A0000_LIDERAZGO-PRESENTACIÓN TEMA_11.pptx

1. UNIVERSIDAD DE LAS FUERZAS ARMADAS - ESPE
LIDERAZGO
Tema 11:
LIDERAZGO DE CULTURA, ÉTICA Y DIVERSIDAD.
CÓDIGO: A0000
NRCs: 17435 / 17447 / 17455
PROFESOR: ING. EDWIN G. PUENTE M., MGST

2. Indicaciones generales
Asistencia: Clases / Tutorías de refuerzo

3. 11. LIDERAZGO DE CULTURA, ÉTICA Y DIVERSIDAD
11.1. ¿Qué es la cultura organizacional?
11.2. Desarrollo de una cultura organizacional sostenible.
11.3. Culturas de alto y bajo desempeño.
11.4. Promoción de un ambiente laboral ético en las organizaciones.
11.5. Creación de una cultura organizacional a favor de la diversidad.
Recursos complementarios
Actividad 11
Contenido

4. Resultados de Aprendizaje – Tema 11
• Conoce las estrategias para direccionar el cambio en una organización.
• Conoce lo que es la cultura organizacional en el marco de la ética y la diversidad.
Objetivo general de la materia
Desarrollar la capacidad en los estudiantes para la comprensión de las
teorías del liderazgo; desarrollar habilidades y competencias como líder a
través de la aplicación de estrategias de aprendizaje orientadas a la práctica.

5. https://youtu.be/xiBNYjVVRDg?si=oVBLGiSmCI_giBiG
RESPETA LA DIFERENCIA

6. Introducción
Las organizaciones con culturas fuertes tienen un perfil inconfundible que las separa de los
actores promedio, un perfil que incluye características distintivas de un sistema de valores
compartidos, una reputación para el liderazgo ético y una fuerza de trabajo talentosa,
motivada y diversificada.
Problemas de la cultura, la
ética y la diversidad
organizacional
Sin importar el tipo o
tamaño del negocio
Organización
que
constantemente
obtiene
resultados
excepcionales
Cultura de alto
desempeño o fuerte

7. 11.1. ¿Qué es la cultura organizacional?
Soportes de la cultura
organizacional:
• Los líderes predican y practican.
• Las actitudes y la conducta de
los empleados.
• Los lineamientos éticos.
• Las políticas operativas.
• Las historias que las personas
repiten sobre eventos clave en
la organización.
El concepto de cultura tiene sus raíces en la antropología y la sociología.
• La cultura da significado a la membresía de cada individuo en el lugar de trabajo y, al hacerlo, describe
la naturaleza fundamental de la organización.
• La cultura organizacional proporciona identidad a una organización.
• La cultura puede guiar y limitar el comportamiento ya que aclara y refuerza los estándares de la
conducta.
Cultura
Organizacional
Estructuras
Reglas
Rutinas Valores
Normas
Espectativas

8. 11.1. ¿Qué es la cultura organizacional?
La cultura de una organización es el sistema operativo que provee significado a los valores
centrales subyacentes de la organización.
“Modelo mental
compartido”
“Pegamento
social”
Por lo tanto, definimos la cultura como el conjunto de creencias,
normas, actitudes, valores, suposiciones y formas de realizar las
cosas que comparten los miembros de una organización y que
enseñan a los nuevos miembros.
Cultura
Organizacional
(descripción)
Mantienen unida
a la
organización

9. 11.1. ¿Qué es la cultura organizacional?
https://youtu.be/nDVAxImGY1k?si=JjxTs6viwi5wimhH
Creencias Moralidad Prácticas
ADN
cultural
El ADN cultural que provee a las
organizaciones e individuos sus
identidades.

10. 11.2. Desarrollo de una cultura organizacional sostenible.
La creación y la sostenibilidad de la cultura resalta el papel de la gerencia en esta área.
Tipos de cultura organizacional en la
empresa
Cultura de forma intencional
La cultura se puede imponer en una
organización mediante las intenciones del líder
Un líder nuevo o al cambiar o adaptar una
cultura existente para que se ajuste a nueva
visión, valores, objetivos y/o estrategias
“Reorganización cultural”
Tres fases distintas: conflicto, ambivalencia y
autenticidad.
Los individuos que se someten al proceso
puede tomar uno de tres cami nos, retroceder,
estancarse o transformarse.
Cultura por omisión
Proceso que evoluciona lentamente
Los valores y las creencias centrales de una
organización pueden surgir a partir de las
experiencias obtenidas o las lecciones
aprendidas durante tiempos difíciles en la vida
de la organización.
Bases para las expectativas del papel, las
cuales guían el comportamiento y se incorporan
al banco de memoria de los miembros de la
organización.
Esta memoria compartida de valores centrales
podría incluir el trabajo duro, el compromiso, la
lealtad, la honestidad, la perseverancia, la
confianza y el respeto.
La cultura emerge a partir de la historia y las
experiencias de los individuos y grupos en un
contexto de organización particular.
La eficacia de la administración de los altos
mandos al influir en la conducta del seguidor
determina en parte por el tipo de cultura
organizacional
Creación

11. 11.2. Desarrollo de una cultura organizacional sostenible.
https://youtu.be/PXmu4d-6Wos?si=EYcY6YmWCs4G4pYl
Una cultura se mantiene
conforme cada generación
sucesiva de líderes y seguidores
la adoptan y la pasan a la
siguiente en forma de
mecanismos tales como historias,
artefactos, rituales, lemas,
símbolos y ceremonias
especiales:
• Estos mecanismos
reproducen y refuerzan la
cultura aceptada.
• La gerencia superior debe
representar un papel central
para mantener la cultura de
una organización.
Sostenibilidad

12. 11.3. Culturas de alto y bajo desempeño.
https://youtu.be/JO3oMefFuMQ?si=eXM_ZlUqXXlcW_bT
Culturas fuertes versus culturas débiles
La cultura organizacional influye en los
resultados del desempeño, como la
calidad, la satisfacción del cliente, la
innovación, los índices de rotación y
ausentismo, la productividad de la
fuerza de trabajo, la satisfacción
laboral del empleado, la creatividad, el
compromiso y el aprendizaje.
Cultura corporativa única
Fortaleza de
cualquier
comportamiento
Fuente de la
ventaja
competitiva
de la
empresa
Difícil de
duplicar o
imitar
Normas y
prácticas de
conducta
Una cultura fuerte está orientada hacia el
desempeño
Una cultura fuerte simboliza un acuerdo completo o
formas de pensar compartidas sobre los valores y
normas clave, en donde los líderes representan un
papel clave
Una cultura débil simboliza la falta de acuerdos o
formas de pensar compartidas sobre los valores y
normas clave,

13. 11.3. Culturas de alto y bajo desempeño.
Características de las culturas de desempeño débil (bajo)
Las culturas
débiles están
asociadas con
un
desempeño
bajo
Cuando no existen
acuerdos o cuando los
acuerdos sobre los
valores, las creencias
y las normas que rigen
el comportamiento de
los miembros son
débiles
Existe un grado bajo
de ajuste entre la
práctica y la cultura de
una organización.
Las conductas
negativas, como el
chismorreo, la
manipulación, el
favoritismo, la falta de
comunicación y el
conflicto interno pre-
valecen en una cultura
débil.
El ambiente interno
está altamente
politizado, cuestiones
o problemas se
resuelven a lo largo de
las líneas de poder.
El cabildeo personal
de los individuos o
grupos clave con
intereses conferidos
en un resultado
particular, pueden
sofocar un cambio
importante
A causa un
ambiente interno
politizado, la
promoción
enfermiza y otras
prácticas
relacionadas con la
carrera abundan
(amistad, vínculos
familiares,
favoritismo, etc.)

14. 11.3. Culturas de alto y bajo desempeño.
Características de las culturas de
desempeño débil (bajo)
• Pensamiento estrecho
• Resistencia al cambio
• Ambiente interno politizado
• Prácticas de promoción
enfermizas
• Falta de valores compartidos
• Expectativas bajas / falta de
pasión por el éxito
•Los miembros
de la
organización
típica no
muestran un
sentido profun-
do de
identificación
con la visión, la
misión, los
objetivos y la
estrategia de la
organización.
•Existe una
ausencia general
de pasión y
orientación hacia
las metas.
•Sin el
conocimiento
sobre lo que
representa la
organización o la
propiedad y
orgullo por su
misión, los
seguidores
trabajan contra
las aspiraciones
administrativas.
•La falta de
confianza, la
mente cerrada,
las bajas
expectativas y la
ausencia de
contabilidad e
integridad son
características
que definen las
relaciones entre
los líderes y sus
seguidores en
culturas débiles
o de bajo
desempeño.
Cultura
s
débiles
Características de las culturas de desempeño débil (bajo)

15. 11.3. Culturas de alto y bajo desempeño.
En una cultura fuerte existe un énfasis en la
excelencia:
• Existe pasión por el éxito y se
fomenta entre los empleados la toma
de riesgos medidos.
• Los errores se ven como oportunida-
des para aprender y no como razones
para castigar.
• Están muy centradas en las personas.
• Tratan a los empleados con dignidad
y respeto.
Características de las culturas de desempeño fuerte (alto)
Las culturas
fuertes están
asociadas con
un
desempeño
alto
Cuando dirige
sus negocios de
acuerdo con un
conjunto de
principios claros
y explícitos y
valores que se
comparten
ampliamente
Existe un alto
grado de ajuste
entre la práctica
y la cultura de la
organización.
Reconocen y
celebran a los
empleados de
alto desempeño,
crean una
comprensión
compartida entre
los trabajadores
Las culturas
fuertes tienen lo
que solamente
se puede
describir como
una cultura de
disciplina, en la
que todos son
responsables por
la misión de la
compañía
Utilizan
símbolos,
rituales y
lenguajes
especializados
(como lemas)
para transmitir
significado y
valores.
Existe un espíritu
de “Puedo
hacerlo” entre
todos los
empleados de la
organización
Es una cultura
muy orientada
hacia los
resultados, todos
se apropian de
sus metas y,
demuestran un
gran compro-
miso y
motivación para
lograrlas.

16. 11.3. Culturas de alto y bajo desempeño.
Características de las culturas
de desempeño fuerte (alto):
• Desempeño fuerte con una
pasión por el éxito
• Intensa orientación hacia
las personas con espíritu
“puedo hacerlo”
• Orientación hacia ios
resultados y dirigidas por
las metas
• Enfasis en la excelencia
• Aprendizaje a partir de los
errores
• Refuerzo del alto
desempeño con
recompensas
correspondientes
https://youtu.be/dNg_nSNzu-Q?si=wS2sh1fa1dAxkSGd

17. 11.4. Promoción de un ambiente laboral ético en las organizaciones.
Una organización se despliega constantemente un comportamiento altamente moral y so-
cialmente responsable, sus líderes deben crear y mantener una cultura de ética que
impregne a toda la organización
Los directivos que conforman el
Gobierno Corporativo, junto con sus
trabajadores, crean una
Organización en la que asumen
entrar en una interacción con
terceros interesados para la
realización de su fin; el cual tiene
un efecto permanente en la propia
empresa, en sus interlocutores y en
su entorno.

18. 11.4. Promoción de un ambiente laboral ético en las organizaciones.
Lainfluencia delliderazgoéticose presentano sólodirectamente entreloslíderesylos
seguidoresdentrodelas unidadeslaborales,sino tambiénindirectamentealolargodelos
nivelesjerárquicos,pormediodela influenciadelos líderesséniorsobrelaconductadelos
subordinados-líderes.
https://youtu.be/WWgjuVbeRb8?si=g-7eXHaCD1_nIRiQ
Unambiente laboraléticoestádirigido
porlamisión,losvaloresyla
administraciónequilibradayefectiva
delosaccionistas.

19. 11.4. Promoción de un ambiente laboral ético en las organizaciones.
Creación y el fomento de un ambiente de trabajo ético
• Muestran los valores y principios que gobiernan la conducta del empleado.
• Tiene la ventaja de establecer en el papel la posición de la compañía sobre los problemas éticos y morales y sirven como
puntos de referencia para juzgar tanto sus decisiones y acciones como el comporta miento individual.
• Herramienta para resaltar la cultura ética y socialmente responsable de la organización.
Código de
ética
• Encargados de resolver las violaciones al código y actualizar los estándares morales.
• En otras organizaciones, la responsabilidad se asigna a un defensor.
• Un defensor de la ética es una persona a la que se le encomienda la responsabilidad de actuar como la conciencia de la
organización.
Comités de
ética
• Proporcionan a todos la oportunidad de obtener información y educación sobre el código de ética de la compañía y sobre
las obligaciones de la responsabilidad social.
• Ayuda a adaptar el comportamiento de los integrantes a los valores de la orga nización.
• Capacitar a sus empleados para enfocarse no sólo en la necesidad económica de, sino también en la necesidad fiduciaria
de la conducta éticamente respaldada y socialmente responsable.
Capacitación
y programas
educativos
• Alientan a los empleados para que informen sobre cualquier conocimiento de las violaciones éticas.
• La denuncia de prácticas irregulares se refiere al momento en el que el empleado divulga prácticas ilegales o poco éticas
dentro de una organización.
• Las políticas que evitan que los empleados atraviesen por estos reveses manifiestan el compromiso genuino de la
gerencia con el fomento de los estándares éticos.
• Se puede establecer líneas directas que proporcionan a los empleados una forma confidencial de informar sobre las
acciones poco éticas o ilegales.
Mecanismos
de
divulgación

20. 11.5. Creación de una cultura organizacional a favor de la diversidad.
Una organización que tiene una sólida cultura a favor de la diversidad se compromete a atraer, retener y promover a sus
empleados con antecedentes minoritarios y ofrece un sistema que recompensa las iniciativas de diversidad en todos sus
niveles.
• El compromiso del CEO o de su equipo ejecutivo con la diversidad trascenderán la jerarquía organizacional, por lo que harán de la
diversidad un concepto institucionali zado.
• Los líderes que hablan de la diversidad deben “predicar con el ejemplo”.
• Desafía a los líderes para que instituyan políticas que brinden a las mujeres, los afrodescendientes, los hispanos y otras minorías las
mismas oportunidades para ascender por la escalera corporativa hasta las posiciones de liderazgo.
Apoyo y
compromiso de la
gerencia superior
• Eliminar políticas y prácticas de la compañía que resultan en consecuencias no previstas, como estereotipos y prejuicios, creencias
etnocéntricas, el efecto del “techo de cristal” y, al final, un ambiente laboral poco amistoso.
• Etnocentrismo es la creencia de que el grupo o la subcultura propios son naturalmente superiores a otros grupos y culturas.
• El techo de cristal se define como la barrera invisible que separa a las mujeres y las minorías de las posiciones de liderazgo superior.
Eliminar los
obstáculos
• Las políticas expresan las intenciones de una organización y proveen un proyecto de acción.
• Las políticas sobre diversidad documentan la “charla sobre diversidad” de una organización, la prácticas representan el “ejemplo de
diversidad” de la misma.
• Políticas sobre reclutamiento, contratación, formación, promoción, compensación y despidos deben exa minarse para garantizar que las
minorías no reciben un trato injusto por causa de las acciones que se toman en estas áreas.
Políticas y
prácticas
organizacionales
• La comunicación organizacional en la forma de boletines informativos, pósters, calendarios o tazas para café que celebran los logros de la
diversidad y las encuestas regulares sobre las actitudes y opiniones del empleado, son formas de incrementar la conciencia de la
diversidad.
Incremento de la
conciencia
• La creación de una cultura que apoya la diversidad también significa incluir la diversidad como una métrica del desempeño.
• Las recompensas y los incentivos deben estar vinculados con las métricas y los progresos de las metas de la diversidad.
Incluir la
diversidad como
un criterio para
medir el éxito
• La capacitación de la diversidad tiene mayores probabilidades de ser exitosa cuando no es un evento de una sola vez, sino una actividad
continua y cuando existen actividades de seguimiento para evaluar la conducta posterior a la capacitación.
Capacitación y
educación
CEO es la sigla para el término en inglés "Chief Executive Officer" que se traduce al español como "director
ejecutivo" y se usa para hacer referencia a la persona que ocupa el puesto directivo más alto en la jerarquía
C
u
l
t
u
r
a
d
e
d
i
v
e
r
s
i
d
a
d

21. RECURSOS COMPLEMENTARIOS
Liderazgo de cultura, ética y diversidad
https://youtu.be/BGnuOIA31rg?si=XZr6rr8srdn_ji6j

22. ACTIVIDAD 11
Actividad de aprendizaje
Fecha de entrega: 03 de marzo 21h00
Descripción de la actividad
Una vez que se ha revisado la información proporcionada en el tema 11, identifique e investigue una
empresa con su cultura organizacional, ética y políticas de diversidad:
• Trabajar independientemente y subir la tarea en formato *.pdf, evitar el plagio, en el caso de
detectar copia la calificación asignada será de 0 ptos..
• Realizar un archivo *.pdf con la siguiente nomenclatura en el nombre de archivo:
Apellido_Nombre_11_nrc00000. y subirlo como adjunto en la plataforma, en el espacio asignado
de la actividad.

23. ACTIVIDAD 11
Actividad de aprendizaje
Criterios de evaluación
Ord. Criterios de evaluación Puntaje
1 Selección apropiada de criterios o aspectos importantes. 10
2 Empresa seleccionada 4
3 Formato presentación de trabajo. 4
4 Ortografía 2
Total 20

24. GRACIAS..!!