible)
(Tangible)
(Difícil o imposible de Medir)
Pérdida de Lealtad con
el Cliente
Exceso de Puestas a Punto
Mermas
Retrabajos
Inspecciones
Garantías
Rechazos
Administración/
Disposición
Concesiones
Los Costos de Calidad promedio son
aproximadamente el 15% de la Ventas
Costo de la Pobre Calidad (COPQ) “ Ieberg ”

rev 02 01/2004
53
Dirigiendo el Liderazgo
6s
6s 6s
6s
6s
6s 6s
6s
6s
6s
Enfoque
Cliente
Process
Process
Manuf.
Process
Process
Process
Prov
Process
Process
Process
Diseño
Process
Valor
Calida-Costo-Tiempo
Manejado por
6s
6s 6s
¿En que
Creemos?
¿Qué
estamos
haciendo?
INCREMENTO DE UTILIDAD
USL
LSL USL
Very High
Probability
of Defects
LSL
Very High
Probability
of Defects
Very Low
Probability
of Defects
Very Low
Probability
of Defects
Excellent
Process
Capability
Poor
Process
Capability
Datos

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54
LSL USL
3) ¿Porqué implantar
Six Sigma?

rev 02 01/2004
55
¿Qué estamos haciendo?
¿Qué debemos hacer?
¿Qué deberiamos hacer primero?
¿Qué es más importante?
¿Como sorteamos las
prioridades?
Mejora Continua

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El Fundamento Lógico
n Algunas corporaciones han experimentado significantes
ganancias en Calidad y Margen de Utilidad.
n Adelanto en costos y defectos logrando reducir la variación
en procesos clave del negocio.
n La variación en procesos clave es eliminada a través de
Six Sigma.
n Para llegar a Six Sigma es a través del enfoque de proyectos,
los cuales sigan la “Estrategia de Descubrimiento”
n El enfoque de la “Estrategia de Descrubrimiento” es liderada
por Black Belts.

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57
99.99966% Bueno (6 Sigma)
• 20,000 artículos perdidos de
correo por hora
• Agua mala para beber durante
casi 15 minutos cada día
• 5,000 operaciones quirúrgicas
incorrectas por semana
• Dos aterrizajes cortos o
largos en casi todos los
aeropuertos importantes
cada día
• 200,000 recetas de
medicamentos equivocadas
cada año
• Sin electricidad durante casi
siete horas cada mes
• Siete artículos perdidos por
hora
• Agua mala durante un minuto
cada siete meses
• 1.7 operaciones incorrectas
por semana
• Un aterrizaje corto o largo cada
cinco años
• 68 recetas equivocadas por
año
• Una hora sin electricidad cada
34 años
99% Bueno (3.8 Sigma)
6 Sigma como significado práctico

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58
Pago de impuestos
(140,000 PPM)
7
Escala de Medición en Sigma
1,000,000
100,000
10,000
1,000
100
10
1
PPM
•
Cuentas de restauran
Prescripciones escritas por Doctores
Proceso de Pago
Ordenes escritas
Pagos a Trabajadores
Transferencias electrónicas
Manejo de Equipaje líneas aéreas
Compra de Materia Prima
Porcentaje de Lotes Rechazados
Porcentaje de fatalidad en
vuelos domésticos (0.43 PPM)
Mejor en su clase
Promedio de
las compañías
3 4 5 6
2
1
¿Donde está el estándar de la
industria?
Datos del 2000 tomados en Estados Unidos

rev 02 01/2004
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Enfoque Tradicional
3 sigma 4 sigma 5 sigma 6 sigma
• El Éxito del pasado es arrogancia
• Dependencia de la inspección y el retrabajo
• Análisis de un solo factor a la vez
(OFAT)
• Recompensa a la conducta de los apaga
fuegos
• Poco enfoque en los medibles de calidad
• Colaboración inhibida en todas las
funciones
Mayoría de
las
Compañías
B
A
R
R
E
R
A
S

rev 02 01/2004
60
Six Sigma “Rompiendo Barreras”
Mayoría de
las
Compañías
3 sigma 4 sigma 5 sigma 6 sigma
¿Qué necesitamos para dar el
salto?
• Convicción en la oportunidad
• Creencia en la Metodología
• Abierto al cambio
• Nuevas habilidades herramientas e
información
• Nuevas conductas de Dirección
• Romper Paradigmas
B
A
R
R
E
R
A
S
“Todo el mundo tiene la voluntad para ganar, pocos tienen la voluntad de trabajar
para ganar.”
--
Bobby Knight

rev 02 01/2004
61
¿Perspectiva del Cliente?
Planeación
Producto y
Servicio
Organización
Tradicional
Organización
Direccionada al Cliente
• Enfoque a corto plazo
• Dirección reactiva
• Dirección por objetivos
• Enfoque a largo plazo
• Prevención basada en la dirección
• Conducción estratégica hacia el cliente
Medición del
Desempeño
• Resultados financieros al final
• Retorno rápido de la inversión
• Ganancia a largo plazo
• Satisfacción del Cliente
Actitud
hacia al
cliente
• Cliente es irracional y un dolor de muelas
• Actitud de “tomalo o dejalo”
• Clientes es un cuello de botella hacia la ganancia
• La Voz del Cliente es importante
• Actitud de empatía y respeto
• Trato responsable y cortes
• Provee requerimientos acorde al cliente
• Provee requerimientos acorde a la organización
Calidad
Productos y
Servicios
Orientación
al Cliente
• La Gente son los problemas y los
gastos de la organización
• La Gente es el recurso más grande de
la organización

rev 02 01/2004
62
Orígenes de Six Sigma

rev 02 01/2004
63
En persecución de Six Sigma
Período de
Diseño
Períodode
Refinamiento
Período de
Resultados
Período de
Reconocimiento y
Competividad
Período de Nueva
Teconología
La “Estrategia de Descubrimiento” empieza a ser una
Herramienta competitiva en la industria.
1985 – 1992 1993-1994 1994-1996 1996-1997 1997-1999
TI
Motorola
ABB Allied Signal
General
Electric
Bombardier
General
Electric
Nokia Mobile
Phones
Siebe, PLC
Lockheed
Martin
Korea Heavy Industries
and Construction Co.
Sony
Crane
Polaroid Corporation
Avery Dennison
Shimano
McKesson
Dow
DuPont
Seagate Technology
American Express
BBA Group PLC
Toshiba

rev 02 01/2004
64
Empresas que implementan Six Sigma
Motorola
Texas Instruments
ABB (Asea Brown Boveri LTD.)
AlliedSignal
GE
Bombardier
Nokia
Toshiba
DuPont
American Express
BBA
Ford
Dow Chemical
Johnson Controls
Lear Corporation
Noranda
Ellos han adoptado esta
metodología porque están
seguros de que va a ayudar a
incrementar el mercado,
decrecer los costos de
producción e incrementar los
márgenes de utilidad.

rev 02 01/2004
65
n Inicio en Motorola en 1987
n $11B USD ahorros
n Incremento de las ventas por empleado en 38%
n American Express comenzó el despliegue en 1999 y es la
primera empresa de servicios en implantar Six Sigma
n Despliegue a mediados de los 1990s por GE
n $1.2B USD en 1998 de retorno en proyectos Six Sigma
n 188% retorno sobre inversión proyectado
Six Sigma Progress at GE
$2,125
$0
$500
$1,000
$1,500
$2,000
$2,500
1996 1997 1998 1999
In
millions
Cost Benefit

rev 02 01/2004
66
n Inicio en Ford en 1999
n 1,700 proyectos de Black Belt´s en 1999
n En 2001 completo 2500 proyectos de Black Belt´s
n + 70% en reducción de defectos
n $ 325M USD de ahorros por eliminación de desperdicios
n $ 150M USD en rentabilidad mejorada
n Dupont comenzó el despliegue en 1998
n Finales de 1999 la compañía realizó 800 proyectos
con $ 125M USD
n Finales del 2000, 5000 proyectos de $ 1B USD
n $ 0.3M USD de ahorro en promedio por proyecto

rev 02 01/2004
67
Un plan sólido de crecimiento en ganancias
del 13 – 17% en 1996
Six Sigma
(0.14)
0.06
0.42–0.47
0.18 0.03
0.05
0.32–0.35
0.42–0.44
(0.91–0.94)
$3.09
$3.49–$3.62
1995
EPS
Acquisitions/
Divestitures
ABS
Revaluation
Sales
Growth
Auto
Census
Reduction
Geismar at
Full
Capacity
Longlaville
Yield & Tire
Qualifications
Other
Operational
Excellence
Materials
Management
Inflation 1996
EPS
Allied Signal Ingresos Netos en 1996

rev 02 01/2004
68
3sCapacidad Estandard Historico
4sCapaciddad Estandar Actual
6sCapacidad Estandar Nuevo
93.32%
99.38%
99.99966%
Rendimiento Acumulado
Base del Desempeño

rev 02 01/2004
69
Procesos a Nivel Sigma
Sigma es una unidad de
medida estadística la
cual refleja la capacidad
del proceso.
La escala Sigma de
medición esta
perfectamente
correlacionada con tales
características como
Partes por millón,
defectos por unidad y la
probabilidad del error
de falla.
SIX SIGMA ESTA ENFOCADO EN DEFECTOS!
(DPMO Distribution Shifted ± 1.5s)
2 308,537
3 66,807
4 6,210
5 233
6 3.4
s
Partes por
Millón
Capacidad del
Proceso
Defectos por
Millón
Oportunidades

rev 02 01/2004
70
0.00
0.01
0.10
1.00
10.00
100.00
1000.00
10000.00
100000.00
1000000.00
1.5
2.0
2.5
3.0
3.5
4.0
4.5
5.0
5.5
6.0
Shifted 1.5
s
Shifted 1.5
s
A
A
B
B
Z or “Sigma” Scale
Z o “Sigma” Escala
PPM
PPM
Axis
Axis
Centered
Centrrado
Los niveles de Sigma son determinados por los defectos
6 Sigma solo genera
3.4 PPM a largo término
PPM Gráfico de Conversión

rev 02 01/2004
71
Tú
Tú
Jefe
Contralor
El Jefe del
Contralor
Tiempo:
Origina una
Requisión de
Compra
Revisa y
Aprueba
Revisa y
Cambia la
Justificación
Origina la
Orden de Compra
Requerida
Revisa y
Aprueba
Revisa y
Niega la
Requisición
Arregla una
Junta con el
Jefe
Revisa la historia
con el Contralor
Escucha y
Niega la
Requisición
Contactan al
Jefe del Contralor
Promete
Aprobarlo
Re visa y da la
Aprobación final
Revisa y aprueba
la orden de
Compra
1 semana 1 mes 2 meses 3 meses 4 meses
Proceso de Compra de una Cámara Dígital

rev 02 01/2004
72
¿Porqué implantar Six Sigma?
• Six Sigma se puede usar en cualquier área de
negocios.
– De la Comercialización a la Manufactura
– Del Desarrollo del Producto al Inventario
– De la Planeación al Embarque
• Si existe un proceso, Six Sigma lo puede
mejorar.

rev 02 01/2004
73
¿Qué función del negocio la necesita?
Siempre que exista un proceso que produzca un resultado ya sea un producto fabricado
datos, una factura, etc... Podemos aplicar la estrategia de descubrimiento Six Sigma. Para
que estos procesos funcionen a nivel del cliente éstos requieren datos correctos!!!
6 Sigma
Métodos
MFG..
Diseño
SERVICIO
Compras
MANT.
ADMIN.
P.R

rev 02 01/2004
74
Desempeño de una organización 3 Sigma
Nivel de
Defectos Internos
Costo por
Baja Calidad
Nivel Defecto
5 al 7% del
Producto
La Baja Calidad
Cuesta del 20
al 40% del Costo
de los Bienes
¡La baja calidad
proyecta una sombra
muy grande!

rev 02 01/2004
75
Six Sigma por medio de la inspección
¿Hasta que punto inspección nos lleva a 6 Sigma?
s
2
3
4
5
6
PPM
308,537
66,807
6,210
233
3.4
No importa lo buenos que sean sus procesos de
prueba e inspección , cuanto más defectos cree, más
defectos escapan al cliente.
Total defectos / Unidad
Escapada
defectos
/
Unidad
Teoría de defectos

rev 02 01/2004
76
La necesidad de formar la mano de obra en granjas para
granjas de primera clase en el paternal manejo del
ganado de granja está principalmente en las mentes de
los propietarios de granjas. Ya que los antepasados de los
granjeros formaron la mano de obra de las granjas para
las granjas de primera clase en el paternal manejo del
ganado de granja, los granjeros creen que deberían
continuar con la tradición familiar de formar la mano de
obra de granjas de primera clase en el paternal manejo
del ganado de granja porque creen es la base de una
buena gestión fundamental para granjas.
Tarea: Contar el número de “S” que aparecen en el
texto a continuación.
Six Sigma por medio de la inspección

rev 02 01/2004
77
Los Efectos de la Reducción de Variación
$
• Más fácil de sujetar
• Más fácil de
ensamblar
• Menos defectos
• Menos fallas de
campo
Menos Costos
debido a…
• Mejor Calidad
• Menos Tiempo
• Menos Desecho
• Menos Retrabajo
• Menos Confusiones
Reducción
de Variación
en el
Proceso de
Moldeo
Producto
más
Uniforme
¡CONCÉNTRATE AQUÍ!

rev 02 01/2004
78
¿Qué ocasiona los defectos?
Partes y
Materiales
Inestables
Margen
Inadecuado de
Diseño
Capacidad de
Proceso
Insuficiente
?

rev 02 01/2004
79
¿Qué ocasiona los defectos?
Las fuentes de variación deben ser:
– Identificadas
– Cuantificadas
– Eliminadas ó controladas
Defectos
Capacidad proceso
Margen
diseño
inadecuado
Capacidad
proceso
inadecuado
Materiales & piezas
inestables
Defectos Aceptable
LSL USL

rev 02 01/2004
80
Entregas
Precio
Calidad
Cliente
Proveedor
Necesidad
Tiempo Ciclo
Costo
Defectos
El Proveedor se esfuerza por desarrollar el, Tiempo Ciclo,
los Costo y reducir los Defectos para cumplir con las necesidades del cliente
en Entregas, Precio y Calidad.
Do
Hacer
Interacción Cliente-Proveedor

rev 02 01/2004
81
Un modelo de éxito
Los Fundamentos
• La Sobrevivencia del negocio es dependiente de la satisfacción del Cliente
• La Satisfacción del Cliente es una función de la calidad, precio y entregas
•Calidad, costo, y entregas son dependientes de la capacidad del proceso
• La Capacidad del proceso es dependiente de el conocimiento de la gente
• Conocimiento debe ser exitosamente organizado y transferible
• El tipo de conocimiento usado por la gente depende del liderazgo de ellos
• La dirección de la gente debe ser liderada por la Gerencia
Technology
Tecnología
Capability
Capacidad
Organization
Organización
People
Gente
Processes
Proceso

rev 02 01/2004
82
LSL USL
4) La Metodología
Six Sigma DMAIC

rev 02 01/2004
83
Metas de producción:
– Enviar 25 unidades en buen estado al cliente
– Maximizar la Eficiencia
– Minimizar
• Desechar y retrabajar
• Costo total
• Tiempo total de ciclo
Dinámica

rev 02 01/2004
84
Retrabajar Retrabajar Retrabajar
Buena
unidade
s
Datos
Pedido:
25 unidades
Buena
unidad
es
Paso #1:
Dejar caer carta
• El producto en buenas condiciones pasa al próximo paso del
proceso
• Los defectos se “retrabajan”
Paso #2:
Dejar caer carta
Paso #3:
Dejar caer carta
(y prueba final )
El Proceso de Producción

rev 02 01/2004
85
• 4 - 12 participantes por equipo
• Tres metas
• Un paquete de 52 cartas
• Cronógrafo
• 3 hojas de anotación de producción (por medio de
bloc de notas)
• Informe de producción
Personas y Equipos

rev 02 01/2004
86
• En cada paso del proceso
– Operador: deja caer cartas
– Responsable material: mueve las cartas buenas al paso
próximo y recicla los defectos de nuevo al operador
– Registrador: registra los datos de rendimiento a cada paso
del proceso
• Cada equipo necesitará también
– Responsable tiempo: mide el tiempo hasta el acabado
– Cliente: recibe y cuenta las unidades buenas
– Responsable entrada de datos: introduce los datos de
rendimiento
Tarea de Producción

rev 02 01/2004
87
• Nivel inicial inventario: 52 cartas
• Instrucción tarea operador:
– Situarse al lado de la diana
– Dejar caer una carta de cada vez
– Dejar caer la carta verticalmente, a una cierta distancia , y a la
altura del hombro
– Apuntar la carta hacia el centro de la diana
• Especificación del cliente:
– Unidad “Buena” : debe aterrizar completamente dentro del círculo
rojo exterior a cada paso del proceso
– Unidad “Defectuosa”: aterriza sobre o fuera del círculo rojo
exterior, todas estas unidades deben remediarse
• Pedido cliente:
– 25 unidades buenas se procesan a través de los 3 pasos
Información sobre la Producción

rev 02 01/2004
88
• Cada paso del proceso necesita seguir la pista del:
– Número total de unidades buenas pasadas al paso siguiente (o al
cliente)
– Número total de “caídas” en cada paso (no se necesita contar las
unidades remediadas por separado)
• El primer paso del proceso sólo sigue la pista del:
– Número total de unidades nunca usadas (separar las unidades
nunca usadas de las unidades recicladas)
• Tiempo total desde la primera caída hasta
la realización de la orden del cliente
Total cartas Total Unidades Cartas
caídas buenas
No
usadas
Paso 1 44 27 11
Paso 2 35 25
Paso 3 42 25
Tiempo Total (segundos) 120
Ejemplo
Recolección de Datos

rev 02 01/2004
89
• Cálculos Eficiencia
– Eficiencia materiales = canti. envío / total cartas en paso 1
• Cálculos costo
– Coste materiales = $5 por unidad introducida en el paso 1
– Coste proceso = $2 por caída
– Retrabajo = $1 por unidad retrabajada en cada proceso
• Cálculos eficiencia
– Tiempo ciclo = tiempo total / # de unidades enviadas
• Cálculos negocio
– Beneficio neto = precio total – costo total
– Precio cliente = $18 / unidad
Informe Requerido

rev 02 01/2004
90
• Asignar funciones
• Crear la línea de producción
• Efectuar una prueba con 5 unidades
• Devolver las cartas al primer operador
• Empezar a dejar caer y poner en marcha el
cronógrafo
Comenzar

rev 02 01/2004
91
Necesidad Hacer
Critico para la Satisfacción Crítico para Calidad
Cliente Proveedor
¿Como el Cliente
Mide la Calidad?
El resultado de
nuestro proceso
debe producirse
consitentemente
CTQ
CTS
Liga entre las necesidades
Cliente/Proveedor

rev 02 01/2004
92
CTQ1,…, CTQL
CTD1,…, CTDM
CTC1,…, CTCN
Requerimientos
del Productor
CTS1,…, CTSK
Necesidades
del Cliente Las necesidades vitales
del cliente son
trasladadas como
características
Críticas para la
Satisfacción (CTS´s).
Los (CTS´s) son
trasladados dentro de
requerimientos críticos
relaccionados para la
calidad, entregas y
costo.
Trasladando los requerimientos en
necesidades

rev 02 01/2004
93
Satisfacción del
Cliente
Entregas
Calidad Precio/Valor
Tiempo Ciclo
Libre de Defecto Costo/Funcional
CTQ1-Crítico a la Calidad
CTQ2
CTQ3
CTD
-Crítico a la Entrega
Proceso
CTP1-Crítico al Proceso
CTP2
Necesidad
Hacer
CTC-Crítico al Costo
CT´s

rev 02 01/2004
94
CTQ1-Crítico a la Calidad
CTQ2
CTQ3
Proceso
CTP1-Crítico al Proceso
CTP2
Salidad
Entrada
Y
= f (x)
Característica CTQ y CTP

rev 02 01/2004
95
CTQ1,…, CTQL
CTD1,…, CTDM
CTC1,…, CTCN
CTS1,…, CTSK
CTP1
CTP2
CTP3
...
¿Quién lo hace?
Necesidades
del Cliente
Requerimientos
del Productor

rev 02 01/2004
96
Cliente
Proceso (i) Salida (Y)
CTQ
CTD
CTC
CTS
Necesidad
X1
CTP
Entrada
USL
LSL USL
Probability
of Defects
LSL
Probability
of Defects
Probability of
Nonconformance
to Standard
Process
Capability
Product
Capability
Y X
Crítico a la Calidad
Característica
CTQj
Crítico al Proceso
Caracterítica
CTPj
Oportunidad de Defecto Oportunidad de Control
Requerimiento del
Producto que impacta
en Calidad, Entregas
y Costo
Una de las causas vitales
en la Variación del Proceso
Y = f(X)
Ejemplo
Probability of
Nonconformance
to Standard
X2 Xn
El Árbol de CT´s
La variación inherente en cualquier variable dependiente (Y)
es determidada por la variación inherente en cada variable
Independiente.

rev 02 01/2004
97
Estrategia de
Descubrimiento
Caracterización
Fase 1:
Medición
Fase 2:
Analisis
Optimización
Fase 3:
Mejora
Fase 4:
Control
1
10
100
1000
10000
100000
1000000
3 4 5 6 7
1,000,000
100,000
10,000
1,000
100
10
1
2
Sigma Scale of Measure
PPM
Average
Company
Best-in-Class
The Basic Objective
Define el problema...
DMAIC a el Rescate!
La Metodología del Descubrimiento

rev 02 01/2004
98
El mundo real. . .
Problema Práctico
Problema
Estadístico
Solución Estadística
Solución Práctica
Necesidad
Hacer
Flujo de
Solución
del
Problema
Necesidad
Necesidad
Necesidad
Hacer
Hacer

rev 02 01/2004
99
La Metodología de Six Sigma identifica procesos que estan fuera del objetivo,
y/o que tengan alto grado de variación.
Fuera del Objetivo Variación
En elObjetivo
Centro del
Proceso
Reducir la
Variación
X
X
X
X
XXX
XX
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
XXX
X
X
XX
La Naturaleza del Problema

rev 02 01/2004
100
Otra Vision
LSL USL USL
LSL
Fuera del Obejtivo
En el Objetivo
Centro del
Proceso
Reducir la
Variación
Vista de un problema
estadístico
USL
LSL
LSL = Lower spec limit
USL = Upper spec limit
Variación Grande
La Naturaleza del Problema

rev 02 01/2004
101
Incierta
Desconocida
Desconcertante
Riesgo
Tasa de Defecto
Variación
1_01_01_014
Variación es el Enemigo

rev 02 01/2004
102
s
• Medición de la
Variación y Calidad
• Medición de la
Variación en nuestro
Proceso
¿Cómo Medir la Variación en la Calidad?

rev 02 01/2004
103
m
Punto de Inflexión
1s
T USL
p(d)
Upper Specification Limit (USL)
Target Specification (T)
Lower Specification Limit (LSL)
Mean of the distribution (m)
Standard Deviation of the distribution (s) 3s
The distance between the point of inflection
and the mean constitutes a standard
deviation. If three such deviations can be fit
between the target value and the specification
limit, we would say the process has “three
sigma capability.”
La Desviación Estándar

rev 02 01/2004
104
m
Point of Inflection
1s
T USL
p(d)
p(d)
1 2 3 4 5 6
s
3s
Esto es un proceso 6 Sigma
Proceso Six Sigma

rev 02 01/2004
105
Process
KPIV
KPIV
KPIV
KPOV CTQ
Dirección “Correcta”
(Entrada.)
Libre de
Defecto
KPIV
1. Estadisticamente: proveer
relación entre las entradas y las salidas
del proceso
2. Sistemático
Control
Control
Control
Dirige las Entradas y las Salidas del Proceso
¿Qué hace diferente a Six Sigma?

rev 02 01/2004
106
f (X)
Y=
El Enfoque de Six Sigma
Si somos tan competentes a X, ¿por qué no comprobamos e inspeccionamos
constantemente Y?
n Y
n Dependiente
n Resultado
n Efecto
n Síntoma
n Monitor
n X1 . . . XN
n Independiente
n Dato-Proceso
n Causa
n Problema
n Control
Para conseguir resultados, deberíamos centrar nuestro comportamiento en el Y o X?
Centrarse en X en lugar de en Y, como se hacia en el pasado

rev 02 01/2004
107
Enfoque
Vital xi
Y
Y
Y
Y
Y
x1, x2, ... xn
x1, x2, ... xn
Vital xi
Vital xi
Vital xi
Vital xi
Fase
Medición
Análisis
Mejora
Control
Seleccionar el Producto o Proceso Clave Enfoque en las Y´s
Definir los estandars de Desempeño para las Y
Validar el Sistema de Medición para la Y
Establecer la Capacidad del Proceso para Y
Definir Objetivos de Mejora para Y
Identificar las Fuentes de Variación en Y
Mostrar las Causas Potenciales en Y & Identificar las Vitales xi
Descubrir la Relación entre las xi
Establecer Tolerancias Operacioales xi
Validar el Sistema de Medición para xi
Derterminar la habilidad para xi
Implementar controles en el proceso xi
SIX SIGMA DECISIONES BASADAS EN DATOS
Estrategia de Mejora (DMAIC)

rev 02 01/2004
108
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Fruto dulce
Diseño para los Desafíos de Fabricación, Diseño para Six Sigma
Volumen de fruto
Caracterización proceso
y optimación
Fruto colgando bajo
Siete herramientas básicas
Fruto en el suelo
Lógica e intuición
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
No sabemos lo que no sabemos
No podemos obrar en lo que no conocemos
No sabremos hasta que busquemos
No buscaremos por lo que no nos preguntamos
No preguntamos lo que no medimos
Por lo tanto, simplemente no sabemos
3 s Pared, Sacudir Abastecedores
4 s Pared, Mejorar Procesos
5 s Pared, Mejorar Diseños
Cosecha de los Frutos de Six Sigma

rev 02 01/2004
109
Si el Liderazgo de Calidad es consistente… La Compañia
debe abrazarla…
Calidad Superior Conforme Six Sigma Control del
Proceso - DMAIC
Calidad Superior en el Diseño Diseño para Six Sigma
Confiabilidad Diseño por Confiabilidad
Las Varias Facetas de Six Sigma

rev 02 01/2004
110
 Definición del Proyecto
 Involucramiento del Equipo
(Multifuncional)
 DMAIC
 Herramientas Cualitativas
 Herramientas Estadísticas
¿Qué es lo qué Six Sigma ve?

rev 02 01/2004
111
Mejora
Control
Define
Mide
Analiza
¿Modificar
Diseño?
No
Rediseño
Si
El Roadmap

rev 02 01/2004
112
Proceso
Una mezcla
de Entradas
para lograr
una Salida
Entradas
Control de
Materiales
Maquinaría
Mano de Obra
etc..
Outputs
Las cosas que tú
mides como un
indicador del
éxito de tu
proceso
Una fotografía del proceso

rev 02 01/2004
113
• Grupo de actividades qué ocurren
• Cualquiera que tenga un resultado (Salida)
• Cualquiera que puede ser
– Categorizada y contada
Buena ó Malo
– Medida através de una especificación
D-M-A-I-C Método que relaciona los procesos
¿Qué es una Salida?

rev 02 01/2004
114
• ¿Quién es mi Cliente ?
• ¿Qué esta mal ? (CTQ)
• ¿Cúal es el Alcance ?
• ¿Qué Defecto estoy tratando deI Reducir ?
• ¿Cúal es el Objetivo ?
• ¿Qué Costos se incurren por Mala Calidad?
Definición del Proyecto

rev 02 01/2004
115
• ¿Cúal es mí Proceso ? ¿Cómo funciona ?
• ¿Cuales son las Salidas que afectan mí CTQ’s?
• ¿Cúal es la Entrada que afecta la salida (CTQ’s) ?
• ¿El sistema Medición/Detecta “lo bueno y lo malo?”
• ¿Cómo mí Proceso está hoy?
• ¿El proceso es lo mejor “Diseñado” ?
Medición

rev 02 01/2004
116
Proceso
KPIV
KPIV
KPIV
KPOV CTQ
Direcciona
“Correcta” Libre de Defectos
KPIV
Define: Claramente el
Problema en términos de
defectos ó variación hacia el
Cliente?
Medición: Describe el desempeño
del proceso cuantitativamente
Unidades de Medición
Unidades de Conteo
entonces,
Identifica las Entradas Clave
Definir/Medir

rev 02 01/2004
117
• ¿Cúal de las Entradas actualmente afectan mí CTQ’s?
• ¿La combinación de variables afecta la salida?
• ¿Sí cambio la entrada realmente cambia la salida ?
• ¿Cuantas observaciones necesito hacer para sacar
conclusiones?
• ¿Qué nivel de confianza tengo acerca de mis conclusiones ?
Analiza

rev 02 01/2004
118
Process
KPIV
KPIV
KPIV
KPOV CTQ
Direcciona
“Correcta” Libre de
Defecto
KPIV
Estadisticamente Describe la Relación entre las entradas
y las Salidas. . . para
encontrar las Entradas con el más grande impacto sobre la Salida
Analiza

rev 02 01/2004
119
¿Estoy seguro qué la mayor cantidad de
entradas afectan la salida? ¿Cómo ajustó
las entradas adecudamente?
¿ Cuantos intentos necesito para
encontrar las condiciones óptimas de estas
entrada clave?
Mejora

rev 02 01/2004
120
Proceso
KPIV
KPIV
KPIV
KPOV CTQ
Direcciona
“Correcto” Libre de
Defecto
KPIV
Alto
Bajo
Medio
????????
Sitematicamente Experimenta
cúal de la combinación de las Entradas
entrega la Optima Salida
Mejora

rev 02 01/2004
121
• He reducido los defectos, ¿Cómo el
equipo funcional mantiente esto?
• ¿Qué set up necesito mantener para que
las cosas no cambien… Gente, Tecnología
y Materiales?
Control

rev 02 01/2004
122
Control Control
Control
Proceso
KPIV
KPIV
KPIV
KPOV CTQ
Direcciona “Correcto” Libre de
Defecto
KPIV
Alto
Bajo
Medio
Candado en las Entradas para Mantener
la Salida Optima
Control

rev 02 01/2004
123
Ejercicio
El Helicóptero
Estadístico

rev 02 01/2004
124
Paso 1: Cortar sobre la
LINEA 1 hacia C-1, C-2
o C-3.
Esto determina el ancho
del “fuselaje”.
Paso 2: Doblar hacia
adentro a lo largo de C-1,
C-2 o C-3 como fue
definido el en paso 1.
Dobla hacia el mismo lado.
Paso 3: Dobla el fondo
del “fuselaje” hacia
adentro a lo largo de B-1,
B-2, B-3 o B-4.
Cortar el exceso.
Paso 4: Pegar el extremo
con cinta. Asegurar que
el tamaño de la cinta sea
el mismo en todos los
helicópteros.
Paso 5: Cortar las alas a
la longitud A-1, A-2, A-3
o A-4. Cortar sobre la
línea central hasta la
LINEA 2 y doblar en
direcciones opuestas
Cinta
Cortar
Cortar
Cortar
Cortar
Cortar
Doblar

rev 02 01/2004
125
A-4
A-3
A-2
A-1
B-4
B-3
B-2
C-1
C-2
C-3
C-3
C-2
C-1
C-1
C-2
C-3
C-3
C-2
C-1
C-1
C-2
C-3
C-3
C-2
C-1
C-1
C-2
C-3
C-3
C-2
C-1
LINEA 2
LINEA 1
LINEA 2
LINEA 1
LINEA 2
LINEA 1
LINEA 2
LINEA 1
A-4
A-3
A-2
A-1
A-4
A-3
A-2
A-1
A-4
A-3
A-2
A-1
Delta
Force
B-4
B-3
B-2
B-4
B-3
B-2
B-4
B-3
B-2
Delta
Force
Delta
Force
Delta
Force

rev 02 01/2004
126
Instrucciones: GR&R
1. Seleccionar 2 operadores.
2. Seleccionar una persona para el control.
3. Seleccionar 10 diferentes intervalos de tiempo entre 1 y 10 segundos.
4. Para cada tiempo, el controlador indica “INICIO” al empezar y “PARA” al concluir
el intervalo de tiempo (usar otro cronómetro en la otra mano).
5. Al escuchar “INICIO”, el operador arranca el cronómetro.
6. Al escuchar “PARA”, el operador detiene el cronómetro.
7. Registrar el tiempo para cada operador para el intento 1.
8. Registrar el tiempo para cada operador para el intento 2.
9. Analizar el GR&R usando MINITAB.
10. Si el % de variación es mayor a 30%, identificar posibles fuentes de variación de
la medición, eliminar y correr nuevamente el estudio de GR&R.
Cinta

rev 02 01/2004
127
Misc:
Tolerance:
Reported by:
Date of study:
Gage name:
0
7.5
6.5
5.5
4.5
3.5
2.5
1.5
ruben
ramon
Xbar Chart by oper
Sample
Mean
Mean=3.752
UCL=4.020
LCL=3.484
0
0.5
0.4
0.3
0.2
0.1
0.0
ruben
ramon
R Chart by oper
Sample
Range
R=0.1425
UCL=0.4656
LCL=0
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
7
6
5
4
3
2
part
oper
oper*part Interaction
Average
ramon
ruben
ruben
ramon
7
6
5
4
3
2
oper
By oper
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
7
6
5
4
3
2
part
By part
%Contribution
%Study Var
Part-to-Part
Reprod
Repeat
Gage R&R
100
50
0
Components of Variation
Percent
Gage R&R (ANOVA) for respu

rev 02 01/2004
128
Instrucciones: Prueba “2-sample t”
1. Construye un cuarto helicóptero ahora con A-3, B-1 y C-3.
2. Dejar caer desde aproximadamente 1.80 m del nivel del piso.
3. Mide el tiempo de vuelo desde que lo sueltas hasta el impacto en el piso.
4. Toma una muestra de 25 lanzamientos.
5. Verifica Normalidad de los datos.
6. Usando una prueba “2-sample t”, determina si las modificaciones para el Cuarto
helicóptero resulta en cambios estadísticos cuando se compara contra el primer
helicóptero (línea base).
Cinta

rev 02 01/2004
129
Two-Sample T-Test and CI: Medicion, helicoptero 4
Two-sample T for Medicion vs helicoptero 4
N Mean StDev SE Mean
Medicion 25 1.6808 0.0835 0.017
helicopt 25 2.1420 0.0860 0.017
Difference = mu Medicion - mu helicoptero 4
Estimate for difference: -0.4612
95% CI for difference: (-0.5094, -0.4130)
T-Test of difference = 0 (vs not =): T-Value = -19.23 P-
Value = 0.000 DF = 47

rev 02 01/2004
130
Cinta
Instrucciones: Diseño de Experimentos (DOE)
1. Construye helicópteros separados para cada tratamiento.
2. Dejar caer desde aproximadamente 1.80 m del nivel del piso.
3. Mide el tiempo de vuelo desde que lo sueltas hasta el impacto en el piso.
4. Conduce un DOE de 3-factores, 2-niveles usando:
1. factor en A-1 y A-4,
2. factor en B-1 y B-4,
3. factor en C-2 y C-3.
a. Muestra la planeación del DOE.
b. Identifica todos los factores, ruido y controlables (Diagrama Causa-Efecto).
c. Analiza interacciones y efectos principales.
5. Sugiere recomendaciones específicas para optimizar la Y.
6. Valida tu experimento con el análisis de capacidad y compara el resultado contra la línea base de
experimentación (helicóptero 1).

rev 02 01/2004
131
1.9267
2.0733
1.2600
1.3700
1.0500
1.8233
1.4567
1.4767
A1 A4
Long Ala
Long Fuselaj
Ancho fusela
B1
B4
C2
C3
Cube Plot (data means) for respuesta

rev 02 01/2004
132
5
4
3
2
1
2.4
2.3
2.2
2.1
2.0
1.9
1.8
1.7
1.6
1.5
1.4
C20
total
Boxplots of total by C20
(means are indicated by solid circles)

rev 02 01/2004
133
LSL USL
4) Desarrollando y
Creciendo en una
Organización Six Sigma

rev 02 01/2004
134
Niveles de Métricos
Estratégicos/Negocio
Técnicos/Proceso
Actividades Six Sigma
Métricos del Negocio

rev 02 01/2004
135
La Necesidad de Desarrollar
los Métricos
In-Flight
Navigation
Log
¿Qué tienen estas cosas en común con el Negocio?

rev 02 01/2004
136
Manual de Desempeño
de Métricos
Metrics
Manual
Standardization of
documentation and
reporting formats is a
major key to successful
application

rev 02 01/2004
137
Costo de Material No
Conforme
Entregas Tardías
Prueba
Final de
Tasa de
Rechazos
Defectos por Millon
de Oportunidades
Calidad de Material
Comprado
Motorola Gráfico “5-UP”
Sumario de Reportes

rev 02 01/2004
138
Jerárquico
Alto
Medio 1
Bajo A Bajo B
Medio 2
Bajo A Bajo B
1
10
100
1000
10000
Parts-Per-Million
Goal
-10 0 10 20 30 40 50 60 70
Forecast Period
(Months from Baseline)
1
10
100
1000
10000
Parts-Per-Million
Goal
-10 0 10 20 30 40 50 60 70
Forecast Period
1
10
100
1000
10000
Parts-Per-Million
Goal
-10 0 10 20 30 40 50 60 70
Forecast Period
1
10
100
1000
10000
Parts-Per-Million
Goal
-10 0 10 20 30 40 50 60 70
Forecast Period
1
10
100
1000
10000
Parts-Per-Million
Goal
-10 0 10 20 30 40 50 60 70
Forecast Period
1
10
100
1000
10000
Parts-Per-Million
Goal
-10 0 10 20 30 40 50 60 70
Forecast Period
1
10
100
1000
10000
Parts-Per-Million
Goal
-10 0 10 20 30 40 50 60 70
Forecast Period
Organización
Métricos

rev 02 01/2004
139
Creando Métricos de Desempeño
Este ejemplo provee un
flujo de información
de Motorala ,
Electronics Group,
establece,
los métricos de desempeño
mantenidos y
documentados
Inicio
Establece la necesidad para un
nuevo métrico de desempeño
ó la modificación de un
existente métrico
Necesidades de
Negocio
Necesidades
Técnicas
Necisidades de
Operación
Ver
métrico 3
de desempeño
Ver
Métrico de
Desempeño 2
Actualmente existe
el métrico?
Está actividad puede ser hecha
por un individuo, proyecto
departamento, política,
etc.
Esta actividad envuelve
las necesidades originales,
esto debe ser hecho
para establecer cúal
estándar propuesto debe
ser empleado.
No
Si

rev 02 01/2004
140
Práctica para Dirección sobre la Calidad
“¿Qué tan seguido la Dirección evalúa la inforación
acerca del desempeño del negocio en calidad,
ganancias, compartir el mercado, utilidad todo esto
resultado de las mejoras de Calidad?”
Fuente: The Definitive Study of the Best International Quality Management Practices
Ernst & Young 1991
0
20
40
60
80
100
Canada Germany Japan United States
%

rev 02 01/2004
141
In-Flight
Navigation
Log
Sumario: Hacer que los métricos seán significativos
en el desempeño de las actividades de Six Sigma

rev 02 01/2004
142
LSL USL
5) ¿Estructura Six
Sigma?

rev 02 01/2004
143
Estructura Six Sigma
Gerencia de Planta
Master Lean/BlackBelt
Black Belt
GreenBelt
Yellow
Belt

rev 02 01/2004
:
Funciones de un Black Belt
Sirviendo de guía:
• Cultivando una red de expertos en la
fábrica o en el lugar
• Trabajando con los operadores.
• Trabajando con los propietarios de
procesos.
• Trabajando con todos los niveles de la
gestión

rev 02 01/2004
• Enseñando y Preparando:
• Proporcionar formación formal al personal
local con respecto a las nuevas estrategias
y herramientas
• Convertirse en el canal de información
• Proporcionar apoyo personalizado
• Desarrollar equipos efectivos

rev 02 01/2004
Identificando y descubriendo:
• Encontrar nuevas aplicaciones
• Identificar nuevos proyectos
• Emerger nuevas oportunidades de negocio
• Conectar el negocio a través del cliente y el
abastecedor
• Buscar las mejores prácticas

rev 02 01/2004
Participando:
• Compartiendo las mejores prácticas por la
organización
• Siendo un portavoz con el cliente
• Manejando el rendimiento del abastecedor
• Participando con la dirección ejecutiva
• Llegando a ser un futuro líder

rev 02 01/2004
148
Habilidades y Requisitos del Black Belt
· Conocimiento producto/proceso
· Conocimiento estadística básico
· Conoce la organización
· Capacidades comunicación
· Emprendedor/Motivado
· Amplio de mente
· Deseoso de aprender nuevas ideas
· Deseo de llevar a cabo cambios
· Parte de equipo
· Respectado por los otros
· Reconocido por los resultados

rev 02 01/2004
149
Nivel de Esfuerzo Típico sobre el
Ciclo de Vida de un Proyecto
Definir Proyecto M A I C Integrar al Trabajo Diario
Nivel
de
Esfuerzo
Champion Black Belt y Equipo Equipo y Dueño de Proceso

rev 02 01/2004
Estrategia de ejecución de Black Belts
• Finalidad
– Para asegurarse de que las fuentes de variación en la fabricación
y los procesos de transacción están objetivamente identificados,
cuantificados y controlados o eliminados.
• Como
– Usando la Estrategia Descubrimiento, el rendimiento del
proceso se mantiene por medio de planes de control de proceso
bien elaborados, documentados y ejecutados.
• Meta
– Para conseguir mejoras en el Rendimiento acumulativo del
Volumen, el Costo de la mala calidad y la Capacidad-
Productividad.

rev 02 01/2004
151
Dedicación al proceso
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Directores Miembros
Equipo
Campeones Green Belt Black Belt Master BB
(% de la jornada de trabajo)

rev 02 01/2004
152
Estrategia de Formación del Black Belt
Programa Certificación Cinturón Negro
El proceso de formación
sigue el modelo Estrategia
Descubrimiento
(Plan –Train– Apply –Review)
-
(PTAR). Planea –Forma–
Aplica –Revisa.
¿Como debería ser?
aparente, este modelo está
fundado en los méritos y
beneficios más comúnmente
asociados con un sistema de
provisión de información
.
Plan
Plan
Form
Form
Aplic
Revisión
Revisión
6 s
Guías
estráteficas

rev 02 01/2004
153
 1 Black Belt entrega $ 225,000 USD por
proyecto
 1 Black Belt realiza 4 - 5 proyectos por año
 1 Black Belt entrega $1 millón USD por año
Six Sigma Estrategia de
Descubrimiento
Modelo de Retorno de Inversión



rev 02 01/2004
154
LSL USL
6) ¿Qué Beneficios se
obtienen?

rev 02 01/2004
155
Competencia Menores Deficiencias
Lealtad de
Clientes
Disminución del
desperdicio /
reprocesos
Menores
costos de
garantía
Menores
Tiempos de
Ciclo
Competitividad
del Mercado
Buen
Precio
Menor Costo
Total
Mayores
Ingresos
Beneficios Six Sigma

rev 02 01/2004
156
¿Qué puede hacer Six Sigma por su
Compañía?
Promedio de las Compañías cuando superan un nivel de 2.5 a 3.8 Sigmas en el primer año de implantación
Disminuye en 100 veces el nivel de defectos de 2 a 3 años.
20% de mejora en margen de utilidad por año.
12 a 18% de incremento en capacidad de planta por año.
8-12 % de reducción en número de empleados por año.
10-30% de reducción de capital.
Cambio Cultural … una empresa dirigida por los datos.
Gente Más Capaz… así como procesos más confiables.

rev 02 01/2004
157
¿Qué puede hacer Six Sigma por su
Compañía?
Nivel de Mejora de Sigma de 3.0 a 4.7 en el
primer año, de 4.7 a 5.1 para el segundo año y
las compañías que llegan al nivel de 4.8 sigma
hacia arriba se golpean con una pared y
requieren rediseñar sus procesos lo que se le
llama DFSS.

rev 02 01/2004
158
Compañías Grandes vs. Pequeñas
¿Six Sigma puede aplicar a compañías pequeñas
ó grandes?
La respuesta es SI, las compañías grandes están
compuestas de pequeños negocios o divisiones, que
frecuentemente sus propios presidentes hacen
decisiones similares que en compañías de tamaño
comparable.
Las compañías que implantan Six-Sigma generalmente
logran estar dentro de “Fortune 100 companies”

rev 02 01/2004
159
Compañías menos eficientes: Perecerán
Compañías más eficientes: Perdurarán a partir del
ENFOQUE HACIA EL CLIENTE
El éxito depende de nuestra habilidad para responder
rápida y eficazmente a las demandas del cliente,
FLEXIBILIDAD en el proceso es la clave.
En un mercado globalizado, los clientes no aceptarán
menos que una CALIDAD DE CLASE MUNDIAL.
Mantener los costos por debajo de lo que los clientes
están dispuestos a pagar es la única manera de sobrevivir.
Competencia Global

rev 02 01/2004
160
Competencia Global
El precio del conocimiento es
INSIGNIFICANTE, comparado
con el precio de la
ignorancia…

rev 02 01/2004
161
MEJORA CONTINUA
DIRECCION DEL PROCESO
CAMBIO DE CULTURA
ESTRATEGIA DE NEGOCIO
ANALISIS PLAN ENFOQUE
Implantación de Six Sigma como Estrategia de Negocio
Dirección de los Objetivos del Negocio
Compromiso, Liderazgo, Comunicación, Entrenamiento
Mejora de Procesos y Flujo de Datos
DESPLIEGUE
Estrategia de Despliegue

rev 02 01/2004
162
Factores de éxito
-Plan de desarrollo de los futuros GB
-Plan de reconocimiento a los
equipos de proyectos exitosos

rev 02 01/2004
163
Factores de éxito
-Entender etapas de crecimiento
1
10
100
1,000
10,000
PPM
Período de Reporte
(Tiempo)
Objetivo
Desempeño

rev 02 01/2004
164
Factores de éxito
-Enfoque a reducir la variación
REDUCCIÓN DEL DEFECTO
MEJORA EL RENDIMIENTO DEL PROCESO
SATISFACCIÓN DE EL CLIENTE
ÉXITO DEL NEGOCIO
USL
CL
LSL

rev 02 01/2004
165
Factores de éxito
-Juntas de revisión de proyectos
*Miembros de equipo exponen
*Relevancia del evento
*Un solo formato
*Presentación ejecutiva

rev 02 01/2004
166
Factores de éxito
-Definir Representante 6 Sigma en la planta
-Definir Auxiliar para documentar proceso

rev 02 01/2004
167
6 Sigma
6 s el camino al éxito…

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