Este documento trata sobre habilidades de comunicación y coaching. Explica los procesos de envío, recepción y retroalimentación de mensajes, así como consejos para mejorar la comunicación oral y escrita. También cubre el coaching y cómo usar un modelo de coaching para empleados con bajo rendimiento. El objetivo general es desarrollar habilidades comunicativas y de liderazgo en los estudiantes.

1. UNIVERSIDAD DE LAS FUERZAS ARMADAS - ESPE
LIDERAZGO
Tema 6:
HABILIDADES DE COMUNICACIÓN Y COACHING.
CÓDIGO: A0000
NRCs: 17435 / 17447 / 17455
PROFESOR: ING. EDWIN G. PUENTE M., MGST

2. Indicaciones generales
Asistencia: Clases / Tutorías de refuerzo

3. 6. HABILIDADES DE COMUNICACIÓN Y COACHING.
6.1. Envío de mensajes y dar instrucciones
6.2. Recepción de mensajes.
6.3. Retroalimentación.
6.4. Coaching y liderazgo.
6.5. Modelo de coaching para empleados con desempeño por
debajo del nivel normal.
Recursos complementarios
Actividad 6
Contenido

4. Introducción
Resultados de Aprendizaje – Tema 6
- Desarrollar habilidades comunicacionales para el ejercicio del liderazgo.
Objetivo general de la materia
Desarrollar la capacidad en los estudiantes para la comprensión de las
teorías del liderazgo; desarrollar habilidades y competencias como líder a
través de la aplicación de estrategias de aprendizaje orientadas a la
práctica.

5. ¿Qué es Coaching?
https://youtu.be/-eQhmSD2zz8?si=LDAJCXLQpTY6QzSY

6. Introducción
El éxito del liderazgo se basa en las habilidades interpersonales, para esto es importante
el desarrollo de tres principales habilidades interrelacionadas:
• La comunicación
• El coaching
• Las habilidades para resolver conflictos.
https://youtu.be/zyIkgi2LDbk?si=wYoNQOHCQBu6pd8V
Proceso que consiste en
transmitir información y
significado.
Cuando todas las partes
comprenden el mensaje
(información)
Cuando todas las partes mantienen
la misma perspectiva (significado).
VERDADERA COMUNICACIÓN

7. Introducción
Comunicación y
liderazgo
Los líderes usan la
comunicación para
influir sobre los demás,
por lo que necesitan
tener buenas
habilidades en esta
área.
La autoridad formal
afecta la comunicación
y, a la larga, el
desempeño.
Los gerentes usan las
comunicaciones para
supervisar y reforzar los
estándares de
desempeño; comparten
la información.
El procesamiento de la
información es tan
importante que las
organizaciones están
diseñadas como medios
para cumplir con los
requerimientos de dicho
procesamiento, que son
generados por las
actividades
interdependientes.
La forma en la que nos
comunicamos se ha
modificado con el paso
de los años ya que las
tecnologías móviles
proveen un patrón
constante de
comunicación, que
influye en nuestro
trabajo y la vida
personal.
Por desgracia, algunos gerentes
distorsionan la información. Por ello, hoy
en día no se confía en ellos, ya que
solamente 17% de los gerentes
encuestados declaró que la información
provista por los líderes de nivel superior es
creíble y que este nivel no excede 30% en
muchos países desarrollados.

8. Introducción
Con la tecnología cambiante:
La comunicación es un proceso social
y la tendencia es utilizar la creación de
redes y los medios sociales.
Facebook es una red social más
personal y Linkedln más profesional, y
las personas usan X (Twitter) para
obtener respuestas rápidas a sus
preguntas.
No obstante, sin importar la tecnología que usamos para
comunicarnos, aún existen dos partes importantes de la
comunicación: el envío y la recepción de mensajes.

9. 6.1 Envío de mensajes y dar instrucciones
https://youtu.be/UDfqrowKauk?si=cULwaVx6D8zwgyc-
• Los líderes envían una variedad
de mensajes de forma oral,
escrita y no verbal.
• Una parte importante de su
trabajo consiste en dar
instrucciones, para lo cual envían
un mensaje.
• Como gerentes, la manera en
que impartimos las instrucciones
afecta directamente nuestro
desempeño.
¿Alguna vez ha escuchado a un gerente decir: “Esto no es lo que pedí”?
Por lo común esto ocurre cuando los gerentes no dan las instrucciones
de manera adecuada. Analicemos cómo evitar este problema.

10. 6.1 Envío de mensajes y dar instrucciones
Antes de enviar un mensaje debemos planearlo, recordar que la brevedad es lo mejor.
Responda estas
preguntas
durante la
planificación:
¿Cuál es la meta de mi mensaje?
¿Quién debe recibirlo?
¿Cuándo se transmitirá?
¿Dónde se transmitirá?
¿Cómo lo enviaré?
Con los receptores en mente, planee cómo transmitirá el mensaje para que se entienda.
Planificación del mensaje

11. 6.1 Envío de mensajes y dar instrucciones
El proceso de envío de mensaje oral
La comunicación oral es el proceso más rico porque permite transmitir la cantidad máxima de información por medio
del diálogo entre las partes. La gran ventaja sobre los otros canales es que nos permite leer la comunicación no
verbal de las personas. Cuando utilizamos aparatos electrónicos perdemos el toque personal. Pasos en el proceso
de envío de mensaje oral:
• Haga que el receptor esté cómodo. Normalmente es apropiado comenzar las comunicaciones con una
pequeña charla correla cionada con el mensaje. Es útil preparar a la persona para recibir el mensaje.
Desarrollar el entendimiento
mutuo
• Es útil que el receptor conozca el resultado final deseado de la comunicación antes de cubrir todos los
detalles.
Establecer el objetivo de la
comunicación
• Explique a las personas lo que quiere que hagan, proporcione instrucciones. Asegúrese de establecer
fechas límite para completar las tareas. Vaya paso a paso, para que no tenga una sobrecarga de
información.
Transmitir el mensaje
• Al comunicarse debe hacer preguntas di rectas y/o utilizar el parafraseo. Para preguntas simples como:
“¿Tienen alguna pre gunta?”, no verifique la comprensión. En la siguiente sección de este capítulo usted
aprenderá cómo verificar la comprensión por medio de la retroalimentación.
Verificar la comprensión del
receptor
• Al dar instrucciones es importante obtener un compromiso relacionado con la acción. Debemos
asegurarnos de que los seguidores pueden realizar la tarea y que lo harán dentro de la fecha límite.
Obtener un compromiso y dar
seguimiento

12. 6.1 Envío de mensajes y dar instrucciones
• Puesto que el uso de la tecnología móvil
aumentará, sus habilidades de comunicación
escrita son más importantes que nunca.
• Incluso cuando las personas no le dicen que
su gramática es incorrecta, esta se evalúa y
pueden concluir que no es inteligente.
Consejos simples que le ayudarán a mejorar su
escritura:
• Escriba para comunicar, no para impresionar.
• Haga que los mensajes sean cortos y simples.
• Limite cada párrafo a un solo tema y a un
promedio de cinco oraciones. Las oraciones deben
tener un promedio de 15 palabras. Varía la longitud
del párrafo y las oraciones. Utilice la voz activa (yo
recomiendo...) en lugar de la voz pasiva (se
recomienda...).
• Edite su trabajo y reescríbalo cuando sea
necesario.
Comunicación escrita y consejos de escritura
https://youtu.be/z9_LoHYc0CA?si=TeSGgFRcHE8QhHsj

13. 6.1 Envío de mensajes y dar instrucciones
La falta de organización es uno de los principales
problemas de la escritura.
Antes de comenzar a
escribir:
Establezca un objetivo para su
comunicación.
Mantenga a la audiencia en mente.
¿Qué quiere que haga?
Realice un resumen por medio de
letras y/o números para los princi-
pales puntos que quiere tratar.
Durante la escritura:
Convierta el resumen en un escrito.
El primer párrafo establece el
propósito de la comunicación.
El segundo párrafo apoya el
propósito: hechos, figuras, etc.
El último resume los puntos más
importantes y establece claramente la
acción, según sea el caso, que usted
y los demás deberán realizar.
Después de la escritura:
Para mejorar las oraciones y los
párrafos agregue o elimine palabras y
frases para transmitir un significado
completo y/o reorganice las palabras.
Verifique su trabajo con el corrector
de ortografía y gramática de la
computadora.
Haga que otros editen los trabajos
importantes.
Comunicación escrita y consejos de escritura

14. 6.2 Recepción de mensajes.
https://youtu.be/8YVRSzf-5oA?si=hQEDRPCTBfpcZKIf
El segundo proceso de comunicación
en el que participan los líderes es la
recepción de mensajes.
• Incluye escucharlos y
responderlos.
• Responder de forma eficaz mejora
las comunicaciones.
“¿Usted es un buen oyente?”
¿Durante cuánto tiempo puede prestar atención y escuchar efectivamente en la universidad
y el trabajo?
Hacer siempre varias cosas a la vez (como mirar la computadora) es algo que deteriora
nuestra capacidad para prestar atención y escuchar durante un periodo largo.
Utilizar un proceso de recepción de mensajes nos vuelve mejores
oyentes.

15. 6.2 Recepción de mensajes.
El proceso de recepción de mensajes
Escuchar Analizar
Verificar la
comprensión
Para mejorar nuestras habilidades de comprensión auditiva:
• Enfoque su atención o escuche concentrando su atención en lo que las personas
quieren decir y en los mensajes no verbales que envían cuando hablan.
• Observe si su comunicación verbal y no verbal es consistente.
• Hable solamente cuando sea necesario, para que pueda escuchar y “ver” lo que
otros dicen.

16. 6.2 Recepción de mensajes.
El proceso de recepción de mensajes
Escuchar
Prestar atención. Cuando las personas le hablan deje de hacer lo que esté haciendo y concéda les toda su
atención antes de iniciar la conversación.
Evitar distracciones. Observe al orador. deje que su teléfono “tome el mensaje”. Si se encuentra en un lugar
ruidoso y con distracciones, sugiera trasladarse a un lugar tranquilo.
Permanecer atento. No deje que su mente divague. Si lo hace, trate de conectarse de nuevo y repita mentalmente
lo que la otra persona dice para obligarse a prestar atención. No piense en lo que va a responder; sólo escuche.
No suponer ni interrumpir. No suponga que sabe lo que el orador dirá, ni escuche sólo el principio y formule
conclusiones precipitadas. Escuche el mensaje completo sin interrumpir al orador.
Observar las señales no verbales. A menudo, las personas dicen una cosa y pretenden decir otra. Por lo que debe
observar mientras escucha para garantizar que los ojos, el cuerpo y la cara del orador envían el mismo mensaje
que el verbal. Si algo parece fuera de sincronía, aclárelo haciendo preguntas.
Hacer preguntas. Cuando sienta que falta algo, que algo es contradictorio o que no lo compren dió, haga preguntas
directas para que la persona explique la idea con mayor detalle.
Tomar notas. Parte de la comprensión auditiva es escribir las cosas importantes para que pueda recordarlas más
adelante y documentarlas cuando sea necesario. Esto es especialmente cierto cuando escuchamos instrucciones.
Transmitir significado. La forma de hacer saber al orador que usted escucha el mensaje es usar señales verbales
como: “Usted siente que...” “Ajá”, “Ya veo” y “Entiendo”. Utilice la comunicación no verbal, como el contacto visual,
las expresiones faciales apropiadas, el asentimiento con la cabeza o una ligera inclinación hacia adelante para
indicar interés y mostrar que está escuchando.
Proceso que consiste
en prestar al orador la
atención completa.
Cuando el orador envía
el mensaje usted debe
escuchar.

17. 6.2 Recepción de mensajes.
El proceso de recepción de mensajes
Analizar
Pensar. Escuche activamente al organizar, resumir, revisar, interpretar y criticar con frecuencia. Estas actividades le
ayudarán a realizar un trabajo efectivo al descifrar el mensaje.
Esperar para evaluar hasta después de escuchar. Cuando al mismo tiempo tratamos de escuchar y evaluar lo que se
dice tendemos a perder parte del mensaje o el mensaje completo. Sólo de bemos escuchar el mensaje completo y
después llegar a una conclusión.
Proceso que consiste en
pensar, descifrar y
evaluar el mensaje .

18. 6.2 Recepción de mensajes.
El proceso de recepción de mensajes
Verificar la
comprensión
Parafrasear. Comience a hablar con una retroalimentación, utilice el parafraseo para repetir el mensaje al emisor con
palabras propias. Cuando puede parafrasearlo en forma correcta transmite lo que ha escuchado y comprendido a la
otra persona.
Observar las señales no verbales. Mientras habla, observe las señales no verbales de la persona. Si ésta no parece
comprender el tema del que usted habla, aclare el mensaje antes de terminar la conversación.
Proceso que consiste en
proporcionar
retroalimentación. Después
de haber escuchado el
mensaje (o durante el
mismo), cuando es largo,
verifique que lo ha com-
prendido
Trabaje para modificar su comportamiento y convertirse
en un mejor oyente.

19. 6.3 Retroalimentación.
https://youtu.be/0t1ADRTf0BI?si=XjkW31-QdA7f7LZO
Importancia
Verificación de
Mensajes
La mejor forma para asegurarse de que la comunicación se lleva a cabo es obtener retroalimentación del receptor del mensaje con
preguntas y parafraseo. El parafraseo es el proceso que consiste en que el receptor repita el mensaje con palabras propias. Si el
receptor puede responder las preguntas o parafrasear el mensaje, la comunicación se ha llevado a cabo.
Cumplimiento
de objetivos
Los líderes establecen objetivos para el nivel deseado de desempeño. Por lo tanto, deben esta blecer objetivos medibles específicos y
supervisar el proceso por medio de una retroalimentación continua para incrementar la motivación respecto al cumplimiento de la meta.
La retroalimentación también se usa para reconocer un buen trabajo.
Apertura a la
crítica
Debemos solicitar retroalimentación. Sin embargo, si solicitamos retroalimentación personal, recuerde que pedimos escuchar cosas
que nos podrían sorprender, molestar, insultar e, incluso, herir. Si se vuelve defensivo y emocional, y es no difícil hacerlo cuando nos
sentimos atacados, la retroalimentación se detendrá.
• Las comunicaciones influyen en la
conducta
• La retroalimentación motiva a los
empleados a alcanzar altos niveles
de desempeño.
• La retroalimentación es el proceso
que consiste en verificar los
mensajes y determinar el
cumplimiento de los objetivos

20. 6.3 Retroalimentación.
Enfoques comunes para obtener retroalimentación sobre los mensajes, y
por qué no funcionan
• Cuando se escucha la frase “Esto no es lo que pedí”, es preciso realizar de nuevo la tarea. El resultado
final es pérdida de tiempo, de recursos materiales y de esfuerzo.
• La causa más común de que los mensajes no resulten en la comunicación es la falta de la
retroalimentación que garantiza el entendimiento mutuo.
• El uso adecuado de las preguntas y el parafraseo puede ayudarle a asegurar la comunicación de su
mensaje.
Normalmente la retroalimentación no
continúa porque las personas por lo
general “no” hacen preguntas.
Preguntar, en especial cuando nadie
más lo hace, se considería una
confirmación de no que no se está
prestando atención, de no ser tan
brillante para comprender o de que el
receptor no sabe qué preguntar.
• Enviar el mensaje completo y, después,
asumir que el mensaje se ha transmitido
con entendimiento mutuo sin obtener
retroalimentación.
Primer
Enfoque
• Entregar un mensaje completo y después
decir: “¿Tiene alguna pregunta?”.
Segundo
Enfoque

21. 6.3 Retroalimentación.
Enfoques comunes para obtener retroalimentación sobre los mensajes, y
por qué no funcionan
Lineamientos que podemos utilizar para garantizar la obtención de retroalimentación de los
mensajes:
• Asegúrese de que las
comunicaciones no verbales
fomentan la retroalimentación.
• Al enviar un mensaje es mejor
asegurar su comprensión
antes de efectuar alguna
acción, a fin de no tener que
cambiarla o repetirla.
• No hay preguntas tontas.
• Si las personas sienten que
nos molestamos cuando
hacen preguntas, no las
harán.
• El indicador más preciso de la
comprensión es el parafraseo.
• La forma en la que pedimos al
receptor que parafrasee
afectará nuestras actitudes.
Utilizar
elparafraseo.
Estar abierto a
la
retroalimentaci
ón.
Ser consciente
de la
comunicación
no verbal.
Hacer
preguntas.

22. 6.3 Retroalimentación.
Retroalimentación de 360 grados por múltiples evaluadores
https://youtu.be/E7jEt8f38_w?si=dyLyyqzWFW8DLDz9
• La retroalimentación de 360
grados está basada en la
recepción de las evaluaciones del
desempeño de varias personas.
• Normalmente, un formato de
evaluación de 360 grados lo
completa la persona que se
evaluará, su gerente, sus pares y
subordinados, según sea el caso.
• Además, cuando procede,
también se pide a los clientes,
proveedores y otras personas
externas que completen el
formato.

23. 6.4 Coaching y liderazgo.
https://youtu.be/6Jok0pgnaes?si=EIRJGabnz8UlBJ35
• El coaching está basado en
la retroalimentación y las
comunicaciones, y mejora
el desempeño.
• El coaching es el proceso
de brindar
retroalimentación
motivacional para mantener
y mejorar el desempeño.
Cuando las personas escuchan la palabra coaching con frecuencia
piensan en atletas; sin embargo, los gerentes también deben buscar
un desempeño constante y una mejora continua.

24. 6.4 Coaching y liderazgo.
Lineamientos de Coaching
•El gerente y el empleado no tienen que ser amigos personales ni socializar juntos; se trata de
estable cer una buena relación de trabajo.
Desarrollar una realción
laboral de apoyo
•El reconocimiento incluye los elogios, las recompensas y las ceremonias. Las recompensas
pueden ser diplomas, cartas de recomendación, broches/placas/trofeos/medallas, ropa, dinero en
efectivo, viajes y nombramiento como empleados del mes, entre otros.
Elogiar y reconocer
•El objetivo del coaching es contribuir al desarrollo de los empleados. Por lo tanto, cualquier
comportamiento que se enfoque en culpar y hacer que las personas se sientan mal no ayuda.
Evitar la culpa y la
vergüenza
•Identificar la diferencia entre brindar coaching enfocado en el cambio de comportamiento y el
centrado en la persona.
Enfocarse en el
comportamiento, no en la
persona
•Identificar la diferencia entre la crítica y una autoevaluación de retroalimentación de coaching.
Hacer que los empleados
evalúen su propio
desempeño
•Se necesita la retroalimentación especifica para evitar confusiones sobre lo que se necesita para
mejorar una conducta particular.
•La retroalimentación descriptiva se puede basar en hechos o inferencias. Los hechos se pueden
observar y demostrar; las inferencias no.
Brindar retroalimentación
específica y descriptiva

25. 6.4 Coaching y liderazgo.
Lineamientos de Coaching
•No siempre es apropiada; si se usa con demasiada frecuencia, puede tener un éxito limitado.
Proporcionar
retroalimentación sobre el
coaching
•Un buen gerente lidera con el ejemplo. Si los empleados lo ven hacer cosas de forma eficaz, lo
imitarán.
•el coaching con frecuencia requiere algún tipo de formación. El método de capacitación de
instrucción laboral se utiliza ampliamente. Los pasos de la capacitación para instrucción en el
puesto (JIT, por sus siglas en inglés) son:
Brindar modelado y
formación
•Identificar la diferencia entre brindar coaching enfocado en el cambio de comportamiento y el
centrado en la persona.
Enfocarse en el
comportamiento, no en la
persona
El participante recibe preparación.
Haga que el participante se sienta
cómodo mientras crea interés en el
trabajo y alienta las preguntas.
El capacitador presenta la tarea.
Realice la tarea usted mismo a un
ritmo lento y explique cada paso
varias veces.
El participante desempeña la
tarea. Haga que el empleado realice
la tarea a un rit mo lento, mientras
explica cada paso al capacitador.
El capacitador efectúa el
seguimiento. Indique al participante
que solicite ayuda con cualquier
pregunta o problema.

26. 6.4 Coaching y liderazgo.
¿Qué es la crítica y porqué no funciona?
Normalmente, una vez que mostramos a las personas que están equivocadas o
que cometieron un error, directa o indirectamente, por lo general ocurren cuatro
cosas (DESMOTIVACIÓN):
1) Se ponen a la defensiva y justifican su conducta o culpan a algo o
alguien más;
2) No escuchan realmente la supuesta re troalimentación “constructiva”;
3) Se sienten avergonzadas y mal consigo mismas o se ven como
perdedoras; y
4) Comienzan a sentir desagrado por la tarea o el trabajo, así como por la
crítica.
Además, gritarles es peor y con frecuencia lamentamos haberlo hecho.
En cambio, cuando las personas se sienten bien sobre la
retroalimentación que reciben estarán más abiertas a cambiar
su conducta, lo cual incrementa el buen desempeño.

27. 6.4 Coaching y liderazgo.
La retroalimentación de coaching está basada en una relación
cordial y de apoyo; es especifica y descriptiva y no es una crítica
de opinión.
• A menudo el coaching se basa en la autoevaluación que el
empleado hace sobre su desempeño.
• La crítica provoca que los empleados se sientan como
perdedores; los elogios y la retroalimentación de coaching les
dan una sensación de ganadores.
Nada crea tanto éxito como los buenos instructores
La diferencia entre crítica y
retroalimentación de coaching

28. 6.5 Modelo de coaching para empleados con desempeño
por debajo del nivel normal.
https://youtu.be/PEH31Xz9dAQ?si=olbDt6N7S-9N5BKh
• El coaching es necesario cuando el
desempeño se encuentra por debajo de
los niveles esperados.
• Cuando se brinda retroalimentación a
los empleados que se desempeñan por
debajo del están dar, son importantes
los nueve lineamientos del coaching.
• Los empleados necesitan su coaching
individual en su máxima expresión.
• Sea paciente, pero persistente; no se
rinda.
La teoría de atribución se usa para explicar el proceso por el que pasan los gerentes para deter-
minar las razones de un desempeño eficaz o ineficaz y decidir qué acciones emprender al
respecto.
La reacción de un gerente ante el desempeño deficiente pasa por dos etapas:
• Primera, tratar de determinar la causa del desempeño deficiente.
• Segunda, seleccionar una acción correctiva adecuada.

29. 6.5 Modelo de coaching para empleados con desempeño
por debajo del nivel normal.
La fórmula del desempeño explica éste como una función de la capacidad la
motivación y los recursos.
Desempeño ( f ) capacidad, motivación y recursos.
• Cuando la capacidad del empleado es la razón para evitar que el desempeño sea
óptimo, la acción correctiva de coaching es la formación.
• Cuando la motivación es lo que falta, se debe brindar coaching al empleado. Las
técnicas motivacionales, como el elogio, pueden ayudar.
• Cuando los recursos (herramientas, material, equipo, etc.) son el problema, se debe
buscar la obtención de los recursos necesarios.
Determinar la causa del desempeño deficiente
y la acción de coaching correctiva

30. 6.5 Modelo de coaching para empleados con desempeño
por debajo del nivel normal.
Mejorar el desempeño con el modelo de coaching
Paso 1
• Describir el
desempeño
actual. Explicar
detalladamente,
con ejemplos
específicos, la
conducta actual
que se debe
cambiar.
Paso 2
• Describir el
desempeño
deseado. Informe
al empleado
exactamente el
desempeño
deseado, es
decir, con detalle.
Entregar:
capacidad,
motivación y
recursos
Paso 3
• Comprometerse
con el cambio.
Al tratar un
problema de
desempeño
relacionado con
la capacidad, no
es necesario
hacer que los
empleados se
comprometan
verbal mente con
el cambio si
parece que
desean hacerlo.
Paso 4
• Seguimiento.
Recuerde que
algunos
empleados hacen
lo que los
gerentes
supervisan, no lo
que esperan.
Debemos
efectuar un
seguimiento para
garantizar que el
emplea do se
comporta de
acuerdo con lo
deseado.

31. 6.5 Modelo de coaching para empleados con desempeño
por debajo del nivel normal.
Mentoring
• En este caso el coaching es más participativo y personal que aquel.
• El mentor formal se encuentra en el nivel más alto de la gerencia y no es el gerente
inmediato del discípulo.
• La familia, los amigos y los pares también pueden ser mentores.
• La responsabilidad principal es brindar coaching al discípulo al proporcionarle consejos
profesionales y ayudarlo a cultivar las habilidades de liderazgo necesarias para una
carrera exitosa.
• Los mentores pueden nutrir nuestra grandeza interna.
• El mentoring es particularmente importante para progresar desde la gerencia intermedia
hacia el nivel más alto de administración, en especial para las mujeres y las minorías ya
que no están suficientemente representadas dentro de las compañías.
El mentoring es una forma de coaching en la que un
gerente experimentado ayuda a un discípulo menos
experimentado.
Todos necesitamos mentores, así que no espere a que alguien se lo
pida. Busque un buen mentor.

32. RECURSOS
COMPLEMENTARIOS
Introducción al Coaching, por Enrique Jurado PARTE 1
https://youtu.be/BwmIzD9QKpA?si=6O-N8ozEzHPV8GSA

33. RECURSOS
COMPLEMENTARIOS
Introducción al Coaching, por Enrique Jurado PARTE 2
https://youtu.be/-XuFaBBBsMk?si=L8LRuKHOQeDL5bCI

34. ACTIVIDAD 6
Actividad de aprendizaje
Fecha de entrega: Sábado 20 de enero 21h00
Descripción de la actividad
Una vez que se ha revisado la información proporcionada en el tema 6, en su grupo de trabajo (trabajo
grupal) elabore un video corto donde se exponga un en la práctica, la aplicación del coaching y el
liderazgo en casos de nuestra rutina diaria; considerando las finalidades y el propósito del modelo el
coaching.
Para la realización de su trabajo puede usar alguna de las siguientes aplicaciones:
• kizoa
• vivavideo.tv
• filmora.wondershare
• vimeo
• zoom
• meet
El link video deberá ser entregado en el aula virtual en actividad / tarea establecida
únicamente por el líder de grupo y en un archivo *.pdf, con el listado de los
estudiantes participantes en el proyecto

35. ACTIVIDAD 6
Actividad de aprendizaje
Fecha de entrega: Sábado 20 de enero 21h00
Criterios de evaluación
• El video tiene una duración de 300 a 480 segundos. (8 puntos)
• El estudiante aparece exponiendo en una sección del video demostrando conocimiento sobre el tema.
(5 puntos)
• El estudiante aporta con los contenidos aprendidos. (5 puntos)
• Se presentan al final los créditos del video en donde se indica el nombre de los estudiantes
participantes y las fuentes de información consultadas. (2 puntos)

36. GRACIAS..!!