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Canvas lienzo

Este documento presenta información sobre la generación de ideas de negocio y el emprendimiento. Explica conceptos clave como los modelos de negocio, las habilidades directivas y las herramientas para crear un plan de negocio. Además, introduce el lienzo de modelo de negocios como una herramienta para definir aspectos importantes del negocio como los clientes, la propuesta de valor y los canales de distribución.

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1 P O R D R . C . P . / L I C . V . E D U A R D O B A R G
2 Taller: Generación de ideas de negocio y emprendedorismo (Habilidades directivas, Modelos de negocios, herramientas diversas y plan de negocios) Todos podemos desarrollar un proyecto o emprendimiento sin tener en cuenta la envergadura, la edad o el dinero disponible. P O R D R . C . P . / L I C . V . E D U A R D O B A R G
3 EL DISEÑO DE UN MODELO DE NEGOCIOS PARA COMPETIR EN UN MERCADO GLOBAL P O R D R . C . P . / L I C . V . E D U A R D O B A R G
“La mejor manera de predecir el futuro es crearlo” Peter Drucker 4 P O R D R . C . P . / L I C . V . E D U A R D O B A R G
DE LA IDEA AL MERCADO… 5 P O R D R . C . P . / L I C . V . E D U A R D O B A R G
Unas reflexiones previas… ¿POR QUÉ HAGO ESTO? Porque quiero trabajar todos los días con la sensación de que estoy afrontando un reto del que sentirme satisfecho y recompensado y que me va a aportar independencia económica y el ser mi propio jefe ¿SOY FLEXIBLE A LOS CAMBIOS? En ocasiones, el éxito se alcanza haciendo cosas muy distintas de las que pensaba y en cualquier caso, requiere una adaptación continua al mercado que se consigue a través del conocimiento que obtengo de mis clientes 6 POR DR. C.P./LIC. V.EDUARDO BARG
Unas reflexiones previas… • ¿ME DEJO ACONSEJAR? Aunque me considere una persona independiente siempre es buena idea contar con personas de confianza y con experiencia, a las que pedir asesoramiento o con las que colaborar • ¿LO CONSEGUIRÉ? Soy consciente de que se trata de una carrera exigente, que requiere de una gran dedicación y donde el éxito no siempre está garantizado 7 POR DR. C.P./LIC. V.EDUARDO BARG
Modelo de Negocio …es el mecanismo por el cual un negocio trata de generar ingresos y beneficios. Es un resumen de cómo una compañía planifica servir a sus clientes. Implica tanto el concepto de estrategia como el de implementación. …es una herramienta conceptual que, mediante un conjunto de elementos y sus relaciones, permite expresar la lógica mediante la cual una compañía intenta ganar dinero. …es una representación simplificada de la lógica de negocio. Describe lo que un negocio ofrece a sus clientes, cómo llega a ellos, y cómo se relaciona con ellos. 8
Este documento presenta una simulación económico-financiera de la idea de negocio realizada en base a las expectativas e información aportada por la persona promotora. Su viabilidad dependerá que se cumplan los objetivos de ventas, gastos e inversiones estimados en el documento. Naturaleza de este documento 9 POR DR. C.P./LIC. V.EDUARDO BARG
El modelo de negocios es la mejor forma de entender un proyecto empresarial Describe la lógica de como una organización crea, entrega y captura valor. Wikipedia 10 P O R D R . C . P . / L I C . V . E D U A R D O B A R G
HABILIDADES ADMINISTRATIVAS SEGÚN NIVELES ORGANIZACIONALES ALTA DIRECCIÓN MANDOS DIRECCIÓN MANDOS DIRECCIÓN SUPER- VISORES SUPER- VISORES MANDOS DIRECCIÓN SUPER- VISORES SUPER- VISORES SUPER- VISORES SUPER- VISORES Habilidades técnicas Habilidades humanas Habilida- des de Conceptua- lización y diseño 11 P O R D R . C . P . / L I C . V . E D U A R D O B A R G
Alex Osterwalder Un modelo de negocios describe los fundamentos de cómo una organización crea, desarrolla y captura valor Como? El método de lienzo de Alex Osterwalder Biz model generation canvas (lienzo de modelos de negocios) – Libro Biz model generation 12 POR DR. C.P./LIC. V.EDUARDO BARG
¿QUÉ ES UN MODELO DE NEGOCIO? Un modelo de negocio es la forma en que una empresa crea o aportar valor a sus clientes, obteniendo una rentabilidad a cambio. 13 Esa es la esencia del modelo de negocio: crear valor, donde los posibles clientes estén dispuestos a pagar por ese valor y, evidentemente, obtener ingresos con esta actividad que superen los costos. Si no tenemos muy claro estos 3 pilares básicos del modelo de negocio, realmente no tenemos un negocio. P O R D R . C . P . / L I C . V . E D U A R D O B A R G
A partir de esta definición tan simple obtenemos los 3 pilares básicos en los que se sustenta nuestro modelo de negocio: ¿QUÉ ES UN MODELO DE NEGOCIO? 14 qué beneficios estamos aportando a nuestros clientes al solucionarles un problema. debemos concentrar nuestra oferta en un grupo o segmento de clientes para poder ofrecerles la propuesta de valor más adecuada para ellos. por la creación de valor obtenemos unos ingresos que deben ser mayores a nuestros gastos para que nuestro negocio sea viable. Creación de valor Clientes Rentabilidad P O R D R . C . P . / L I C . V . E D U A R D O B A R G
Los modelos de negocio empresariales no son misterios herméticos encerrados en formulaciones matemáticas. Es la historia de cómo funciona una empresa. Nuestro enfoque se basa en la noción de ”Modelo de Negocio” 15
INFRAESTRUCTURA CLIENTES ECUACIÓN DE BENEFICIOS OFERTA Las principales áreas de un modelo de negocio 16
Las principales cuestiones de un modelo de negocio ¿CÓMO? ¿PARA QUIÉN? ¿CUÁNTO? ¿QUÉ? ¿CON QUIÉN? 17
El Lienzo: Un concepto, con un lenguaje compartido, visual y generador de nuevas alternativas. Para lanzar y aprender. 18
¿QUÉ ES UN MODELO DE NEGOCIO? Necesitamos un lenguaje común para hablar de modelos de negocio 19 P O R D R . C . P . / L I C . V . E D U A R D O B A R G
6 Características básicas de un buen modelo de negocios • Simple • Claro • Enfocado 20 P O R D R . C . P . / L I C . V . E D U A R D O B A R G
MODELO CANVAS Modelo CANVAS, es una herramienta nos ayudará a definir aspectos relevantes, como la relación con nuestros clientes o nuestras actividades clave. 21 P O R D R . C . P . / L I C . V . E D U A R D O B A R G
¿QUÉ ES UN MODELO CANVAS? ¿Qué es un CANVAS? CANVAS = LIENZO  1 Tela fuerte preparada para pintar sobre ella.  2 Pintura hecha sobre esta tela.  3 Pedazo de tejido fino de lino, cáñamo o algodón.  4 Parte o trozo continuo y recto de una muralla, entre dos salientes. 22 O En pocas palabras un CANVAS es un mapeo general de la empresa, ya que en el plasmamos las áreas y a través de éste, nos damos cuenta de cómo está estructurada la empresa y si tenemos una propuesta de valor única. P O R D R . C . P . / L I C . V . E D U A R D O B A R G
• Formato simplificado para el diseño de modelos de negocio • Consiste en 9 bloques de negocio • Segmentos de Clientes • Propuestade Valor • Canales • Relaciones • Flujos de Ingresos • Recursos Clave • Actividades Clave • Alianzas • Estructura de Costos • Es una abstracción que nos permite ver los actores claves del negocio y poder entender las diferentes implicaciones entre estos a nivel macro 9 Biz model canvas 23 P O R D R . C . P . / L I C . V . E D U A R D O B A R G
MAPA DE MODELO DE NEGOCIOS 24 P O R D R . C . P . / L I C . V . E D U A R D O B A R G
El bloque de clientes define los diferentes grupos de personas u organizaciones que la empresa desea alcanzar y servir Los clientes son el corazón de cualquier modelo de negocios. Para satisfacerlos de la mejor forma posible es posible agruparlos en distintos segmentos, comportamientos comunes, o algún otro atributo. Una organización debe realizar un análisis sobre cuáles segmentos servir y cuáles ignorar. Una vez definidos, el modelo de negocios debe ser diseñado en torno a un entendimiento de sus necesidades específicas. ¿Para quién estamos creando valor? 1 Mercados masivos Nichos de mercado Segmentos específicos Segmentos diversificados 25 P O R D R . C . P . / L I C . V . E D U A R D O B A R G
10 Segmentos de Clientes • ¿Cuáles son nuestros clientes (actuales/potenciales)? • ¿Cuáles podrían ser clientes indirectos? • ¿Existen nichos importantes o es para las masas? • En emprendimientos sociales se puede hablar de público meta u objetivo 26 P O R D R . C . P . / L I C . V . E D U A R D O B A R G
La propuesta de valor describe el set de productos y/o servicios que crean valor para un segmento específico de clientes La propuesta de valor es la razón, es el por qué los clientes prefieren una empresa sobre otra, satisface la necesidad del cliente al que apunta. Es un conjunto de beneficios que una organización ofrece a sus consumidores. Algunas propuestas pueden ser innovadoras y presentan una idea nueva o disruptiva. Otras, similares a las existentes, pero con nuevos atributos. ¿Cuál es nuestra oferta distintiva? 2 Precio Novedad Desempeño Velocidad de servicio Customisación Diseño Marca/status Reducción de costos Reducción de riesgos Accesibilidad Excelencia Eexperiencia del consumidor 27 POR DR. C.P./LIC. V.EDUARDO BARG
Propuesta de valor • ¿Cuál es la necesidad/problema/oportunidad que estamos generando? • ¿Diferencia de precio? • ¿Calidad del material/proceso? • ¿Ahorro de tiempo? • Dentro de emprendimientos sociales podríamos utilizarlo también como el impacto a generar. • Cual es la diferencia que estamos ofreciendo 28 P O R D R . C . P . / L I C . V . E D U A R D O B A R G
Los canales describen cómo una compañía comunica y llega a su segmento de clientes para entregar su propuesta de valor Los canales de comunicación,distribución y ventas son la interfase con los clientes. Son puntos de contacto que juegan un rol importante en la experiencia del cliente. ¿Cómo se entrega la propuesta de valor al cliente? 3 Propios Subcontratados Directos Indirectos Fuerza de ventas Ventas web Tiendas propias Distribuidores Concesiones Publicidad Etapas • Reconocimiento • Evaluación del cliente • Compra • Entrega del producto • Post venta 29 POR DR. C.P./LIC. V.EDUARDO BARG
1 Canal • ¿Cómo se va a entregar la propuesta de valor a nuestro público meta? • El canal es fundamental a la hora de pensar en crear una experiencia para el cliente o público meta. 30 P O R D R . C . P . / L I C . V . E D U A R D O B A R G
El bloque de relación con clientes describe los tipos de relaciones que una compañía establece con un segmento específico Se debería clarificar el tipo de relación que la empresa quiere establecer con su segmento de clientes. Las relaciones pueden ser desde personalizadas a automatizadas. Las relaciones pueden ser motivadas por: adquirir nuevos clientes, retener clientes o incrementar ventas. ¿Qué tipo de vínculo creamos con el cliente? 4 Asistencia individual Asistencia personalizada Autoservicio Comunidades Co-creación de productos Servicios automatizados 31 POR DR. C.P./LIC. V.EDUARDO BARG
13 Relación • Mecanismos para desarrollar una relación con el cliente • Mantenimiento de relación y contacto • Obtención de retroalimentación 32 P O R D R . C . P . / L I C . V . E D U A R D O B A R G
El flujo de ingresos representa la caja que una empresa genera, proveniente de los distintos segmentos de clientes Una compañía debería preguntarse por qué propuesta de valor los clientes están dispuestos a pagar. Contestando esta pregunta, se detectan los distintos flujos de ingresos. Los flujos pueden tener diferentes mecanismos de precios, dependencia de mercado, volumen, etc. ¿Cuanto están dispuestos a pagar por la propuesta de valor? 5 Venta de bienes tangibles Fee de uso Suscripciones Arriendo Préstamo Rentas Licencias Comisiones Mecanismos de fijación de precios 33 POR DR. C.P./LIC. V.EDUARDO BARG
14 Flujos de Ingreso • Modelos de negocio actuales y potenciales que generen ingresos al proyecto. 34 P O R D R . C . P . / L I C . V . E D U A R D O B A R G
Los recursos clave describen los elementos más importantes que se requieren para que el modelo de negocios funcione Toda empresa requiere de recursos que le permitan crear y ofrecer una propuesta de valor, alcanzar sus mercados, mantener sus relaciones con los clientes y generar ingresos. Se requieren diferentes recursos para distintos modelos de negocios. Ellos pueden ser físicos, financieros, intelectuales o humanos y pueden ser propios, arrendados o adquiridos de socios. ¿Que recursos necesitamos para generar la propuesta de valor, hacerla llegar al cliente, relacionarnos con el cliente y generar ingresos?? 6 Equipos Maquinarias Automóviles Puntos de venta Recursos intelectuales Conocimientos Patentes Derechos de uso TI Bodegas Infraestructura logística Oficinas Recursos humanos Financieros 35 POR DR. C.P./LIC. V.EDUARDO BARG
Recursos Clave • Recursos necesarios para poder llevar la propuesta al mercado • Que recursos ocupamos, vamos a consumir, de que tipo, y en que proporciones 36 P O R D R . C . P . / L I C . V . E D U A R D O B A R G
Las actividades clave describen las acciones más importantes que se requieren para que el modelo de negocios funcione Son las actividades necesarias para crear y ofrecer la propuesta de valor a los clientes, alcanzar ciertos mercados, mantener relaciones con clientes y generar ingresos. ¿Que acciones críticas debemos realizar para operar de manera exitosa? 7 Producción Diseño Armado de productos Entrenamiento Resolución de problemas Operación 37 POR DR. C.P./LIC. V.EDUARDO BARG
16 Actividades Clave • Significan las actividades internas que nos permiten entregar la propuesta de valor a través de los diferentes canales y con un tipo de relación • Procesos de producción • Marketing • Distribución • + KPI´S 38 P O R D R . C . P . / L I C . V . E D U A R D O B A R G
La red de partners describen las alianzas más importantes que se requieren para que el modelo de negocios funcione Las compañías crean alianzas y partnerships para optimizar sus modelos de negocios, reducir riesgos o adquirir recursos. Se pueden generar alianzas estratégicas entre no competidores, alianzas estratégicas con competidores, joint ventures para nuevos negocios, alianzas con proveedores, socios, etc. ¿Que alianzas críticas debemos concretar para que el modelo sea exitoso? 8 Motivaciones para crear alianzas: • Optimización y economías de escala • Reducción de riesgos e incertidumbres • Adquisición de recursos y actividades particulares 39 POR DR. C.P./LIC. V.EDUARDO BARG
Alianzas • Definición de las alianzas necesarias para: • Complementar actividades • Optimizar el consumo de recursos • Apoyar las relaciones o los ingresos 40 P O R D R . C . P . / L I C . V . E D U A R D O B A R G
La estructura de costos describen los costos que debemos incurrir para operar el modelo de negocios Se describen los costos más relevantes que deben solventar para operar bajo un modelo de negocios en particular. Crear y entregar valor, mantener relaciones con los clientes, y generar ingresos llevan un costo asociado. ¿Cuáles son los costos más relevantes del modelo? 9 Orientación a costos Orientación a valor Costos fijos Costos de RRHH Arriendos Costo materias primas Costos variables Economías de escala Economías por amplio scope 41 POR DR. C.P./LIC. V.EDUARDO BARG
18 Estructura de Costos • Listado de costos fijos y variables • Se busca innovar y minimizar los costos • Debe permitir el crecimiento 42 P O R D R . C . P . / L I C . V . E D U A R D O B A R G
Segmento de mercado ¿quiénes son sus clientes? ¿puede describir sus diferentes tipos clientes? ¿cuál es la diferencia de cada segmento? Canales de distribución ¿Cómo hace el cliente para adquirir el producto? ¿A través de que medios? Administración de la relación ¿qué tipo de relación construye usted con sus clientes? ¿Tiene usted alguna estrategia? Propuesta De valor ¿Usted que ofrece a sus clientes en términos de productos / servicios? ¿Qué es lo que pagan los clientes? ¿Qué lo diferencia de otros oferentes? Socios Estratégicos ¿Quiénes son? ¿Quiénes le ofrecen servicios y recursos estratégicos? ¿Qué actividades internas podrían subcontratarse para bajar costos y mejorar la calidad? Recursos claves ¿Cuáles son los recursos clave y más costosos en su BM? Actividades claves ¿Cuáles son las actividades y los procesos clave en su modelo de negocios? Estructura de costo ¿Cómo luce su estructura de costos? ¿Cuáles son los más importantes costos al poner en funcionamiento su empresa? Ingresos / Precios ¿Cuál es su estructura de ingresos? ¿Cómo gana dinero? ¿Qué tipo de ingresos obtiene usted? (transacciones bancarias, facturación directa, pago por crédito, etc) Modelo de Negocio 43 P O R D R . C . P . / L I C . V . E D U A R D O B A R G
LOS BLOQUES DEL MODELO CANVAS Los bloques del modelo CANVAS siempre deben responder: 44 P O R D R . C . P . / L I C . V . E D U A R D O B A R G
Lienzo de Modelo de Neocios REDES DE PARTNERS ACTIVIDADES CLAVES OFERTA RELACIONES CON LOS CLIENTES SEGMENTOS DE CLIENTES RECURSOSCLAVES CANALES DE DISTRIBUCIÓN Y COMUNICACIÓN FLUJOS DE INGRESOS ESTRUCTURA DE COSTOS Cómo Qué Quién Cuánto 45
Lienzo de Modelo de Negocio REDES DE PARTNERS ACTIVIDADES CLAVES OFERTA RELACIONES CON LOS CLIENTES SEGMENTOS DE CLIENTES RECURSOSCLAVES CANALES DE DISTRIBUCIÓN Y COMUNICACIÓN FLUJOS DE INGRESOS ESTRUCTURA DE COSTOS Qué hace la empresa… Cómo gana dinero haciendo lo que hace 46
Segmentos de clientes Uno o varios segmentos de clientes Flujos de ingreso Los ingresos son el resultado de propuestas de valor ofrecidas con éxito a los clientes. Relación con el cliente se establecen y mantienen con cada segmento de clientes Canales Las propuestas de valor se entregan a los clientes a través de la comunicación, la distribución y los canales de venta Estructura de costos Los elementos del modelo de negocio dan como resultado la estructura de costos. Propuesta de valor Trata de resolver problemas de los clientes y satisfacer las necesidades del cliente con propuestas de valor Actividades clave mediante la realización de una serie de actividades fundamentales Recursos clave son los medios necesarios para ofrecer y entregar los elementos descriptos anteriormente Red de partners Algunas actividades se externalizan y algunos recursos se adquieren fuera de la empresa 1 2 3 4 5 6 7 8 9 47 POR DR. C.P./LIC. V.EDUARDO BARG
48 POR DR. C.P./LIC. V.EDUARDO BARG
49 POR DR. C.P./LIC. V.EDUARDO BARG
Modelo Osterwalder 50 POR DR. C.P./LIC.
Lienzo de Modelo de Negocio REDES DE PARTNERS ACTIVIDADES CLAVES OFERTA RELACIONES CON LOS CLIENTES SEGMENTOS DE CLIENTES RECURSOSCLAVES CANALES DE DISTRIBUCIÓN Y COMUNICACIÓN FLUJOS DE INGRESOS ESTRUCTURA DE COSTOS Costes. Lógica. Operaciones. Tangible. Valor. Emoción. Marketing. Intangible. Inventar Mejorar 51
HEMISFERIO DERECHO Valor HEMISFERIO IZQUIERDO Eficiencia 52 POR DR. C.P./LIC. V.EDUARDO BARG
HEMISFERIO DERECHO Emoción HEMISFERIO IZQUIERDO Lógica 53 POR DR. C.P./LIC. V.EDUARDO BARG
AliadosClave ¿Quiénes son los aliados estratégicos más importantes? ¿Quiénes apoyan con recursosestratégicos y actividades? ¿Cuáles actividades internas se podrían externalizar con mayor calidad y menor costo? ActividadesClave ¿Cuáles son las actividades y procesos clave en el modelo de negocio? Propuestade Valor ¿Qué se ofrece a los clientes en términos de productos y servicios? ¿Cuáles son aquellas cosas por las que pagan los clientes? ¿Por qué los clientes vienen a la compañía? ¿En qué se diferencia la oferta de la de otros proveedores? Relacionescon los Clientes ¿Qué tipo de relaciones construyecon los clientes? ¿Tiene una estrategia de gestión de relaciones? Segmentosde Clientes ¿Quiénes son los clientes? ¿Puede describir los diferentes tipos de clientes en los que se está enfocando? ¿En qué difieren los segmentos de los clientes? RecursosClave ¿Cuáles son los recursosmás importantes y costososen su modelo de negocio? (Personas, redes, instalaciones, competencias, …) Canales de Distribución/ Comunicación ¿Cómo llega a los clientes y cómo los conquista? ¿A través de cuáles canales interactúa con los clientes? Estructurade Costos ¿Cómo es la estructura de costos? ¿Cuáles son los costos más importantes en la ejecución del modelo de negocio? Fuentesde Ingresos ¿Cuál es la estructura de sus ingresos? ¿Cómo gana dinero en el negocio? ¿Qué tipo de ingresos recibe? (pagos por transacciones, suscripcionesy servicios, entre otros) Modelo Actual 54 POR DR. C.P./LIC.
55 POR DR. C.P./LIC. V.EDUARDO BARG
Producción Producto/Servicio Interacción Compradores Flujos de $$ Logística de entrega 56 POR DR. C.P./LIC. V.EDUARDO BARG
TENDENCIAS ENTORNO MACROECONÓMICO ENTORNO COMPETITIVO MERCADO TENDENCIAS CLAVE FUERZAS DE MERCADO FUERZAS MACROECONÓMICAS FUERZAS DE LA INDUSTRIA Proveedores y otros actores de la cadena de valor Stakeholders Competidores actuales Nuevos competidores Productos y servicios sustitutos Tecnológicas Regulatorias Sociales y culturales Socioeconómicas Segmentos de mercado Necesidades y demanda Problemáticas Atractivo de los ingresos Costos de cambios Infraestructura económica Commodities y otros recursos Mercados de capitales Condiciones 57 POR DR. C.P./LIC. V.EDUARDO BARG
Opciones Tiempo ENTORNO ACTUAL ENTORNO FUTURO 58 POR DR. C.P./LIC. V.EDUARDO BARG
2 3 4 5 1 A partir de los recursos A partir de la oferta A partir de las necesidades del cliente A partir de las finanzas. A partir de múltiples epicentros Las ideas para crear un modelo de negocio innovador pueden partir desde cualquiera de los 9 bloques de construcción. El enfoque más utilizado es el de la oferta o el cliente 59 POR DR. C.P./LIC. V.EDUARDO BARG
LOS BLOQUES DEL MODELO CANVAS 1. Propuesta de valor. 2. Clientes. 3. Canales de distribución. 4. Relación con el cliente. 5. Flujo de ingresos. 6. Recursos clave. 7. Actividades clave. 8. Socios clave o partners. 9. Estructura de costos. 10. Competencia. 60 P O R D R . C . P . / L I C . V . E D U A R D O B A R G
LOS BLOQUES DEL MODELO CANVAS Propuesta de Valor. Para diseñar una buena propuesta de valor deberemos identificar un problema, que tengan en común una serie de personas. Una vez identificado el problema debemos diseñar una solución de forma que aporte una serie de beneficios a los futuros clientes, siendo los beneficios y no las características de esta solución lo que de verdad van a percibir los clientes. ¿Qué se ofrece al cliente? ¿Qué problema solucionamos? ¿En qué se diferencia nuestra propuesta de valor de la de otras empresas? 61 P O R D R . C . P . / L I C . V . E D U A R D O B A R G
LOS BLOQUES DEL MODELO CANVAS Clientes. Son la razón de ser de la organización, son las personas u organizaciones que van a comprar nuestra propuesta de valor. ¿Quiénes son? ¿Cómo son? ¿Cuáles son sus características? 62 P O R D R . C . P . / L I C . V . E D U A R D O B A R G
LOS BLOQUES DEL MODELO CANVAS Canales de distribución Las formas de hacer llegar los productos o servicios a nuestros clientes, pero es algo más que la distribución o logística del producto. En realidad es una nueva manera de crear conexiones con los clientes a fin de aprovechar y explotar más los conocimientos del cliente, para nuevas oportunidades comerciales. 63 P O R D R . C . P . / L I C . V . E D U A R D O B A R G
LOS BLOQUES DEL MODELO CANVAS Relación con el cliente. La relación que se establece con un cliente debe ser muy selectiva y personalizada, ya que todos son distintos . Aquí es donde se le ofrecen cosas, ya sea regalos, garantías, promociones y sobre todo atención de servicio. ¿Por qué me debo quedar contigo y no irme con la competencia.? 64 P O R D R . C . P . / L I C . V . E D U A R D O B A R G
LOS BLOQUES DEL MODELO CANVAS Flujo de ingresos. Las organizaciones deben saber qué valor están dispuestos a pagar los clientes y conocer los métodos de pago que prefieren. Se deben tener en cuenta diferentes opciones como la venta directa, el alquiler, la cuota de servicio o uso, la cuota de suscripción, la concesión de licencias. ¿Cómo gana dinero la empresa? 65 P O R D R . C . P . / L I C . V . E D U A R D O B A R G
LOS BLOQUES DEL MODELO CANVAS Recursos clave Es la infraestructura que se necesita para realizar la actividad empresarial, por lo tanto debemos contar y marcar todos los recursos humanos, físicos, intelectuales y económicos que necesitemos. 66 P O R D R . C . P . / L I C . V . E D U A R D O B A R G
LOS BLOQUES DEL MODELO CANVAS Actividades clave. Son las actividades a corto y mediano plazo que se deben ejecutar en el negocio, por lo tanto son todas aquellas que no se pueden delegar a otra organización o empresa. 67 P O R D R . C . P . / L I C . V . E D U A R D O B A R G
LOS BLOQUES DEL MODELO CANVAS Socios clave o partners. Estos, corresponden a los proveedores de insumos para desarrollar los productos o servicios del negocio. También las alianzas con otras empresas se incluyen en la eficacia del modelo. ¿Quiénes son los aliados estratégicos? ¿Qué actividades se podrían externalizar con mayor calidad y menor costo? 68 P O R D R . C . P . / L I C . V . E D U A R D O B A R G
LOS BLOQUES DEL MODELO CANVAS Estructura de costos La compra o adquisición de recursos, realización de actividades y el trabajo con alianzas implican costos. ¿En qué nos estamos gastando dinero? 69 P O R D R . C . P . / L I C . V . E D U A R D O B A R G
ESTRUCTURA DE COSTES No sólo aquellos fundamentales para poner en marcha el negocio, sino también el mínimo que necesitas para sobrevivir mientras intentas sacar adelante tu idea. FUENTES DE INGRESOS Cuáles son, sostenibilidad y grado de diversificación ALIANZAS Red de acuerdos y apoyos que harán que el negocio funcione. “Capital relacional”: rodearte de personas con nombre entre los que invierten. 70 POR DR. C.P./LIC. V.EDUARDO BARG
ACTIVOS ESTRATÉGICOS Recursos necesarios para que el negocio se desarrolle ACTIVIDADES CLAVE Las que definen el proyecto que vas a realizar, por ejemplo: - I+D (si te dedicas a la producción de software) - Producción (si encuadernas libros) - Resolución de problemas (si eres una consultora …) PROPUESTA DE VALOR Definir aquello que hará que un cliente nos elija, ofrecer un mensaje claro, convincente y persuasivo que explique por qué eres diferente y por qué vale la pena prestarte atención 71 POR DR. C.P./LIC. V.EDUARDO BARG
VENTAJA COMPETITIVA Conocer a tus competidores te ayudará a construir o encontrar la propuesta de valor que te haga diferente PUNTO DE ENCUENTRO La forma de comunicarte con tus clientes y la manera de hacerles llegar el producto o servicio PERFIL CLIENTES Debemos tratar de tener un profundo conocimiento de nuestros clientes 72 POR DR. C.P./LIC. V.EDUARDO BARG
ESTRUCTURA DE COSTES FUENTE DE INGRESOS ACTIVOS ESTRATEGICOS PROPUESTA DE VALOR ACTIVIDADES CLAVE ALIANZAS PUNTO DE ENCUENTRO VENTAJA COMPETITIVA PERFIL CLIENTES 73 POR DR. C.P./LIC. V.EDUARDO BARG
EL MODELO DE NEGOCIOS “PERFECTO” 74 P O R D R . C . P . / L I C . V . E D U A R D O B A R G
ERRORES MÁS COMUNES Pensar que el modelo de negocios es “Perfecto”. No innovar. Pensar que tu propuesta de valor es única. Creer conocer el mercado o sus necesidades. No adaptarse a las tendencias. No ver que estaba haciendo la competencia en otros mercados. 75 P O R D R . C . P . / L I C . V . E D U A R D O B A R G
21 Conceptos bases • MVP: Producto mínimo viable Consiste en una versión básica y simple de un producto o servicio que permita validar hipótesis y recibir retroalimentación lo más rápido posible • Testeo A/B Realizar experimentos a través de generar servicios con algunas diferencias para comprobar comportamientos de clientes y resultados. 76 P O R D R . C . P . / L I C . V . E D U A R D O B A R G
Conceptos bases • Métricas Accionables Las métricas de un emprendimiento cambian dependiendo de su objetivo e industria. Por lo tanto se deben desarrollar métricas que se ajusten a este. • Pivot Un emprendimiento debe estar en constante cambio buscando optimizar sus resultados. El pivot es un cambio en la forma de operar y no la visión del emprendimiento. 77 P O R D R . C . P . / L I C . V . E D U A R D O B A R G
21 Ciclo de desarrollo Ideas Producto Creación Retroalime ntación Medición Medición 78 P O R D R . C . P . / L I C . V . E D U A R D O B A R G
UB/FCE – Dirección Jorge Washington Barrientos 79 Qué es un…
UB/FCE – Dirección Jorge Washington Barrientos 80 ¿Cómo? Comunicar una “buena idea” si soy un emprendedor Entusiasmar a mis superiores si soy un gerente Entender un nuevo negocio si soy el “recien llegado” Fundamentos: Modelo de negocios
UB/FCE – Dirección Jorge Washington Barrientos 81 Modelo de Negocios (JWB, Modelo de Negocios, 2003) Un modelo de negocios intenta transmitir la lógica (conexión entre la teoría y la práctica) de una hipótesis de negocio. Su utilidad radica en su capacidad de comunicación de un determinado negocio y de sus elementos críticos. Un elemento crítico es aquel aspecto que puede alterar el equilibrio de un sistema dado, para nuestro propósito, constituye los condicionantes de la hipótesis de negocio que estamos comunicando. Fundamentos: Modelo de negocios
UB/FCE – Dirección Jorge Washington Barrientos 82 Modelo de Negocios (JWB, Modelo de Negocios, 2003) Un directivo debe dominar el(los) modelo(s) de negocios de su organización, porque a través de él puede: Transmitir lo esencial. Ilustrar quiénes son nuestros clientes. Mostrar cómo generamos valor. Incluir una enumeración de las condiciones propias y las del entorno. Crear, modificar o innovar el(los) modelo(s) de negocios vigente. Fundamentos: Modelo de negocios
UB/FCE – Dirección Jorge Washington Barrientos 83 Modelo de negocios (JWB, Modelo de Negocios, 2003) El modelo de negocios es un modelo de representación y comprensión cuyo énfasis debe estar dado en la simplicidad de la comunicación. Fundamentos: Modelo de negocios
UB/FCE – Dirección Jorge Washington Barrientos 84 MODELO DE NEGOCIOS Componentes VP CC KSF KPI CV KEF H2CV B# Grandes Números Proposición de valor Factores críticos de éxito Clientes, usuarios Indicadores clave Cadena de valor Captura de valor Ambiente ¿Por qué sus clientes están comprando sus productos o servicios? ¿Cuál es la razón que ellos tienen para comprar sus productos y servicios? ¿Cuáles son sus clientes y quiénes sus usuarios? ¿Cuáles actividades en la compañía están creando la proposición de valor que los clientes ponderan positivamente? ¿Cómo la organización captura el valor que entrega a sus clientes? ¿Cuáles son las cosas que se deben realizar para obtener éxito? ¿Cómo se puede saber si el negocio marcha bien? ¿Cómo se puede saber si hago bien lo que debo hacer bien? ¿Cuáles son los factores ambientales que condicionan al negocio? Cuáles son los “grandes números” de la organización?
UB/FCE – Dirección Jorge Washington Barrientos 85 Utilidad del MdN Un modelo de negocios intenta transmitir la lógica de una hipótesis de negocio (conexión entre la teoría y la práctica). Su utilidad radica en su capacidad de comunicación de un determinado negocio y de sus elementos críticos. Un gerente “puede” a través del modelo: ►Transmitir lo esencial. ►Ilustrar quiénes son sus clientes. ►Mostrar cómo genera valor ►Enumerar las condiciones propias y las del entorno que hacen rentable la idea. ►Crear, modificar o innovar el(los) modelo(s) de negocios vigentes. Fundamentos: Modelo de negocios
UB/FCE – Dirección Jorge Washington Barrientos 86 Areas de Innovación Concepto, áreas de innovación (JWB, Modelo de Negocios, 2003) Concepto del Negocio Precio Logística Variedad Calidad Servicio post venta Complementos Costo Disponibilidad Modelo de Negocio Fundamentos: Modelo de negocios
Hay que dejar en claro que la propuesta de valor siempre va ligada a los otros bloques del modelo CANVAS. Por tal motivo debemos establecer si nuestro producto o servicio es de nueva creación, o si va a entrar a un nuevo mercado o a uno donde ya existe competencia. Océano Rojo Océano Azul 87 P O R D R . C . P . / L I C . V . E D U A R D O B A R G
Océano azul Crea espacios de mercado sin ocupar. Hace a la competencia irrelevante. Crea y captura demanda nueva . Rompe la disyuntiva del valor o el costo. Alinea todo el sistema de las actividades de una empresa con el propósito de lograr diferenciación y bajo costo. 88 P O R D R . C . P . / L I C . V . E D U A R D O B A R G
Océano rojo Compite en espacios de mercado ya existentes. Reta a la competencia. Explota la demanda existente. Elige entre la disyuntiva del valor o el costo. Alinea todo el sistema de las actividades de una empresa con la decisión estratégica de la diferenciación o del bajo costo. 89 P O R D R . C . P . / L I C . V . E D U A R D O B A R G
Los clientes queremos soluciones, no productos o servicios: compramos productos y servicios para hacer una o varias tareas o trabajos. 90 P O R D R . C . P . / L I C . V . E D U A R D O B A R G
El diseño de una propuesta de valor para el cliente comienza con la comprensión del trabajo por realizar La premisa es simple: los clientes en realidad no compramos sólo productos. Los “contratamos” para realizar un trabajo 91 P O R D R . C . P . / L I C . V . E D U A R D O B A R G
21 “Un líder sabe qué se debe hacer. Un administrador sólo sabe cómo hacerlo” Kenneth Adelman 92 P O R D R . C . P . / L I C . V . E D U A R D O B A R G
P O R D R . C . P . / L I C . V . E D U A R D O B A R G 93 PLAN DE NEGOCIOS 1.FACTIBILIDAD LEGAL 2.FACTIBILIDAD ECONOMICA 3.FACTIBILIDAD TECNICA 4.FACTIBILIDAD FINANCIERA O ECONOMICO FINANCIERA 5. FACTIBILIDAD SOCIAL
1. Resumen ejecutivo 2. Producto o servicio 3. Equipo de gestión 4. Mercado y competencia 5. Marketing y ventas 6. Sistema de negocio y organización 7. Plan de implementación 8. Riesgos y oportunidades 9. Planificación financiera y financiamiento ELEMENTOS DE UN PLAN DE NEGOCIOS 1. Resumen Ejecutivo 2- La empresa 3- El producto o servicio 4- El mercado 5- El Plan de Marketing (producto, plaza, precio y promoción). 6- Gestión y organización 7- Proyecciones Financieras 8- Necesidades financieras 9. Recomendaciones Finales 1. Resumen ejecutivo 2. Descripción del producto y valor distintivo 3. Mercado potencial 4. Competencia 5. Modelo de negocio y plan financiero 6. Equipo directivo y organización 7. Estado de desarrollo y plan de implantación 8. Alianzas estratégicas 9. Estrategia de marketing y ventas 10.Principales riesgos y estrategias de salida 2 3 1 94 POR DR. C.P./LIC. V.EDUARDO BARG
- Capital necesario para iniciar la actividad. Confeccionar el Cuadro del Plan de Inversiones. - Plan de Previsión de ingresos y gastos. Realizar una previsión mensual de las posibles ventas que puede hacer la empresa y los gastos que tiene que soportar para poder llevar a cabo la actividad. - Plan de Previsión de cobros y pagos. Tesorería. Previsión del dinero líquido que deberemos tener para poder hacer frente a los pagos que tengamos que realizar. Para ayudar a la confección de este plan de tesorería es importante elaborar previamente la liquidación de IVA ( En caso de que sea una empresa obligada a declararlo) y saber en que plazos cobramos a nuestros clientes y pagamos a nuestros proveedores. - Fuentes de financiación. Explica cada uno de los tipos de financiación externa que utilices. Explica cómo vais a pagar las inversiones y los primeros gastos. Plan de financiación a 3 años diferenciando entre lo que vais a aportar vosotros y lo que vais a pedir a una entidad financiera, parientes a los que hay que devolver, un socio capitalista que puedas buscar o subvenciones a las que puedes acceder. - Gestión de la contabilidad de la empresa. ¿Cómo se ha previsto llevar la contabilidad de la empresa? ¿Y la cumplimentación de las obligaciones fiscales y tributarias?¿Se ha pensado en alguna asesoría ó gestoría con la que tenéis relación? ¿ Cuánto van a cobrar? Las previsiones económico-financieras que debe incluir el Plan de Empresa para poder completar el estudio de su viabilidad, van a contemplar un horizonte de 3 años. ANEXOS Y HERRAMIENTAS* Plan EconómicoFinancieroGetxolan.xls 3.- Previsión Económico Financiera 2/2 95 POR DR. C.P./LIC. V.EDUARDO BARG
4.- Forma Jurídica y Fiscalidad aplicable. Aspectos Legales 1/5 Qué obligaciones fiscales tendrán la empresa. Indica qué obligaciones fiscales tendrá la empresa y explica también cual será el calendario fiscal de la empresa durante un año completo. Forma jurídica de la empresa inicialmente prevista. Normativa, procedimiento PERMISOS NECESARIOS para la puesta en marcha de la actividad. Coste de Tasas y Licencias Marcas, Patentes, Registros. 96 POR DR. C.P./LIC. V.EDUARDO BARG
Normativa y Permisos Especiales. Normativas y permisos especiales para desarrollar la actividad (Sanidad…) ¿Conocéis el proceso legal necesario para legalizar la empresa y su actividad? ¿Cuánto cuesta? ¿Cuánto dura? ¿Hay que inscribir a la empresa en algún registro especial por el tipo de actividad que quieres realizar? ¿Hace falta algún permiso especial? ¿De quién? ¿Cuánto tarda? ¿Cuánto cuesta? 4.- Forma Jurídica y Fiscalidad aplicable. Aspectos Legales 2/5 97 POR DR. C.P./LIC. V.EDUARDO BARG
• 1. Comunicación previa de actividad clasificada (actividades del apartado B del Anexo II de la Ley 3/1998, de 27 de febrero, General de Protección del Medio Ambiente del País Vasco) Hasta 40 m2 de superficie 510 Euros De 41 a 80 m2 de superficie 875 Euros De 81 a 120 m2 de superficie 1.166 Euros Desde 121 m2 de superficie 1.458 Euros Cuando los locales superen los 121 m2, por cada 50 m2 más de superficie se aplicará un recargo del 10% sobre la tarifa. • 2. Licencia de actividad clasificada y legalización de uso (actividades del apartado A del Anexo II de la Ley 3/1998, de 27 de febrero, General de Protección del Medio Ambiente del País Vasco) Hasta 40 m2 de superficie 2.227 Euros De 41 a 80 m2 de superficie 3.818 Euros De 81 a 120 m2 de superficie 5.090 Euros Desde 121 m2 de superficie 6.363 Euros Cuando los locales superen los 121 m2, por cada 50 m2 más de superficie se aplicará un recargo del 10% sobre la tarifa. • 3. Comunicación previa de apertura (funcionamiento) de actividades e instalaciones recogidas en el apartado A del Anexo II de la Ley 3/1998. Hasta 40 m2 de superficie 1.984 Euros De 41 a 80 m2 de superficie 3.401 Euros De 81 a 120 m2 de superficie 4.534 Euros Desde 121 m2 de superficie 5.668 Euros Cuando los locales superen los 121 m2, por cada 50 m2 más de superficie se aplicará un recargo del 10% sobre la tarifa. COSTE DE TASAS & LICENCIAS. TARIFA 4.- Forma Jurídica y Fiscalidad aplicable. Aspectos Legales 3/5 98 POR DR. C.P./LIC. V.EDUARDO BARG
1.- Licencias de Obras y Proyectos de Urbanización privada: • sobre el presupuesto 0,8 % 2.- Por la concesión de prorroga de una licencia o acto administrativo análogo: • 41,40 euros. • Tendrán derecho a una bonificación del 50% en la cuota de la tasa, durante el primer año de la actividad, aquellos contribuyentes que inicien actividades empresariales o comerciales de nueva implantación, en locales cuyo valor catastral no supere los 75.000 euros, e impulsadas por nuevos emprendedores bajo la supervisión y previo informe favorable de Getxolan. La bonificación deberá ser solicitada por el beneficiario quien acompañará la solicitud de la documentación recogida en el Impreso de Bonificación a Emprendedores/as. TASAS & LICENCIAS. Cont. 4.- Forma Jurídica y Fiscalidad aplicable. Aspectos Legales 4/5 99 POR DR. C.P./LIC. V.EDUARDO BARG
Analizar si para la actividad que vais a realizar es necesario considerar alguna de las medidas de seguridad siguientes, cuándo deberíais instalarlas y el coste de su instalación: TIPO DE MEDIDA FECHA DE INSTALACION COSTE EN EUROS Material primeros auxilios Sistema de alarma Sistema de aireación Detectores de humos Luces de emergencia Aseos y vestidores adecuados y suficientes Sistema y material antiincendio TOTAL Local Mobiliario y enseres Coche Responsabilidad Civil TOTAL PÓLIZA 4.- Forma Jurídica y Fiscalidad aplicable. Aspectos Legales 5/5 Prevención de Riesgos Laborales 100 POR DR. C.P./LIC. V.EDUARDO BARG
Ratios e indicadores MAGNITUDES FUNDAMENTALES Evolución AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 Ventas …........€ …........€ …........€ Resultados …........€ …........€ …........€ Tesorería …........€ …........€ …........€ Umbral Rentabilidad …........€ …........€ …........€ Inversiones …........€ …........€ …........€ Activo …........€ …........€ …........€ Endeudamiento …........€ …........€ …........€ Solvencia …........€ …........€ …........€ Otros …........€ …........€ …........€ Nº Persona ………… ………… ………… Ratios Principales AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 … …........ € …........ € …........ € … …........ € …........ € …........ € … …........ € …........ € …........ € … …........ € …........ € …........ € … …........ € …........ € …........ € … …........ € …........ € …........ € … …........ € …........ € …........ € … …........ € …........ € …........ € …. …........ € …........ € …........ € … …........ € …........ € …........ € 5. Valoración del Riesgo 101 POR DR. C.P./LIC. V.EDUARDO BARG
Aspectos cualitativos Valoración del Riesgo Actividad / ubicación Equipo promotor Situación de mercado Inversión / financiación Previsiones económico-financieras Otros 102 POR DR. C.P./LIC. V.EDUARDO BARG
PLAN DE EMPRESA HERRAMIENTAS 103 POR DR. C.P./LIC. V.EDUARDO BARG
HERRAMIENTAS DE APOYO 1 Herramientas de Análisis Sesiones Pre-emprender 104 POR DR. C.P./LIC. V.EDUARDO BARG
Las cinco fuerzas de Porter A la hora de establecer la estrategia de la empresa hay que tener en cuenta no solo la competencia si no que, según Porter hay otras cuatro factores más en los que hay que prestar especial atención. Desde el punto de vista de Porter, estos factores o fuerzas determinan la rentabilidad del mercado o de un segmento de mercado concreto.  (F1) Rivalidad entre los competidores. La competencia directa, intensidad de la competencia  (F2) Amenaza de nuevos entrantes, ya sea por la creación de nuevas empresas o empresas de otros países que se instalan en el ámbito de actuación de nuestra empresa. Barreras de entrada  (F3) Amenaza de productos sustitutivos.  (F4) Poder de negociación de los clientes.  (F5) Poder de negociación de los proveedores. Competidores dentro de la industria y rivalidad entre ellos Proveedores Nuevos Entrantes Clientes Productos Sustitutivos Análisis del entorno de la empresa 105 POR DR. C.P./LIC. V.EDUARDO BARG
ACCIONES DE MARKETING ORIENTADO CALIFICAR DBASE 1 2 3 0 Segmentando tu mercado objetivo Perfiles 106 POR DR. C.P./LIC. V.EDUARDO BARG
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PASOS PARA CONSTRUIR EL MAPA DE EMPATÍA: SEGMENTAR: Segmentos sobre los que trabajar, lo que nos dará una idea de cuáles son los grupos o segmentos de clientes sobre los que centrar nuestros esfuerzos. HUMANIZAR: ¿Cómo se llama? ¿Dónde vive? ¿A qué se dedica? Antes de pasar a la siguiente fase, deberíamos preparar una lista de preguntas que nos gustaría hacerle para entender mejor aspectos como sus motivaciones de compra, sus criterios…etc. EMPATIZAR: Éste es realmente el proceso de construcción del mapa de empatía, en el que vamos a intentar conocer mejor a nuestro cliente, haciéndonos una serie de preguntas sobre él. VALIDAR: Debemos salir a la calle y validar que todas esas hipótesis que hemos realizado son verdad. Mapa de Empatía del cliente (2/2) 108 POR DR. C.P./LIC. V.EDUARDO BARG
Análisis de la Cadena de Valor ¿Cuál es el potencial de valor capturado por cada eslabón de la cadena? Usuario/a Final Actividades de Suministro Manufactura Retail Servicio Distribución Propuestade valor Ecosistema de Valor Perfiles 109 POR DR. C.P./LIC. V.EDUARDO BARG
Los Factores que dan forma a la Idea de Negocio son diversos. ¿Cuáles son los tuyos? Reconocer • #1.- Reconocer una Necesidad en el mercado. Redefinir • #2.- Definir unos Atributos para la Propuesta de Valor (producto o servicio). Identificar • #3.- Identificar las Tendencias del mercado. Factores clave de la idea de negocio 110 POR DR. C.P./LIC. V.EDUARDO BARG
La propuesta de valor 111 POR DR. C.P./LIC. V.EDUARDO BARG
Análisis que busca identificar las Fortalezas y las Debilidades de una idea, proyecto o negocio, y asociarlas con las Oportunidades y Amenazas que nos presenta el entorno y el mercado. Análisis DAFO (1/3) 112 POR DR. C.P./LIC. V.EDUARDO BARG
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Diseña un plan de acción para vender. Herramientas online: web, redes sociales, emails y herramientas de mail marketing. Documentación y complementos para la ventas físicas: presentación de ventas powerpoint, presentación o folleto para dejar, o resumen ejecutivo, ficha técnica de…, …características del producto, resumen problema / solución y relación con nuestro producto, testimonios de clientes, tarjetas de visita, hojas de pedidos, etc. Presentaciones de ventas: presentación actualizada de problemas, de soluciones y del producto. Demos/prototipos, Listas de precios, Contratos. ¡SAL! (y rápido) 115 POR DR. C.P./LIC. V.EDUARDO BARG
Misión Visión Valores Atributos de marca Tecnologías/ Soluciones Coherencia + Contundencia Mensajes Formatos Canales Visual Logo Lay Out Imágenes Naming Web Construyendo tu propuesta de valor: TU MARCA 116 POR DR. C.P./LIC. V.EDUARDO BARG
• ¿Cuál es la cantidad mínima y máxima que podéis producir o servir en un día? ¿Y en un mes? • ¿Exige algún tipo de maquinaria / herramienta / instrumento que permita incrementar la producción sin necesidad de emplear más personal? ¿Cuál? • ¿Es posible su adquisición? Capacidad de Producción / Prestación del servicio. Descripción del Proceso FASE Nº BREVE DESCRIPCION DEL PROCESO DURACION APROXIMADA PROCESO MATERIALES /TECNICAS /INSTRUMENTOS/PERSONAL NECESARIO. 1. 2. 3. 4. 5. 117 POR DR. C.P./LIC. V.EDUARDO BARG
• Establece un firme compromiso con tu proceso de creación de redes • Fomenta activamente contactos y encuentros. La creación de redes es, ante todo, una intensa actividad estructurada, lógica, metódica y sistemática. • Demuestra interés por las personas y sus circunstancias. La creación de una red te implica en una dinámica bidireccional, que hace imprescindible la cooperación mutua. • Desarrolla habilidades sociales y de comunicación. Crear una red es una actividad social, y sólo hay auténtica acción social a través de la comunicación interpersonal. • Adquiere el hábito de captar y almacenar información individualizada relevante. • Mantén una comunicación de largo plazo con tu Red. • Comunícate frecuentemente con tu red y mantenla al día de tus actividades y logros. • Retroalimenta los Nódulos de tu red con información relevante. • Organiza la gestión de la Red. Este aspecto es crucial en el proceso de creación de tu Red. Networking. Construcción y Gestión de Redes de Negocio Claves en la Construcción de Redes 118 POR DR. C.P./LIC. V.EDUARDO BARG
HERRAMIENTAS DE APOYO 2 Herramientas de Análisis Sesiones Viabilidad 119 POR DR. C.P./LIC. V.EDUARDO BARG
Análisis Económico Financiero: GETXOLAN.xls PLAN ECONÓMICO-FINANCIERO NOMBRE DE LA EMPRESA ACTIVIDAD PERSONAS PROMOTORAS FECHA Inicio Prevista Ene- 2015 LUGAR DE REALIZACIÓN FORMA JURÍDICA UTILIZACION: METER LOS DATOS PERSONALIZADOS DE CADA PROYECTO PERSONALIDAD FISICA PERSONALIDA D FISICA ruta link aquí 120 POR DR. C.P./LIC. V.EDUARDO BARG
OTRAS HERRAMIENTAS • ANALISIS VRIO • MATRIZ GE • MATRIZ BCG • CICLO DE VIDA DE PRODUCTO • CICLO DE VIDA EMPRESA • MAPEO COMPETITIVO • MATRIZ DE PSICIONAMIENTO • ANALISIIS PESTELED • MATRIZ DE ANSOFF • ANALISIS DEL MACROENTORNO • MATRIZ DE RIESGO • ETC POR DR. C.P./LIC. V.EDUARDO BARG 121
Precio de venta y Previsión del volumen de ventas Tipo de producto/servicio AÑO 1 (€) AÑO 2(€) AÑO 3 (€) 1. 2. 3. 4. Señala el precio (UNITARIO) que has pensado para tus productos y haz una previsión de ventas. Explica cómo has determinado estos precios. Construye las siguientes tablas. A.- Agrupa por familias de producto. B.- Cuanto piensas que puedes venderen unidades: C.- Cuanto piensas que puedes venderen €: Tipo de producto/servicio AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 1. 2. 3. 4. Tipo de producto/servicio UNITARIO MES AÑO 1. 2. 3. 4. precio cantidad cantidad 122 POR DR. C.P./LIC. V.EDUARDO BARG
1. Reflexión Repasar la trayectoria que ha seguido tu vida y re-pensar sobre cómo quieres alinear tus aspiraciones personales y profesionales. ¿Cómo profesional: Quién eres, que valor puedes aportar? Mapear tu modelo actual. Identificar tu propósito. 123
2. Revisión Utilizar el Lienzo y los conocimientos de las fases anteriores para ajustar , o incluso re-inventar, tu vida profesional. Prepárate para re-diseñar tu futuro modelo de negocio laboral/profesional. 124
3. Reacción Aprende a hacer que las cosas sucedan, re-iniciando tu carrera profesional en la dirección deseada. Prueba un prototipo de tu nuevo modelo en el mercado. ¡ Sal de la oficina ! y habla con los clientes potenciales. Aprende y pivota , en “crea-acción”. 125
Proceso para crear/mejorar/innovar en el propio modelo personal como profesional. La Propuesta de Valor • Vive de lo que haces con lo que sabes. • Monetízalo y disfruta esforzándote con ello. • Hazlo ayudando a otros, aportándoles valor. • Desarróllalo de otra forma, a tu manera. • Construye tu propio sendero profesional, uniendo tus puntos clave. 126
PREGUNTAS?? 127 MUCHAS GRACIAS !!! P O R D R . C . P . / L I C . V . E D U A R D O B A R G

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Canvas lienzo

  • 1.
    1 P O RD R . C . P . / L I C . V . E D U A R D O B A R G
  • 2.
    2 Taller: Generación deideas de negocio y emprendedorismo (Habilidades directivas, Modelos de negocios, herramientas diversas y plan de negocios) Todos podemos desarrollar un proyecto o emprendimiento sin tener en cuenta la envergadura, la edad o el dinero disponible. P O R D R . C . P . / L I C . V . E D U A R D O B A R G
  • 3.
    3 EL DISEÑO DEUN MODELO DE NEGOCIOS PARA COMPETIR EN UN MERCADO GLOBAL P O R D R . C . P . / L I C . V . E D U A R D O B A R G
  • 4.
    “La mejor manerade predecir el futuro es crearlo” Peter Drucker 4 P O R D R . C . P . / L I C . V . E D U A R D O B A R G
  • 5.
    DE LA IDEAAL MERCADO… 5 P O R D R . C . P . / L I C . V . E D U A R D O B A R G
  • 6.
    Unas reflexiones previas… ¿PORQUÉ HAGO ESTO? Porque quiero trabajar todos los días con la sensación de que estoy afrontando un reto del que sentirme satisfecho y recompensado y que me va a aportar independencia económica y el ser mi propio jefe ¿SOY FLEXIBLE A LOS CAMBIOS? En ocasiones, el éxito se alcanza haciendo cosas muy distintas de las que pensaba y en cualquier caso, requiere una adaptación continua al mercado que se consigue a través del conocimiento que obtengo de mis clientes 6 POR DR. C.P./LIC. V.EDUARDO BARG
  • 7.
    Unas reflexiones previas… •¿ME DEJO ACONSEJAR? Aunque me considere una persona independiente siempre es buena idea contar con personas de confianza y con experiencia, a las que pedir asesoramiento o con las que colaborar • ¿LO CONSEGUIRÉ? Soy consciente de que se trata de una carrera exigente, que requiere de una gran dedicación y donde el éxito no siempre está garantizado 7 POR DR. C.P./LIC. V.EDUARDO BARG
  • 8.
    Modelo de Negocio …esel mecanismo por el cual un negocio trata de generar ingresos y beneficios. Es un resumen de cómo una compañía planifica servir a sus clientes. Implica tanto el concepto de estrategia como el de implementación. …es una herramienta conceptual que, mediante un conjunto de elementos y sus relaciones, permite expresar la lógica mediante la cual una compañía intenta ganar dinero. …es una representación simplificada de la lógica de negocio. Describe lo que un negocio ofrece a sus clientes, cómo llega a ellos, y cómo se relaciona con ellos. 8
  • 9.
    Este documento presentauna simulación económico-financiera de la idea de negocio realizada en base a las expectativas e información aportada por la persona promotora. Su viabilidad dependerá que se cumplan los objetivos de ventas, gastos e inversiones estimados en el documento. Naturaleza de este documento 9 POR DR. C.P./LIC. V.EDUARDO BARG
  • 10.
    El modelo denegocios es la mejor forma de entender un proyecto empresarial Describe la lógica de como una organización crea, entrega y captura valor. Wikipedia 10 P O R D R . C . P . / L I C . V . E D U A R D O B A R G
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    HABILIDADES ADMINISTRATIVAS SEGÚN NIVELESORGANIZACIONALES ALTA DIRECCIÓN MANDOS DIRECCIÓN MANDOS DIRECCIÓN SUPER- VISORES SUPER- VISORES MANDOS DIRECCIÓN SUPER- VISORES SUPER- VISORES SUPER- VISORES SUPER- VISORES Habilidades técnicas Habilidades humanas Habilida- des de Conceptua- lización y diseño 11 P O R D R . C . P . / L I C . V . E D U A R D O B A R G
  • 12.
    Alex Osterwalder Un modelode negocios describe los fundamentos de cómo una organización crea, desarrolla y captura valor Como? El método de lienzo de Alex Osterwalder Biz model generation canvas (lienzo de modelos de negocios) – Libro Biz model generation 12 POR DR. C.P./LIC. V.EDUARDO BARG
  • 13.
    ¿QUÉ ES UNMODELO DE NEGOCIO? Un modelo de negocio es la forma en que una empresa crea o aportar valor a sus clientes, obteniendo una rentabilidad a cambio. 13 Esa es la esencia del modelo de negocio: crear valor, donde los posibles clientes estén dispuestos a pagar por ese valor y, evidentemente, obtener ingresos con esta actividad que superen los costos. Si no tenemos muy claro estos 3 pilares básicos del modelo de negocio, realmente no tenemos un negocio. P O R D R . C . P . / L I C . V . E D U A R D O B A R G
  • 14.
    A partir deesta definición tan simple obtenemos los 3 pilares básicos en los que se sustenta nuestro modelo de negocio: ¿QUÉ ES UN MODELO DE NEGOCIO? 14 qué beneficios estamos aportando a nuestros clientes al solucionarles un problema. debemos concentrar nuestra oferta en un grupo o segmento de clientes para poder ofrecerles la propuesta de valor más adecuada para ellos. por la creación de valor obtenemos unos ingresos que deben ser mayores a nuestros gastos para que nuestro negocio sea viable. Creación de valor Clientes Rentabilidad P O R D R . C . P . / L I C . V . E D U A R D O B A R G
  • 15.
    Los modelos denegocio empresariales no son misterios herméticos encerrados en formulaciones matemáticas. Es la historia de cómo funciona una empresa. Nuestro enfoque se basa en la noción de ”Modelo de Negocio” 15
  • 16.
    INFRAESTRUCTURA CLIENTES ECUACIÓN DEBENEFICIOS OFERTA Las principales áreas de un modelo de negocio 16
  • 17.
    Las principales cuestionesde un modelo de negocio ¿CÓMO? ¿PARA QUIÉN? ¿CUÁNTO? ¿QUÉ? ¿CON QUIÉN? 17
  • 18.
    El Lienzo: Unconcepto, con un lenguaje compartido, visual y generador de nuevas alternativas. Para lanzar y aprender. 18
  • 19.
    ¿QUÉ ES UNMODELO DE NEGOCIO? Necesitamos un lenguaje común para hablar de modelos de negocio 19 P O R D R . C . P . / L I C . V . E D U A R D O B A R G
  • 20.
    6 Características básicas de unbuen modelo de negocios • Simple • Claro • Enfocado 20 P O R D R . C . P . / L I C . V . E D U A R D O B A R G
  • 21.
    MODELO CANVAS Modelo CANVAS,es una herramienta nos ayudará a definir aspectos relevantes, como la relación con nuestros clientes o nuestras actividades clave. 21 P O R D R . C . P . / L I C . V . E D U A R D O B A R G
  • 22.
    ¿QUÉ ES UNMODELO CANVAS? ¿Qué es un CANVAS? CANVAS = LIENZO  1 Tela fuerte preparada para pintar sobre ella.  2 Pintura hecha sobre esta tela.  3 Pedazo de tejido fino de lino, cáñamo o algodón.  4 Parte o trozo continuo y recto de una muralla, entre dos salientes. 22 O En pocas palabras un CANVAS es un mapeo general de la empresa, ya que en el plasmamos las áreas y a través de éste, nos damos cuenta de cómo está estructurada la empresa y si tenemos una propuesta de valor única. P O R D R . C . P . / L I C . V . E D U A R D O B A R G
  • 23.
    • Formato simplificadopara el diseño de modelos de negocio • Consiste en 9 bloques de negocio • Segmentos de Clientes • Propuestade Valor • Canales • Relaciones • Flujos de Ingresos • Recursos Clave • Actividades Clave • Alianzas • Estructura de Costos • Es una abstracción que nos permite ver los actores claves del negocio y poder entender las diferentes implicaciones entre estos a nivel macro 9 Biz model canvas 23 P O R D R . C . P . / L I C . V . E D U A R D O B A R G
  • 24.
    MAPA DE MODELODE NEGOCIOS 24 P O R D R . C . P . / L I C . V . E D U A R D O B A R G
  • 25.
    El bloque declientes define los diferentes grupos de personas u organizaciones que la empresa desea alcanzar y servir Los clientes son el corazón de cualquier modelo de negocios. Para satisfacerlos de la mejor forma posible es posible agruparlos en distintos segmentos, comportamientos comunes, o algún otro atributo. Una organización debe realizar un análisis sobre cuáles segmentos servir y cuáles ignorar. Una vez definidos, el modelo de negocios debe ser diseñado en torno a un entendimiento de sus necesidades específicas. ¿Para quién estamos creando valor? 1 Mercados masivos Nichos de mercado Segmentos específicos Segmentos diversificados 25 P O R D R . C . P . / L I C . V . E D U A R D O B A R G
  • 26.
    10 Segmentos de Clientes •¿Cuáles son nuestros clientes (actuales/potenciales)? • ¿Cuáles podrían ser clientes indirectos? • ¿Existen nichos importantes o es para las masas? • En emprendimientos sociales se puede hablar de público meta u objetivo 26 P O R D R . C . P . / L I C . V . E D U A R D O B A R G
  • 27.
    La propuesta devalor describe el set de productos y/o servicios que crean valor para un segmento específico de clientes La propuesta de valor es la razón, es el por qué los clientes prefieren una empresa sobre otra, satisface la necesidad del cliente al que apunta. Es un conjunto de beneficios que una organización ofrece a sus consumidores. Algunas propuestas pueden ser innovadoras y presentan una idea nueva o disruptiva. Otras, similares a las existentes, pero con nuevos atributos. ¿Cuál es nuestra oferta distintiva? 2 Precio Novedad Desempeño Velocidad de servicio Customisación Diseño Marca/status Reducción de costos Reducción de riesgos Accesibilidad Excelencia Eexperiencia del consumidor 27 POR DR. C.P./LIC. V.EDUARDO BARG
  • 28.
    Propuesta de valor •¿Cuál es la necesidad/problema/oportunidad que estamos generando? • ¿Diferencia de precio? • ¿Calidad del material/proceso? • ¿Ahorro de tiempo? • Dentro de emprendimientos sociales podríamos utilizarlo también como el impacto a generar. • Cual es la diferencia que estamos ofreciendo 28 P O R D R . C . P . / L I C . V . E D U A R D O B A R G
  • 29.
    Los canales describencómo una compañía comunica y llega a su segmento de clientes para entregar su propuesta de valor Los canales de comunicación,distribución y ventas son la interfase con los clientes. Son puntos de contacto que juegan un rol importante en la experiencia del cliente. ¿Cómo se entrega la propuesta de valor al cliente? 3 Propios Subcontratados Directos Indirectos Fuerza de ventas Ventas web Tiendas propias Distribuidores Concesiones Publicidad Etapas • Reconocimiento • Evaluación del cliente • Compra • Entrega del producto • Post venta 29 POR DR. C.P./LIC. V.EDUARDO BARG
  • 30.
    1 Canal • ¿Cómo seva a entregar la propuesta de valor a nuestro público meta? • El canal es fundamental a la hora de pensar en crear una experiencia para el cliente o público meta. 30 P O R D R . C . P . / L I C . V . E D U A R D O B A R G
  • 31.
    El bloque derelación con clientes describe los tipos de relaciones que una compañía establece con un segmento específico Se debería clarificar el tipo de relación que la empresa quiere establecer con su segmento de clientes. Las relaciones pueden ser desde personalizadas a automatizadas. Las relaciones pueden ser motivadas por: adquirir nuevos clientes, retener clientes o incrementar ventas. ¿Qué tipo de vínculo creamos con el cliente? 4 Asistencia individual Asistencia personalizada Autoservicio Comunidades Co-creación de productos Servicios automatizados 31 POR DR. C.P./LIC. V.EDUARDO BARG
  • 32.
    13 Relación • Mecanismos paradesarrollar una relación con el cliente • Mantenimiento de relación y contacto • Obtención de retroalimentación 32 P O R D R . C . P . / L I C . V . E D U A R D O B A R G
  • 33.
    El flujo deingresos representa la caja que una empresa genera, proveniente de los distintos segmentos de clientes Una compañía debería preguntarse por qué propuesta de valor los clientes están dispuestos a pagar. Contestando esta pregunta, se detectan los distintos flujos de ingresos. Los flujos pueden tener diferentes mecanismos de precios, dependencia de mercado, volumen, etc. ¿Cuanto están dispuestos a pagar por la propuesta de valor? 5 Venta de bienes tangibles Fee de uso Suscripciones Arriendo Préstamo Rentas Licencias Comisiones Mecanismos de fijación de precios 33 POR DR. C.P./LIC. V.EDUARDO BARG
  • 34.
    14 Flujos de Ingreso •Modelos de negocio actuales y potenciales que generen ingresos al proyecto. 34 P O R D R . C . P . / L I C . V . E D U A R D O B A R G
  • 35.
    Los recursos clavedescriben los elementos más importantes que se requieren para que el modelo de negocios funcione Toda empresa requiere de recursos que le permitan crear y ofrecer una propuesta de valor, alcanzar sus mercados, mantener sus relaciones con los clientes y generar ingresos. Se requieren diferentes recursos para distintos modelos de negocios. Ellos pueden ser físicos, financieros, intelectuales o humanos y pueden ser propios, arrendados o adquiridos de socios. ¿Que recursos necesitamos para generar la propuesta de valor, hacerla llegar al cliente, relacionarnos con el cliente y generar ingresos?? 6 Equipos Maquinarias Automóviles Puntos de venta Recursos intelectuales Conocimientos Patentes Derechos de uso TI Bodegas Infraestructura logística Oficinas Recursos humanos Financieros 35 POR DR. C.P./LIC. V.EDUARDO BARG
  • 36.
    Recursos Clave • Recursosnecesarios para poder llevar la propuesta al mercado • Que recursos ocupamos, vamos a consumir, de que tipo, y en que proporciones 36 P O R D R . C . P . / L I C . V . E D U A R D O B A R G
  • 37.
    Las actividades clave describenlas acciones más importantes que se requieren para que el modelo de negocios funcione Son las actividades necesarias para crear y ofrecer la propuesta de valor a los clientes, alcanzar ciertos mercados, mantener relaciones con clientes y generar ingresos. ¿Que acciones críticas debemos realizar para operar de manera exitosa? 7 Producción Diseño Armado de productos Entrenamiento Resolución de problemas Operación 37 POR DR. C.P./LIC. V.EDUARDO BARG
  • 38.
    16 Actividades Clave • Significanlas actividades internas que nos permiten entregar la propuesta de valor a través de los diferentes canales y con un tipo de relación • Procesos de producción • Marketing • Distribución • + KPI´S 38 P O R D R . C . P . / L I C . V . E D U A R D O B A R G
  • 39.
    La red departners describen las alianzas más importantes que se requieren para que el modelo de negocios funcione Las compañías crean alianzas y partnerships para optimizar sus modelos de negocios, reducir riesgos o adquirir recursos. Se pueden generar alianzas estratégicas entre no competidores, alianzas estratégicas con competidores, joint ventures para nuevos negocios, alianzas con proveedores, socios, etc. ¿Que alianzas críticas debemos concretar para que el modelo sea exitoso? 8 Motivaciones para crear alianzas: • Optimización y economías de escala • Reducción de riesgos e incertidumbres • Adquisición de recursos y actividades particulares 39 POR DR. C.P./LIC. V.EDUARDO BARG
  • 40.
    Alianzas • Definición delas alianzas necesarias para: • Complementar actividades • Optimizar el consumo de recursos • Apoyar las relaciones o los ingresos 40 P O R D R . C . P . / L I C . V . E D U A R D O B A R G
  • 41.
    La estructura decostos describen los costos que debemos incurrir para operar el modelo de negocios Se describen los costos más relevantes que deben solventar para operar bajo un modelo de negocios en particular. Crear y entregar valor, mantener relaciones con los clientes, y generar ingresos llevan un costo asociado. ¿Cuáles son los costos más relevantes del modelo? 9 Orientación a costos Orientación a valor Costos fijos Costos de RRHH Arriendos Costo materias primas Costos variables Economías de escala Economías por amplio scope 41 POR DR. C.P./LIC. V.EDUARDO BARG
  • 42.
    18 Estructura de Costos •Listado de costos fijos y variables • Se busca innovar y minimizar los costos • Debe permitir el crecimiento 42 P O R D R . C . P . / L I C . V . E D U A R D O B A R G
  • 43.
    Segmento de mercado ¿quiénes sonsus clientes? ¿puede describir sus diferentes tipos clientes? ¿cuál es la diferencia de cada segmento? Canales de distribución ¿Cómo hace el cliente para adquirir el producto? ¿A través de que medios? Administración de la relación ¿qué tipo de relación construye usted con sus clientes? ¿Tiene usted alguna estrategia? Propuesta De valor ¿Usted que ofrece a sus clientes en términos de productos / servicios? ¿Qué es lo que pagan los clientes? ¿Qué lo diferencia de otros oferentes? Socios Estratégicos ¿Quiénes son? ¿Quiénes le ofrecen servicios y recursos estratégicos? ¿Qué actividades internas podrían subcontratarse para bajar costos y mejorar la calidad? Recursos claves ¿Cuáles son los recursos clave y más costosos en su BM? Actividades claves ¿Cuáles son las actividades y los procesos clave en su modelo de negocios? Estructura de costo ¿Cómo luce su estructura de costos? ¿Cuáles son los más importantes costos al poner en funcionamiento su empresa? Ingresos / Precios ¿Cuál es su estructura de ingresos? ¿Cómo gana dinero? ¿Qué tipo de ingresos obtiene usted? (transacciones bancarias, facturación directa, pago por crédito, etc) Modelo de Negocio 43 P O R D R . C . P . / L I C . V . E D U A R D O B A R G
  • 44.
    LOS BLOQUES DELMODELO CANVAS Los bloques del modelo CANVAS siempre deben responder: 44 P O R D R . C . P . / L I C . V . E D U A R D O B A R G
  • 45.
    Lienzo de Modelode Neocios REDES DE PARTNERS ACTIVIDADES CLAVES OFERTA RELACIONES CON LOS CLIENTES SEGMENTOS DE CLIENTES RECURSOSCLAVES CANALES DE DISTRIBUCIÓN Y COMUNICACIÓN FLUJOS DE INGRESOS ESTRUCTURA DE COSTOS Cómo Qué Quién Cuánto 45
  • 46.
    Lienzo de Modelode Negocio REDES DE PARTNERS ACTIVIDADES CLAVES OFERTA RELACIONES CON LOS CLIENTES SEGMENTOS DE CLIENTES RECURSOSCLAVES CANALES DE DISTRIBUCIÓN Y COMUNICACIÓN FLUJOS DE INGRESOS ESTRUCTURA DE COSTOS Qué hace la empresa… Cómo gana dinero haciendo lo que hace 46
  • 47.
    Segmentos de clientes Uno ovarios segmentos de clientes Flujos de ingreso Los ingresos son el resultado de propuestas de valor ofrecidas con éxito a los clientes. Relación con el cliente se establecen y mantienen con cada segmento de clientes Canales Las propuestas de valor se entregan a los clientes a través de la comunicación, la distribución y los canales de venta Estructura de costos Los elementos del modelo de negocio dan como resultado la estructura de costos. Propuesta de valor Trata de resolver problemas de los clientes y satisfacer las necesidades del cliente con propuestas de valor Actividades clave mediante la realización de una serie de actividades fundamentales Recursos clave son los medios necesarios para ofrecer y entregar los elementos descriptos anteriormente Red de partners Algunas actividades se externalizan y algunos recursos se adquieren fuera de la empresa 1 2 3 4 5 6 7 8 9 47 POR DR. C.P./LIC. V.EDUARDO BARG
  • 48.
    48 POR DR. C.P./LIC.V.EDUARDO BARG
  • 49.
    49 POR DR. C.P./LIC.V.EDUARDO BARG
  • 50.
  • 51.
    Lienzo de Modelode Negocio REDES DE PARTNERS ACTIVIDADES CLAVES OFERTA RELACIONES CON LOS CLIENTES SEGMENTOS DE CLIENTES RECURSOSCLAVES CANALES DE DISTRIBUCIÓN Y COMUNICACIÓN FLUJOS DE INGRESOS ESTRUCTURA DE COSTOS Costes. Lógica. Operaciones. Tangible. Valor. Emoción. Marketing. Intangible. Inventar Mejorar 51
  • 52.
  • 53.
  • 54.
    AliadosClave ¿Quiénes son losaliados estratégicos más importantes? ¿Quiénes apoyan con recursosestratégicos y actividades? ¿Cuáles actividades internas se podrían externalizar con mayor calidad y menor costo? ActividadesClave ¿Cuáles son las actividades y procesos clave en el modelo de negocio? Propuestade Valor ¿Qué se ofrece a los clientes en términos de productos y servicios? ¿Cuáles son aquellas cosas por las que pagan los clientes? ¿Por qué los clientes vienen a la compañía? ¿En qué se diferencia la oferta de la de otros proveedores? Relacionescon los Clientes ¿Qué tipo de relaciones construyecon los clientes? ¿Tiene una estrategia de gestión de relaciones? Segmentosde Clientes ¿Quiénes son los clientes? ¿Puede describir los diferentes tipos de clientes en los que se está enfocando? ¿En qué difieren los segmentos de los clientes? RecursosClave ¿Cuáles son los recursosmás importantes y costososen su modelo de negocio? (Personas, redes, instalaciones, competencias, …) Canales de Distribución/ Comunicación ¿Cómo llega a los clientes y cómo los conquista? ¿A través de cuáles canales interactúa con los clientes? Estructurade Costos ¿Cómo es la estructura de costos? ¿Cuáles son los costos más importantes en la ejecución del modelo de negocio? Fuentesde Ingresos ¿Cuál es la estructura de sus ingresos? ¿Cómo gana dinero en el negocio? ¿Qué tipo de ingresos recibe? (pagos por transacciones, suscripcionesy servicios, entre otros) Modelo Actual 54 POR DR. C.P./LIC.
  • 55.
    55 POR DR. C.P./LIC.V.EDUARDO BARG
  • 56.
    Producción Producto/Servicio InteracciónCompradores Flujos de $$ Logística de entrega 56 POR DR. C.P./LIC. V.EDUARDO BARG
  • 57.
    TENDENCIAS ENTORNO MACROECONÓMICO ENTORNO COMPETITIVO MERCADO TENDENCIAS CLAVE FUERZAS DE MERCADO FUERZAS MACROECONÓMICAS FUERZASDE LA INDUSTRIA Proveedores y otros actores de la cadena de valor Stakeholders Competidores actuales Nuevos competidores Productos y servicios sustitutos Tecnológicas Regulatorias Sociales y culturales Socioeconómicas Segmentos de mercado Necesidades y demanda Problemáticas Atractivo de los ingresos Costos de cambios Infraestructura económica Commodities y otros recursos Mercados de capitales Condiciones 57 POR DR. C.P./LIC. V.EDUARDO BARG
  • 58.
    Opciones Tiempo ENTORNO ACTUAL ENTORNOFUTURO 58 POR DR. C.P./LIC. V.EDUARDO BARG
  • 59.
    2 3 45 1 A partir de los recursos A partir de la oferta A partir de las necesidades del cliente A partir de las finanzas. A partir de múltiples epicentros Las ideas para crear un modelo de negocio innovador pueden partir desde cualquiera de los 9 bloques de construcción. El enfoque más utilizado es el de la oferta o el cliente 59 POR DR. C.P./LIC. V.EDUARDO BARG
  • 60.
    LOS BLOQUES DELMODELO CANVAS 1. Propuesta de valor. 2. Clientes. 3. Canales de distribución. 4. Relación con el cliente. 5. Flujo de ingresos. 6. Recursos clave. 7. Actividades clave. 8. Socios clave o partners. 9. Estructura de costos. 10. Competencia. 60 P O R D R . C . P . / L I C . V . E D U A R D O B A R G
  • 61.
    LOS BLOQUES DELMODELO CANVAS Propuesta de Valor. Para diseñar una buena propuesta de valor deberemos identificar un problema, que tengan en común una serie de personas. Una vez identificado el problema debemos diseñar una solución de forma que aporte una serie de beneficios a los futuros clientes, siendo los beneficios y no las características de esta solución lo que de verdad van a percibir los clientes. ¿Qué se ofrece al cliente? ¿Qué problema solucionamos? ¿En qué se diferencia nuestra propuesta de valor de la de otras empresas? 61 P O R D R . C . P . / L I C . V . E D U A R D O B A R G
  • 62.
    LOS BLOQUES DELMODELO CANVAS Clientes. Son la razón de ser de la organización, son las personas u organizaciones que van a comprar nuestra propuesta de valor. ¿Quiénes son? ¿Cómo son? ¿Cuáles son sus características? 62 P O R D R . C . P . / L I C . V . E D U A R D O B A R G
  • 63.
    LOS BLOQUES DELMODELO CANVAS Canales de distribución Las formas de hacer llegar los productos o servicios a nuestros clientes, pero es algo más que la distribución o logística del producto. En realidad es una nueva manera de crear conexiones con los clientes a fin de aprovechar y explotar más los conocimientos del cliente, para nuevas oportunidades comerciales. 63 P O R D R . C . P . / L I C . V . E D U A R D O B A R G
  • 64.
    LOS BLOQUES DELMODELO CANVAS Relación con el cliente. La relación que se establece con un cliente debe ser muy selectiva y personalizada, ya que todos son distintos . Aquí es donde se le ofrecen cosas, ya sea regalos, garantías, promociones y sobre todo atención de servicio. ¿Por qué me debo quedar contigo y no irme con la competencia.? 64 P O R D R . C . P . / L I C . V . E D U A R D O B A R G
  • 65.
    LOS BLOQUES DELMODELO CANVAS Flujo de ingresos. Las organizaciones deben saber qué valor están dispuestos a pagar los clientes y conocer los métodos de pago que prefieren. Se deben tener en cuenta diferentes opciones como la venta directa, el alquiler, la cuota de servicio o uso, la cuota de suscripción, la concesión de licencias. ¿Cómo gana dinero la empresa? 65 P O R D R . C . P . / L I C . V . E D U A R D O B A R G
  • 66.
    LOS BLOQUES DELMODELO CANVAS Recursos clave Es la infraestructura que se necesita para realizar la actividad empresarial, por lo tanto debemos contar y marcar todos los recursos humanos, físicos, intelectuales y económicos que necesitemos. 66 P O R D R . C . P . / L I C . V . E D U A R D O B A R G
  • 67.
    LOS BLOQUES DELMODELO CANVAS Actividades clave. Son las actividades a corto y mediano plazo que se deben ejecutar en el negocio, por lo tanto son todas aquellas que no se pueden delegar a otra organización o empresa. 67 P O R D R . C . P . / L I C . V . E D U A R D O B A R G
  • 68.
    LOS BLOQUES DELMODELO CANVAS Socios clave o partners. Estos, corresponden a los proveedores de insumos para desarrollar los productos o servicios del negocio. También las alianzas con otras empresas se incluyen en la eficacia del modelo. ¿Quiénes son los aliados estratégicos? ¿Qué actividades se podrían externalizar con mayor calidad y menor costo? 68 P O R D R . C . P . / L I C . V . E D U A R D O B A R G
  • 69.
    LOS BLOQUES DELMODELO CANVAS Estructura de costos La compra o adquisición de recursos, realización de actividades y el trabajo con alianzas implican costos. ¿En qué nos estamos gastando dinero? 69 P O R D R . C . P . / L I C . V . E D U A R D O B A R G
  • 70.
    ESTRUCTURA DE COSTES Nosólo aquellos fundamentales para poner en marcha el negocio, sino también el mínimo que necesitas para sobrevivir mientras intentas sacar adelante tu idea. FUENTES DE INGRESOS Cuáles son, sostenibilidad y grado de diversificación ALIANZAS Red de acuerdos y apoyos que harán que el negocio funcione. “Capital relacional”: rodearte de personas con nombre entre los que invierten. 70 POR DR. C.P./LIC. V.EDUARDO BARG
  • 71.
    ACTIVOS ESTRATÉGICOS Recursos necesariospara que el negocio se desarrolle ACTIVIDADES CLAVE Las que definen el proyecto que vas a realizar, por ejemplo: - I+D (si te dedicas a la producción de software) - Producción (si encuadernas libros) - Resolución de problemas (si eres una consultora …) PROPUESTA DE VALOR Definir aquello que hará que un cliente nos elija, ofrecer un mensaje claro, convincente y persuasivo que explique por qué eres diferente y por qué vale la pena prestarte atención 71 POR DR. C.P./LIC. V.EDUARDO BARG
  • 72.
    VENTAJA COMPETITIVA Conocer atus competidores te ayudará a construir o encontrar la propuesta de valor que te haga diferente PUNTO DE ENCUENTRO La forma de comunicarte con tus clientes y la manera de hacerles llegar el producto o servicio PERFIL CLIENTES Debemos tratar de tener un profundo conocimiento de nuestros clientes 72 POR DR. C.P./LIC. V.EDUARDO BARG
  • 73.
    ESTRUCTURA DE COSTES FUENTEDE INGRESOS ACTIVOS ESTRATEGICOS PROPUESTA DE VALOR ACTIVIDADES CLAVE ALIANZAS PUNTO DE ENCUENTRO VENTAJA COMPETITIVA PERFIL CLIENTES 73 POR DR. C.P./LIC. V.EDUARDO BARG
  • 74.
    EL MODELO DENEGOCIOS “PERFECTO” 74 P O R D R . C . P . / L I C . V . E D U A R D O B A R G
  • 75.
    ERRORES MÁS COMUNES Pensarque el modelo de negocios es “Perfecto”. No innovar. Pensar que tu propuesta de valor es única. Creer conocer el mercado o sus necesidades. No adaptarse a las tendencias. No ver que estaba haciendo la competencia en otros mercados. 75 P O R D R . C . P . / L I C . V . E D U A R D O B A R G
  • 76.
    21 Conceptos bases • MVP:Producto mínimo viable Consiste en una versión básica y simple de un producto o servicio que permita validar hipótesis y recibir retroalimentación lo más rápido posible • Testeo A/B Realizar experimentos a través de generar servicios con algunas diferencias para comprobar comportamientos de clientes y resultados. 76 P O R D R . C . P . / L I C . V . E D U A R D O B A R G
  • 77.
    Conceptos bases • MétricasAccionables Las métricas de un emprendimiento cambian dependiendo de su objetivo e industria. Por lo tanto se deben desarrollar métricas que se ajusten a este. • Pivot Un emprendimiento debe estar en constante cambio buscando optimizar sus resultados. El pivot es un cambio en la forma de operar y no la visión del emprendimiento. 77 P O R D R . C . P . / L I C . V . E D U A R D O B A R G
  • 78.
  • 79.
    UB/FCE – DirecciónJorge Washington Barrientos 79 Qué es un…
  • 80.
    UB/FCE – DirecciónJorge Washington Barrientos 80 ¿Cómo? Comunicar una “buena idea” si soy un emprendedor Entusiasmar a mis superiores si soy un gerente Entender un nuevo negocio si soy el “recien llegado” Fundamentos: Modelo de negocios
  • 81.
    UB/FCE – DirecciónJorge Washington Barrientos 81 Modelo de Negocios (JWB, Modelo de Negocios, 2003) Un modelo de negocios intenta transmitir la lógica (conexión entre la teoría y la práctica) de una hipótesis de negocio. Su utilidad radica en su capacidad de comunicación de un determinado negocio y de sus elementos críticos. Un elemento crítico es aquel aspecto que puede alterar el equilibrio de un sistema dado, para nuestro propósito, constituye los condicionantes de la hipótesis de negocio que estamos comunicando. Fundamentos: Modelo de negocios
  • 82.
    UB/FCE – DirecciónJorge Washington Barrientos 82 Modelo de Negocios (JWB, Modelo de Negocios, 2003) Un directivo debe dominar el(los) modelo(s) de negocios de su organización, porque a través de él puede: Transmitir lo esencial. Ilustrar quiénes son nuestros clientes. Mostrar cómo generamos valor. Incluir una enumeración de las condiciones propias y las del entorno. Crear, modificar o innovar el(los) modelo(s) de negocios vigente. Fundamentos: Modelo de negocios
  • 83.
    UB/FCE – DirecciónJorge Washington Barrientos 83 Modelo de negocios (JWB, Modelo de Negocios, 2003) El modelo de negocios es un modelo de representación y comprensión cuyo énfasis debe estar dado en la simplicidad de la comunicación. Fundamentos: Modelo de negocios
  • 84.
    UB/FCE – DirecciónJorge Washington Barrientos 84 MODELO DE NEGOCIOS Componentes VP CC KSF KPI CV KEF H2CV B# Grandes Números Proposición de valor Factores críticos de éxito Clientes, usuarios Indicadores clave Cadena de valor Captura de valor Ambiente ¿Por qué sus clientes están comprando sus productos o servicios? ¿Cuál es la razón que ellos tienen para comprar sus productos y servicios? ¿Cuáles son sus clientes y quiénes sus usuarios? ¿Cuáles actividades en la compañía están creando la proposición de valor que los clientes ponderan positivamente? ¿Cómo la organización captura el valor que entrega a sus clientes? ¿Cuáles son las cosas que se deben realizar para obtener éxito? ¿Cómo se puede saber si el negocio marcha bien? ¿Cómo se puede saber si hago bien lo que debo hacer bien? ¿Cuáles son los factores ambientales que condicionan al negocio? Cuáles son los “grandes números” de la organización?
  • 85.
    UB/FCE – DirecciónJorge Washington Barrientos 85 Utilidad del MdN Un modelo de negocios intenta transmitir la lógica de una hipótesis de negocio (conexión entre la teoría y la práctica). Su utilidad radica en su capacidad de comunicación de un determinado negocio y de sus elementos críticos. Un gerente “puede” a través del modelo: ►Transmitir lo esencial. ►Ilustrar quiénes son sus clientes. ►Mostrar cómo genera valor ►Enumerar las condiciones propias y las del entorno que hacen rentable la idea. ►Crear, modificar o innovar el(los) modelo(s) de negocios vigentes. Fundamentos: Modelo de negocios
  • 86.
    UB/FCE – DirecciónJorge Washington Barrientos 86 Areas de Innovación Concepto, áreas de innovación (JWB, Modelo de Negocios, 2003) Concepto del Negocio Precio Logística Variedad Calidad Servicio post venta Complementos Costo Disponibilidad Modelo de Negocio Fundamentos: Modelo de negocios
  • 87.
    Hay que dejaren claro que la propuesta de valor siempre va ligada a los otros bloques del modelo CANVAS. Por tal motivo debemos establecer si nuestro producto o servicio es de nueva creación, o si va a entrar a un nuevo mercado o a uno donde ya existe competencia. Océano Rojo Océano Azul 87 P O R D R . C . P . / L I C . V . E D U A R D O B A R G
  • 88.
    Océano azul Crea espaciosde mercado sin ocupar. Hace a la competencia irrelevante. Crea y captura demanda nueva . Rompe la disyuntiva del valor o el costo. Alinea todo el sistema de las actividades de una empresa con el propósito de lograr diferenciación y bajo costo. 88 P O R D R . C . P . / L I C . V . E D U A R D O B A R G
  • 89.
    Océano rojo Compite enespacios de mercado ya existentes. Reta a la competencia. Explota la demanda existente. Elige entre la disyuntiva del valor o el costo. Alinea todo el sistema de las actividades de una empresa con la decisión estratégica de la diferenciación o del bajo costo. 89 P O R D R . C . P . / L I C . V . E D U A R D O B A R G
  • 90.
    Los clientes queremos soluciones,no productos o servicios: compramos productos y servicios para hacer una o varias tareas o trabajos. 90 P O R D R . C . P . / L I C . V . E D U A R D O B A R G
  • 91.
    El diseño deuna propuesta de valor para el cliente comienza con la comprensión del trabajo por realizar La premisa es simple: los clientes en realidad no compramos sólo productos. Los “contratamos” para realizar un trabajo 91 P O R D R . C . P . / L I C . V . E D U A R D O B A R G
  • 92.
    21 “Un líder sabequé se debe hacer. Un administrador sólo sabe cómo hacerlo” Kenneth Adelman 92 P O R D R . C . P . / L I C . V . E D U A R D O B A R G
  • 93.
    P O RD R . C . P . / L I C . V . E D U A R D O B A R G 93 PLAN DE NEGOCIOS 1.FACTIBILIDAD LEGAL 2.FACTIBILIDAD ECONOMICA 3.FACTIBILIDAD TECNICA 4.FACTIBILIDAD FINANCIERA O ECONOMICO FINANCIERA 5. FACTIBILIDAD SOCIAL
  • 94.
    1. Resumen ejecutivo 2.Producto o servicio 3. Equipo de gestión 4. Mercado y competencia 5. Marketing y ventas 6. Sistema de negocio y organización 7. Plan de implementación 8. Riesgos y oportunidades 9. Planificación financiera y financiamiento ELEMENTOS DE UN PLAN DE NEGOCIOS 1. Resumen Ejecutivo 2- La empresa 3- El producto o servicio 4- El mercado 5- El Plan de Marketing (producto, plaza, precio y promoción). 6- Gestión y organización 7- Proyecciones Financieras 8- Necesidades financieras 9. Recomendaciones Finales 1. Resumen ejecutivo 2. Descripción del producto y valor distintivo 3. Mercado potencial 4. Competencia 5. Modelo de negocio y plan financiero 6. Equipo directivo y organización 7. Estado de desarrollo y plan de implantación 8. Alianzas estratégicas 9. Estrategia de marketing y ventas 10.Principales riesgos y estrategias de salida 2 3 1 94 POR DR. C.P./LIC. V.EDUARDO BARG
  • 95.
    - Capital necesariopara iniciar la actividad. Confeccionar el Cuadro del Plan de Inversiones. - Plan de Previsión de ingresos y gastos. Realizar una previsión mensual de las posibles ventas que puede hacer la empresa y los gastos que tiene que soportar para poder llevar a cabo la actividad. - Plan de Previsión de cobros y pagos. Tesorería. Previsión del dinero líquido que deberemos tener para poder hacer frente a los pagos que tengamos que realizar. Para ayudar a la confección de este plan de tesorería es importante elaborar previamente la liquidación de IVA ( En caso de que sea una empresa obligada a declararlo) y saber en que plazos cobramos a nuestros clientes y pagamos a nuestros proveedores. - Fuentes de financiación. Explica cada uno de los tipos de financiación externa que utilices. Explica cómo vais a pagar las inversiones y los primeros gastos. Plan de financiación a 3 años diferenciando entre lo que vais a aportar vosotros y lo que vais a pedir a una entidad financiera, parientes a los que hay que devolver, un socio capitalista que puedas buscar o subvenciones a las que puedes acceder. - Gestión de la contabilidad de la empresa. ¿Cómo se ha previsto llevar la contabilidad de la empresa? ¿Y la cumplimentación de las obligaciones fiscales y tributarias?¿Se ha pensado en alguna asesoría ó gestoría con la que tenéis relación? ¿ Cuánto van a cobrar? Las previsiones económico-financieras que debe incluir el Plan de Empresa para poder completar el estudio de su viabilidad, van a contemplar un horizonte de 3 años. ANEXOS Y HERRAMIENTAS* Plan EconómicoFinancieroGetxolan.xls 3.- Previsión Económico Financiera 2/2 95 POR DR. C.P./LIC. V.EDUARDO BARG
  • 96.
    4.- Forma Jurídicay Fiscalidad aplicable. Aspectos Legales 1/5 Qué obligaciones fiscales tendrán la empresa. Indica qué obligaciones fiscales tendrá la empresa y explica también cual será el calendario fiscal de la empresa durante un año completo. Forma jurídica de la empresa inicialmente prevista. Normativa, procedimiento PERMISOS NECESARIOS para la puesta en marcha de la actividad. Coste de Tasas y Licencias Marcas, Patentes, Registros. 96 POR DR. C.P./LIC. V.EDUARDO BARG
  • 97.
    Normativa y PermisosEspeciales. Normativas y permisos especiales para desarrollar la actividad (Sanidad…) ¿Conocéis el proceso legal necesario para legalizar la empresa y su actividad? ¿Cuánto cuesta? ¿Cuánto dura? ¿Hay que inscribir a la empresa en algún registro especial por el tipo de actividad que quieres realizar? ¿Hace falta algún permiso especial? ¿De quién? ¿Cuánto tarda? ¿Cuánto cuesta? 4.- Forma Jurídica y Fiscalidad aplicable. Aspectos Legales 2/5 97 POR DR. C.P./LIC. V.EDUARDO BARG
  • 98.
    • 1. Comunicaciónprevia de actividad clasificada (actividades del apartado B del Anexo II de la Ley 3/1998, de 27 de febrero, General de Protección del Medio Ambiente del País Vasco) Hasta 40 m2 de superficie 510 Euros De 41 a 80 m2 de superficie 875 Euros De 81 a 120 m2 de superficie 1.166 Euros Desde 121 m2 de superficie 1.458 Euros Cuando los locales superen los 121 m2, por cada 50 m2 más de superficie se aplicará un recargo del 10% sobre la tarifa. • 2. Licencia de actividad clasificada y legalización de uso (actividades del apartado A del Anexo II de la Ley 3/1998, de 27 de febrero, General de Protección del Medio Ambiente del País Vasco) Hasta 40 m2 de superficie 2.227 Euros De 41 a 80 m2 de superficie 3.818 Euros De 81 a 120 m2 de superficie 5.090 Euros Desde 121 m2 de superficie 6.363 Euros Cuando los locales superen los 121 m2, por cada 50 m2 más de superficie se aplicará un recargo del 10% sobre la tarifa. • 3. Comunicación previa de apertura (funcionamiento) de actividades e instalaciones recogidas en el apartado A del Anexo II de la Ley 3/1998. Hasta 40 m2 de superficie 1.984 Euros De 41 a 80 m2 de superficie 3.401 Euros De 81 a 120 m2 de superficie 4.534 Euros Desde 121 m2 de superficie 5.668 Euros Cuando los locales superen los 121 m2, por cada 50 m2 más de superficie se aplicará un recargo del 10% sobre la tarifa. COSTE DE TASAS & LICENCIAS. TARIFA 4.- Forma Jurídica y Fiscalidad aplicable. Aspectos Legales 3/5 98 POR DR. C.P./LIC. V.EDUARDO BARG
  • 99.
    1.- Licencias deObras y Proyectos de Urbanización privada: • sobre el presupuesto 0,8 % 2.- Por la concesión de prorroga de una licencia o acto administrativo análogo: • 41,40 euros. • Tendrán derecho a una bonificación del 50% en la cuota de la tasa, durante el primer año de la actividad, aquellos contribuyentes que inicien actividades empresariales o comerciales de nueva implantación, en locales cuyo valor catastral no supere los 75.000 euros, e impulsadas por nuevos emprendedores bajo la supervisión y previo informe favorable de Getxolan. La bonificación deberá ser solicitada por el beneficiario quien acompañará la solicitud de la documentación recogida en el Impreso de Bonificación a Emprendedores/as. TASAS & LICENCIAS. Cont. 4.- Forma Jurídica y Fiscalidad aplicable. Aspectos Legales 4/5 99 POR DR. C.P./LIC. V.EDUARDO BARG
  • 100.
    Analizar si parala actividad que vais a realizar es necesario considerar alguna de las medidas de seguridad siguientes, cuándo deberíais instalarlas y el coste de su instalación: TIPO DE MEDIDA FECHA DE INSTALACION COSTE EN EUROS Material primeros auxilios Sistema de alarma Sistema de aireación Detectores de humos Luces de emergencia Aseos y vestidores adecuados y suficientes Sistema y material antiincendio TOTAL Local Mobiliario y enseres Coche Responsabilidad Civil TOTAL PÓLIZA 4.- Forma Jurídica y Fiscalidad aplicable. Aspectos Legales 5/5 Prevención de Riesgos Laborales 100 POR DR. C.P./LIC. V.EDUARDO BARG
  • 101.
    Ratios e indicadores MAGNITUDESFUNDAMENTALES Evolución AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 Ventas …........€ …........€ …........€ Resultados …........€ …........€ …........€ Tesorería …........€ …........€ …........€ Umbral Rentabilidad …........€ …........€ …........€ Inversiones …........€ …........€ …........€ Activo …........€ …........€ …........€ Endeudamiento …........€ …........€ …........€ Solvencia …........€ …........€ …........€ Otros …........€ …........€ …........€ Nº Persona ………… ………… ………… Ratios Principales AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 … …........ € …........ € …........ € … …........ € …........ € …........ € … …........ € …........ € …........ € … …........ € …........ € …........ € … …........ € …........ € …........ € … …........ € …........ € …........ € … …........ € …........ € …........ € … …........ € …........ € …........ € …. …........ € …........ € …........ € … …........ € …........ € …........ € 5. Valoración del Riesgo 101 POR DR. C.P./LIC. V.EDUARDO BARG
  • 102.
    Aspectos cualitativos Valoración delRiesgo Actividad / ubicación Equipo promotor Situación de mercado Inversión / financiación Previsiones económico-financieras Otros 102 POR DR. C.P./LIC. V.EDUARDO BARG
  • 103.
    PLAN DE EMPRESA HERRAMIENTAS 103 PORDR. C.P./LIC. V.EDUARDO BARG
  • 104.
    HERRAMIENTAS DE APOYO1 Herramientas de Análisis Sesiones Pre-emprender 104 POR DR. C.P./LIC. V.EDUARDO BARG
  • 105.
    Las cinco fuerzasde Porter A la hora de establecer la estrategia de la empresa hay que tener en cuenta no solo la competencia si no que, según Porter hay otras cuatro factores más en los que hay que prestar especial atención. Desde el punto de vista de Porter, estos factores o fuerzas determinan la rentabilidad del mercado o de un segmento de mercado concreto.  (F1) Rivalidad entre los competidores. La competencia directa, intensidad de la competencia  (F2) Amenaza de nuevos entrantes, ya sea por la creación de nuevas empresas o empresas de otros países que se instalan en el ámbito de actuación de nuestra empresa. Barreras de entrada  (F3) Amenaza de productos sustitutivos.  (F4) Poder de negociación de los clientes.  (F5) Poder de negociación de los proveedores. Competidores dentro de la industria y rivalidad entre ellos Proveedores Nuevos Entrantes Clientes Productos Sustitutivos Análisis del entorno de la empresa 105 POR DR. C.P./LIC. V.EDUARDO BARG
  • 106.
    ACCIONES DE MARKETINGORIENTADO CALIFICAR DBASE 1 2 3 0 Segmentando tu mercado objetivo Perfiles 106 POR DR. C.P./LIC. V.EDUARDO BARG
  • 107.
    Mapa de Empatíadel cliente (1/2) 107 POR DR. C.P./LIC. V.EDUARDO BARG
  • 108.
    PASOS PARA CONSTRUIREL MAPA DE EMPATÍA: SEGMENTAR: Segmentos sobre los que trabajar, lo que nos dará una idea de cuáles son los grupos o segmentos de clientes sobre los que centrar nuestros esfuerzos. HUMANIZAR: ¿Cómo se llama? ¿Dónde vive? ¿A qué se dedica? Antes de pasar a la siguiente fase, deberíamos preparar una lista de preguntas que nos gustaría hacerle para entender mejor aspectos como sus motivaciones de compra, sus criterios…etc. EMPATIZAR: Éste es realmente el proceso de construcción del mapa de empatía, en el que vamos a intentar conocer mejor a nuestro cliente, haciéndonos una serie de preguntas sobre él. VALIDAR: Debemos salir a la calle y validar que todas esas hipótesis que hemos realizado son verdad. Mapa de Empatía del cliente (2/2) 108 POR DR. C.P./LIC. V.EDUARDO BARG
  • 109.
    Análisis de laCadena de Valor ¿Cuál es el potencial de valor capturado por cada eslabón de la cadena? Usuario/a Final Actividades de Suministro Manufactura Retail Servicio Distribución Propuestade valor Ecosistema de Valor Perfiles 109 POR DR. C.P./LIC. V.EDUARDO BARG
  • 110.
    Los Factores que danforma a la Idea de Negocio son diversos. ¿Cuáles son los tuyos? Reconocer • #1.- Reconocer una Necesidad en el mercado. Redefinir • #2.- Definir unos Atributos para la Propuesta de Valor (producto o servicio). Identificar • #3.- Identificar las Tendencias del mercado. Factores clave de la idea de negocio 110 POR DR. C.P./LIC. V.EDUARDO BARG
  • 111.
    La propuesta devalor 111 POR DR. C.P./LIC. V.EDUARDO BARG
  • 112.
    Análisis que buscaidentificar las Fortalezas y las Debilidades de una idea, proyecto o negocio, y asociarlas con las Oportunidades y Amenazas que nos presenta el entorno y el mercado. Análisis DAFO (1/3) 112 POR DR. C.P./LIC. V.EDUARDO BARG
  • 113.
    Análisis DAFO (2/3) 113 PORDR. C.P./LIC. V.EDUARDO BARG
  • 114.
    Análisis DAFO (3/3) 114 PORDR. C.P./LIC. V.EDUARDO BARG
  • 115.
    Diseña un plande acción para vender. Herramientas online: web, redes sociales, emails y herramientas de mail marketing. Documentación y complementos para la ventas físicas: presentación de ventas powerpoint, presentación o folleto para dejar, o resumen ejecutivo, ficha técnica de…, …características del producto, resumen problema / solución y relación con nuestro producto, testimonios de clientes, tarjetas de visita, hojas de pedidos, etc. Presentaciones de ventas: presentación actualizada de problemas, de soluciones y del producto. Demos/prototipos, Listas de precios, Contratos. ¡SAL! (y rápido) 115 POR DR. C.P./LIC. V.EDUARDO BARG
  • 116.
    Misión Visión Valores Atributos de marca Tecnologías/ Soluciones Coherencia +Contundencia Mensajes Formatos Canales Visual Logo Lay Out Imágenes Naming Web Construyendo tu propuesta de valor: TU MARCA 116 POR DR. C.P./LIC. V.EDUARDO BARG
  • 117.
    • ¿Cuál esla cantidad mínima y máxima que podéis producir o servir en un día? ¿Y en un mes? • ¿Exige algún tipo de maquinaria / herramienta / instrumento que permita incrementar la producción sin necesidad de emplear más personal? ¿Cuál? • ¿Es posible su adquisición? Capacidad de Producción / Prestación del servicio. Descripción del Proceso FASE Nº BREVE DESCRIPCION DEL PROCESO DURACION APROXIMADA PROCESO MATERIALES /TECNICAS /INSTRUMENTOS/PERSONAL NECESARIO. 1. 2. 3. 4. 5. 117 POR DR. C.P./LIC. V.EDUARDO BARG
  • 118.
    • Establece unfirme compromiso con tu proceso de creación de redes • Fomenta activamente contactos y encuentros. La creación de redes es, ante todo, una intensa actividad estructurada, lógica, metódica y sistemática. • Demuestra interés por las personas y sus circunstancias. La creación de una red te implica en una dinámica bidireccional, que hace imprescindible la cooperación mutua. • Desarrolla habilidades sociales y de comunicación. Crear una red es una actividad social, y sólo hay auténtica acción social a través de la comunicación interpersonal. • Adquiere el hábito de captar y almacenar información individualizada relevante. • Mantén una comunicación de largo plazo con tu Red. • Comunícate frecuentemente con tu red y mantenla al día de tus actividades y logros. • Retroalimenta los Nódulos de tu red con información relevante. • Organiza la gestión de la Red. Este aspecto es crucial en el proceso de creación de tu Red. Networking. Construcción y Gestión de Redes de Negocio Claves en la Construcción de Redes 118 POR DR. C.P./LIC. V.EDUARDO BARG
  • 119.
    HERRAMIENTAS DE APOYO2 Herramientas de Análisis Sesiones Viabilidad 119 POR DR. C.P./LIC. V.EDUARDO BARG
  • 120.
    Análisis Económico Financiero:GETXOLAN.xls PLAN ECONÓMICO-FINANCIERO NOMBRE DE LA EMPRESA ACTIVIDAD PERSONAS PROMOTORAS FECHA Inicio Prevista Ene- 2015 LUGAR DE REALIZACIÓN FORMA JURÍDICA UTILIZACION: METER LOS DATOS PERSONALIZADOS DE CADA PROYECTO PERSONALIDAD FISICA PERSONALIDA D FISICA ruta link aquí 120 POR DR. C.P./LIC. V.EDUARDO BARG
  • 121.
    OTRAS HERRAMIENTAS • ANALISISVRIO • MATRIZ GE • MATRIZ BCG • CICLO DE VIDA DE PRODUCTO • CICLO DE VIDA EMPRESA • MAPEO COMPETITIVO • MATRIZ DE PSICIONAMIENTO • ANALISIIS PESTELED • MATRIZ DE ANSOFF • ANALISIS DEL MACROENTORNO • MATRIZ DE RIESGO • ETC POR DR. C.P./LIC. V.EDUARDO BARG 121
  • 122.
    Precio de ventay Previsión del volumen de ventas Tipo de producto/servicio AÑO 1 (€) AÑO 2(€) AÑO 3 (€) 1. 2. 3. 4. Señala el precio (UNITARIO) que has pensado para tus productos y haz una previsión de ventas. Explica cómo has determinado estos precios. Construye las siguientes tablas. A.- Agrupa por familias de producto. B.- Cuanto piensas que puedes venderen unidades: C.- Cuanto piensas que puedes venderen €: Tipo de producto/servicio AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 1. 2. 3. 4. Tipo de producto/servicio UNITARIO MES AÑO 1. 2. 3. 4. precio cantidad cantidad 122 POR DR. C.P./LIC. V.EDUARDO BARG
  • 123.
    1. Reflexión Repasar latrayectoria que ha seguido tu vida y re-pensar sobre cómo quieres alinear tus aspiraciones personales y profesionales. ¿Cómo profesional: Quién eres, que valor puedes aportar? Mapear tu modelo actual. Identificar tu propósito. 123
  • 124.
    2. Revisión Utilizar elLienzo y los conocimientos de las fases anteriores para ajustar , o incluso re-inventar, tu vida profesional. Prepárate para re-diseñar tu futuro modelo de negocio laboral/profesional. 124
  • 125.
    3. Reacción Aprende ahacer que las cosas sucedan, re-iniciando tu carrera profesional en la dirección deseada. Prueba un prototipo de tu nuevo modelo en el mercado. ¡ Sal de la oficina ! y habla con los clientes potenciales. Aprende y pivota , en “crea-acción”. 125
  • 126.
    Proceso para crear/mejorar/innovar enel propio modelo personal como profesional. La Propuesta de Valor • Vive de lo que haces con lo que sabes. • Monetízalo y disfruta esforzándote con ello. • Hazlo ayudando a otros, aportándoles valor. • Desarróllalo de otra forma, a tu manera. • Construye tu propio sendero profesional, uniendo tus puntos clave. 126
  • 127.
    PREGUNTAS?? 127 MUCHAS GRACIAS !!! PO R D R . C . P . / L I C . V . E D U A R D O B A R G