Este documento presenta un resumen de la planeación operacional. Explica que la planeación operacional se enfoca en establecer las tareas y operaciones específicas a nivel operacional de una empresa. También describe los diferentes tipos de planes operacionales, incluyendo planes relacionados a métodos, dinero, tiempo y comportamiento. Finalmente, explica flujogramas verticales y horizontales que pueden usarse para describir procedimientos y rutinas operacionales.
Curso desarrollado en el año 2015 para la División de Control y Gestión la Juntan Nacional Escolar y Bebas Nacional ( JUNAEB) el curso realizado con 40 hrs cronológicas de clases y fue realizado para 28 Profesionales y Directivos de dicha Institución
Curso desarrollado en el año 2015 para la División de Control y Gestión la Juntan Nacional Escolar y Bebas Nacional ( JUNAEB) el curso realizado con 40 hrs cronológicas de clases y fue realizado para 28 Profesionales y Directivos de dicha Institución
Curso desarrollado en el año 2015 para la División de Control y Gestión la Juntan Nacional Escolar y Bebas Nacional ( JUNAEB) el curso realizado con 40 hrs cronológicas de clases y fue realizado para 28 Profesionales y Directivos de dicha Institución
Curso desarrollado en el año 2015 para la División de Control y Gestión la Juntan Nacional Escolar y Bebas Nacional ( JUNAEB) el curso realizado con 40 hrs cronológicas de clases y fue realizado para 28 Profesionales y Directivos de dicha Institución
Técnicas de la planeación y control de gestión desarrollado como parte del curso de Control de Gestión para el Instituto Nacional de Estadística de Chile (INE)
Para proveer la información que requiere la organización para lograr sus objetivos, los recursos de TI deben ser administrados por un conjunto de procesos, agrupados de forma adecuada y ejecutados acorde a prácticas normalmente aceptadas.
Politica empresarial programas y presupuestoslunatik2010
Detallamos definicion y clasificacion de politicas empresariales, programas(entre ellos la grafica de gantt) presupuestos y procedimientos aplicables en el ambito empresarial
Estados Financieros y Análisis de Punto de EquilibrioJuan Carrasco
Presentación Ramo Ingeniería Económica
Profesor: Roberto Halabí
Integrantes:
Juan Pablo Carrasco.
Fernando Madariaga A.
Carrera: Ing. Civil Industrial
Universidad de La Frontera
PRESENTACIÓN de Tecnología - Planeación, Presupuesto y Pronósticos, SAP BusinessObjects Planning & Consolidation, IBM Cognos Planning, Oracle Hyperion Planning, Exact-LongView
Técnicas de la planeación y control de gestión desarrollado como parte del curso de Control de Gestión para el Instituto Nacional de Estadística de Chile (INE)
Para proveer la información que requiere la organización para lograr sus objetivos, los recursos de TI deben ser administrados por un conjunto de procesos, agrupados de forma adecuada y ejecutados acorde a prácticas normalmente aceptadas.
Politica empresarial programas y presupuestoslunatik2010
Detallamos definicion y clasificacion de politicas empresariales, programas(entre ellos la grafica de gantt) presupuestos y procedimientos aplicables en el ambito empresarial
Estados Financieros y Análisis de Punto de EquilibrioJuan Carrasco
Presentación Ramo Ingeniería Económica
Profesor: Roberto Halabí
Integrantes:
Juan Pablo Carrasco.
Fernando Madariaga A.
Carrera: Ing. Civil Industrial
Universidad de La Frontera
PRESENTACIÓN de Tecnología - Planeación, Presupuesto y Pronósticos, SAP BusinessObjects Planning & Consolidation, IBM Cognos Planning, Oracle Hyperion Planning, Exact-LongView
Las cifras oficiales muestran una elevada y pronta desaparición empresarial en España. Según las estadísticas del INE, en los últimos diez años han desaparecido, de media, dos de cada cinco empresas pasados tres años de actividad. Una proporción que, tal y como creen los expertos, viene determinada por la falta de una adecuada estrategia de futuro.
La estrategia y la planificación basada en el presupuesto de la empresa, es el punto de vista de este taller. La planificación económica y financiera nos proporciona OBJETIVOS DE REFERENCIA para diseñar las políticas de la empresa, nos aporta CAPACIDAD DE REACCIÓN ante una desviación sobre los objetivos y sienta las bases de una metodología de GESTIÓN en la empresa.
OBJETIVOS:
- Entender la importancia de la planificación y control en la empresa.
- Aprender a diseñar y realizar presupuestos.
- Aprender a planificar y controlar la tesorería en la empresa.
- Comprender las herramientas financieras más habituales para la gestión de la tesorería.
CONTENIDOS:
- Presupuesto: significado, beneficios, elaboración, tipos y control.
- Gestión de la tesorería: función, errores comunes, falta de liquidez y financiación.
DIRIGIDO A:
- Asociados y Asociadas de AJE Región de Murcia
- Jóvenes Emprendedores y Jóvenes Empresarios menores de 35 años.
NIVEL:
- Medio
PONENTE:
Gabriel Hernández: Titulado en Ciencias Empresariales y Máster en Dirección Económica y Financiera. Alta experiencia en el ámbito económico y financiero como trabajador en el area comercial y administrativa de BBVA. Especialista en desarrollo de negocios como socio fundador en CE Consulting Empresarial y Thinkco.
FECHA: 17 de noviembre.
HORARIO: 9:30 A 13:30H
LUGAR: Centro de Iniciativas Municipales Murcia - CIMM. Carretera de Churra nº 96.3007 Murcia.
Curso introducción a la planificación y gestión Curso desarrollado como parte del curso de Control de Gestión para el Instituto Nacional de Estadística de Chile (INE)
Clase 1 introduccion a la planificacion curso control de gestion y cuadro de...Carlos Echeverria Muñoz
Los participantes adquieran las competencias, es decir los conocimientos, herramientas, habilidades y actitudes necesarias relacionadas con las técnicas de Planificación Estratégica y Control de Gestión, según el modelo de gestión DIPRES de manera que les permitan mejorar en su desempeño directivo la capacidad a través de una mejora permanente en el rendimiento para el Instituto Nacional de Estadística Curso realizado el año 2014.
Curso desarrollado en el año 2014 para la División de Gestión del Ministerio de Educación, para la aplicación del Control de Gestión a través del Instituto Nacional de Comercio de la Cámara Nacional de Comercio de Chile
Los participantes adquieren competencias, es decir los conocimientos, herramientas, habilidades y actitudes necesarias relacionadas con las técnicas de Planificación Estratégica y Control de Gestión, según el modelo de gestión DIPRES de manera que les permitan mejorar en su desempeño directivo la capacidad a través de una mejora permanente en el rendimiento para el Ministerio de Educación de Chile MINEDUC realizado el año 2014.
Las capacidades sociomotrices son las que hacen posible que el individuo se pueda desenvolver socialmente de acuerdo a la actuación motriz propias de cada edad evolutiva del individuo; Martha Castañer las clasifica en: Interacción y comunicación, introyección, emoción y expresión, creatividad e imaginación.
1. '
CAPITULO
8
Planeación
operacional
r i Objetivos
• Presentar un c o nc e pt o de planeac ió n o peracio nal.
• Explicar c ó m o planean las e m pre sas en su niv el o peracio nal.
• Explicar los div e rso s tipos de plane s o pe racio nale s.
Mientras el nivel institucional o pe ra c o n la incertidum bre prov eniente del am biente
que ro de a la em presa, el nivel interm edio busc a am ortiguarla, neutraliz arla y m oderarla
para e nc am inar el nivel o pe rac io nal hac ia lo s e sq ue m as de tareas y o pe rac io ne s
racio naliz ado s y so m e t ido s a un pro c e so reduccio nista típico del e nfo q ue de sistem a
cerrado. En c o nse c ue nc ia el niv el o pe rac io nal funcio na dentro de la ló gic a del sistem a
cerrado.
C O N C E P T O DE P L A N E A C IÓ N O P E R A C IO N A L
La planeac ió n o pe racio nal se pre o c upa básic am e nt e po r el "q ué hac er" y po r el "c ó m o
hacer". Se refiere de m ane ra e spe c ífic a a las tareas y o pe rac io n e s re aliz adas en el
nivel ope racio nal. Al estar fundada en la lógica del sistem a c errado, la planeac ió n
o peracio nal se orienta hacia la optim ización y m axim ización de los resultados, m ientras
que la plane ac ió n táctica se o rienta hac ia re sult ado s sat isfac t o rio s. M ediante la
185
2. 186 • Pa rte III • Pla n ea ción de la a cción em p resa ria l
planeac ión o pe racio nal, los adm inistrado res c o nc ibe n y determ inan ac c io ne s futuras
en el nivel o pe rac io nal que c o nduz c an con éxito al alc anc e de lo s o bje t iv o s de la
em pre sa. Dado que el grado de libertad en la e je c uc ió n de tareas y o pe rac io ne s en el
nivel o pe racio nal e s pe q ue ñ o y lim itado, la planeac ió n o pe racio nal se caracteriza por
la form a detallada en que e stablec e las tareas y ope racio nes, po r el carácter inmediatista
-c e n t rán do se só lo a corto p laz o - y po r la am plitud total, que abo rda una so la tarea u
operació n.
La planeac ió n o pe racio nal se pue de c o nc e bir c o m o un sistem a: c o m ie nz a po r los
o bje t iv o s e st able c ido s po r la plane ac ió n táctica, desarro lla plane s y pro c e dim iento s
de t allado s y pro po rc io na info rm ación de retroaiim entación para pro po rcio nar m e dio s
y c o ndic io ne s que optim icen y m axim icen los resultados. La planeac ió n ope racio nal
está constituida po r num e ro so s plane s o pe rac io nale s que proliferan en las div ersas
áre as y func io ne s de la e m pre sa: pro duc c ió n u o pe rac io ne s, finanzas, m e rcado lo gía,
re c u rso s h um an o s, e tc. En el f o n d o , lo s p lan e s o p e ra c i o n a le s p re se rv an la
adm inist rac ió n m e dian t e la rutina, al ase g urar q ue t o do s e je c ut e n las t are as y
o pe rac io ne s de ac ue rdo con los pro c e dim ie nt o s e st able c ido s po r la e m pre sa para
alcanz ar sus objetiv o s. Los planes o pe rac io nale s se orientan hacia la eficiencia (énfasis
en los m e dio s), pue sto que la e ficacia (é nfasis en los fines) c o rre spo nde a los niv eles
institucional e interm edio de la e m presa.
C L A S E S D E P L A N E S O P E R A C IO N A L E S
A unq ue lo s plan e s o pe rac io n ale s se an h e t e ro g é n e o s y div e rsific ado s, se pue de n
clasificar en cuatro clases:
1. Planes re lac io nado s con m é t o do s, de n o m inado s procedim ientos.
2. Planes re lac io nado s con dinero, de n o m inado s pre supue st o s.
3. Planes re lac io nado s con tiem po, de n o m inado s pro gram as o program ación.
4 . Planes re lac io nado s con c o m po rt am iento , de n o m inado s reglam entos.
Lo im portante e s dest acar que c ada plan pue de constar de m uc ho s subplane s,
cuy o grado de detalle varía. A continuación se estudiarán m ás a fo ndo c ada una de
e stas c lase s de planes ope rac io nale s.
Procedim ientos
Constituyen la se c ue nc ia de paso s o e t apas que se de be n seguir con rigurosidad para
e je c ut ar los planes. Son una serie de paso s de t allado s que indican c ó m o cum plir una
tarea o alcanz ar un o bje t iv o pre e st able c ido . En c o nse c ue nc ia, lo s pro c e dim ie nt o s son
subplan e s de otros plane s m ay ores. De bido a su naturalez a detallada, generalm e nte
están escritos y a dispo sic ió n de quie ne s d e be n usarlos.
Los pro c e dim ient o s constituyen guías de acción y so n m ás e spe c ífic o s que las
políticas. En c onjunto con otras fo rm as de planeac ió n, tratan de evitar la confusió n
po r m e dio de la dirección, c oordinac ión y articulación de las o pe rac io n e s de una
3. C a p ítu lo 8 • P la n ea ción op era cion a l • 187
em presa. Ay udan a dirigir t o das las activ idades de la e m pre sa hacia o bje t iv o s c o m une s,
a im po ne r c o he re nc ia en la organiz ac ió n a trav és del tiem po, y ge ne ran aho rro s al
capacitar la adm inistración para evitar lo s c o st os de v e rificaciones recurrentes, y al
delegar autoridad a los subo rdinado s para tom ar dec isio nes dentro de límites im puesto s
por la adm inistración. Mientras que las políticas constituyen guías para pe nsar y decidir,
el pro c e dim iento e s una guía para actuar. El térm ino proc e dim iento se refiere a los
m é t o do s para e je c ut ar las activ idades. Un m é t o do de sc ribe el pro c e so de e je c ut ar un
paso o una e tapa del pro c e dim iento y pue de c o nside rarse un plan de acción, aunq ue
en ge ne ral es un subplan de un procedim iento .
Clases de procedimientos
Los pro c e dim ient o s se transfo rm an en rutinas descritas m ediante flujo gram as (gráfi
cas que representan la se c ue nc ia de pro c e dim iento s). Só lo so n proc e dim iento s d e bi
dam ente e st andariz ado s y fo rm aliz ado s. Lo s flujo gram as pue de n se r de v arios tipos.
Flujograma vertical
21 flujo gram a vertical re fle ja la se c ue n c ia de una rutina m ediante filas que representan
as div e rsas tareas o activ idade s ne c e sarias para eje c utar la rutina, y c o lum nas que
'epresentan, respectiv am ente, lo s sím bo lo s de las tareas u o pe rac io ne s, los e m ple ado s
C u a d ro 8.1
S ÍM B O L O S D E L F L U JO G R A M A V E R T IC A L (C O N V E N C IÓ N U N IV E R S A L )
S ím b o lo s S ig n ific a d o
O » O
D
El círculo sig n ifica una opera ció n (una eta pa o su b división del proceso). U na opera ció n se
realiza cu a n do se crea, se m odifica, se m ejora o se extra e algún artículo. E jem plo, em isión
de un docum ento. E laboración de un docum ento, anexión de copias a un form ulario, anotación
de un registro o firm a de un d ocum ento.
La fle ch a o círculo pe q ue ñ o co rre sp o n de a un tran sp o rte o la ta re a de llevar a lgo de un local
a otro. O curre cu a n do un objeto, un m ensaje o d o cu m e n to se d e sp la za de un lu g a r a otro.
El cu a d ra d o in d ica inspección, ve rificación o control, se a de can tid ad o de calidad. Es la
v e rificación o fisca liza ció n , sin que haya realización de ope ra cio n e s. Ejem plo: revisión de un
d ocum ento, ve rificación de a lg u n a firm a.
La letra D rep re se n ta una d e m o ra o un retraso, bien sea por co n g estió n , por d ista n cia o por
espera de alguna m edida que debe to m a r otra persona. Significa una espera o un aplazam iento
por age nd a o la lle g a d a de un ele m e n to del que de p en d a la contin ua ció n del proceso.
El trián g u lo con el vé rtice hacia a bajo o hacia a rrib a rep re se n ta una p a rada casi d e fin itiva o
m uy prolongada. P uede ser un a lm ace n a m ie nto (cua n d o se tra ta de m ateriales) o un a rchivo
(cua n d o se trata de d o cum entos).
4. 188 • Pa rte III • P la n ea ción de la a cción em p resa ria l
Númerodeetapas
Operaciones
Transporte
Almacenamientooarchivo
Verificación
Funcionario
E T A P A S
Espacio Tiempo
1 n A A R e c ib e p e d id o e s c rito d e l m a te ria l q u e
d e b e c o n fe c c io n a rs e 0 2
2 U A U A E n tre g a el p e d id o v e rific a d o al e m p le a d o B 3 1
3 *
O A B E je c u ta el d is e ñ o 0 120
4 O . A B E n tre g a e l tra b a jo al e m p le a d o A 3 1
5 o O a ; A V e rific a la e x a c titu d y la firm a 0 5
6 o " A B E n tre g a el m a te ria l a C 1 1
7 o A C L le v a el m a te ria l a l lu g a r d e s ig n a d o 100 15
8 o o
>
C D e ja el d is e ñ o y p id e firm a d e l p e d id o 0 3
9 o < A C T ra e el p e d id o firm a d o y lo e n tre g a a B 100 15
10 o o B A rc h iv a el p e d id o 0 1
1 5 2 2 Total 207 164
E M P L E A D O S : A - P r o fe s o r a s is te n te R u tin a d e p e d id o s y e la b o r a c ió n
B - D is eñ a d o r d e m a teria l a u d iovis u a l
C - M e n s a je r o
F ig u ra 8.1 E jem plo de flujogram a vertical.
inv o luc rado s en la rutina, las tareas u o pe rac io n e s e je c ut adas, el e spac io re que rido
para la e je c uc ió n u o pe rac ió n y el tiem po e m ple ado .
El flujo gram a vertical, t am bién de no m inado gráfica de análisis de pro c e so , se utiliza
para describir sim bólic am e nt e un procedim iento e je c ut ado po r v arios e m ple ado s, cada
uno de lo s c uale s de se m p e ñ a una tarea diferente o para describir una rutina e je c ut ada
po r una so la persona.
En el flujo gram a vertical anterior, las rutinas re pre se nt adas están constituidas por
10 etapas que inv olucran tres e m ple ado s y requieren un tiem po m e dio de 164 m inutos
y un recorrido de 207 m. Los 10 paso s o e t apas están constituidos po r una ope ració n,
5 transportes, 2 paradas y 2 v erificac iones o lecturas. La línea que une lo s div e rso s
sím bo lo s de las o pe rac io n e s indica la se c ue nc ia vertical del flujogram a.
El flujo gram a vertical hace é nfasis en la se c ue nc ia de la rutina o del pro c e so . La
utilidad del flujo gram a vertical e s grande, en espec ial en el áre a de planeac ión de
m é t o do s y pro c e so s de trabajo , para m ontar un pro c e dim iento o rutina, ay udar en el
entrenam iento del perso nal, fijar la se c ue nc ia de las o pe rac io ne s, racionaliz ar una
tarea, etc.
5. C a p ítu lo 8 • Pla n ea ción op era cion a l * 1 8 9
Flujograma horizontal
El flujo gram a horiz ontal utiliza los m ism o s sím bo lo s del flujo gram a vertical y hace
énfasis en los ó rgano s o las pe rso nas inv o lucradas en de t e rm inado proc e dim iento o
rutina. En pro c e dim iento s o rutinas que inv olucran m uc ho s ó rgano s o perso nas, el
flujogram a horizontal perm ite visualizar la parte que correspo nde a cada uno, y com parar
la distribución de las tareas entre t o do s los inv olucrado s, para lograr una po sible
racionaliz ación o redistribución, o para tener una ide a de la participación existente y
facilitar los t rabajo s de c oordinac ión e integración.
F lu jo g ra m a
de u na ru tin a de co m p ra
y re c ib o d e m a te ria l
Sección de compra s Alm a ce na m ie nto
Cü
*a>
~3
Asistente
Comprador
Revisor
Apuntador
Encargado
deltransporte
03
Almacenista
Exportador
Revisor
1 R ecibe el pedido
2 Verifica el inventario
3 R ealiza la tom a de precios
)d
4 A ctualiza la com pra
<£
5 E labora el pedido
6 R ecibe la m ercancía
>
7 R evisa la m ercancía
QÍN
8 R em ite y distribuye
X
9 R ecibe y distribuye
X
1 0 A pila la m ercancía
11 O rienta a los solicitantes
V
1 2 R evisa ' t !
Convención
O Ejecución
t> Transporte
^ Recepción
< /j> Autorización
Verificación
A Alm acenam iento
Figura 8.2 F lujogram a horizontal de una rutina de com pra y recibo de m aterial.
6. 190 • Pa rte III • P la n ea ción de la a cción em presa ria l
Flujograma de bloques
El flujo gram a de blo q ue s se basa en una se c ue nc ia de blo q ue s e n c ad e n ad o s entre sí,
c ada uno de los c uale s tiene un significado. Este flujo gram a presenta d o s v entajas:
utiliza una sim bo lo g ía m ás am plia y v ariada y no se restringe a filas y c o lum nas
pre e st able c idas en la gráfica. Lo utilizan lo s analistas de siste m as para representar
gráfic am e nte las entradas, o pe rac io n e s y pro c e so s, salidas, c o ne xio ne s, dec isio nes,
archivo, etc., que constituyen el flujo o se c ue nc ia de las activ idades de un sistem a
_ OP rocesam iento D ecisión
u operación
ZJ oEntrada y salida C onexión
F ig u ra 8 .3 Principales sím bolos del flujogram a de bloques.
En la figura 8.4, el flujo gram a de blo q ue s m uestra lo s proc e dim iento s inv oluc rado s
en el pro c e so de solicitud de un e m ple ado , em itido po r el ó rgano solicitante, hasta la
e t apa de e xam e n m é dic o de se lec c ió n y presentación de do c um e nt ac ió n, para efe ct os
de adm isión.
Presupuestos
So n los planes o pe rac io nale s re lac io nado s con el dinero m ane jado en det erm inado
perio do . Los pre supue st o s generalm e nt e abarc an un año, c o rre spo ndie nt e al ejercicio
fiscal de la e m pre sa. Cuando los v alo re s financieros y lo s pe rio do s se am plían, se
pre se nt a la planeac ión financiera, definida y e labo rada en el nivel interm edio de la
e m presa, con dim e nsiones y efectos m ás am plios que los presupuestos, cuya dim ensión
e s só lo local y cuy a te m po ralidad e s lim itada.
El flujo de caja, los pre supue st o s departam entales de gastos, los be ne ficio s so ciales
de lo s e m ple ado s, las re parac io ne s y el m antenim iento de m áquinas y e quipo s, los
c o st o s directos de producción, los g ast o s de pro m o ció n y public idad, etc., constituyen
e je m plo s de pre supue st o s del niv el ope racio nal.
cualquiera.
D ocum ento Archivo
O peración anterior
a la definitiva
Term inal
7. C a p ítu lo 8 • Pla n ea ción op era cion a l • 191
^ Re ch a za d o
F ig u ra 8 .4 Flujogram a de bloques: solicitud de un nuevo em pleado.
8. 192 • Pa rte III • Pla n ea ción de la a cción em p resa rial
F ig u ra 8.5 A lgunos com ponentes del presupuesto global de la em presa.
Listas de verificación
Las listas de v erificación (c h e c k lis t) constituyen otros de lo s pro c e dim iento s rutinarios
del nivel o peracio nal. En se guida se m uestra una lista de v erificación que contiene la
c lase de inform ación que d e be o bt e ne rse de c andidato s a los c argo s de una e m presa:
F ig u ra 8 .6 Lista de verificación en la adm isión de un em pleado.
9. C a p ítu lo 8 • Pla n ea ción op era cion a l • 193
Program as
Las pro gram ac io ne s constituyen plane s o pe rac io nale s re lac io nado s con el tiem po.
Constan básic am e nt e de plane s que co rre lac io nan do s v ariable s: tiem po y activ idades
que d e be n e jecutarse. Los m é t o do s de program ac ió n pue de n variar, y e ndo de sde
pro gram as sencillos (do nde se pue de utilizar un sim ple cale ndario para program ar
activ idades) hasta pro gram as c o m ple jo s (que exige n técnicas m atem áticas av anz adas
o p ro c e sam ie n t o de d at o s p o r c o m p ut ad o r p ara an aliz ar y de fin ir in t rinc adas
in t e rd e p e n d e n c ias entre v ariable s q ue se c o m p o rt an de m an e ra dife re n t e ). La
pro gram ac ió n, se a sencilla o c o m ple ja, constituye una herram ienta im portante de
planeac ió n en el nivel o pe rac io nal de las e m presas.
Cronograma
El pro gram a m ás sencillo e s el cro no gram a: una gráfica de d o ble entrada en que las
filas c o n fig uran las t are as o ac t iv id ad e s y las c o lum n as d e fin e n lo s p e rio d o s,
generalm e nt e días o m e se s. Los trazos horiz ontales indican la duración de las tareas o
actividades, con fechas de inicio y term inación bien definidas, co nfo rm e a su localización
en las c o lum nas.
A c tiv id a d e s E n e . F e b . M ar. A b r. M a y o J u n . J u l. A g o . S e p . O c t. N ov. D ic .
F ig u ra 8 .7 E jem plo de cronogram a.
Diagrama de Gantt
Un tipo de c ro no gram a bastante sencillo es el de no m inado diagram a de Gantt, cuy as
c o lum nas m arcan el tiem po en se m anas o m e se s.
10. 194 • Pa rte III • Pla n ea ción de la a cción em p resa rial
E le m en to s
E nero F e b re ro M arzo A b ril
S em an a S em an a S em an a S e m a n a
1a 2a 3a 4a 1a 2a 3a 4a 1a 2a 3a 4a 1a 2a 3a 4 a
P la n e a c ió n
de v e n ta s
M e rc a d o A,
e je c u c ió n d e la s v e n ta s
M e rc a d o B,
e je c u c ió n d e la s v e n ta s
I
i. . . J
I
1
í 1
J
T 1
1l
Donde ----------------- = R e alizado.......................= Planeado
Figura 8.8 D iagram a de G antt.
PERT
El PERT (P ro g ra m E v a lu a tio n R e v ie w T e c h n iq u e ), o T écnica de Ev aluación y Revisión
de Program as, e s otro m o de lo de planeac ión o pe racio nal utilizado en activ idades de
pro ducció n y proy ectos de inv estigación y desarrollo. El m o de lo básic o del PERT e s un
sistem a lógico basado en cinco e le m e nto s principales:
a. Red,
b. Asignación de recurso s,
c. Co nside rac io ne s de tiem po y de costo,
d. Red de rutas y
e. Ruta crítica.
La red básic a e s un diagram a de paso s se c ue nc iale s que de be n e jecut arse para
realizar un proy ecto o tarea. La red consta de tres c o m po ne nt e s: e v ento s, activ idades
y relaciones. Los ev ent o s representan puntos de decisión o cum plim iento de alguna
tarea (son los círculos del PERT). Las activ idades, que ocurren dentro de los ev entos,
representan los e sfue rz o s físicos o intelectuales re que rido s para c o m plet ar un evento,
y se representan po r flechas. Las activ idades se señalan generalm ente c uando div ersos
indiv iduos y unidade s re spo nde n po r ellas. Las relaciones entre las tareas básic as se
indican po r la se c ue nc ia de se ada de e v ento s y activ idades en la red. Es el c aso del
ev ento 3, que no pue de ocurrir si los e v ento s 1 y 2 no se cum plen.
El PERT es un m o de lo de plan o peracio nal que perm ite llevar tam bién un e sq ue m a
de control y ev aluación de los pro gram as y proy ectos, pue s el adm inistrador pue de
e v a lu a r el p r o g r e s o a lc a n z a d o c o m p a r á n d o lo c o n e s t á n d a r e s d e t ie m p o
pre de te rm inado s. Si se presentara algún desv ío, ay uda al adm inistrador a e st able c e r
c uándo y dó nde d e be aplicarse alguna acción correctiva. A unque el PERT no pue de
11. C a p ítu lo 8 • P la n ea ción op era cion a l • 195
evitar errores, retrasos, c am bio s ni e v ent o s im prev istos, da m arge n a las ac c io ne s
correctiv as inm ediatas.
El siguiente cuadro m uestra un proy ecto de introducción de una nuev a línea de
pro duc t o s que consta de 1 1 e v e nt o s principales y cuya ruta crítica tiene una duración
de 79 días. El prim er paso e s e labo rar un c uadro preparatorio.
C U A D R O P R E PA R A TO R IO
C u a d ro 8.2
PA R A LA E L A B O R A C IÓ N D E L D IA G R A M A P ER T
Evento
No.
Evento
(Descripción)
Tiempo
(días)
Evento
previo
Tiempo
optimista
Tiempo
pesimista
Holgura
Inicio Fin Inicio Fin
1. O btener inform ación sobre
el producto y fabricación
5 — 1 5 1 5 0
2. P reparar planes
y presupuestos
de producción
20 1
2
6
26
25 6 25 0
3. M ontar equipos
y herram ientas
de producción
25 50 26 50 0
4. P reparar local
de producción
13 3 51 63 51 63 0
5. C om prar m ateriales
y com ponentes
de producción
4 3 26 29 42
.... .. . ..
45 16
6. R ecibir m ateriales
y com ponentes
20 5 30 49 46 65 16
7. A dm itir o transferir
personal
10 2 26 35 54 63 28
8. E ntrenar personal 2 4 y 7 64 65 64 65 0
9. P roducir prim eras
unidades
1 6 y 8 66 66 66 66 0
10. C orregir operaciones
de producción
5 9 67 71 67 71 0
11. A lcanzar la producción
plena
8 10 72 79 72 79 0
12. 196 • Pa rte III • Pla n ea ción de la a cción em p resa ria l
Co n base en el c uadro preparatorio, se pue de e labo rar el diagram a PERT:
35 65
Figura 8.9 D iagram a PERT: introducción de nueva línea de producto.
Norm as y reglam entos
Constituyen plane s o pe rac io nale s re lac io nado s con el c om port am ie nto e xigido a las
p e rso n as. Espe c ific an c ó m o d e be n c o m p o rt arse las p e rso n as en de t e rm in ad as
situacio nes y generalm e nt e destacan lo que las pe rso nas d e be n hac e r o no, y lo que
pue de n hacer. Se diferencian de las políticas po rque son bastante e spe c ífic o s y buscan
sustituir el pro c e so decisorio individual restringiendo el grado de libertad de las personas
en de t e rm inadas situacio nes prev istas de antem ano.
Diversidad de planes operacionales
Existe infinidad de plane s o pe rac io nale s re lac io nado s con m é t o do s (pro ce dim ie nt o s),
con dinero (pre supue st o ), c on t ie m po (pro gram as) y c o m po rt am ie nt o s (n o rm as y
re glam ento s), así c o m o m últiples aplic acio ne s de esto s plane s en el niv el o pe racio nal
de las e m presas. Los e je m plo s pre se nt ado s dan una idea general de la v arie dad de
plane s o pe rac io nale s existentes.
Resum en
En el nivel o pe racio nal, la planeac ió n se de no m ina planeac ió n o pe racio nal e incluye
los e sq ue m as de tareas y o pe rac io ne s de bidam e nt e racionaliz ados y so m e t ido s a un
pro c e so reduccionista típico del e nfo q ue de sistem a cerrado. Organiz ada so bre la
b a s e d e p r o c e s o s p r o g r a m a b le s y t é c n i c as c o m p u t a c i o n a le s, se p r e o c u p a
fundam entalm ente po r qué hac e r y c ó m o hacer, y se orienta hacia la optim ización y
m axim iz ación de resultados. Es inm ediatista, su alcanc e e s estrictam ente local y se
caracteriza po r lo s det alles en el e stablec im ie nt o de las tareas y las o pe rac io ne s. Su