modelo kaizen diario

1. KAIZEN and GEMBAKAIZEN are trademarks of the KAIZEN Institute
Kaizen® Diario

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• El Modelo de Kaizen Diario (Niveles y Elementos);
• Que es el Kaizen Diario y Quien debe hacerlo;
• Relación entre Kaizen Diario y Kaizen de Proyecto;
• Nivel 1: Organización del Equipo;
• Nivel 2: Mejores Prácticas;
• Nivel 3: Mejora de Procesos;
• Nivel 4: Trabajo en Equipos Autónomos;
• Herramientas según el Tipo de Organización y Equipo;
• Enfoque de la Implementación;
• Sistema de Auditorías;
• Casos de Estudio.
Contenido

3. KAIZEN and GEMBAKAIZEN are trademarks of the KAIZEN Institute
Nivel 1:
Crear buenos
fundamentos a
través de…
Organización del
Equipo
1. Desperdicio y Objetivos;
2. Paneles de Equipo
Dinámicos;
3. Práctica de las 5S.
• Conocimiento del Desperdicio y de
los Objetivos del Equipo;
• Comunicación Visual en el Equipo;
• Organización Básica del Puesto de
Trabajo.
Nivel 2:
Mejorar a
través de…
Mejores Prácticas
1. Estándares y Trabajo
Estandarizado;
2. Estándares de Reacción Rápida;
3. Estándares Kamishibai
• Adoptar las Mejores Prácticas;
• Resolver de forma rápida los
incidentes
• Walk the Talk (seguir los
estándares).
Nivel 3:
Optimizar a
través de…
Mejora de Procesos
1. Casos de Resolución
de Problemas;
2. Mapeado de Procesos.
• Resolver problemas de gran
dificultad;
• Racionalizar y simplificar el
Flujo de Trabajo.
Nivel 4:
Hacerlo un
hábito…
Trabajo en Equipos
Autónomos
1. Estrategia de Implementación
y Scorecards;
1. JI: Job Instruction;
2. JR: Job Relations.
• Objetivos individuales basados en la
estrategia de la empresa;
• Mejorar las Capacidades de los
empleados
• Mejorar la Inteligencia Emocional.
El Modelo de Kaizen Diário (Niveles y Elementos)
Kaizen
Team
Kaizen
Team
Kaizen
Team
Kaizen
Team
Kaizen
Team
Kaizen
Team
Kaizen
Team
Kaizen
Team
Kaizen
Team
Kaizen
Team

4. KAIZEN and GEMBAKAIZEN are trademarks of the KAIZEN Institute
Nivel 1: Organización del Equipo
Desperdicio y Objetivos Paneles de Equipo Dinámicos Práctica de las 5S
• Participar en la Observación de Muda y
Ejercicios de Medición;
• Obtener un buen conocimiento y
comprender lo que es “Desperdicio” en las
Áreas de Trabajo del Equipo;
• Desperdicio es todo lo que no Añade Valor
o no tiene importancia para el Cliente;
• Aclarar el Objetivo del Equipo de Trabajo y
quienes son los Clientes;
• Definir Mura (Desperdicio), Muri
(Dificultades, Interrupciones) y Mura
(Variabilidad);
• Hacer Visible el Desperdicio con Imágenes y
Gráficos;
• Construír un Scorecard del Equipo con los
Objetivos.
MUR
A
MUR
I
• Construír un Cuadro de Equipo con
métricas para el Equipo;
• Decidir que Métricas necesitan un control
Riguroso (Ej: Cada hora) y desplegarlas
cerca del objetivo a controlar (Línea,
Máquina, Proceso);
• Establecer un Estándar para las Reuniones
de Equipo (5 min al día, 30 min semanales, 1
día al mes,…);
• Establecer una Agenda Estándar para las
Reuniones de Equipo;
• Comenzar a Definir, Medir y Controlar las
Métricas Importantes (empleando el Panel);
• Comenzar las Reuniones de Equipo
Discutiendo el Estado y las Acciones de
Mejora.
• Comenzar implementando la Campaña 5S;
• Separar con la herramienta Tarjeta Roja;
• Situar mediante la Fijación y Organización
de los objetos que Necesitamos solamente;
• Limpiar e Inspeccionar las Áreas y los
Puestos de Trabajo;
• Estandarizar las Mejores Prácticas de 5S
para que se mantengan;.
• Autodisciplina mediante la práctica y
creación del Hábito de aplicar los
Estándares.
• Pueden ser aplicadas a las Áreas de
Trabajo, las Máquinas y los Ordenadores.
Nivel 1:
Crear buenos
fundamentos a
través de…
Organización del
Equipo
1. Desperdicio y Objetivos;
2. Paneles de Equipo
Dinámicos;
3. Práctica de las 5S.
• Conocimiento del Desperdicio y de
los Objetivos del Equipo;
• Comunicación Visual en el Equipo;
• Organización Básica del Puesto de
Trabajo.

5. KAIZEN and GEMBAKAIZEN are trademarks of the KAIZEN Institute
Valor Añadido vs Muda
La competitividad de una organizacion depende del valor
añadido de sus procesos de trabajo.
M€ tiardos
directamente a la BASURA!
Material
Parado
(Stocks)
Produccion
En Exceso
Transporte
Materiales
Personas
Paradas
Sobre-
proceso
Movimiento
de Personas
Defectos
Errores

6. KAIZEN and GEMBAKAIZEN are trademarks of the KAIZEN Institute
MUDA y Valor añadido – Ejemplos: minorista

7. KAIZEN and GEMBAKAIZEN are trademarks of the KAIZEN Institute
MUDA y Valor añadido – Ejemplos: minorista

8. KAIZEN and GEMBAKAIZEN are trademarks of the KAIZEN Institute
Cuadros de equipo y reuniones – Ejemplos: Consultoría
KPI’s
individuales y
objetivos
KPI’s de
proyectos y
objetivos
C I Roadmap
Habilidades y
formaciones
Proyecto y libro
del mes
Plan de
acciones
Sugerencias de
mejora
Resolucion de
problemas
Próxima
reunion

9. KAIZEN and GEMBAKAIZEN are trademarks of the KAIZEN Institute
Objetivos
KPI’s
Equipo
Auditorias
estandards
Plan acciones
Sugerencias de
mejora
Antes / despues
Responsabilidades
Cuadros de equipo y reuniones – Ejemplos: Consultoría

10. KAIZEN and GEMBAKAIZEN are trademarks of the KAIZEN Institute
Plan semanal
KPI
Objetivos
individuales
Plan annual
Calendario de
vacaciones
Plan
mensual
Informe de
proceso
2011
Cuadros de equipo y reuniones – Ejemplos: Area Administrativa

11. KAIZEN and GEMBAKAIZEN are trademarks of the KAIZEN Institute
Plan mensual
Matriz de
responsabilidades
Monitorizacion de
concursos publicos
Lead Time KPI
BSC
Cuadros de equipo y reuniones – Ejemplos: Area Administrativa

12. KAIZEN and GEMBAKAIZEN are trademarks of the KAIZEN Institute
Responsibilidades
Calificacion
Figuras
Objetivos
Metodos
Equipos
Acciones
Cuadros de equipo y reuniones – Ejemplos: Consultoría

13. KAIZEN and GEMBAKAIZEN are trademarks of the KAIZEN Institute
Cuadros de equipo y reuniones – Ejemplos: Minoria

14. KAIZEN and GEMBAKAIZEN are trademarks of the KAIZEN Institute
14
Personas
Performance
Mejora
Contínua
Cuadros de equipo y reuniones – Ejemplos: Logistica

15. KAIZEN and GEMBAKAIZEN are trademarks of the KAIZEN Institute
Cuadros de equipo y reuniones – Ejemplos: Ensamblaje

16. KAIZEN and GEMBAKAIZEN are trademarks of the KAIZEN Institute
Cuadros de equipo y reuniones – Ejemplos: Ensamblaje

17. KAIZEN and GEMBAKAIZEN are trademarks of the KAIZEN Institute
Separar
Situar
Estandarizar
Limpiar
Sostener
Mejora continua
5S

18. KAIZEN and GEMBAKAIZEN are trademarks of the KAIZEN Institute
5S– Ejemplos: Hospital

19. KAIZEN and GEMBAKAIZEN are trademarks of the KAIZEN Institute
5S– Ejemplos: Hospital

20. KAIZEN and GEMBAKAIZEN are trademarks of the KAIZEN Institute
5S– Ejemplos: Servicios financieros

21. KAIZEN and GEMBAKAIZEN are trademarks of the KAIZEN Institute
Nivel 2:
Mejorar a
través de…
Mejores Prácticas
1. Estándares y Trabajo
Estandarizado;
2. Estándares de Reacción Rápida;
3. Estándares Kamishibai
• Adoptar las Mejores Prácticas;
• Resolver de forma rápida los
incidentes
• Walk the Talk (seguir los
estándares).
Nivel 2: Mejores Prácticas
Estándares y Trabajo Estandarizado Estándares de Reacción Rápida Estándares Kamishibai
• Compilar y Diseñar Estándares (Mejores
Prácticas de forma Visual);
• Los estándares pueden adoptar la forma de:
• OPL´s: One Point Lessons;
• Instrucciones de Trabajo;
• Estándares Visuales.
• El Trabajo Estandarizado comprende el
diseño de la Mejor Secuencia de Tareas
para realizar un trabajo (ej: Estándar de
Cambio de Producción)
• El Equipo comenzará con un libro de
Estándares que representarán las Mejores
Prácticas y su Estatus.
• Los Estándares de Reacción Rápida
incluyen todos los medios para corregir
cualquier desviación de los Estándares con
las Mejores Prácticas;
• Pueden tomar varios formatos:
• Panel Andon (alertas visuales y sonoras);
• “Pull Cords” (mecanismos de parada de proceso);
• Métricas fuera de Objetivo.
• Deben ser definidas reglas de escalada:
• Límites de Control (lo que debe reaccinar y quien
reacciona);
• Instrucciones de Escalada (como informar y a
quien).
• Kamishibai significa “control” o “auditoría”;
• Es un medio para controlar si los Estándares de
las Mejores Prácticas se están aplicando de
forma diaria;
• Esto se hace a través de un Proceso de
Confirmación por parte del Líder del Equipo (o
un mando superior);
• Puede incluír un Sistema Visual de Gemba Walk,
donde la gestión confirma en el Gemba si el
Proceso se está ejecutando de acuerdo con los
Estándares;
• Los miebros del Equipo necesitarán información
inmediata sobre la Conformidad del Proceso con
los Estándares (usando herramientas Visuales);
• Las “Check lists” se usan a menudo en el
Proceso de Confirmación.
Kaizen
Team
Kaizen
Team

22. KAIZEN and GEMBAKAIZEN are trademarks of the KAIZEN Institute
Estandar
mejoras
tiempo
Conciencia de calidad
Rueda de la mejora
La mejor, más simple, y segura de hacer algo
Bases para el entrenamiento
Mantenimiento del know-how
Hacer posible la delegacion efectiva
Prevenir errores
Disponibilidad de controles
Estandares de trabajo

23. KAIZEN and GEMBAKAIZEN are trademarks of the KAIZEN Institute
Estándar de trabajo – Ejemplos: Estándares de procesos

24. KAIZEN and GEMBAKAIZEN are trademarks of the KAIZEN Institute
Estándar de trabajo – Ejemplos: Estándar de equipo

25. KAIZEN and GEMBAKAIZEN are trademarks of the KAIZEN Institute
Felixibilidad
Nivelacion del nivel de trabajo
Menor tiempo de respuesta
Gestion visual
Habilidades mejoradas
Mayor diversidad
Estándar de trabajo – Ejemplos: planeando estándards

26. KAIZEN and GEMBAKAIZEN are trademarks of the KAIZEN Institute
Tarea
Tiempo
de
ejecucion
Nombre del
empleado
Codigo de color
para identificar el
estado de la tarea
Estándar de trabajo – Ejemplos: planeando estándards

27. KAIZEN and GEMBAKAIZEN are trademarks of the KAIZEN Institute
KAMISHIBAI
MANUF. DIRECTOR
DEPLOYMENT LEADER
GROUP LEADER
TEAM LEADER (DAYS)
TEAM LEADER (NIGHTS)
FREQUENCY SIGN
DATE
OVERALL
STATUS
MONTHLY
WEEKLY
DAILY
SHIFTLY
SHIFTLY
LAST WEEK THIS WEEK
J F M A M J J A S O N D
M T W TH F
M T W TH F
M T W TH F
FREQUENCY
= AUDIT COMPLETED
= AUDIT NOT COMPLETED
STATUS
= No. OF ISSUES OR 3C’s AT
= 10 OR MORE ISSUES
Estándares Kamishibai

28. KAIZEN and GEMBAKAIZEN are trademarks of the KAIZEN Institute
Nivel 3: Mejora de Procesos
Casos de Resolución de Problemas Mapeado de Procesos
• Los Equipos serán entrenados en la Aplicación de la resolución
estructurada de Problemas en sus Áreas, Máquinas o Procesos;
• También serán entrenados en el empleo de herramientas simples
de mejora, como los 5 Por qués, 3C (Kobetsu Simplificado) y
SEDAC (método para mejorar con Tarjetas Visuales);
• Algunos Problemas como el Desperdicio, tiempo perdido, paradas
menores, o dificultades diarias se resolverán y el Equipo estára
entrenado en el Proceso de Resolución de Problemas;
• El objetivo es conseguir que el Líder del Equipo sea capaz de llevar
a cabo la Resolución de Problemas con su Equipo de forma
regular.
• Los equipos estarán formados en el Mapeado de Procesos dentro
del ámbito de su trabajo;
• Puede ser la sección de una línea, el trabajo en torno a una
máquina o la secuencia de un proceso transaccional;
• El equipo mapeará la situación actual, definiendo y midiendo el
desperdicio y las dificultades en el proceso;
• También se definirán unos objetivos de mejora con el mapa de la
situación futura y una lista de mejoras con los beneficios
obtenidos;
• Por último se definirá un plan de implementación;
• Se abordarán las mejoras observando el Lead-Time del Proceso,
la Productividad y la Calidad del Trabajo.
Nivel 3:
Optimizar a
través de…
Mejora de Procesos
1. Casos de Resolución
de Problemas;
2. Mapeado de Procesos.
• Resolver problemas de gran
dificultad;
• Racionalizar y simplificar el
Flujo de Trabajo.
Kaizen
Team
Kaizen
Team
Kaizen
Team

29. KAIZEN and GEMBAKAIZEN are trademarks of the KAIZEN Institute
Nivel 3 – REP
Análisis N5W
Grafische Darstellung der Ergebnisse
Dialogar con datos Análisis 5W1H
¿Qué?
¿Cuándo?
¿Dónde?
¿Quién?
¿Cuál
¿Cómo?
en 3 meses
Orientación: cero
S – específicas*
M - mesurables
A – exactas*
R - realistas
T – trazables
*in inglés: specific; accurate)
1. Warum
1. Warum 2. Warum
2. Warum 3. Warum
3. Warum 4. Warum
4. Warum 5. Warum
5. Warum
Problem
Begründung Aktion
Begründung Aktion
Begründung Aktion
Begründung Aktion
Begründung Aktion
Begründung Aktion
Begründung Aktion
Begründung Aktion
Begründung Aktion
Begründung Aktion
Begründung Aktion
Begründung Aktion
Begründung Aktion
Begründung Aktion
Begründung Aktion
Begründung Aktion
Begründung Aktion
Begründung Aktion
Begründung Aktion
Begründung Aktion
Begründung Aktion
Begründung Aktion
Begründung Aktion
Begründung Aktion
Begründung Aktion
Begründung Aktion
Begründung Aktion
Begründung Aktion
Begründung Aktion
Begründung Aktion
Begründung Aktion
Begründung Aktion
Begründung Aktion
Begründung Aktion
Begründung Aktion
Begründung Aktion
Er ist in der
Wasserlache
ausgerutscht
Er ist traurig
Repa-
ratur
1 Point
Lesson
Der Goldfisch
ist tot
Er hat Angst Vater
schimpft
Er ist
erschrocken
Er hat sich
am Eimer
gestoßen
Er hat
Schmerzen
Er hat sich
verletzt
Der
Junge weint
Er ist
hingefallen
Er hat Wasser
in den Augen
Er wollte den
Fisch fangen
Vaters Gold-
fisch ist tot
Eimer mit
Goldfisch
umgefallen
Er ist gegen
den Eimer
gestolpert
Er wollte den
Eimer auf die
Kiste stellen
Er wollte
mit dem Fisch
spielen
Er ist
gestolpert
Kennzahl
Analyse
5
10
15
20
25
30
35
Reparatur Rüsten Wz.Wechsel Ausschuss Kurzstillst.
33 26 16 7 3
Analyse
5
10
15
20
25
30
35
Reparatur Rüsten Wz.Wechsel Ausschuss Kurzstillst.
33 26 16 7 3
1. Paso:
Selección de problema
¿En qué problema centrarse?
16 pérdidas máquina/planta
Prepración
Paradas
Averías
Cambio utillaje
Otros
Tiempo
efectivo
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
80,0%
90,0%
100,0%
Ø02 Ø03 ene
04
feb
04
mar
04
abr
04
mayo
04
jun
04
jul
04
aug
04
Mes
O
E
E
Meta 2004
OEE ?
2. Paso: Representación del
problema
Comprender la situación actual
3. Paso: Fijar Objetivo Cero
errores
defectos
accidentes
4. Paso: Raíz del problema
5. Paso: Solución del problema
Medidas
¿Qué? ¿Quién? ¿Cuándo?
Planificador visual
Comparativo entre la
situación original y la
actual
6. Paso: Verificación de la solución
7. Paso:
Estandarización
Utilizar círculo EHVA
8. Paso:
Comunicar actividades
adicionales
A E
V H
OEE
A E
V H
1. Selección del
problema
2. Descripción del
problema
3. Fijar Objetivo
4. Análisis de las
causas
5. Solución del
problema
6. Verificar la
solución
7. Estandarización
8. Transferir los
estándares

30. KAIZEN and GEMBAKAIZEN are trademarks of the KAIZEN Institute
Mapeo de procesos – Ejemplos: Propuestas de procesos al cliente
Mapeo inicial
TOTAL LEAD-TIME = 28d
TOTAL VA = 8h (4%)
Mapeo actual
Identificacion de las
oportunidades de mejora
Roadmap

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Mapeo de procesos – Ejemplos: Proceso financiero
-5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 > 10
Tarefa
Equipa
Responsável
Integração Salarios em SAP FI RH/Reporting X
Checkagem salários Local Teams X
Fecho AP AP X X
Limpeza das cts 228 (à mais de 6 meses) AP X
Passagem de imobilizado para firme Local Teams X
Emissão de débitos internos Local Teams X
Fecho de stocks Local Teams X X
Fecho de vendas Local Teams X
Apuramento Compras Local Teams X X
Emissão de Postings Local Teams X X
Fecho da contabilidade Reporting X X
EBITDA Report (Local/Country Teams) * Automático X
EBITDA Report (Corporate) ** Automático X
STOCKS Report (PCG) Automático X
Pre-conciliação AP/Reporting X X
Circularização Reporting X X
Conciliação Mapas A Reporting X X
Interface SAP-HFM social Reporting X X
Correcção dados em HFM Reporting X X
Verificação Mapas Intra-grupo Reporting X X
Fluxos de caixa intragrupo Reporting X X
Análise do Book Reporting X X
Reporte intragrupos Reporting X
HFM Fiscal Reporting X X
Ficheiro de Imobilizado Reporting X X
Relatório de análise mensal Reporting X
Report HFM Gestão (PCG) Local Teams X X
Legenda:
Novas tarefas com datas definidas Tarefas antecipadas A eliminar a médio prazo * meio do dia ** final do dia
Mapeo actual e
identificacion de
oportunidades de
mejora
Roadmap

32. KAIZEN and GEMBAKAIZEN are trademarks of the KAIZEN Institute
Mapeo de procesos – otros ejemplos
Proceso actual
Plan de proceso

33. KAIZEN and GEMBAKAIZEN are trademarks of the KAIZEN Institute
Nivel 4: Trabajo en Equipos Autónomos
Nivel 4:
Hacerlo un
hábito…
Trabajo en Equipos
Autónomos
1. Estrategia de Implementación
y Scorecards;
1. JI: Job Instruction;
2. JR: Job Relations.
• Objetivos individuales basados en la
estrategia de la empresa;
• Mejorar las Capacidades de los
empleados
• Mejorar la Inteligencia Emocional.
Estrategia de Implementación y Scorecards Mejoras: Job Instruction Mejoras: Job Relations
• El equipo trabajará en “romper” los
Objetivos de la Organización en
Objetivos Personales;
• Este proceso se denomina “Estrategia
de Implementación”;
• Cada persona del Equipo desarrollará
un “Scorecard” con Objetivos Claros y
Metas;
• Esto aclarará en gran medida la misión
Individual dentro del Equipo.
• Los Líderes de Equipo realizarán un rápido
entrenamiento de los empleados para
realizar cualquier trabajo de forma correcta,
segura y conscientemente;
• Se desarrollará con rapidez y eficacia una
mano de obra polivalente y bien entrenada;
• El Método JI se implementa empleando
“Matrices de Competencias” y siguiendo un
Proceso de instrucción descrito en las
Tarjetas JI (mirar abajo).
• Los Líderes de Equipo deberán desarrollar
y mantener relaciones positivas con los
empleados para prevenir problemas
personales y emocionales que pueden
perjudicar las relaciones en el trabajo;
• También aprenderán como resolver de
forma eficiente conflictos que puedan
surgir dentro del equipo;
• El Método JR se implementa empleando
reglas simples y probadas, siguiendo un
proceso de comportamientos descrito en
las Tarjetas JR (mirar abajo).
Kaizen
Team
Kaizen
Team
Kaizen
Team
Kaizen
Team