Este documento discute los valores que catalizan la innovación en el diálogo con grupos de interés. Propone que la empatía, la escucha atenta y la disposición a ayudar a que emerja lo nuevo son actitudes fundamentales. También analiza el liderazgo de Howard Schultz en Starbucks, quien centró su transformación en valores como el amor, la confianza, el dolor, la esperanza y el coraje. Estos valores deben equilibrarse y extenderse a toda la organización para favorecer un diálogo orientado a la innovación.

1. Relación con Grupos de interés 1
2. Los valores que catalizan la innovación
2.1. Tema
Existe una gran oportunidad de innovar en dialogo con los “Grupos de interés” y en ese contexto
cabe preguntarse: ¿Cuáles son las condiciones previas que actúan como catalizadores de la
innovación?
Muchas metodologías orientadas a promover un diálogo orientado a la innovación suelen
comenzar con ejercicios de introspección o de meditación. Hay una clara conciencia de que, la
base de cualquier diálogo, exige descubrir nuestra identidad primaria. Una identidad que se revela
como relación con los otros y con el mundo. C.Otto Scharmer profesor en el Massachusetts
Institute of Technology (MIT) y fundador del Presencing Institute1 lo explica en lo que él ha
denominado la “Teoría U”. Su marco teórico dibuja una realidad profundamente conectada y viva
que late y trata de emerger. Desde ese plano profundamente personal, se puede “liderar un futuro
que está emergiendo”
2
. El diálogo tiene como objetivo articular, de modo colectivo, aquello que
está emergiendo: Scharmer lo formula como una tecnología social de la presencia. La gráfica
siguiente plasma de modo esquemático la “Teoría U”.
Esta visión de la realidad entronca con los orígenes de la filosofía. Sócrates comparaba la labor
del amante de la sabiduría con la de una comadrona, que ayuda a sacar a la luz lo que está
emergiendo. Es un conocimiento que reclama la acción. Se descubre la realidad como un
“yaperotodavíano”, como un ser que quiere ser más, como algo vivo que quiere mostrarse.
Siempre he desconfiado de todos los planteamientos fatalistas que lo único que muestran son los
1
Cfr: www.presencing.com (Fecha de consulta: 25.IX.2011).
2
SCHARMER, C.Otto. Theory U, Leading from the future as it emerges. Editorial Berret-Koehler Publishers, Inc, 2009.
Fuente: Presencing Institute
Viendo
con una mirada nueva
Sentiendo
desde la realidad
Cristalizando
visión e intención
Presencing
conectandocon la fuente
Eliminando
Esquemaspasados
Prototipando
lo nuevo,uniendola
cabeza,elcorazón y la
mano
Actuando
desde el todo
Gráfico:La “Teoria U”: fases delproceso

2. Relación con Grupos de interés 2
aspectos de carencia de la realidad: en el fondo esos planteamientos son fruto de una mirada
superficial, que no atisba a descubrir lo vivo que está latiendo. Como contrapartida a esos
planteamientos existen propuestas mesiánicas que brindan soluciones donde todos los recursos
vienen de fuera. Así visto nos convertimos en meros consumidore de ayuda externa, invalidando
nuestra propia capacidad.
Un ejemplo vale más que mil teorías. En marzo de 2011 un brutal terremoto sacudió Japón.
Mientras recibíamos consternados las imágenes, apareció ante nosotros una sorpresa: de un
modo espontáneo muchos vecinos de las ciudades destruidas empezaron a poner en las ventanas
anuncios con lo que podían ofrecer (agua, mantas, camas)
3
. Por supuesto que esperaban ayuda
de fuera pero eso no impidió que movilizaran sus propios recursos. Esta actitud se ha
conceptualizado en el mundo académico como Asset Based Community Development (ABCD,
Desarrollo de la comunidad basado en activos). Este tipo de enfoque dinamiza los activos locales.
He conocido de primera mano una experiencia similar. Del 30 marzo al 1 de abril 2011 participé en
Oxford en el Skoll World Forum on social Entrepreneurship. Uno de los ponentes era Patrick
Meier, director de alianzas en Ushahidi
4
. Ushahidi, significa "testimonio" in Swahili. Despues de las
elecciones del 2008 en Kenya se desató una situación de extrema violencia. Un grupo de
estudiantes de USA con muchas vinculaciones con Kenya, de un modo voluntario, diseñó una
aplicación web para localizar en el mapa lugares del conflicto. Tres años después en la ponencia
de Oxford, Meier explicaba su conclusión:la siguiente versión de esta aplicación debía poner
énfasis en los recursos y no solo en las violaciones de derechos, la necesidad de comida, agua o
atención médica. Se habían dado cuenta que había muchos recursos en las propias comunidades
y que, en ocasiones, esa red de ayuda local es con la única que se pueda contar en los primeros
momentos y multiplica la eficacia de la ayuda que pueda venir de fuera. En cierto modo, tratan de
traducir on line lo que ocurrió de un modo muy visible en el terremoto de marzo de 2011 en Japón
Este tipo de experiencias sólo pueden surgir de una mirada atenta a la realidad que la descubre en
tensión, pujando por salir, y en cierto modo, invitando a nuestra colaboración para que se
manifieste. Como ha formulado con lucidez el pensador Martin Buber: “Escucha lo que está siendo
en el mundo…y tráelo a la realidad tal y como desea”
5
. También Ratzinger
6
en su reciente visita al
parlamento alemán proponía algo muy similar: la necesidad de conectar de nuevo el ser con el
deber ser. Esto significa romper con el abismo infranqueable que el pensamiento ilustrado abrió
entre esos dos ámbitos.
¿Cuáles son las actitudes que permiten contribuir a hacer emerger la realidad que está pulsando
por salir?
Propongo una aproximación muy heurística y experiencial. ¿Por qué? Porqué en el discurso sobre
actitudes es muy fácil caer en palabras melifluas y se corre el riesgo de convertirlas en etiquetas
muy equívocas. Para vislumbrar el alcance y la profundidad de una actitud es necesario verla
vivida en personas y situaciones concretas, si no, es muy fácil caricaturizarlos. Algo así como lo
que se narra en esta parábola hasídica: “Del ciego Iosel, a quien hasta los niños, que tienden a
burlarse de todo infeliz, le tenían respeto y le ayudaban a cruzar la calle. Un buen día Iosel,
ayudándose con su bastoncito, fue a visitar al rabino y le preguntó:
- Rabí, ¿qué estás haciendo ahora?
3
Cfr: www.odemagazine.com/blogs/readers_blog/24755/a_letter_from_sendai (Fecha de consulta: 25.IX.2011).
4
Cfr: www.ushahidi.com/about-us (Fecha de consulta: 25.IX.2011).
5
Martin Buber, filosofo francés de la tradición personalista citado en SCHARMER, C.Otto. Theory U, Leading from the
future as it emerges. Editorial Berret-Koehler Publishers, Inc, 2009, p.xiii. Traducción propia.
6
RATZINGER. Discurso en el parlamento alemán, jueves 22 de septiembre de 2011.
http://www.vatican.va/holy_father/benedict_xvi/speeches/2011/september/documents/hf_ben-xvi_spe_20110922_reichstag-
berlin_sp.html

3. Relación con Grupos de interés 3
- Estoy tomando leche.
- ¿Cómo es la leche, rabí?
- Es un liquido blanco.
- ¿Qué quiere decir “blanco”?
- Blanco, pues…es el color de los cisnes.
- ¿Y qué es un “cisne”?
- Un ave que tiene el cuello curvo.
- ¿Qué es “curvo”?
El rabino dobló su brazo por el codo.
- Anda, tiéntalo y sabrás.
El ciego Iosel palpo atentamente el brazo del rabino y dijo agradecido:
- Gracias, rabí. ¡Ahora ya sé cómo es la leche!”
7
¿Y dónde vamos a poner el foco para observar esas actitudes? Propongo, una vez más observar
el liderazgo de Howard Schultz. ¿Por qué? Porque creo que el proceso de innovación que ha
liderado en Starbucks del 2008 al 2010 ha sido una de las cosas más extraordinarias que he
tenido oportunidad de conocer. Es un caso, que en el contexto actual mundial de profunda crisis a
nivel internacional puede ser muy inspirador. El propio Howard Schultz cuando quiere dar las
claves de su liderazgo y del éxito de su transformación habla de valores, una y otra vez…y otra.
Los valores definen nuestro modo de estar conectados con los otros y con el mundo, definen
nuestro modo de habitar el mundo.
Como hemos mencionada en el capítulo anterior, en marzo de 2011, Howard Schultz publicó el
libro sobre la transformación que lideró en Starbucks desde el 2008 hasta el 2010: Onward: How
Starbucks fought for its life without losing its soul
8
. El índice está estructurado en cinco grandes
apartados. El primero es ni más ni menos que “Amor”. Es el primer nombre del apartado del
presidente y consejero delegado de una empresa que en el 2010 facturó 9 billones de dólares
9
,
con 200.000 empleados, 17.000 cafeterias
10
, con presencia en 57 países, portada de la revista
Forbes. Sigamos porque los que quedan no son menores: a “Amor” sigue “Confianza”, “Dolor”,
“Esperanza” y “Coraje”. Los treinta y tres capítulos se distribuyen en cada uno de esos apartados.
Cuando se empieza a leer el libro se va pasando de modo sucesivo de uno a otro capítulo y no se
hace referencia de nuevo a los cinco grandes apartados, pero sería muy fácil inferir de la lectura
de los capítulos los valores a los que se hace referencia. Es muy significativo este modo de
organizar el libro y en cierto modo ayuda a entender su visión de las actitudes fundamentales: los
valores son los pilares sobre los que se asientan su historia y su organización. Son las claves de
su liderazgo.
7
WAGENSTEIN, Angel. El Pentateuco de Isaac. Editorial Asteroide, 2008, p.117.
8
SCHULTZ, Howard. Onward. How Starbucks Fought for Its Life without Losing Its Soul. Editorial Rodale, 2011.
Acaba de ser traducido al español: El desafío Starbucks, Como Starbucks luchó por su vida sin perder su alma, Editorial
Aguilar, 2011.
9
Fuente: Starbucks Corporation
http://phx.corporate-ir.net/External.File?item=UGFyZW50SUQ9MTAxNzMyfENoaWxkSUQ9LTF8VHlwZT0z&t=1 (Fecha de
consulta: 25.IX.2011).
10
Fuente: Starbucks Corporation
http://phx.corporate-ir.net/External.File?item=UGFyZW50SUQ9MTAxNzMxfENoaWxkSUQ9LTF8VHlwZT0z&t=1 (Fecha de
consulta: 25.IX.2011).

4. Relación con Grupos de interés 4
¿Cuáles son los valores que favorecen un dialogo orientado a la innovación? ¿Qué actitudes nos
anclan en la realidad de tal modo que podamos ser comadronas geniales?. Partamos de la
propuesta anterior.Leer los títulos de los capítulos nos puede ayudar entender el alcance de cada
uno de estos valores.
▪ “Amor: “La amarga copa de la verdad”; “Una historia de amor”; “Resurgir”; “Nada es
confidencial”; “Magia”; “Lealtad”, “Creer”.
▪ Confianza”: “Una reserva de confianza”; “Un nuevo modo de mirar”; “Jugar para ganar”;
“Elevar el nivel”; “Meterse en harina”; “Una razón para existir”; “Benevolencia”; “Más
allá del statu quo”, “Pasos arriesgados”.
▪ Fortaleza: “Tormentas”; “Una combinación letal”; “Reverencia”, “No hay recetas
milagrosas”; “Sé que esto va a funcionar”.
▪ Esperanza: “La verdad en momentos de crisis”; “Momentos galvanizantes”;
“Flexibilidad”; “Plan B”; “Mantenerse en la carrera”.
▪ Coraje: “Innovar”, “Convicción”, “Atar cabos”, “Equilibrio”, “Consciencia”, “Ganar”, “Ni-
Hao”.
11
El reto es conseguir el equilibrio entre esos valores:es ahí donde se muestran, con toda su belleza
y al mismo tiempo con todo el dramatismo, las tensiones, los dilemas en la elección. Howard
Schultz en su libro comenta cinco principios
12
:
▪ “Optimismo manteniendo los ojos bien abiertos, un viaje sin fin, que hace honor al
pasado al mismo tiempo que reinventa el futuro.
▪ Pelear no sólo con el corazón y esperanza sino también con inteligencia y rigor
buscando siempre encontrar el arduo equilibrio entre la benevolencia y la
responsabilidad.
▪ Lanzarse hacia el futuro con firme confianza en nosotros mismos al mismo tiempo que
anteponemos las necesidades de los clientes y respetamos la competencia.
▪ Remangarse para implicarse en todos los temas hasta el final, equilibrando la
responsabilidad con los accionistas y la dimensión social, combinando la innovación y
las finanzas con instinto y humanidad.
▪ Ir hacia adelante describía el frágil acto del equilibrio mediante el cual Starbucks
sobreviviría en las encrucijadas y saldría fortalecida; con la cabeza bien alta y los pies
firmes en el suelo”
Después de bocetar los valores personales de Howard Schultz el gran reto es extender esos
valores a la propia organización: misión, estrategia, procesos nucleares del negocio, modelo
organizativo, sistemas de gestión (tipo de liderazgo, evaluación/retribución) y hasta en el lenguaje
y la organización del espacio físico: “Una cosa es tener las habilidades personales para acoger
una gran conversación y otra crear una arquitectura organizativa que canaliza como las personas
colaboran para hacer emerger la inteligencia colectiva”
13
.
11
Cfr. SCHULTZ, Howard. El desafío Starbucks, Como Starbucks luchó por su vida sin perder su alma, Editorial Aguilar,
2011,
12
SCHULTZ, Howard. Onward. How Starbucks Fought for Its Life without Losing Its Soul. Editorial Rodale, 2011, p.179.
Traducción propia.
13
SZYMANCZYK, Mike. “Designing organizational infrastructures for dialogue”. Artículo incluido en The World Café,
Shaping our Futures Through conversations that matter. Editorial Berrett-Koehler Publishers Inc, 2005, p.187. Mike
Szymanczyk fue presidente y Director ejecutivo de Philip Morris USA del 2002 al 2008. Traducción propia.

5. Relación con Grupos de interés 5
Un buen ejercicio para chequear la arquitectura organizativa es escribir en un papel la lista de
valores de la institución y analizar después cómo se manifiesta externamente. Volviendo al caso
de Starbucks. Cuando estuve trabajando en las oficinas de Seattle me llamó la atención que el
diseño de las oficinas se parece mucho al estilo de las cafeterías(espacios abiertos y entre los
distintos departamentos cómodos sofás para mantener conversaciones). Las oficinas de Seattle
donde trabajan alrededor de 4.000 personas no se llaman headquarters u oficinas centrales sino
support center, porque están para apoyar a los partners (empleados) que están en las cafeterías.
En todas las salas de reuniones hay un cartel con la misión y los principios de la compañía. En
una de las plantas hay una gran pantalla donde van apareciendo todos los tweets sobre
Starbucks, sin filtrar: los buenos y los malos….
Propongo hacer ahora un pequeño ejercicio: ¿En que tipo de contexto crees que se utilizan los
siguientes términos: Unidad Delta One
14
, barrera Knock Out
15
, Turbo warrant? ¿En un vídeojuego
de guerra con armamento sofisticado? No. Son los términos habituales utilizados en el mercado
bursátil. Sólo analizando este vocabulario se puede hacer el recorrido inverso e intuir el tipo de
valores, principios y paradigmas que rigen en algunas entidades que operan en este ámbito.
2.2. Pregunta
¿Cuáles son los valores de tu organización? En una situación de conflicto, ¿cómo se han vivido?
2.3. Caso
14
La unidad Delta One es la unidad de UBS en la que trabajaba el empleado que provocó unas pérdidas de 1, 3 billones.
Cfr: http://www.elpais.com/articulo/cataluna/Wall/Street/europea/elpepiespcat/20110921elpcat_7/Tes (Fecha de consulta:
25.IX.2011).
15
Cfr. Anuncio de acuerdo de la sociedad rectora de la bolsa de valores de Madrid
http://www.bolsamadrid.es/esp/empresas/admision/adm_warrants/2011/admTurboWarrants_20110902_BNP_Paribas.PDF
(Fecha de consulta: 25.IX.2011).
Misión/Estrategia: el propósito de la
compañía y el modo cómo se va a
conseguir.
Manifestaciones: procesos de negocio,
sistema gestión de personas, modelo
organizativo, organización espacio físico,
lenguaje.
Paradigmas: pueden ser conscientes
o no y deciden en último término
cómo actuamos y cómo nos
manifestamos.
Valores y principios: las actitudes
fundamentales que guian nuestras
decisiones.
Gráfico: esquema de los componentes organizativos

6. Relación con Grupos de interés 6
En el caso del capítulo anterior hemos visto como Starbucks define su identidad en relación con
los grupos de interés. En este capítulo, hemos descrito cuáles son las actitudes que facilitan un
diálogo orientado a la innovación. La consistencia de esas actitudes se muestra en los momentos
de dificultad cuando se eligen efectivamente como guía de actuación. Veamos la teoria aplicada a
un caso concreto de Starbucks.
El 1 de julio de 2008 Howard Schultz tuvo que comunicar la decisión de cerrar más de 600 tiendas
(el 8% de las tiendas operadas por Starbucks en USA) y despedir a más de 12.000 personas (7%
de la plantilla)
16
. El 70% de las tiendas que se tenían que cerrar se habían abierto en los últimos
tres años y eran manifestación del crecimiento sin rigor que había caracterizado a la empresa
durante ese tiempo. Esta trayectoria venía marcada en gran parte por la presión de los analistas
financieros que exigían ritmos de crecimiento similares a los años dorados de Starbucks (el
benefico se incremento más del 20% desde el 2001 hasta el 2007. En el 2004 hubo un crecimiento
de más del 30%)
17
.
En la reciente presentación de su libro en España,
18
Howard Schultz reconoció la necesidad de
ese despido para salvar a la compañía. Las tiendas que se iban a cerrar, aunque mejorase el
entorno económico y la gestión operativa no darían beneficios. Pero insistió en que, aun en ese
extremo, hay que hacerlo con “respeto, dignidad, honestidad y compasión”. Un ejemplo de esa
actitud es que se hizo un gran esfuerzo y se consiguió recolocar dentro de Starbucks al 70% de
los empleados que estaban trabajando en las tiendas. En la comunicación con los empleados se
respiran esos rasgos. A los pocos minutos del cierre de la bolsa de NYC y del envío de la nota de
prensa, se mando un mail a todos los empleados de Starbucks del mundo, explicando el motivo de
la decisión, las variables en juego y el desgarro emocional que suponía tomarla: “A lo largo de la
historia de la empresa siempre hemos aspirado a anteponer a nuestra gente por encima de todo lo
demás. Esa es la razón de que nos resulte tan difícil cerrar las tiendas. Al mismo tiempo
reconocemos que debemos tomar decisiones que refuercen la cartera de cafeterías en Estados
Unidos y que nos permitan entrar en el ejercicio fiscal de 2009 centrados en mejorar la eficacia
operativa, la satisfacción de nuestro clientes, y el valor a largo plazo de las acciones. Esta es, sin
duda alguna, la decisión más angustiosa que hemos tenido que tomar en estos 25 años en
Starbucks pero somos conscientes de que transformar una empresa es en parte ser capaces de
mirar hacia adelante sin dejar de innovar y de reflexionar en las decisiones que tomamos en el
pasado, tanto las buenas como las malas”
19
. Howard Schultz asumiendo totalmente la decisión,
quiso tener un encuentro cara a cara con sus empleados. Una hora y media después convocó a
los partners (empleados) que trabajan en las oficinas de Seattle y respondió a todas las preguntas
en una sesión de preguntas/respuesta totalmente abierta.
Pero los 205 millones que se habían conseguido ahorrar por los despidos, no era suficiente. El
consejo de administración dió la orden de reducir en 400 millones más los gastos de la compañia.
Fecha de presentación Noviembre 2009. Ya tenían asegurados 205 millones por los cierres y los
despidos de julio de 2008 . ¿Dónde conseguir los 195 millones que faltaban? Howard tuvo mucha,
muchísima presión especialmente por parte de un miembro de Consejo de Administración para
quitar los beneficios sociales. Eso supondría un ahorro de una cifra en torno a los 250 millones de
dólares. las cuentas saldrían fácil 205 millones (ahorrados de cierres y despidos) más 250 que se
16
SCHULTZ, Howard. How Starbucks Fought for Its Life without Losing Its Soul. Editorial Rodale, 2011, p.156.
17
Información publicada en la web de Starbucks. Resumen de histórico de ingresos 2001-2011
http://phx.corporateir.net/External.File?item=UGFyZW50SUQ9MTAxNzMyfENoaWxkSUQ9LTF8VHlwZT0z&t=1 (Fecha
consulta 25.IX.2011).
18
SCHULTZ, Howard. Sesión de presentación del libro en el IESE, Madrid, 19.IX.2011.
19
SCHULTZ, Howard. How Starbucks Fought for Its Life without Losing Its Soul. Editorial Rodale, 2011, p.159. Traducción
propia.

7. Relación con Grupos de interés 7
podrían ahorrar si se quitaban los beneficios sociales darian 455 millones (cantidad que cubría
sobradamente lo que exigia el consejo de administración).
Esta reducción de costes podría asegurar que Starbucks se mantuviese con beneficios: en el
último trimestre del año fiscal de Starbucks (julio-agosto-septiembre de 2008) el beneficio había
caído un 97%, se había reducido a 5,4 millones de dólares por trimestre. Si esos resultados se
extendiesen durante un año equivaldría a 21,6 millones de dólares de beneficios anuales. Si se
decidiese eliminar los beneficios sociales el efecto sería multiplicador…Se pasaría de 21,6
millones a 270 millones de beneficios, sólo bastaba una decisión, que se podía tomar en unos
minutos. A esto se unía la caida del más del 50% en la cotización desde que Howard Schultz
asumió la dirección de la compañía (en enero de 2008 la acción cotizaba a 18,91 el 3 de
noviembre de 2008 estaba a 8,93). Además el 4 de noviembre de 2008 se celebraba una reunión
con los inversores en Nueva York y tomar esa decisión seguro que contribuíría a subir la
cotización. A esto se sumaba el riesgo de una OPA hostil contra Starbucks aprovechando el bajo
precio de la acción. El contexto también ayudaba: los beneficios sociales no son obligatorios en
Estados Unidos y muchas empresas los habían recortado por la recesión.
Gráfico: Evolución de la cotización de la acción de Starbucks con principales eventos
¿Qué hizo Howard Schultz?
Se negó en rotundo. Los beneficios sociales de sus trabajadores eran parte intrínseca de la
identidad de Starbucks y eliminarlos iría en contra de la integridad de los valores de la compañía.
Era parte de su identidad fundacional. Más aun, sacudía profundamente sus convicciones
personales. Tenía grabado a fuego el amargo y lacerante recuerdo, cuando el tenía siete años, de
su padre con el brazo roto, sin poder trabajar y sin tener ningún tipo de ingreso, sin cobertura
social, ni ningún tipo de compensación en su apretadísima economía familiar. Howard Schultz
evoca continuamente este recuerdo y repite una y otra vez que el aspira a crear el tipo de empresa
7/01/2008
Howard Schultz CEO
01/07/2008
Cierre 600 cafeterías
Despido 12.000
04/12/2008
Encuentro inversores
Fuente:Yahoo con datos Starbucks

8. Relación con Grupos de interés 8
que su padre no pudo encontrar
20
. Es muy significativo que el libro donde Howard narra sus
primeros años en Starbucks Pour your heart into it, arranque con la narración de este drama
familiar. Desde la década de los 80 Starbucks da beneficios sociales a todos los empleados, fue
de las primeras empresas que incluyo a los empleados a tiempo parcial (que trabajaban más de
20 horas) y Howard Schultz se ha implicado personalmente para que los beneficios sociales se
conviertan en una práctica común en todas las empresas.
Pero, ¿cómo podía conseguir los 195 millones que faltaban una vez excluidos los recortes en
beneficios sociales? Howard Schultz explica: “Trabajando como locos, buscamos modos de
reducir nuestros costes estructurales. El reto era tanto emocional como financiero, porque nos
propusimos eliminar gastos que no afectasen ni a la calidad del servicio a nuestros clientes, ni a la
cultura y los valores de la compañía. Encontrar el equilibrio entre las responsabilidades
económicas de Starbucks y las de estar siempre a la altura de las expectativas de nuestros
partners es más arte que ciencia, una lucha constante que provoco profundos debates casi cada
vez que nos sentábamos a hablar de recortes específicos”
21
. Se consiguió: 100 millones en
logística, 25 millones en la gestión más eficiente de los residuos y 75 millones por una
organización más racional del trabajo.
Como resultado, unos empleados mucho más comprometidos, que entendieron con el ejemplo del
máximo responsable de la organización los valores que sostienen a la compañía. Y al mismo
tiempo, una organización con unas operaciones mucho más eficientes. Y tal como anticipó Howard
Schultz en el 2009 los beneficios y la acción empezó a remontar hasta cuadriplicar su valor.
20
SCHULTZ, Howard. Pour your heart into it. Editorial Hyperion, 1997 p.3.
21
SCHULTZ, Howard. How Starbucks Fought for Its Life without Losing Its Soul. Editorial Rodale, 2011, p. 218. Traducción
propia.