El documento describe el proceso de benchmarking utilizado por Xerox Corporation en la década de 1970 y 1980 para mejorar sus operaciones y productos. Xerox comenzó a comparar sus procesos internos y productos con los de sus competidores líderes en el mercado. Esto los ayudó a identificar áreas de mejora que adoptaron, lo que mejoró enormemente su desempeño y los convirtió en líderes de la industria. El documento también explica los diferentes tipos de benchmarking y las etapas del proceso.

1. Lic. Maigualida Manrique

2. Buscando Estrategias

3. Adaptar las mejores practicas de las organizaciones o grupos considerados lideres en las diferentes disciplinas. Equilibrar estándares de una organización con los de otra y en consecuencia mejorar el desempeño.

4. Perspectiva Histórica Año: 1979 Xerox Problema de competencia de mercado Se comparo con las mejores empresas competidoras Mejorar sus propios procesos internos Benchmarking Competitivo

5. Xerox Inicio el Benchmarking Operaciones Industriales Examinar costos producción unitarios Comparaciones, capacidad, características maquinas de copiar de los competidores Desarmaron sus componentes mecánicos para analizarlos Primeras etapas del Benchmarking se conocieron como comparaciones de calidad y las características del producto

6. Benchmarking se formalizo Análisis de las copiadoras producidas Fuji - Xerox Afiliada japonesa de Xerox Otras maquinas fabricadas en Japón Identificar que los competidores vendían las maquinas al mismo precio que a Xerox les costaba producirlas

7. 1983 Director General ordeno Prioridad de alcanzar el liderazgo de la calidad y entonces…. Benchmarking se contempló con la participación de los empelados y el proceso de calidad como: Eje central para lograr la calidad de todos los productos y procesos Nueva forma de Benchmarking

8. Cambio de estilo de producción en EUA Adoptaron metas de Benchmarking fijadas externamente para impulsar sus planes de negocios Gran éxito de identificar los nuevos procesos de los competidores Los nuevos componentes de fabricación y costos de producción En todas las unidades de negocio que se empleara el Benchmarking

9. Permitieron ser: Superiores Reconoció que el Benchmarking representa descubrir las mejores practicas que existan

10. Benchmarking es: Procesos continuo de medir productos, servicios y practicas contra los competidores mas duros o aquellas compañías reconocidas como lideres en las Industrias David T. Kearns, Director General de Xerox Corporation

11. Que es y Que no es Benchmarking: Benchmarking: no es un mecanismo para determinar reducciones de recursos Benchmarking: no es una panacea o un programa Benchmarking: no es un proceso de libros de cocina que solo requiere buscar ingredientes para tener éxito Benchmarking: es un proceso de descubrimiento y una experiencia de aprendizaje Benchmarking: no solo es una moda pasajera, sino una estrategia de negocio ganadora. Ayuda a tener un desempeño excelente

12. Benchmarking: es una nueva forma de hacer negocios Benchmarking: es un nuevo enfoque administrativo Benchmarking: es una estrategia que fomenta el trabajo de equipo al enfocar la atención sobre las practicas de negocios para permanecer competitivos, mas bien que el interés personal, individual

13. Aspectos Importantes del Benchmarking Calidad: Nivel de valor creado de los productos para el cliente sobre el costo de producción Productividad : Búsqueda de la excelencia en áreas que controlan los recursos de entrada y la productividad deber ser expresada por el volumen de producción y el consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital Tiempo : El tiempo como la calidad simboliza la dirección del desarrollo industrial en los años recientes. El desarrollo de programas enfocados al tiempo han demostrado una habilidad para acortar los tiempos de entrega

14. Categorías del Benchmarking Benchmarking Interno: Es el primer paso del benchmarking para descubrir diferencias de interés, ayuda a definir el alcance de un estudio externo Benchmarking Competitivo: Los competidores directos de los productos son contra quienes resultan mas obvio llevar a cabo en Benchmarking

15. Benchmarking Funcional: No es necesario continuar únicamente en los competidores directos de los productos Benchmarking Genérico: Algunas funciones o procesos en los negocios son los mismas con independencia en las industrias, ejemplo el despacho de pedidos

16. Procesos de Benchmarking de Robert C. Camp (Xerox) Planeación, análisis, la integración, La acción, y, por último la madurez Fase de Planeacion: Se planean las investigaciones de Benchmarking. Que y como 1. Identificar que se a someter a Benchmarking 2. Identificar compañías comparables 3. Determinar formas de recolectar los datos

17. Fase de Análisis Determinar brecha de desempeño actual Proyecta niveles de desempeño futuro Productividad histórica Brecha benchmarking Productividad futura Fase de Integración En esta fase se fijan objetivos operacionales para el cambio Comunicar hallazgos de benchamarking y obtener aceptación Establecer metas funcionales

18. Fase de Acción Los Hallazgos de benchmarking y principio operacionales se convierten en acción Desarrollar planes de acción Implementar acciones especificas y supervisar el progreso Recalibrar los benchmarking Fase de Madurez Será alcanzada cuando se incorporan las mejores practicas de la industria a todos los procesos del negocio asegurando la superioridad

19. Benchmarking Hospitalario Incluye colectar información existente y medirla, aprender de las organizaciones lideres y adoptar los procedimientos mas perfeccionados para mejorarlos Benchmarking Hospitalario es posible: Establecer estándares propios aunque las organización tenga físicamente muchas dependencias y un numero importante de técnicos trabajando con ella

20. Ejemplo: Estudio y análisis de atención al cliente en diferentes áreas 2. Estudio y análisis del grado de comunicación con los clientes internos (profesionales y trabajadores) y externos (pacientes, usuarios, clientes). Por parte de los diferentes servicios 3. Estudiar y analizar indicadores sanitarios (medico, quirúrgicos, diagnósticos) de los diferentes equipos que actúan en la misma organización

21. Benchmarking Hospitalario Competitivo Comparar procesos paso a paso de servicios con las mismos funciones de atención en salud, un modelo superior o bien un modelo novedoso de monitorear y evaluar los procesos. Es también un apoyo para llevar a cabo los planes y lograr los objetivos de la institución

22. Si usted conoce a su enemigo y se conoce a si mismo, no tiene porque temer el resultado de cien batallas Sun – Tzu General Chino + 2500 años

23. Gracias