El documento describe los conceptos y métodos clave del análisis estratégico enfocado en la generación de valor. Explica que el análisis estratégico implica evaluar el entorno externo incluyendo factores sociales, económicos y tecnológicos, así como analizar la industria y las cinco fuerzas competitivas de Porter. También implica analizar las fortalezas y debilidades internas de la empresa y su posición en el mercado para identificar estrategias que generen valor para los clientes y los accionistas.

1. ANALISIS ESTRATEGICO ENFOCADO EN GENERACION DE VALOR
Por: Ronald Olivera
¿En qué consiste el análisis estratégico?
Sigo pensando que estos retos son difíciles y complejos, y que se requieren
herramientas y técnicas de estrategia. Sin embargo los retos van más allá del entorno
externo per se (M. Porter 2006)
No es posible definir una estrategia, si antes no se conocen las características
económicas dominantes en el entorno de la industria y las capacidades competitivas
internas, así como la posición en el mercado de la propia compañía.
En primer lugar, se deben analizar las condiciones del entorno externo, el mismo que
está conformado por la realidad de macro entorno y sus fenómenos SEPTE (social,
económico, político-normativo, tecnológico y ecológico). En segundo término se debe
investigar el entorno inmediato, es decir el sector industrial en el que se encuentra la
compañía. Finalmente, el análisis de la situación interna para enfrentar a los
competidores, mediante el método de las cinco fuerzas competitivas de Porter.
El análisis del entorno, toma en cuenta el comportamiento de indicadores de las
principales variables sociales, económicas, políticas, tecnológicas y ecológicas, que
pueden impactar en el planeamiento financiero de la compañía. El método de las cinco
fuerzas competitivas de Porter, consiste en analizar los procesos competitivos a fin de
descubrir la intensidad de la presión competitiva.
Una vez conocido el entorno, se procede a analizar la situación interna de la compañía,
este análisis consiste en resolver las siguientes interrogantes: ¿está funcionando bien la
actual estrategia?, ¿Cuáles son las fortalezas o activos competitivos de la compañía?,
¿Cuáles son sus debilidades o pasivos competitivos?, ¿son eficientes los costos?¿qué
problemas estratégicos existen?, a continuación sugerimos el esquema de cómo se

2. desarrollara tanto el análisis del entorno y el análisis interno de las fortalezas y
debilidades.
ANALISIS INTERNO Y SITUACION DE LA
COMPAÑIA
Macro entorno: S.E.P.T.E
(sociales, económicos,
político-normativos,
tecnológicos y ecológicos
Análisis de situación
financiera
f
Micro entorno: Análisis de
Fuerzas competitivas de
Porter
Oportunidades y
Amenazas
Análisis Estratégico FODA
ANALISIS DEL ENTORNO EXTERNO
Valores y cultura de la
compañía
Posición en el mercado
Fortalezas y debilidades
Identificación de estrategias financieras
Evaluación enfocada en generación de valor-método EVA
El Análisis de la Industria mediante el Modelo de Porter
El profesor Porter, sostiene que, el estado de la competencia en una industria es una
combinación de diversas fuerzas, que presionan sistemáticamente para satisfacer mejor
las necesidades de sus clientes, mejorar los niveles de rentabilidad y para obtener una
mejor o mayor participación en el mercado.
Estas presiones pueden ser moderadas o intensas, pero todas llevaran a la compañía a
establecer estrategias para competir, siendo el ideal que la estrategia produzca ventajas
competitivas frente a los rivales.

3. La dinámica de la competencia empresarial, es una pugna de acción y reacción
económica, en el que cada empresa quiere tomar mejores posiciones dominantes, en
este proceso se dan constantes cambios, pues las compañías inician nuevos
movimientos ofensivos o defensivos con el fin de conquistar clientes.
El modelo consiste en analizar los procesos competitivos a fin de descubrir la
intensidad de la presión competitiva, el profesor Porter sostiene, que la competencia
en una industria es el conjunto de cinco fuerzas:
1. Rivalidad entre vendedores en competencia
2. Compañías de otras industrias que ofrecen productos sustitutos.
3. La entrada potencial de nuevos competidores
4. El poder de negociación e influencia ejercidos por los proveedores.
5. El poder de negociación ejercida por los clientes.
El Análisis del interno y situación de la empresa FODA
Este análisis consiste en identificar las fortalezas y las debilidades de la compañía.
Los puntos fuertes internos son los activos competitivos y los puntos débiles son los
pasivos competitivos. Los elementos que se deben evaluar pueden ser cualitativos o
cuantitativos, de los cuales describiremos los siguientes:
a) Interpretación de los ratios de solidez financiera
b) La eficiencia de las operaciones
c) La calidad de los recursos humanos
d) La estructura de la organización acorde al objetivo empresarial
e) Los sistemas y soportes de la gestión
f) La calidad de los controles
g) La eficiencia en el manejo de los recursos
h) Los sistemas de comunicación interna y externa
i) La normalización y estandarización de procedimientos
j) El uso adecuado de políticas y normas

4. Finalmente estos elementos se seleccionaran y clasificaran entre puntos débiles y
puntos fuertes.
¿En qué consiste la generación de valor?
En la estrategia competitiva de lo que se trata es de ser diferente. Significa optar
deliberadamente por realizar las actividades de manera diferente o desempeñar
actividades diferentes de las de los rivales para ofrecer una mezcla única de valor
(Michael Porter: 2004)
Daniel F.Spulber (2005:29), menciona que una empresa estará creando valor en la
medida que sus objetivos están articulados entre las oportunidades de mercado y las
capacidades internas para aprovechar dichas capacidades. Para Thompson y
Strickland, dichas capacidades fundamentales fortalecen la posibilidad de que una
compañía cree una ventaja competitiva. Es decir, lo que la empresa hace mejor que
sus competidores.
El generar valor para el cliente, redundará en beneficio para la empresa, pues se
atraerá más clientes a medida que ellos perciban que el servicio ofertado tiene
mayor valor que las alternativas de la competencia. Esto solo ocurrirá si, en la
cadena de valor del bien o servicio ofrecido, existen factores internos, competencias
y capacidades, con eficiencia de costos, que los demás no pueden igualar
fácilmente.
El modelo de la cadena de valor creado por Michael Porter, tiene el propósito de
analizar los costos por procesos de producción del bien o servicio en el cual se está
creando valor para los clientes, es decir para satisfacer sus necesidades. Este método
consiste en identificar los procesos generales de la empresa desde la necesidad del
cliente hasta la entrega del producto o servicio. Los sucesos son analizados con el
propósito de separar los que generan menos valor de los procesos restantes a los que
se describen en términos de costos, tiempo, certeza y calidad.

5. Los procesos más importantes están relacionados a los que afectan directamente la
fidelidad del cliente. Desde esta perspectiva se analizan los procesos internos de la
compañía ¿Cuáles son los recursos y capacidades que la empresa debe mejorar?.
La revisión de la cadena de valor de la compañía nos permitirá el diseño y la
innovación de procesos y actividades, potenciando las fortalezas, aprovechando las
oportunidades, mitigando los riesgos derivados de las debilidades identificadas, para
la mejora continua, a fin de otorgar un mejor servicio al cliente y para hacer un uso
óptimo de la inversión de los accionistas.
La generación de valor generado para el dueño de una compañía
El valor creado por una compañía en cualquier tiempo (su utilidad económica) debe
tener en cuenta no solo los gastos registrados en sus records contables, sino
también el costo de oportunidad del capital empleado en el negocio (Alfred
Marshall 1890).
El modelo EVA®, Economic value added, fue sistematizado por la firma Stern,
Stewart & Co en 1991. Según este modelo, una empresa crea valor cuando genera
recursos por encima del costo de los mismos, por el contrario si una empresa
genera utilidades, pero estas no cubren el costo del capital, se ha destruido valor
para el accionista. Es decir, generación de recursos y costo de capital son variables
claves del modelo de medición de valor.
EVA®, consiste en comprender, que si una empresa acumula capital sin tomar en
cuenta el costo de mantener ese capital, está perdiendo valor, aun cuando el capital
sea propio, pues este no es gratis.
Consultas: rolivera@yadefi.com
ANEXO: herramientas de análisis estratégico

6. Preguntas y Métodos de Análisis Estratégico
N°
Pregunta estratégica
Objetivo
Método /Herramienta
1
¿Cuáles son las características
económicas dominantes?
Enmarcar el enfoque
estratégico de la compañía
Estadística descriptiva
2
¿Cómo es la competencia?
Identificar las presiones que
harán que una empresa se
posicione en la industria
El modelo de las 5
Fuerzas competitivas
3
¿Qué hace cambiar la estructura
competitiva de la industria?
Separar las causas principales
del cambio en la industria
(globalización, crecimiento
industrial, consumidores,
Innovación, mercadotecnia,
Costos, regulaciones, riesgos,
ciclo de vida)
Fuerzas impulsoras
4
¿Cuáles son las compañías que
ocupan las posiciones
competitivas más fuertes o
débiles?
Ubicar a los competidores mas
cercanos a la empresa
Mapa de grupos
estratégicos
5
¿Cuáles son los siguientes
movimientos probables que
harán los rivales?
Definir la clase de estrategia,
enfoque o diferenciación de la
competencia
Información sobre la
competencia
6
¿Qué factores clave determinan
el éxito o fracaso?
Descubrir los atributos del
producto la producción y la
distribución, que tienen
relación directa con los
rendimientos de la compañía
FCE
7
¿Es atractiva la industria y cuáles
son sus prospectos para un
rendimiento superior al
promedio?
Identificar los factores que
hacen atractiva y menos
atractiva a la industria, desde
un enfoque de los
rendimientos
Conclusiones en base a
los métodos
anteriormente
utilizados
Fuente: Thompson y Strickland, elaboración Ronald Olivera