La Gerencia estratégica en salud constituye uno de los pilares fundamentales para la organización de los servicios de salud con la finalidad de mejorar procesos para la atención en salud.

1. GERENCIA
ESTRATÉGICA
ADMINISTRACIÓN DE
SERVICIOS DE SALUD
Dra.HAYDEÉ FLORIÁN
PLASENCIA

2. GESTIÓN?
DIRECCIÓN?
ADMINISTRACIÓN?
CONDUCCIÓN?
GERENCIA?
MANAGEMENT?

3. SALUD (OMS)
EL ESTADO COMPLETO DE BIENESTAR
FÍSICO, PSÍQUICO Y SOCIAL, Y NO SÓLO LA
AUSENCIA DE AFECCIONES Y
ENFERMEDADES
Definición de Salud de la Organización Mundial de la Salud (OMS). Año 1947

4. SALUD
 El problema fundamental es que la Salud
no se logra de manera simple y menos
de manera espontánea.
 Hay que trabajar para alcanzarla. Para
ello deberemos gerenciar los servicios y
el producto que se obtenga de este
gerenciamiento, será una buena acción
de Gestión.

5. "Gestionar la salud"
…es un concepto que se repite
en diversos medios y lugares,
sobre todo en los últimos
tiempos y es interesante que
se conozca cuál es el
objetivo de su enunciado.

6. "Gestionar la salud"
Es lograr el máximo provecho posible de los
recursos que se disponen, haciendo que estos
alcancen de la mejor manera al mayor
número de personas. Cuando nos referimos "
al mayor provecho posible " estamos
expresando que siempre debemos tratar de
lograr los mejores efectos posibles,
empleando de la manera más eficiente y
eficaz tanto los recursos físicos como los
recursos humanos con que dispongamos.

7. "Gestionar la salud"
Es emplear los mejores
procesos para la
atención de las
personas y así obtener
los mejores resultados
posibles con el
consiguiente impacto
social positivo

8. "Gestionar la salud"
Trabajar o gestionar de esta manera la
salud es realizarlo a través de un proceso
de Planificación. Cuando cada Actividad
lleva descrita la manera como la vamos a
desarrollar, deberemos establecer
determinados caminos o alternativas, que
en gerencia se llaman “estrategias”

9. Ningún plan serio de crecimiento económico podría
pretender buenos resultados si el recurso humano para la
producción está constituido por una población enferma o
desnutrida; esto sería tanto como pretender ganar una
guerra con un batallón de minusválidos.
…
En general los gobiernos han incorporado los programas de
salud a las políticas generales de orden social, después de
una batalla de muchos años con que se trató de
demostrarse a los dirigentes que la salud es factor
insustituible del desarrollo de los pueblos y que cuantas
veces se habla del bienestar social como una meta
gubernamental general en todos los países de la tierra, se
está admitiendo necesariamente la salud como el más
poderoso componente de ese bienestar.
Gustavo Malagón-Londoño

10. GERENCIA ESTRATEGICA
(GE)
 La GE puede definirse como la formulación,
ejecución y evaluación de acciones que
permitirán que una organización logre sus
objetivos

11. GERENTES: EVOLUCIÓN
•BUEN MÉDICO
•RELIGIOSO ESTRICTO
•MILITAR AUTORITARIO
EXPERTO
Malagón-Londoño et al. ADMINISTRACIÓN HOSPITALARIA. 2005.

12. Manual de clasificador de
cargos del MINSA
 3. REQUISITOS MÍNIMOS (DIRECCION GENERAL)
 Básicos
 Título Profesional Universitario.
 Especialización en gestión pública o afines.
 Amplia experiencia desempeñando cargos directivos de
preferencia en el Sector Salud.
 Liderazgo.
 Capacidad Organizativa.
 Capacidad para la toma de decisiones.
 Ética y valores: Solidaridad y honradez.
 Complementarios (opcionales)
 Grado de Maestría en Salud Pública, o Gerencia de Proyectos
Ciencias Sociales, o similares relacionado con la especialidad.

13. LA SALUD COMO PRIORIDAD…

14. SERVICIOS: EVOLUCIÓN
 PREVALENCIA DE LA PREVENCIÓN
 AUTOCUIDADO
 PARTICIPACIÓN COMUNITARIA
 ALTO VALOR DE LA PLANEACIÓN
 CULTURA DE LA CALIDAD TOTAL
 PUESTO PREFERENCIAL: INVESTIGACIÓN
 INSERCIÓN SISTEMÁTICA: EVALUACIÓN Y
RETROALIMENTACIÓN
 ÉTICA: PROCESOS Y ACTOS

15. MODELO DE GE
Puede resumirse en doce pasos,
los cuales pueden ayudar a
preparar un análisis:
 Establecer los objetivos,
estrategias y la misión actual
 Realizar investigación externa a
con el objeto de identificar
amenazas y oportunidades
ambientales
 Realizar investigación interna
con el objeto de identificar
fortalezas y debilidades de la
empresa
 Fijar la misión de la empresa.
 Llevar a cabo análisis de
formulación de estrategias con
el objeto de generar y evaluar
alternativas factibles
 Fijar objetivos
 Fijar estrategias
 Fijar metas
 Fijar políticas
 Asignar recursos
 Analizar bases internas y
externas para estrategias
actuales
 Medir los resultados y tomar las
medidas correctivas del caso.

16. UN BUEN GERENTE
 PLANEA
 INVESTIGA
 EVALÚA
 PROYECTA
 DESARROLLA
 COMPITE POR LA CALIDAD

17. MÉDICO GERENTE: HOSPITAL
 Fuente de generación de iniciativas: creación
de técnicas, sistemas de atención
 Prototipo de organización hotelera
 Centro de investigación
 Manejo de recursos humanos
 Formación de recursos humanos
 Centro industrial: ropa, materiales de
curación, oxigeno medicinal, etc.
 Empresa gigante de servicios
 Máxima agrupación científica

18. GERENCIA
De un lado se puede
tratar la gerencia como
algo científico, racional,
enfatizando los análisis
y las relaciones de
causa-efecto, para
prever y anticipar
acciones de forma más
consecuente y eficiente.
De otro lado debe de
aceptarse la existencia
en la gestión, de una
fase de imprevisibilidad
y de interacción humana
que le confieren una
dimensión de ilógica, de
intuitiva, de emocional,
de espontánea y de
irracional.

19. Los dirigentes deben entender la gestión
moderna en ambos sentidos.
GERENCIA
RELACIONES
CAUSA-EFECTO
RELACIONES
IMPREVISIBLES

20.  La formación en el lado racional
y técnico de la gerencia permite
dar a los individuos una gran
capacidad analítica.
 Ellos entenderán mejor los
problemas organizacionales,
sabrán analizarlos, o sea,
descomponerlos en las
diferentes partes y reordenarlos
en la búsqueda de una nueva
solución.

21. El vicio en el pensamiento
excesivamente técnico,
restringido a un área o
profesión puede ser una
desventaja para el ejercicio de
la función gerencial. Es
análoga a una visión a través
de un túnel: se ve la luz o
ambiente al final restringida
por la dimensión del diámetro
de ese túnel.

22. El arte de pensar y juzgar que
caracteriza a la gerencia, exige
mayor amplitud y lateralidad del
pensamiento. Por eso se
recomienda a los dirigentes que
adquieran más conocimientos o
también formación avanzada
para estimular su mente y
curiosidad, en busca de nuevos
horizontes y perspectivas sobre
la realidad en la cual están
insertos.

23. El buen gerente planifica con su
hemisferio izquierdo y dirige con
el hemisferio derecho

24. IZQUIERDO:
VERBAL, LOGICO, SECUENCIAL
DIGITAL, LINEAL, RACIONAL, SIMBÓLICO
TEMPORAL, CONVERGENTE,
OBJETIVO, ANALÍTICO, BASADO EN
LA REALIDAD, DIRIGIDO, ABSTRACTO, SUCESIVO
DEDUCTIVO, NUMEROS, LO QUE DEBE SER, ANALITICO
ACCIONES VOLUNTARIAS, LECTURA, ESCRITURA, FONETICA
HACE ASOCIACIONES AUDITIVAS.

25. DERECHO:
NO VERBAL, INTUITIVO, ALEATORIO,
ESPACIAL, HOLISTICO, NO RACIONAL,
CONCRETO, A TEMPORAL, DIVERGENTE,
SUBJETIVO, RELACIONADOR, FANTASIOSO,
LIBRE, ANALOGICO, SIMULTANEO, CREATIVO,
INDUCTIVO, SOÑADOR, IMAGINES, BUSCA EL PLACER
EVITA EL DOLOR, SINTETICO, RESPUESTAS AUTOMATICAS,
MUSICA, DANZA, PINTURA, ESCULTURA, SENTIMENTAL,
VISUALIZA.

26. El buen gerente planifica con su
hemisferio izquierdo y dirige con
el hemisferio derecho

27. CARACTERÍSTICAS DE UN
BUEN GERENTE
1. MANTENERSE BIEN INFORMADO
2. SABER ENFOCAR TIEMPO Y
ENERGÍA
3. JUGAR EL JUEGO DEL PODER
4. EL ARTE DE LA IMPRESICIÓN

28. CARACTERÍSTICAS DE UN
BUEN GERENTE
1. MANTENERSE BIEN INFORMADO
Acerca de la amplia y diversa gama de decisiones
operativas que se adquieren y se ejecutan en los
diferentes niveles de la organización.
No extraviarse en la maraña de detalles y ni
pretender tomar todas las decisiones. No permite
que la organización lo “obligue de participar de
manera activa de estas decisiones”.
Necesita tiempo…..

29. CONCEBIR UNA RED DE “FUENTES DE INFORMACIÓN” EN
LOS DISTINTOS ESTAMENTOS DE LA ORGANIZACIÓN.
CUIDA DE CADA UNA DE ELLAS Y LAS MANTIENE
ACTIVAS.

30. CARACTERÍSTICAS DE UN
BUEN GERENTE
2. SABER ENFOCAR TIEMPO Y ENERGÍA
 Para ocuparse de asuntos específicos, decisiones y
problemas a los que necesita consagrar su atención
personal.
Bajo circunstancias normales se limitará a perseguir
tres o cuatro objetivos prioritarios.
Cuando detecta un problema en el que la organización
precisa de su ayuda, transmite conocimientos sin tener
que repartir o dar órdenes.

31. NO SE DEJEN GANAR POR LOS PROBLEMAS
URGENTES SINO POR LOS PROBLEMAS
IMPORTANTES

32. CARACTERÍSTICAS DE UN
BUEN GERENTE
3. JUGAR EL JUEGO DEL PODER
¿En qué medida los máximos ejecutivos o jefes que
son exitosos impulsan sus ideas y propuestas
dentro de la organización?
¿El líder es el “primer motor” que genera y dinamiza
todas las decisiones?
El gerente de éxito es sensible a la estructura de
poder propia de su organización.
El gerente sabe que la organización solo tolerará un
número limitado de propuestas emanadas del “ápice
de la pirámide”

33. DEBE DEJAR RECIBIR PROPUESTAS E
IDEAS DE OTRAS PERSONAS DE LA
ORGANIZACIÓN.

34. CARACTERÍSTICAS DE UN
BUEN GERENTE
4. EL ARTE DE LA IMPRESICIÓN
La cuarta habilidad de un gerente exitoso consiste en saber
cómo dotar a la organización de un sentido de dirección sin tener
jamás la necesidad de comprometerse públicamente con un
conjunto muy específico de objetivos.
Esto no quiere decir que no tenga objetivos a corto y largo plazo
cómo guías fundamentales de reflexión.
Las condiciones actuales en una gestión cambian de forma
rápida y continua. Las estrategias deben estar en constante
revisión.
Mientras más explícito sea el pronunciamiento estratégico más
difícil es persuadir a la organización el definir metas distintas
cuando las condiciones y necesidades cambian.

35.  “Nuestro establecimiento de salud
procura ser el mejor de la región”
 “Nuestro objetivo es el crecimiento
contínuo como organización”
 “El objetivo de nuestra gestión es
cumplir con sus responsabilidades
frente a los trabajadores del sector
y la población en general”
DAR A LA ORGANIZACIÓN UNA NOCIÓN DE DIRECCIÓN CON
OBJETIVOS ABIERTOS

36. Desde este punto de vista, la gerencia estratégica se
puede concebir como un proceso cíclico continuo de:
1. formulación de estrategias;
2. comunicación de estas estrategias a toda la organización;
3. desarrollo y utilización de tácticas para implementar las
estrategias; y
4. desarrollo y establecimiento de controles para supervisar el
éxito en las etapas de la implementación y, en consecuencia,
medición del grado de éxito en alcanzar los objetivos
estratégicos.

37. BALANCE
SCORECARD (BSC)
TABLERO DE MANDO

38. BSC
El Tablero de Comando
es un MODELO DE GESTIÓN
que permite gerenciar la implementación de un Plan
Estratégico
u Objetivos y trasladarlos a la acción,
Permite el modelo que la Alta Dirección se
encuentre informada - día a día -
y en tiempo real, acerca del avance en el logro de
las metas pre fijadas.

39. PARA QUE RESULTA ÚTIL A UNA
ORGANIZACIÓN PUBLICA
OPRIVADAIMPLEMENTAR UN
TABLERO DE COMANDO?
1. PARA LOGRAR "ENFOQUE" EN EL INCREMENTO
2. PARA TENER INFORMACIÓN RELEVANTE
3. INTEGRA Y BALANCEA LA ESTRATEGIA

40. 1.- PARA LOGRAR "ENFOQUE"
EN EL INCREMENTO
Muchas Organizaciones se enfocan "en la reducción"
(de costos)
PERO... al implementarse un Tablero de Comando las
organizaciones cambian y se enfocan en el incremento
(Por ej. de rentabilidad y ello ya lleva incorporado el
concepto de reducción)
La gran diferencia es que con un Tablero de Comando
la energía se orienta a crecer y todos en la
Organización actúan con base a esta motivación

41. 2.- PARA TENER
INFORMACIÓN RELEVANTE
 La mayoría de los Directores y
Gerentes están inundados de
datos, pero SEDIENTOS de
información
 Tienen en sus Organizaciones
100,200, 500, 1000 o mas
computadoras
pero cada vez que necesitan
información la misma NO ESTA
disponible.

42. 3. INTEGRA Y BALANCEA LA
ESTRATEGIA
 Es un modelo integrado porque utiliza 4
perspectivas que permiten para ver a una
Organización como un todo.
 Es balanceada porque logra el balance entre
indicadores financieros y no financieros, entre el
corto plazo y el largo plazo, entre indicadores de
resultados y de proceso y un balance entre el
entorno y el interior de la Organización
 Es una herramienta estratégica porque cuenta
como se alcanzarán a implementar las estrategias
por medio de un mapa Estratégico de enlaces
causa-efecto

43. ¿CUANTAS HERRAMIENTAS
UTILIZA EL TABLERO DE COMANDO?

1.- MAPA ESTRATÉGICO:
Para definir a través de cuales objetivos se trasladara el Plan
Estratégico a la acción.

2.- MATRIZ TABLERO DE COMANDO:
Sirve para monitorear a través de Indicadores, el alcance de las
metas, a través de planes de acción.

3.- SOFTWARE
Para tener en tiempo real la información que permita a los
miembros de la Alta Dirección la toma oportuna de decisiones.

45. CONCLUSION
 La administración estratégica permite
que una organización sea capaz de
formular su propio futuro.
GRACIAS