1.introduccion adm operaciones

ADMINITRACION
DE LA
PRODUCCION
Mgs. Mayra Granda
Oct 2016-Marzo 2016

Parte 1 Estrategia
Introducción al campo
Estrategia de Operaciones y suministro (Progamación Lineal
utilizando el Solver de Excel)
Administración de Proyectos
Diseño de productos y servicios

Concepto de Administración
de Operaciones
  La Administración de Operaciones se refiere al diseño,
dirección y control sistemáticos de los procesos que
transforman los insumos en servicios y productos para los
clientes internos y externos
Objetivo de la Asignatura
  Estudiar las características de los sistemas productivos, de
acuerdo a la naturaleza y sector en que se desenvuelve la
organización, relacionando los conceptos e identificando
procesos y aplicaciones de los elementos productivos que
influyen en la elaboración de un producto o servicio.

AOS, Investigación de
Operaciones, IO/CA, II
 Administracion de operaciones y suministros, campo de
la administracion
 Investigación de Operaciones y ciencia de la
administración, representa la aplicación de métodos
cuantitativos para la toma de decisiones en todos los
campos.
 Ingenieria Industria, es una disciplina de la ingenieria

Procesos de transformación en
la Cadena de Suministro
  Los procesos de transformación son utilizados por todo tipo de
empresas. Un proceso de transformación utiliza recursos para
convertir los insumos en un producto deseado. Los insumos pueden
ser una materia prima, un cliente o un producto terminado de otro
sistema. Los procesos de transformación se pueden clasi car de la
siguiente manera:
Físicos (como la manufactura).
De ubicación (como el transporte).
De intercambio (como las ventas al detalle).
De almacenaje (como en los almacenes).

  Los procesos de transformación son utilizados por todo tipo de
empresas. Un proceso de transformación utiliza recursos para
convertir los insumos en un producto deseado. Los insumos
pueden ser una materia prima, un cliente o un producto
terminado de otro sistema

  Los procesos de transformación se pueden clasi car de la
siguiente manera:
Físicos (como la manufactura).
De ubicación (como el transporte).
De intercambio (como las ventas al detalle).
De almacenaje (como en los almacenes).
Fisiológicos (como en los servicios médicos).
Informativos (como en las telecomunicaciones).

Relaciones de insumos-transformación-
producto para sistemas típicos

Procesos de la Cadena de Suministro

Diferencias entre los
servicios y los bienes
  La primera es que un servicio es un proceso intangible que no se puede
pesar ni medir, mientras que un bien es el producto tangible de un
proceso y tiene dimensiones físicas. La diferencia tiene implicaciones
muy importantes para la empresa, porque una innovación en los
servicios, a diferencia de una innovación en un producto, no se puede
patentar. Por lo tanto, la compañía que tiene un nuevo concepto se
debe expandir con rapidez antes de que los competidores copien sus
procedimientos. La intangibilidad de los servicios también representa
un problema para los clientes porque, a diferencia de lo que ocurre
con un producto material, ellos no lo pueden probar antes de la
compra.

  La segunda es que un servicio requiere de alguna medida de
interacción con el cliente para ser un servicio. La interacción puede ser
breve, pero debe existir para que el servicio se lleve a cabo. Donde
se requiere de un servicio frente a frente, las instalaciones del
servicio deben estar diseñadas de modo que se pueda tratar con el
cliente. Por otro lado, los bienes suelen producirse en unas
instalaciones donde no entra el cliente. Se pueden fabricar conforme
a un programa de producción que sea eficiente para la compañía.

  La tercera es que los servicios, con la gran excepción de las tecnologías
duras como las de los cajeros automáticos y las tecnologías de la
información, como las máquinas contestadoras y los intercambios au-
tomatizados de Internet, son inherentemente heterogéneos, o sea que varían
de un día a otro, o tal vez de una hora a otra, en función de las actitudes
del cliente y de los servidores. Por lo tanto, incluso en el caso de trabajos
muy sujetos a un guión, como ocurre en los centros de llamadas, ésos
pueden tener resultados imprevisibles. En cambio, los bienes se pueden
producir de modo que se sujeten a especicaciones muy estrictas, día tras
día, con una variación prácticamente nula. En caso que se produzca un
bien defectuoso, éste puede ser reparado o desechado.

  La cuarta es que los servicios, tomados como proceso, son perecederos
y dependen del tiempo y, a diferencia de los bienes, no se pueden
almacenar. En el caso de un vuelo de avión o un día en el campus es
imposible “hacer una devolución de la semana pasada”.

  En quinto lugar, las especicaciones de un servicio son definidas y evaluadas en
forma de un paquete de características que afectan los cinco sentidos. Las cuales son:
Una instalación de soporte (ubicación, decoración, distribución, idoneidad
arquitectónica, equi- pamiento de apoyo).
Bienes que facilitan las cosas (variedad, consistencia, cantidad de bienes materiales que
entraña el servicio, por ejemplo, los alimentos que van de la mano con un servicio de
restaurante).
Servicios explícitos (capacitación del personal de servicio, consistencia en la prestación
del servicio, acceso al servicio, y posibilidad de prestarlo y duración del mismo).
Servicios implícitos (actitud de los prestadores, ambiente, tiempo de espera,
condiciones, priva- cidad y seguridad, y comodidad).

Historia de la AOS
  PRODUCCIÓN ESBELTA: JIT Y TQC
En la década de 1980, las filosofías de la administración y las tecnologías para la producción pasaron por una
revolución. La producción Justo-a-Tiempo (JIT) fue el mayor avance en la filosofía de la manufactura.
El JIT, introducido por los japoneses, consiste en un conjunto integral de actividades que tiene por
objeto la producción de grandes volúmenes utilizando inventarios mínimos de partes que llegan a la
estación de trabajo justo cuando se necesitan. La filosofía, aunada al control de la calidad total (TQC),
que opera activamente para eliminar las causas de los defectos en los productos, ahora es un pilar
fundamental de las prácticas de producción de muchos fabricantes y el término “producción esbelta” se
utiliza para abarcar este conjunto de conceptos.
Por supuesto que los japoneses no fueron los primeros en desarrollar un sistema de producción eficiente y
muy integrado. En 1913, Henry Ford creó la línea de Montaje para fabricar el automóvil llamado
Modelo-T. Ford creó un sistema para fabricar el llamado Modelo-T que sólo estaba limitado por las
capacidades de los trabajadores y la tecnología existente. La calidad era un requisito fundamental para
Ford. La línea no podía avanzar a velocidad constante si no tenía siempre buenos componentes. La
entrega puntual también era fundamental para Ford; el deseo de mantener a los trabajadores y a las
máquinas ocupados con materiales que unían de forma constante provocaban que la programación
fuese fundamental. El producto, los procesos, los materiales, la logística y el personal estaban muy bien
integrados y equilibrados en el diseño y la operación de la planta.1

Historia de la AOS
  EL PARADIGMA DE LA ESTRATEGIA DE PRODUCCIÓN
A finales de la década de 1970 y principios de la de 1980, investigadores de
Harvard Business School crearon el paradigma de la estrategia de producción. El
trabajo de los profesores William Abernathy, Kim Clark, Robert Hayes y Steven
Wheelwright (fundado en la obra anterior de Wickham Skinner) giraba en torno a
la manera en que los ejecutivos de producción podían utilizar las capacidades de
sus fábricas como armas estratégicas para la competencia. La noción del enfoque
en la fábrica y los retos de la producción de manufacturas fue central en su
razonamiento. Ellos decían que, dado que una fábrica no puede destacar en todas
las medidas de su desempeño, su gerencia debería enfocarse en formular una es-
trategia, creando una fábrica enfocada que desempeñara un conjunto limitado de
tareas extremadamente bien. Esto requería de superar retos entre las medidas del
desempeño, como costos bajos, gran calidad y enorme exibilidad a la hora de
diseñar y administrar

Historia de la AOS
  PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD DE LOS SERVICIOS
La enorme diversidad de las industrias de servicios, que van desde las líneas
aéreas hasta los zoológicos, con muchos tipos diferentes en medio,
impide señalar a un único pionero o creador que haya tenido grandes
repercusiones en estas áreas. No obstante, el enfoque singular de
McDonald’s tanto para la productividad y la calidad ha tenido tanto
éxito que se yergue como un punto de referencia en el pensamiento de
cómo brindar un gran volumen de servicios estandarizados.

Historia de la AOS
  ADMINISTRACIÓN POR CALIDAD TOTAL Y CERTIFICACIÓN DE
LA CALIDAD
Otro avance importante fue el enfoque en la administración por calidad total (TQM)
surgido a finales de la década de 1980 y principios de la de 1990. Todos los ejecutivos
de operaciones conocen el mensaje de la calidad planteado por los llamados gurús de la
calidad: W. Edwards Deming, Joseph M. Juran y Philip Crosby. Es interesante señalar
que ellos fueron alumnos de Shewhart, Dodge y Romig en la década de 1930 (a veces
debe pasar una generación para que algo prenda). El Baldrige National Quality Award,
que se empezo a entregar en 1987, tutelado por el National Institute of Standards
and Technology, también ayuda al movimiento de la calidad. Cada Año, el Premio
Baldrige entrega un reconocimiento a las compañías por tener sistemas extraordinarios
para la administración de la calidad.
La certicación sujeta a las normas ISO 9000, creada por la International Organization
for Standardization, ahora tiene un papel central tratando de establecer normas de
calidad para los fabricantes globales. Muchas compañías europeas imponen a sus
proveedores la condición de cumplir con estas normas para poder obtener un contrato.

Historia de la AOS
  REINGENIERÍA DE LOS PROCESOS DE LA EMPRESA
La necesidad de estar esbeltas para ser competitivas durante la recesión económica mundial de la
década de 1990 llevó a las compañías a buscar innovaciones en los procesos que utilizan
para sus operaciones. El título del incluyente artículo de Michael Hammer: “Aplique la
reingeniería al trabajo: no automatice, elimine”, publicado en Harvard Business Review,
transmite el sabor de la reingeniería de los procesos de la compañía (RPC). El enfoque
pretende efectuar cambios revolucionarios, en lugar de cambios evolutivos (que por lo
habitual postula la TQM). Lo consigue con una concepción nueva de lo que la organización
está tratando de hacer con todos los procesos de la compañía y, a continuación, eliminando
los pasos que no agregan valor y computarizando los que quedan para así poder alcanzar el
resultado deseado.
De hecho, Hammer no fue el primer asesor que planteara la eliminación de los pasos que no
agregan valor ni la reingeniería de los procesos. A principios del siglo xx, Frederick W.
Taylor planteó algunos principios de la administración cientí ca, los cuales aplicaban el
análisis cientí co a efecto de que no se desperdiciaran esfuerzos en el trabajo manual.
Alrededor de esa época, Frank y Lillian Gilbreth uti- lizaron la nueva tecnología de los
tiempos, el cinematógrafo, para analizar diversas operaciones como la albañilería y las
operaciones quirúrgicas. Muchas de las innovaciones creadas por este matrimonio, como el
estudio de tiempos y movimientos, se siguen utilizando mucho hoy en día.

Historia de la AOS
  CALIDAD SIX-SIGMA
Formulada originalmente en la década de 1980 como parte de la administración
por calidad total, la calidad Six-Sigma registró una enorme expansión en la
década de 1990 cuando se creó un amplio conjunto de instrumentos de
diagnóstico. Muchas compañías han enseñado estos instrumentos a sus
administradores como parte de los “Green and Black Belt
Programs” (Programas de Cinta Negra y Cinta Verde). En la actualidad, los
instrumentos no sólo se utilizan para aplicaciones bien conocidas de la
producción de manufactura, sino también a procesos que no son fabriles,
como las cuentas por cobrar, las ventas, y la investigación y desarrollo. Las
compañías han aplicado el Six-Sigma para cuestiones ambientales, de salud y
servicios de seguridad y ahora también lo aplican a la investigación y
desarrollo, las finanzas, los sistemas de información, los asuntos legales, el
marketing, los asuntos públicos y los procesos de recursos humanos.

Historia de la AOS
  ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO
La idea central de la administración de la cadena de suministro es aplicar el
enfoque de un sistema completo a la administración del flujo de
información, materiales y servicios, provenientes de proveedores de
materias primas, mientras pasan por las fábricas y los almacenes, hasta
llegar al consumidor final. Tendencias recientes, como la subcontratación y
la producción personalizada en masa, están obligando a las compañías a
encontrar vías flexibles para satisfacer la demanda de los clientes. El punto
focal es optimizar las actividades centrales a efecto de maximizar la
velocidad de respuesta ante los cambios de las expectativas de los clientes.

Historia de la AOS
  COMERCIO ELECTRÓNICO
La veloz adopción de Internet y de la World Wide Web a nales de la década
de 1990 fue asombrosa. El término comercio electrónico se refiere a la
utilización de Internet como un elemento esencial para las actividades
de los negocios. Internet se deriva de una red del gobierno llamada
ARPANET, que fue creada en 1969 por el Departamento de la
Defensa del gobierno de Estados Unidos. El uso de las páginas Web,
las formas y los buscadores interactivos ha cambiado la manera en que
las personas reúnen información, compran y se comunican. Ha
cambiado la forma en que los gerentes de operaciones coordinan y
desempeñan las funciones de producción y distribución.

Historia de la AOS
  LA CIENCIA DE LOS SERVICIOS
Una respuesta directa al crecimiento de los servicios es la creación de un
importante programa de la industria y la universidad llamado Service Science
Management and Engineering (SSME), el cual pretende aplicar los conceptos más
recientes de la tecnología de la información para seguir mejorando la
productividad de los servicios de las organizaciones basadas en la tecnología. Una
interesante pregunta planteada por Jim Spohrer, líder del equipo de IBM que
inició esta actividad es ¿adónde irán los trabajadores cuando mejore la
productividad del sector de los servicios? “La respuesta breve es a las nuevas
industrias y empresas del sector de los servicios (recuerde que el sector de los
servicios es muy diverso y cada día lo será más). Piense en el crecimiento de los
servicios de negocios detallistas (franquicias, comercio electrónico, Amazon,
eBay), de comunicación (teléfonos, teléfonos móviles, Skype), de transporte
(líneas aéreas, FedEx), de nanzas (agentes electrónicos de descuento, Schwab), así
como de infor- mación (televisión, CNN, Google). Sin mencionar todos los
nuevos servicios en los países en desarrollo del mundo. La capacidad creativa del
sector de los servicios para crear nuevas industrias y negocios casi no ha sido
explotada”.2

Vocabulario
  Eficiencia Hacer algo al costo más bajo posible.
  Eficacia Hacer lo correcto para crear el mayor valor posible
para la compañía.
  Valor Razón de la calidad al precio pagado. La “felicidad”
compe- titiva es poder incrementar la calidad y reducir el
precio, al mismo tiempo que se conservan o aumentan los
márgenes de utilidad. (De esta manera, las operaciones
pueden incrementar directamente la retención de clientes y
ganar participación de mercado.)

Vocabulario
  Administración de operaciones y suministro (AOS) Diseño,
ope- ración y mejoría de los sistemas que crean y entregan los
productos y los servicios primarios de una empresa.
  Proceso de transformación Sistema mediante el cual se
utilizan recursos para convertir los insumos en productos
deseados.
  Producción personalizada en masa Fabricar productos por
pedido, en lotes de una unidad.

Estrategias de
Operaciones y Suministro

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