Cap 4 del curso Innovacion Social Corporativa.

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4. El PROCESO DE INNOVACIÓN
4.1. Tema
En los últimos años están surgiendo distintas iniciativas para articular procesos de innovación.
Están vertebradas, de un modo u otro, con los principios expuestos en el capítulo anterior. En este
capítulo vamos a esbozar cuatro: la “Teoría U”, Appreciative inquiry, Art of Hosting y Design
thinking. El objetivo de este capítulo no es profundizar en ellas, sino mapearlas para que cada uno
decida por donde quiere iniciar la exploración de estas “arquitecturas de innovación”. Comentamos
algunos rasgos comunes a las cuatro:
▪ Son iniciativas muy conscientes de su carácter disruptivo y tienen una vocación muy
clara por catalizar la transición hacia modelos más sostenibles. Las cuatro se están
aplicando en contextos donde se quieren buscar soluciones innovadoras en diálogo
con distintos grupos de interés (En el capítulo 6 veremos algunos ejemplos).
▪ Están en evolución y en torno a ellas se desarrollan comunidades de aprendizaje muy
activas, que unen reflexión, investigación y práctica, formando un potente círculo
virtuoso. Dos de ellas están respaldadas por centros académicos de dos universidades
de la Ivy League: Stanford (Design thinking) y MIT (Teoría U). Al explicar cada una de
estas iniciativas, haremos referencia a estas comunidades de práctica.
▪ Son entornos muy ricos y abiertos a la participación. Los perfiles de personas que
participan en estas comunidades son muy diversos y se busca activamente esa
diversidad, tanto por el sector: empresarial, social, gubernamental, académico como
por sus área de interés: educación, alimentación, salud, innovación.
▪ En general, todas estas iniciativas están en una fase de búsqueda del modelo
organizativo que mejor encaja con su misión. Es muy interesante seguir su desarrollo
porque en cierto modo, ellas mismas están viviendo en su propia carne el reto de
articular una comunidad global con principios de participación.
Al final del capítulo proponemos una metodología muy sencilla para empezar a experimentar.
Explicamos a continuación las cuatro iniciativas:
a) La “Teoría U”
La “Teoría U”
1
está siendo desarrollada bajo el liderazgo de Otto Scharmer profesor de MIT Sloan
School of Management (La escuela de negocios del MIT). En la “Teoría U”, se propone un proceso
para recorrer un camino, personal y colectivo, que nos permita anclarnos en la realidad, y desde
esa realidad, conectados con nosotros mismos y con los otros, hacer resonar el futuro que está
emergiendo y articularlo. Tal y como hemos comentado en el capítulo dos, se llama “Teoría U”
porque la U es el elemento gráfico que se utiliza para representar el proceso: hay un primer
movimiento descendente hasta alcanzar lo nuclear de la persona, y desde allí, se inicia la co-
creación.
La principal aportación de la “Teoría U” es contextualizar el proceso de innovación y profundizar en
el posicionamiento, personal y colectivo, que lo hace posible. Es un enfoque sistémico e integral:
sistémico, porque requiere para aflorar una conexión radical con el otro e integral, porque moviliza
a toda la persona, apela a todas sus dimensiones. Se une, en cierto modo, el pensamiento
holístico de un pensador alemán, con la practicidad y enfoque, más operativo, de una universidad
americana (el MIT)
2
. La metodología se está aplicando en foros multistakeholder de innovación
1
Un resumen ejecutivo del libro Theory U, preparado por su propio autor.
http://www.presencing.com/docs/projects/gbfm/Exec_Summary_Sept19.pdf. (Fecha consulta: 10.X.2011).
2
Otto Scharmer lo comenta en el inicio de su libro, en los agradecimientos: “ Quiero expresar mi más profundo aprecio a
(…) Seija Kulkki, a quien le debo el apoyo para integrar mis raíces europeas y americanas, es decir combinar la
investigación de la acción concreta (que aprendí cuando llegué a la Costa Este de Estados Unidos) con la profunda

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sistémica. Un buen ejemplo es el proyecto ELIAS (Emerging Leaders Innovate Across Sectors). Se
inició con un foro que aglutinó a jóvenes lideres de doce instituciones globales
3
para prototipar
soluciones a los retos de algunas de estas instituciones: pej. establecer nuevas normativas
gubernamentales para la producción sostenible de azúcar en Indonesia.
Como comentábamos al inicio de este capítulo, estas cuatro disciplinas se están articulando. El
libro “Teoría U”, ha sido publicado apenas hace dos años (2009), tras nueve años de
investigación. La comunidad de práctica se está formando en torno al Presencing Institute
4
-co-
fundado y presidido por Otto Scharmer- que combina investigación, docencia y práctica. En el
2011, se acaba de iniciar lo que denominan la tercera fase del instituto, apoyados en la
investigación y los proyectos realizados. Esta nueva etapa consiste en “co-crear una universidad
(desde la consciencia, la acción y la investigación) de carácter global y distribuido que articule a
personas de distintas instituciones, sectores, edad para crear cambios profundos en las
comunidades, en los sistemas y en ellos mismos”
5
.
Una de las comunidades de aprendizaje más próxima al Presencing Institute más allá de la que
está promoviendo Otto Scharmer es la Comunidad Sol, (Society for Organizational Learning)
6
fundada y presidida por Peter Senge
7
, profesor de liderazgo y sostenibilidad en la misma escuela
que Otto Scharmer (MIT Sloan Management). Los dos son amigos y llevan más de diez años
trabajando juntos en esta área
8
. Otto Scharmer se desplazó de Alemania a Estados Unidos para
profundizar en el trabajo de Peter Senge, sobre el que se construye la “Teoría U”.
b) Appreciative inquiry
Appreciative inquiry
9
o “Indagación Apreciativa” es una metodología que hace especial énfasis en
partir de los activos, que ya existen, y construir a partir de lo positivo. Se basa en el enfoque
ABCD (Asset Based Community Development)
10
. Con frecuencia, cuando se hace un cambio, se
tiende a hacer un planteamiento dialéctico, de ruptura con el pasado y, al hacerlo, se corre el
peligro de no tener en cuenta los activos que existen en la comunidad o en la propia empresa. Se
crean divisiones que pueden condicionar el desarrollo de futuros proyectos. Tener en cuenta el
pasado no significa prolongarlo sino reinventarlo, profundizar realmente en su identidad. Siempre
me ha gustado mucho la figura de la caracola como símbolo de crecimiento, si se trazan líneas
rectas entre dos puntos, las trayectorias son siempre distintas e incluso, en algún momento,
pueden parecer contradictorias pero, si se observa con un horizonte más amplio, se descubre el
crecimiento orgánico. Quien dude que un crecimiento orgánico no es compatible con la innovación
disruptiva que observe la metamorfosis del gusano de seda: de huevo a mariposa.
investigación gnoseológica de los fundamentos de la ciencia y de la filosofía (que manifiesta las raíces intelectuales
europeas en la tradición fenomenológica y la ciencia goetheniana), SCHARMER, Otto. Theory U. Ed. Borrett-Koehler, 2009,
p. xxii.
3
Los jóvenes estaban en las siguientes instituciones: BASF, BP, JAC-Anhui –China-, la federación de industrias de Paraná
–Brasil-, el ministerio alemán de cooperación, el ministro de comercio de Indonesia, Nissan, Oxfam Gran Bretaña, Global
Compact Naciones Unidas, UNDP, UNICEF, Unilever, el banco mundial, y World Wildlife Fund
4
http://www.presencing.com
5
http://www.presencing.com/node/119. (Fecha consulta: 10.X.2011). Traducción propia.
6
http://www.solonline.org/aboutsol. (Fecha consulta: 10.X.2011).
7
http://bit.ly/o5bklL. (Fecha consulta: 10.X.2011).
8
En el 2004 publicaron con otras dos personas más: SENGE, Peter et alter. Presence: Human Purpose and the Field of
the Future. Ed. SoL, 2004.
9
http://appreciativeinquiry.case.edu. (Fecha consulta: 10.X.2011).
10
En en este artículo se puede profundizar más y se facilita bibliografía adicional. SEGURA DEL POZO, Javier. “La
investigación apreciativa. Appreciative inquiry”. Ed. digital, 2011
http://www.madrimasd.org/blogs/salud_publica/2011/01/20/132349 (Fecha consulta: 10.X.2011).

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Appreciative inquiry nace en el mundo anglosajón, donde existe una fuerte tradición de movimiento
comunitario y a la vez, de enorme prácticidad y de capacidad de observación del detalle, fiel a su
tradición empirista. Precisamente en esto consiste esa metodologia: valorar lo que tienen los que
están participando en el proceso y hacer una indagación que te lleve a profundizar más. El
promotor de esta práctica es David Cooperrider, profesor en la escuela de negocios de Case
Western Reserve University's Weatherhead (Ohio).
c) Art of Hosting
La comunidad de Art of Hosting
11
es básicamente una comunidad de aprendizaje. Nació a finales
de los 90, a partir de un grupo de personas interesadas en poner en práctica metodologías para
articular la innovación (desarrolladas por los miembros del grupo o por otros): “el círculo”, World
Cafe, Pro Action Café, Open Space, Appreciative inquiry. Ésta es la única de las cuatro que ha
nacido fuera de Estados Unidos, éstá más vinculada, en sus orígenes, con los países nórdicos. Y
quizás eso explique su aversión al reconocimiento de un leader y que se refuerce mucho el
aspecto comunitario. No les gusta hablar de un fundador sino que cuando describen sus orígenes
se remiten a una historia de encuentros
12
. Son firmes defensores de la capacidad de
autorganización de los grupos y dentro de la propia organización están viviendo una crisis de
gobierno, que comparten con total transparencia
13
. Quizás sea este el motivo, por el que, en la
propia comunidad de Art of Hosting, es donde más se está profundizando en los modelos
organizativos, en concreto cómo se equilibra la participación y la jerarquía. (El quinto paradigma
organizativo es una propuesta de esta comunidad).
La metodología de planificación estratégica
14
realizada en la universidad Blekinge Tekniska
Hogskola (Suecia) es una de las metodologías más interesantes que he encontrado en esta
comunidad. Para cada una de las etapas de planificación estratégica se ofrece: una metodología
concreta practicada por la comunidad de Art of hosting, una pregunta fundamental que ayuda a
enfocar el objetivo de la etapa, una recomendación de quienes tienen que participar en el proceso
y una sugerencia de los documentos “cosecha” de cada etapa.
d) Design thinking
Design thinking o lo que pasa cuando una empresa del corazón de Silicon Valley queda cautivada
por algo que hasta entonces se hacía casi de un modo artesanal. Y ¿Qué pasa? Lo escala.
Rápido. Primero lo estandariza, después aplica la tecnología para que se pueda replicar de un
modo muy eficiente y en tercer lugar además, por si fuera poco, con una capacidad de networking
tremenda logra involucrar a las iniciativas más pioneras de la Costa Oeste y desde allí…. al
mundo.
Y ¿Quien inicia este huracán? Tim Brown
15
. Y lo hizo desde IDEO, su empresa de diseño. Vió la
oportunidad de aplicar la metodología del diseño industrial al desarrollo de cualquier proyecto de
innovación: enfocarse en las necesidades/aspiraciones del cliente desde el arranque del proyecto,
desarrollo rápido de prototipos e iteración del proceso. Tim Brown está comprometido en que se
aplique para la resolución de retos sociales de envergadura y ha conseguido involucrar a las
11
http://www.artofhosting.org/home
12
http://www.artofhosting.org/home/thestory/. (Fecha consulta: 3.X.2011). En algunas ocasiones se menciona a Toke
Paludan Moller como co-fundador.
13
http://artofhosting.ning.com/page/history-and-governance-of-art. (Fecha consulta: 3.X.2011).
14
MEISTERHEIM, Tracy; CRETNEY, Steven; CRETNEY, Alison. The weave. Ed. digital, 2011. http://theweave.info
15
BROWN, Tim, “Design thinking”, Harvard Business Review, Junio 2008. http://www.unusualleading.com/wp-
content/uploads/2009/12/HBR-on-Design-Thinking.pdf (Fecha consulta: 3.X.2011).

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iniciativas de la Costa Oeste más innovadoras y ambiciosas en esta área: Bill Gates Foundation,
Acumen, TED, y la Universidad de Stanford (centro de diseño de Stanford)
16
. Es especialmente
ilustrativo la conferencia que impartió en TED
17
, donde invita a los diseñadores a pensar a lo
grande y, describe la aplicación de la metodología Design thinking a un proyecto de potabilización
de agua en India, apoyado por Acumen. Y cómo podía esperarse de una iniciativa nacida en
Silicon Valley, ha puesto en marcha una aplicación web (openideo
18
) ,que permite articular parte
del proceso de innovación. Son retos abiertos a la participación de todo el mundo y todos son de
impacto social, pej. ¿Cómo se puede mejorar la salud materna utilizando tecnología móvil?
19
En el
capítulo quinto, dedicado al tema de procesos de diálogo y tecnología, analizaremos con más
profundidad está iniciativa.
La metodología “Design thinking” , comparada con las otras tres, no tiene su solidez teórica pero si
una agilidad tremenda para actuar. Y ese es su gran valor y su aportación al ecosistema de la
innovación. La metodología Design thinking es la única promovida por una empresa y quizás, esta
sea la función que tenga más sentido para una empresa en cualquier proyecto de transformación
social: escalar. Un ecosistema para que funcione requiere especialización y al mismo tiempo
conexión y parece que en IDEO lo tienen muy claro. Destacamos dos:
▪ IDEO fue de las pocas empresas que participó como ponente en Skoll World Forum
celebrado en Ámsterdam en el 2011, que precisamente tenía como tema: “Cambios a
gran escala: ecosistemas, redes y acciones colaborativas”.
▪ Entre las once participantes que se destacan en el Primer Congreso Global
20
promovido por Presencing Institute está Peter Coughlan
21
de IDEO.
16
Centro de diseño en Stanford. Muy interesante el enfoque educativo: http://dschool.stanford.edu/our-point-of-view
(Fecha consulta: 10.X.2011).
17
BROWN, Tim. Conferencia en TEDTalks 2009.
http://www.ted.com/talks/lang/spa/tim_brown_urges_designers_to_think_big.html (Fecha consulta: 2.X.2011).
18
http://www.openideo.com/. El proceso se ha dividido en 7 etapas: inspiración, conceptualización, selección, refinamiento,
evaluación, conceptos ganadores. (Fecha consulta: 10.X.2011).
19
http://www.openideo.com/open/maternal-health/realisation/ (Fecha consulta: 2.X.2011).
20
http://www.presencing.com/programs/entering-field-future-practices-transforming-institutions-society-and-self-0 (Fecha
consulta: 10.X.2011).
21
http://www.ideo.com/people/peter-coughlan (Fecha consulta:2.X.2011).

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Una vez bocetadas las cuatro iniciativas principales orientadas a articular el proceso de innovación
en diálogo con otros: la “Teoría U”, Appreciative inquiry, Art of Hosting y Design thinking vamos a
proponer una metodología muy sencilla inspirada en ellas. Hemos dividido el proceso para de
innovación en cinco etapas: acota el desafío, explora, genera ideas, cristaliza y prototipa.
A continuación se explica con un poco más de detalle cada una de las etapas:
a) Acota el desafío: ¿A qué reto queremos responder?
Tal y como se ha expuesto en el capitulo anterior, la pregunta que desencadena el
proceso de innovación tiene que evocar y movilizar. Algunas de las organizaciones
sociales la pregunta que se están haciendo en el contexto actual es ¿Cómo conseguir
más dinero que supla la reducción de la financiación pública? muchos de los perfiles que
se piden son de “captación de fondos”. Y quizás la pregunta tendría que ser mucho más
radical para encontrar nuevos modos de cumplir con su misión.
b) Explora: ¿Qué es lo que está emergiendo?
Escaparate del “show-room de últimas tecnologías” de Telefónica en Madrid en Octubre
2011: unas grandes gafas con las palabras “la curiosidad es el motor de la innovación”. La
curiosidad desencadena el proceso de creación. Está palabra es muy frecuente
encontrarla cuando los fundadores de alguna iniciativa hablan de sus comienzos. Peter
Skarzynski, experto en temas de innovación propone para esa exploración mirar de un
modo nuevo lo que nos rodea y propone como herramienta “cuatro lentes”
22
:
- identificar y retar las ortodoxias (pej.los primeros negocios de la base de la
pirámide rompieron con la hipótesis comúnmente admitida que los pobres no
22
Cfr. SKARZYNSKI, Peter; GIBSON, Rowan. Innovation to the core. Ed. Harvard Business Press, 2008, pp. 47-69.
Acota el
desafío
Explora
Genera
ideas
Cristaliza
Prototipa
¿Aque desafío queremos responder?
¿Qué es lo que está
emergiendo?
¿Cómo afrontamos el
desafío despues de lo que
hemos explorado?
¿Cuál es la visión y cómo la
vamos a alcanzar?
¿Qué piloto podemos hacer
para aprender?
Fuente:elaboración propia
Gráfico: etapas del proceso de innovación

6. Relación con Grupos de interés I Elena Acín @elenaacin I Licencia CC:BY 3.0 | v.0 Nov 2011 6
tenían capacidad de compra de servicios. Entre otros podemos citar el trabajo
pionero de Muhammad Yunus fundador del Grameen Bank en Bangladesh).
- Encontrar los puntos de intersección entre tendencias individuales
(tecnología, socio demográfica, política, economía, estilos de vida…). (pej. la
aparición de todas las iniciativas 2.0 donde el usuario pasa de ser mero
consumidor a productor activo. Un ejemplo eBay que traslado el sistema de
venta por anuncios a una plataforma on line).
- Apalancar competencias y activos estratégicos: Debemos ver nuestras
organizaciones y el mundo entero como portfolios de competencias y activos
Este punto es crítico en el desarrollo de la innovación, y normalmente se ve
limitado por una visión centrada en lo que la organización hace y no en su
misión y en los activos tanto internos como externos de los grupos de interés
con los que se relaciona la empresa: clientes, proveedores, comunidad,
universidades.
En el mundo de las aplicaciones web, las nuevas iniciativas que surgen
suelen ser una recombinación de aplicaciones que ya existían. Se denominan
mash-up porque consisten en re-mezclar lo que ya hay. Del mismo modo, en
retos que atraen a diversidad de grupos de interés, existe una gran
oportunidad de apalancar distintos activos aportados por cada uno de ellos y
hacer un mash-up social. Aquí se entiende, aun más, la importancia de
plantear retos, preguntas que sean capaces de aglutinar a distintos actores: la
misma pregunta condiciona qué actores se van a involucrar y
consiguientemente los activos que se van a aportar. En la pregunta está la
clave de la sostenibilidad. (pej. la compañía de telecomunicaciones Safaricom
con una cuota de mercado en Keynia de más del 70% ha conseguido
convertirse en un banco de referencia. Una de sus claves, fue utilizar como
sucursales bancarias las tiendecitas de los comerciantes, en vez de
desarrollar una costosa red de oficinas utilizó la red existente).
- Entender las necesidades insatisfechas: ¿Y quién mejor que Steve Jobs que
ha conseguido que la tecnología esté al servicio de la persona y que ha
entendido que la belleza, el sentirnos conectados es un valor universal que
dignifica a la persona?
-
c) Genera ideas: ¿Cómo afrontamos el desafío después de haber explorado?
La innovación no sólo consiste en productos o en inventar una nueva tecnología sino que
se puede innovar también en las operaciones, en la experiencia que rodea el servicio, en
el modelo de negocio o en la industria. Un buen modo de sistematizar el proceso de
generación de ideas es revisar el modelo de negocio (cómo se crea, distribuye y extrae
valor) con las principales conclusiones de la fase anterior.
Como herramienta se puede utilizar el Business Canvas Model
23
desarrollado por
Alexander Osterwalder donde se visualizan de modo muy gráfico todos los componentes:
segmentos de clientes, propuesta de valor, canales, relaciones con clientes, corrientes de
ingresos, recursos clave, actividades clave, socios clave, estructura de costes.
d) Cristaliza: ¿Cuál es nuestra visión y como la vamos a alcanzar?
23
Se puede encontrar una traducción al castellano aquí: http://bit.ly/qUxAs5. (Fecha consulta: 10.X.2011).

7. Relación con Grupos de interés I Elena Acín @elenaacin I Licencia CC:BY 3.0 | v.0 Nov 2011 7
El objetivo es crear una visión y una agenda que sea explícita, atrayente, y compartida por
toda la organización. Sirve como guía para decisiones estratégicas y operativas del día a
día. Es clave, que esta arquitectura de la innovación, se visualice de un modo muy
sencillo, de modo que se haga fácil su transmisión al resto de la organización. ¿Recordáis
la agenda de transformación de Starbucks?: una sola hoja.
Está fase es claramente una fase convergente. Se filtran y se articulan las ideas que se
han generado en la fase anterior. Se proponen tres filtros para este proceso: ¿moviliza?
(¿mira hacia el futuro?, ¿tiene impacto?); ¿es factible? (¿tenemos las competencias?);
¿es viable? (¿podemos hacerla sostenible económicamente?).
e) Prototipa: ¿Qué piloto podemos hacer para aprender?
El objetivo del prototipo es aprender. Es muy importante crear ese contexto de
“laboratorio” , de tal modo, que los fallos no se penalicen, y que se entienda que, en un
entorno de innovación, el medio de conseguir algo es experimentando. Se debe garantizar
que hay continuidad en el proceso de aprendizaje y que estos aprendizajes se incorporan
para el siguiente prototipo. Me ha llamado mucho la atención cómo está organizada la
página principal de la Fundación Bill Gates, se divide en tres apartados: “Sobre la
Fundación”, “Programas y Alianzas” y “Lo que estamos aprendiendo”. Los 3 ejes sobre los
que pivota son: la misión, los proyectos y el aprendizaje.
En las dos primeras cartas anuales 2009, 2010 de Bill Gates, como co-presidente de la
Fundación, se hacen continuas referencias a este aprendizaje: “Aunque nos esforzamos
por entender los retos desde el principio, necesitamos fijar metas intermedias para
aprender sobre la tecnología o las limitaciones de la distribución. Con ese aprendizaje
ajustamos el diseño o decidimos que el proyecto debe terminar. Estamos enfocados en
sistemas de medición muy sólidos y compartimos nuestros resultados tanto cuando
tenemos éxito cómo cuando fracasamos. La innovación avanza mucho más rápido cuando
diferentes partes pueden construir sobre el trabajo de la otra. De este modo se evita llegar
otra vez a los mismos puntos muertos.”
24
24
GATES, Bill. “Carta anual 2010 Fundacion Bill Gates”. http://www.gatesfoundation.org/annual-
letter/2010/Pages/investment-in-innovations.aspx (Fecha consulta: 2.X.2011).
Misión
AprendizajeProyectos
Fuente: elaboración propia

8. Relación con Grupos de interés I Elena Acín @elenaacin I Licencia CC:BY 3.0 | v.0 Nov 2011 8
Una vez vistas las principales iniciativas que están profundizando esta nueva disciplina de la
innovación y bocetada una posible metodología. Sólo queda iniciar el camino y espero que este
capítulo haya servido como mapa de ese viaje.
4.2. Preguntas
¿Existe alguna comunidad de práctica de esta metodología en tu país? ¿Qué personas la
integran?¿Te atraé el enfoque?
4.3. Caso
25
En este caso recogemos la descripción que el propio Howard Schultz hace en su libro Onward
sobre el retiro de tres días que coordinó la consultora SYPartners, de la que es socio Keith
Yamashita
26
.
“Llevaba pocas semanas como máximo responsable ejecutivo de Starbucks
27
, cuando entré en el
salón de baile alguien me dio un rotulador negro (black Sharpie), un iPod blanco y un paquete de
fichas. En vez del esperado murmullo de conversaciones, las doce personas que ya habían
llegado –vestidos la mayoría en vaqueros y jersey- estaban silenciosas. Siguiendo instrucciones,
me enganché el iPod al cinturón y me puse los auriculares. El ritmo familiar de “Come together”
fue una explosión de alegría en aquella mañana fría: “Interesante” pensé y me acerque a una
mesa grande que estaba cubierta con lo que parecía un collage de posters. Algunas caras
familiares se inclinaron sobre la mesa, cada uno con sus cascos oyendo música y tomando notas
en las fichas. Me acerque para ver qué llamaba tanto su atención: A Hard Day´s Night, Yellow
Submarine, Abbey Road, Meet the Beattles!. Encima de la mesa había reproducciones ampliadas
de más de una docena de cubiertas -de brillantes colores- de discos y fotos de la impresionante
carrera de los Beattles que abarcaba más de una década y distintos géneros musicales. Por
segunda vez en esa mañana me llevé una agradable sorpresa. Bajé la mirada y leí uno de las
fichas que me habían dado y leí lo que estaba escrito: ¿Qué significa reinventar un icono? Wow!.
No podía haber una pregunta mejor para la encrucijada en la que estaba Starbucks. Y yo no
estaba seguro de saber la respuesta.
Dejamos los iPods y nos sentamos en sillas alrededor de un mar de posters de los Beattles que se
habían extendido por el suelo. En el grupo había a miembros del equipo directivo (leadership
team), otras voces diversas de distintas partes de la compañía. También había algunas personas
que no trabajaban en Starbucks porque apreciaba sus ideas.
Nos plantearon otra pregunta: “Qué nos enseñan John, Paul, George y Ringo sobre el arte de
reinvertarse?
Todos nos quedamos pensativos, pero con una sonrisa
28
. La reunión había empezado de un modo
tan sensorial: la música, la exuberancia de los posters, incluso el hecho de escribir con bolígrafos
y no con el teclado del ordenador que nos sentimos transportados de inmediato a otro lugar, en
algunos casos a un lugar del pasado.. Cliff Burrows (….) entusiasmado levanto en alto un poster
25
SCHULTZ, Howard. Onward. How Starbucks Fought for Its Life without Losing Its Soul. Editorial Rodale, 2011, pp.70-80.
Traducción propia.
26
http://www.sypartners.com/website.html. (Fecha Consulta: 3.X.2011).
27
En inglés se utiliza la expresión CEO (Chief Executive Officer). La traducción más literal sería máximo responsable
ejecutivo, en español se traduce como consejero delegado. Se refieren a la misma función ( la persona que el consejo
nombra para dirigir la compañía) pero en la expresión castellana se hace más énfasis en que es un miembro más del
consejo al que se le han delegado unas funciones. Se pierde totalmente el énfasis en la responsabilidad, el liderazgo y la
capacidad de ejecución de la expresión en inglés.
28
La expresión original en ingles es “plaifully”, pero no he encontrado otro modo más adecuado para traducirla. En inglés
se asocia con el juego.

9. Relación con Grupos de interés I Elena Acín @elenaacin I Licencia CC:BY 3.0 | v.0 Nov 2011 9
en el que se veía un edificio de ladrillo con un grafiti de una pintura psicodélica. Sus ojos brillaban
tras las gafas sin montura: “Este edificio está en Baker Street, sólo a dos manzanas de mi antigua
casa en Londres y cerca del Starbucks donde me tomo el café de camino a la oficina todas las
mañanas”.
Aunque hubiese sido una temeridad por nuestra parte comparar el impacto cultural de Starbucks
con el de los Beatles, una cosa estaba clara después de escuchar a Cliff: ambos son iconos que
juegan un papel memorable en la vida de personas.
Hubo más observaciones sobre la carrera de los Beatles:
“La banda corrió toda clase de riesgos”.
“Nos involucraron en un viaje en un momento en que el mundo necesitaba líderes culturales”.
“Fueron radicales, no tuvieron término medio”.
“Lideraron con el corazón”.
“Los Beatles creían. Y si crees, puedes cambiar cualquier cosa”.
“No pararon de reinventarse, pero al mismo tiempo se mantuvieron fieles a su música”, dije yo,
recordando el álbum del 67 Sgt. Pepper´s lonely hearts Club Band.
Me pareció brillante utilizar a los Beatles como metáfora de una marca icono. Nos lanzó a un
proceso creativo, que nos dio un contexto fresco para examinar y hablar sobre nosotros mismos y
de Starbucks. La mayoría de nosotros estábamos entusiasmados (aunque me di cuenta que
algunos estaban perdidos o alucinados con el ejercicio), y, como Cliff, nos fuimos levantando de
nuestros asientos y andamos entre los posters eligiendo nuestros favoritos.
Consideramos otras marcas que también habían evolucionado de un modo radical pero habían
mantenido su identidad, algunas incluso después de sufrir golpes duros. Marcas como Apple,
Gucci, Mini Cooper, incluso New York City. A continuación, con ayuda de SYPartners, buscamos
paralelismos que nos pudiesen inspirar para afrontar nuestros retos y analizamos varios temas:
▪ Los iconos dan sentido a la tensión que se vive en determinados momentos
históricos ofreciendo esperanza e incluso sanando una cultura en convulsión,
como los Beatles hicieron en mi generación de los 60. ¿De qué modo Starbucks
podría ayudar a vencer las divisiones políticas, las preocupaciones por el
medioambiente y la incertidumbre económica que estaban sacudiendo al país
especialmente durante un tumultuoso año de elecciones y en una recesión que parecía
inevitable?
▪ Los iconos representan una autoridad cultural, que ayudan a enmarcar el modo
como las personas ven el tiempo que les ha tocado vivir. ¿Cómo estaba
cambiando el concepto de comunidad online y offline y como queríamos reaccionar
ante ese cambio? ¿Reaccionar o conducirlo?
▪ Los iconos no confunden la historia con la herencia, y siempre protegen y
proyectan sus valores. ¿Cómo Starbucks podía continuar creciendo mirando siempre
con las “lentes” de comportamiento ético, responsabilidad global y conexiones
humanas?
▪ Los iconos rompen moldes antes de que otros les eliminen. Con los competidores
y las críticas que se nos echaban encima como nunca había ocurrido antes, ¿Cómo
podíamos contar nuestra historia, reafirmar nuestra autoridad en el mundo del café, y
quizás cambiar la industria… de nuevo?

10. Relación con Grupos de interés I Elena Acín @elenaacin I Licencia CC:BY 3.0 | v.0 Nov 2011 10
▪ Los iconos que han perdurado están dispuestos a sacrificar la popularidad a
corto plazo para ser relevantes a largo plazo. En el caso de Starbucks Para eso
implicaría tomar decisiones muy duras y experimentar con nuevos conceptos con el
riesgo de caer en el ridículo.
Se habían planteado cuestiones muy profundas, que no se pudieron responder ese mismo día,
pero quedaron arraigadas. Sugerí al grupo a medida que las ideas se iban cribando: “Los únicos
filtros deben ser: ¿hará que nuestra gente se sienta más orgullosa? ¿Mejorará la experiencia de
nuestros clientes? ¿Reforzará la imagen de Starbucks en la cabeza y en el corazón de nuestros
clientes?”.
Pensé que estas preguntas daban foco, al mismo tiempo que dejaban mucho espacio para la
creatividad.
(…) El primer día de la sesión de tormenta de ideas llegaba a su fin, pero en vez de mandarnos
para casa o de vuelta a la oficina, nos dividieron en pequeños grupos y nos enviaron a distintos
barrios de la ciudad para que visitásemos algunas de las tiendas locales con más gancho. Nuestra
tarea era observar y contar después lo que habíamos visto, oído, probado, olido y sentido. El
comerciante que llevo dentro estaba ávido por explorar (…) el visitar estos espacios nos ayudaron
– o por lo menos me ayudó a mi- a ver nuestras prioridades más claramente. Mis ojos estaban
bien abiertos.
Volví a pensar sobre el carácter icónico de los Beatles, como grupo y como marca. Que coraje
tuvieron para permanecer fieles a su talento musical sin perder su relevancia en el mundo!. Una
razón por la que yo creía que Starbucks sería capaz de afrontar el cambio era porque los valores
fundacionales aun resonaban, quizás incluso ahora más que nunca cuando la ansiedad y la
desconfianza están permeabilizando la cultura popular, y no solo en Estados Unidos. Además de
nuestros valores, el café, el producto básico de Starbucks, nunca perderá su romance. Continuará
atrayendo a las personas y formara parte de la conversación en cualquier idioma, aun cuando las
conversaciones cambien. El café siempre continuará conectando.
Nuestro reto consiste en enriquecer de un modo creativo la esencia del café, manteniéndolo en el
ámbito personal independientemente de nuestro tamaño. No quiero que Starbucks se defina
exclusivamente por los miles de cafeterías o millones de clientes. Más que por su escala, la marca
puede y debe definirse por la calidad del café y por sus valores: comunidad, conexión, respeto,
dignidad, humor, humanidad, Responsabilidad.
Forma parte de nuestra misión que el mundo nos vea desde esa perspectiva.
(…) La reunión hizo mucho más que desencadenar nuestra creatividad. También llevo a otro nivel
nuestra capacidad de decisión (….) acordamos iniciativas muy especificas en las que Starbucks
podía avanzar de modo inmediato, incluyendo proyectos que ya estaban en marcha”.