Primer capítulo del curso.Innovación Social Corporativa analizando el caso de Starbucks con la incorporación de Howard Schultz en el 2008

1. Relación con Grupos de interés I Elena Acín @elenaacin I Licencia CC:BY 3.0 | v.0 Nov 2011 1
1. Hacia un nuevo modelo de relación
1.1. Tema
Somos una generación de transición. Rilke, en las Elegías de Duino, expresa de forma muy
poética la desorientación que se produce en las generaciones de transición: “Los animales,
sagaces, se dan cuenta ya que no estamos muy seguros, no nos sentimos en casa en el mundo
interpretado”
1
. Las estructuras vigentes, los modelos de relación imperantes no nos sirven para
afrontar nuestros retos. Los paradigmas vigentes se mueven en el denominado paradigma de la
modernidad. Esta visión del mundo tuvo su máxima expresión en la etapa de la ilustración, se
absolutiza al hombre, se concibe como un individuo que domina su entorno, sin tener en cuenta
sus texturas, las articulaciones naturales que preceden a cualquier intervención humana. Se toma
conciencia de la ruptura de ese paradigma en el siglo XX con la violencia de la primera (1914-
1918) y segunda guerra mundial (1939-1945). A esa etapa siguió la época post-moderna en la
que, siguiendo la inercia de la ley del péndulo, se llego al extremo de una desconfianza absoluta
en la intervención humana. Es una época de desencantados.
Pero hay algo nuevo que está emergiendo: “Esunyaperotodavíano”. Sí. Algo nuevo está
emergiendo y se atisba en todos los ámbitos: en la arquitectura, del racionalismo del estilo
internacional a la exploración de arquitecturas más orgánicas; en la psicología, del individualismo
a las constelaciones familiares; en el ámbito de la comunicación, de formatos unidireccionales a
las redes sociales; en los sistemas de gobierno global, de organismos unilaterales a institutos de
gobernanza global; en el estilo de gestión empresarial, de liderazgos autoritarios a liderazgos
conversacionales; en los sistemas de producción, de cadenas de valor a constelaciones de valor.
Todo son expresiones de una nueva concepción del mundo que dejan atrás el paradigma de la
modernidad, que marcó las culturas del XVIII, XIX y XX, y explicitan el nuevo paradigma
emergente de la interdependencia. Esta época aún no tiene nombre. Depende de nuestra
generación cómo sea recordada. Nuestros sucesores buscarán las señas de identidad de nuestra
cultura ¿Cómo aparecerá en los libros escolares dentro de cien años? Clásica, medieval,
renacimiento, modernidad (ilustración/romanticismo), post-moderna y….
Para entender la emergencia de este nuevo paradigma acudamos a Michael Porter, profesor en
Harvard de estrategia empresarial. Su modelo de “Análisis de las cinco fuerzas” expuesto en
Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors es una de las biblias
de la gestión empresarial. Muy recientemente, en febrero 2011 publicó un artículo en Harvard
Business Review con el significativo título: Creación de valor compartido: como reinventar el
capitalismo y desatar una ola de innovación y de crecimiento
2
. Como clave para la competencia de
las empresas propone un nuevo modo de relacionarse con los distintos “Grupos de interés”: un
nuevo modo de gestionar la interdependencia. Sostiene que una de las causas de la crisis del
capitalismo es que “las empresas enfocan la creación de valor con un enfoque muy estrecho,
optimizando el resultado financiero a corto plazo y perdiendo de vista las necesidades de los
clientes e ignorando influencias más amplias que determinan su éxito a largo plazo. ¿Cómo
pueden las empresas seguir sin tener en cuenta el bienestar de sus clientes, el agotamiento de
los recursos naturales vital para sus negocios, la viabilidad de proveedores clave o la crisis
económica que afecta a las comunidades en que produce y vende? (...) En el viejo y estrecho
modo de ver el capitalismo las empresas contribuyen a la sociedad teniendo beneficios lo que
genera empleo, salarios, compras, inversiones e impuestos. Se entiende la empresa como una
entidad independiente y los temas sociales y de la comunidad caen fuera de su alcance (…) El
1
RAINER MARÍA, Rilke. Elegías de Duino. Ediciones Cátedra, 1998, elegía Primera versículos 11-13. Téngase en cuenta
que la obra original se terminó de escribir en 1922.
2
PORTER, Michael; KRAMER, Mark R. “Creating shared value, How to reinvent capitalism –and unleash a wave of
innovation and growth”. Harvard Business Review, enero-febrero de 2011.

2. Relación con Grupos de interés I Elena Acín @elenaacin I Licencia CC:BY 3.0 | v.0 Nov 2011 2
primar el resultado financiero a corto plazo ha derivado en la homogeneización de los productos, la
competición de precios, poca innovación, crecimiento orgánico lento y perder la ventaja
competitiva”
3
. Esta diagnostico del mundo empresarial es perfectamente aplicable a la vida
cotidiana de cada uno de nosotros.
Michael Porter propone el concepto de creación de “valor compartido”, “incrementar la
competitividad de una empresa y avanzar simultáneamente en las condiciones económicas y
sociales de las comunidades en las que opera. El concepto se basa en que el progreso económico
y social se debe afrontar utilizando el concepto de valor. El valor se define como beneficios
relativos al coste, no sólo beneficios. La creación de valor es una idea que se ha reconocido
durante mucho tiempo en el mundo empresarial, donde el beneficio son los ingresos ganados de
los clientes menos los costes incurridos. Sin embargo las empresas pocas veces han enfocado los
temas sociales desde una perspectiva de valor, lo han tratado como un tema periférico. Esto ha
oscurecido la conexión entre el valor económico y los temas sociales”
4
.
Michael Porter está proponiendo una mirada más atenta a los grupos de personas, instituciones,
contextos, con los que se relaciona la empresa, para generar oportunidades de valor compartido.
Lo más interesante de la propuesta de Porter es que cuando habla de valor compartido, no se
refiere a redistribuir los beneficios, es decir “sitútellevasmásyomellevomenos”, sino a un tipo de
valor que al compartirse los activos de cada uno, se crea algo nuevo que beneficia a las dos
partes.
Tradicionalmente en el mundo académico a todos esos grupos con los que de un modo se
relaciona la empresa se les ha llamado “Grupos de interés”. Se suelen incluir los siguientes:
Inversores, empleados, clientes, proveedores, competidores, comunidades locales, organizaciones
sociedad civil, universidades, medios de comunicación, el gobierno y los reguladores.
3
PORTER, Michael; KRAMER, Mark R. “Creating shared value, How to reinvent capitalism –and unleash a wave of
innovation and growth”. Harvard Business Review, enero-febrero de 2011, p. 4 y p. 6. Traducción propia. La negrita no
aparece en el texto original.
4
PORTER, Michael; KRAMER, Mark R. “Creating shared value, How to reinvent capitalism –and unleash a wave of
innovation and growth”. Harvard Business Review, enero-febrero de 2011, p. 6. Traducción propia.
Institución
Clientes
Proveedores
Competidores
Comunidades
locales
Organizaciones
Sociedad Civil
Universidad
Medios
Comunicación
Gobierno/
Reguladores
Inversores
Empleados
Principales “Grupos de interés” de una institución

3. Relación con Grupos de interés I Elena Acín @elenaacin I Licencia CC:BY 3.0 | v.0 Nov 2011 3
¿Por qué esta denominación de "Grupo de interés"? El concepto de “Grupo de interés”, en su
génesis, ha estado más ligado a grupos de presión y activistas que han querido proteger el
ecosistema donde opera la empresa de invasiones que vulneren sus derechos. A esta primera
generación de la gestión del diálogo con los “Grupos de interés” la voy a denominar: “Gestión de
riesgos”. Es una gestión defensiva donde se ve al otro como una amenaza, un riesgo a gestionar.
Hace unos años en una presentación del responsable de relaciones institucionales de una
multinacional española cuando habló de la relación con los “Grupos de interés” dibujó a la
empresa con la forma de un castillo y fuera los distintos “Grupos de interés” lanzando lanzas y
flechas. Hoy, esta misma empresa está explorando nuevas áreas más cercanas la tercera
generación de grupos de interés. La principal aportación de la etapa de “Gestión de riesgos” fue
tomar conciencia y asumir la responsabilidad de impactos externos que tenía la acción de la
empresa.
La segunda generación en la gestión de los “Grupos de interés” la podríamos denominar la etapa
de la “Responsabilidad social corporativa”. Está muy ligada a la reputación y a la necesidad de
reportar de acuerdo con los estándares acordados en foros multistakeholder (foros en los que
están implicados varios grupos de interés). La principal aportación de esta etapa ha sido:
estandarizar los parámetros en la relación con los “Grupos de interés”, proponer que sea un área
de gestión con el mismo rigor que cualquier otra área (objetivos, acciones, medición de resultados)
y establecer un sistema de reporte público. Una de las iniciativas más interesantes es el Global
Reporting Initiative que propone un sistema de informar estandarizado. Esta iniciativa va
actualizando la metodología y haciendo recomendaciones a las empresas para su aplicación pej.
En el 2007-2008 puso en marcha un grupo de estudio para analizar cómo las instituciones estaban
reportando en relación con el “Grupo de interés” de “las comunidades locales”, su conclusión es
que los informes se centraban sólo en mostrar lo positivo y además en lo que la empresa había
hecho y no en el impacto que generaba en la comunidad
5
.
Por último, la tercera generación es la “Creación de valor compartido”. Se trata de una gestión
enfocada a la innovación porque se tienen que encontrar nuevas formulas que añadan valor a las
partes involucradas. Este enfoque es el que están adoptando las empresas e iniciativas más
innovadoras. Es un territorio nuevo, complejo y por eso requiere de la innovación y la
experimentación.
Grafico: Distintas etapas en la gestión del diálogo con los grupos de interés
Primera Generación Segunda Generación Tercera Generación
Gestión de Riesgos Responsabilidad Social
Corporativa
Creación de valor compartido
En cada una de estos modos de gestionar la relación con los “Grupos de interés” hay una visión
muy concreta del papel del interlocutor y de la propia empresa, así como del tipo de diálogo que se
quiere establecer. Esos tres parámetros condicionan cómo se integran los “Grupos de interés” en
la estrategia, cómo se considera que afectan a la cuenta de resultados, cómo se definen los
planes de actuación y por último el presupuesto que se les asigna.
5
www.globalreporting.org/ReportingFramework/G31Guidelines/CommunityImpacts.htm (Fecha de consulta: 25.IX.2011).

4. Relación con Grupos de interés I Elena Acín @elenaacin I Licencia CC:BY 3.0 | v.0 Nov 2011 4
Gráfico: Análisis de las etapas en la gestión del diálogo con los Grupos de interés
Primera Generación Segunda Generación Tercera Generación
Gestión de Riesgos Responsabilidad Social
Corporativa
Creación de valor compartido
Visión del otro Una amenaza Sujeto de derechos que
hay que respetar
El otro tiene activos para
crear algo de valor conjunto
Visión de la
empresa
Entidad independiente
aislada sin tener en
cuenta el entorno
La empresa presente
en un ecosistema que
hay que respetar
La empresa como
catalizadora para creación de
valor compartido en el
ecosistema
Actitud Comunicación
unidireccional
Comunicación
bidireccional
Comunidad
Estrategia Discrecional o en
respuesta a presiones
externas
Muy marcada por las
necesidad de reporte
de acuerdo con
estándares definidos
en foros
multistakeholder
Integral para competir
Relación con
beneficios
Evitar que afecte
negativamente a la cuenta
de resultados
Separado de
maximización de
beneficio
Nuclear para la maximización
de beneficio
Agenda Marcada por necesidades
externas
Marcada por
necesidades externas
de reporte y
preferencias
personales
Especifica de la compañía y
es generada internamente
Presupuesto Limitado al presupuesto
de Gestión de Riesgos
Limitado por el
presupuesto de RSC
(Responsabilidad social
corporativa)
Realinea todo el presupuesto
de la compañía
Ejemplo Responder a campañas
promovidas por ONG
Compra de comercio
justo
Transformar el suministro
para que genere más valor
para la compañía y los
proveedores
En las organizaciones es muy frecuente iniciar la relación con los “Grupos de interés” como una
gestión de riesgos, evolucionar hacia la responsabilidad social corporativa y llegar hasta una
gestión de creación de valor compartido. Es paradigmático el caso de Nike, el escándalo de la
contratación de mano infantil que salto a la prensa en la década de los 90 fue el catalizador de un
cambio interno que paso por la definición de medidas de RSC y la publicación del primer informe
en 1995 y evolucionó hasta el punto de que, ni más ni menos que uno de los directores de
innovación de Nike: Larrie Vogel pasó a ocuparse del grupo Considered group
6
, que tenía como
objetivo diseñar productos más acordes con los principios de sostenibilidad con el claro objetivo de
convertir la sostenibilidad en algo nuclear para el negocio
7
.
6
www.nikebiz.com/responsibility/considered_design/sustainable_materials.html (Fecha de consulta: 25.IX.2011).
7
NATURAL STEP, Nike Case Study: www.naturalstepusa.org/case-studies/nike.html (Fecha de consulta 25.IX.2011).

5. Relación con Grupos de interés I Elena Acín @elenaacin I Licencia CC:BY 3.0 | v.0 Nov 2011 5
Los factores que han influido en la transición de uno a otro son los siguientes:
Gráfico: Catalizadores de cambio en las etapas de gestión de los grupos de interés
Primera generación Segunda generación Tercera generación
Deterioro de la opinión pública y
desconfianza en los negocios
Presión de las Organizaciones de
la Sociedad Civil (OSC) y de
activistas
Tensión creciente en las
comunidades
Boicots de consumidores
Amenazas de no tener licencia
para operar
Crecimiento del movimiento
antiglobalización
Influencia creciente de
organizaciones globales
multistakeholder, pej. UN Global
Compact, UNEP iniciativas
industriales, GRI Global Reporting
Initiative
Reconocimiento del valor de
involucrarse la institución con sus
grupos de interés
Necesidad de abrir nuevos
mercados
Nueva generación de
consumidores que quieren
vincularse con marcas que
demuestran su compromiso con el
desarrollo social
Casos de éxito en empresas que
han emprendido este camino
Reconocimiento de la complejidad
de los temas a resolver
Nueva generación de empleados
con nuevos estilos de liderazgo
Fuente: Inspirado en KRICK, Thomas et alter. El compromiso con los stakeholders Vol.I. AccountAbility, United Nations
Environment Programme, Stakeholder Research Associates Canada Inc, 2005, Cuadro 2.1 p.17.
Es importante identificar esos catalizadores porque actúan como palancas de cambio. Son
resortes que se pueden activar para evolucionar en la relación con los “Grupos de interés”. Es
importante que las conversaciones con los “Grupos de interés” se vinculen a temas que sean
relevantes para la estrategia de la empresa. Los puntos enumerados en la columna “Tercera
generación” son fisuras, aperturas del sistema que puede permitir plantear diálogos relevantes
nucleares para la estrategia de la empresa, para que se abran las “puertas del castillo” siguiendo
la metáfora que hemos utilizado.
Como decíamos la propuesta de Michael Porter se enmarca en la “Tercera generación” en la
gestión de los “Grupos de interés”. No está de más recordar que Porter hunde sus raíces en el
mundo empresarial, es profesor de estrategia en Harvard y en cierto modo ha llegado al concepto
de “Grupos de interés” profundizando en la gestión competitiva. Michael Porter propone una
reinvención del capitalismo donde se vea que tener en cuenta los intereses de los distintos grupos
de interés puede ser una gran oportunidad de negocio en la que se genera valor para ambos. Él lo
concibe como el nuevo capitalismo. En cierto modo Michael Porter ha conceptualizado y
reconocido el valor de algo, que está emergiendo. Su contribución puede ser acuñar un término
“Creación de valor compartido” que de algún modo se convierta en un icono para que se haga la
transición de early adopters (primeros en adoptar algo nuevo) a mainstream (cuando se convierte
en tendencia).
Si en el mundo empresarial está emergiendo un nuevo modo de gestión de “Grupos de interés”, en
el mundo más social se está recorriendo un camino de buscar modelos de negocio en el que al
mismo tiempo que se alcanza el objetivo social, se consigue rentabilidad económica son los
emprendedores sociales. Bill Dryton fundador de Ashoka
8
, premio príncipe de Asturias 2011, es
quien ha popularizado este concepto.
8
www.ashoka.es/historia (Fecha de consulta 25.IX.2011).

6. Relación con Grupos de interés I Elena Acín @elenaacin I Licencia CC:BY 3.0 | v.0 Nov 2011 6
Gráfico: Oportunidades de colaboración empresas y sector social.
Precisamente este año la Skoll Foundation
9
ha dedicado su foro anual a la colaboración entre el
emprendedor social y las empresas como una vía para escalar el cambio social. El tema en
concreto se enunciaba así: Cambios a gran escala: ecosistemas, redes y acciones colaborativas.
Como se señala, está emergiendo un nuevo ecosistema en torno a esta nueva visión. En este
nuevo ecosistema además de los actores que ejecutan los proyectos: empresas y organizaciones
sociales, hay dos agentes más que actúan como dinamizadores: los inversores y el mundo
académico. En el ámbito de la inversión en Junio 2011 se celebró SOCAP Europe
10
at the
intersection of money and meaning: (encuentro para promover la inversión con impacto, es decir
con rentabilidad financiera y social) al que asistieron más de seiscientas personas. Se celebró en
la Bolsa de Amsterdam considerada como la más antigua del mundo, fundada en 1602 por la
Compañía Holandesa de las Indias Orientales. Fue la primera en negociar formalmente con
activos financieros. El simbolismo del lugar lo dice todo: la ambición de que la inversión con
impacto se convierta en referente. En el ámbito académico cada vez más en los MBAs se incluyen
módulos de emprendimiento social o con la visión de la tercera generación en la gestión de los
grupos de interés.
Hemos iniciado este capítulo comentando la emergencia de un nuevo paradigma: el paradigma de
la interdependencia, a continuación hemos visto cómo se ha evolucionado en el ámbito
empresarial en la gestión de esa relación hasta llegar a una visión en la que esa interdependencia
se ve como una oportunidad para la creación de valor compartido, por último hemos visto que es
un ámbito hacia el que también están evolucionando las organizaciones sociales más
innovadoras.
En este curso nos vamos a centrar en la gestión de los grupos de interés enfocada a la creación
de valor compartido: rentabilidad económica y social. Es un entorno complejo, novedoso, en el que
hay que articular intereses y activos de distintos grupos. El curso se centra en cómo articular un
diálogo entre grupos diversos para que verdaderamente genere valor compartido. Es un tema de
gran relevancia en el momento actual. Somos la generación de transición. Sí, somos conscientes
de la interdependencia, pero en si, la interdependencia es un hecho sin más, depende de nosotros
articular esa interdependencia de tal modo que contribuya a un desarrollo más humano. A nuestra
9
Cfr: www.skollfoundation.org/skoll-entrepreneurs (Fecha de consulta 25.IX.2011).
10
www.socialcapitalmarkets.net/about-socap (Fecha de consulta 25.IX.2011).
Tercera
generación
gestión
grupos de
interes
Emprendimiento
social
Empresas SectorSocial
Oportunidadde
colaboración

7. Relación con Grupos de interés I Elena Acín @elenaacin I Licencia CC:BY 3.0 | v.0 Nov 2011 7
generación nos toca explorar los principios, valores, procesos, estilos de liderazgo y estructuras
organizativas que lo hagan posible.
El curso está organizado en seis módulos, este primero para enmarcar el tema en el contexto
actual, en el capítulo dos nos centramos en las condiciones previas para que el diálogo sea
fecundo. En el capítulo tres exponemos los principios del diálogo que hay que tener en cuenta en
cada una de las etapas. En el capítulo cuarto proponemos unas fases para articular ese diálogo,
en el capítulo quinto profundizamos en la oportunidad de utilizar aplicaciones tecnológicas para
articular ese diálogo y por último en el capítulo seis profundizamos en tres áreas de oportunidad
para enfocar ese diálogo.
Gran parte de los casos se van a centrar en Starbucks porque he tenido la oportunidad de trabajar
2 años en su sede principal en Seattle y he vivido de primera mano la transformación que lideró
Howard Schultz del 2008 al 2010 en Starbucks. En plena recesión económica consiguió que la
acción evolucionase de cotizar a 8 US$ en Diciembre 2008 a 33 US$ en diciembre 2010, se
revalorizó más 400%. En abril 2011 publicó su experiencia bajo el significativo título de Onward:
Cómo Starbucks peleó por su vida sin perder su alma
11
. Es un caso práctico de reinvención de una
organización poniendo la misión, los valores y el diálogo con los “Grupos de interés” en el corazón
de la compañía.
1.2. Preguntas para ejercicio
¿En qué fase en la relación con los grupos de interés está tu organización?¿Puedes identificar
alguna palanca de cambio que pueda acelerar la transición hacia un modelo de tercera
generación?
1.3. Caso
Starbucks fue fundado en 1971 en Seattle en el emblemático Pike Place Market. Lo fundaron un
profesor de literatura inglesa, un escritor y un profesor de historia inspirados en Peet´s Coffee and
Tea fundado en Berkeley por un importador holandés de cafés, Alfred Peet, al que Howard Schultz
define como el abuelo espiritual de Starbucks
12
. El nombre de Starbucks viene de uno de los
protagonistas de la novela de Moby Dick, un clásico de la novela norteamericana. En 1982 Howard
Schultz dejó la compañía en la que estaba trabajando Hammarplast y convenció a los fundadores
de Starbucks para que lo contratasen
13
. En ese momento en Starbucks había cinco cafeterías y
vendían exclusivamente café en grano. En 1982 viajó a Italia a Milán y tuvo un momento que él
define como epifánico al entrar en un café. Le fascinó el sentido de comunidad que se respiraba.
Como gran comunicador que es, denominó esta experiencia “El tercer espacio”, un espacio que
no es ni el espacio de trabajo ni la casa, sino algo de transición, algo así como la extensión del
porche. Este concepto de tercer espacio es nuclear en la experiencia Starbucks.
En 1987 compró la compañía a los fundadores, en ese momento había once tiendas. En 1992
empezó a cotizar en bolsa. La compañía experimentó un crecimiento espectacular: 1995: 680
tiendas, 1998: 3.500 tiendas y 2007: 15.000 tiendas. En el año 2000 dejo el puesto de CEO,
asumió la Presidencia y contrató a Jim Donald con larga experiencia en crecimiento de negocios
de distribución como Wal-Mart y Safeway. La evolución de la cotización fue espectacular.
11
SCHULTZ, Howard. Onward, How Starbucks Fought for Its Life without Losing Its Soul. Editorial Rodale, 2011.
12
SCHULTZ, Howard. Pour your heart into it. Editorial Hyperion, 1997, p.29. En este libro se describen los primeros años
de Starbucks.

8. Relación con Grupos de interés I Elena Acín @elenaacin I Licencia CC:BY 3.0 | v.0 Nov 2011 8
Gráfico: Evolución cotización de Starbucks
Fuente: Yahoo, finance.yahoo.com/q?s=SBUX (Fecha de consulta 25.IX.2011).
En enero de 2008 Howard Schultz asumió la dirección ejecutiva de Starbucks. La acción había
caído de 34,94 a 18,91dolares
14
. Inició una reforma y tras tres años consiguió que la acción
estuviese el 2 de enero 2011 en 31, 53 dólares
15
.
En su libro Onward narra con detalle todo este proceso. Como núcleo de ese cambio reformuló la
misión, los principios y articuló las líneas básicas de actuación que incluyó en un documento
denominado: “Agenda de Transformación” (Transformational Agenda). Fue la carta de navegación.
Se incluyen a continuación la nueva misión, los principios
16
y la agenda de transformación
17
.
14
El 2 de enero de 2007 cerró a 34,94 dólares. El 2 de enero de 2008 cerró a 18,91 dólares. Fuente: Yahoo
http://finance.yahoo.com/q?s=SBUX (Fecha de consulta 25.IX.2011).
15
Fuente: Yahoo http://finance.yahoo.com/q?s=SBUX (Fecha de consulta 25.IX.2011)
16
Fuente:http://www.starbucks.com/about-us/company-information/mission-statement. (Fecha de consulta 25.IX.2011).
Traducción propia.
17
Cfr: SCHULTZ, Howard. Onward, How Starbucks Fought for Its Life without Losing Its Soul. Editorial Rodale, 2011, pp.
318-326. Traducción propia.

9. Relación con Grupos de interés I Elena Acín @elenaacin I Licencia CC:BY 3.0 | v.0 Nov 2011 9
Misión
Inspirar y nutrir el espíritu humano: una persona, una taza, un vecino en cada momento.
Estos son los Principios de cómo lo vivimos cada día:
Nuestro café:
Siempre ha sido y siempre será la calidad. Nuestra pasión es comprar éticamente, los mejores cafés,
tostarlos con gran cuidado y mejorar la vida de las personas que lo cultivan. Nos ocupamos con intensidad de
todo este proceso, es un trabajo continuo, que nunca podemos dar por terminado.
Nuestros partners (empleados):
Nos llamamos partners (empleados) porque lo que hacemos no es sólo un trabajo es nuestra pasión. Juntos,
acogemos la diversidad para crear un espacio en el que cada uno de nosotros podamos ser nosotros
mismos. Siempre nos tratamos unos a otros con respeto y dignidad y nos apoyamos entre nosotros para
conseguirlo.
Nuestros clientes:
Cuando estamos completamente involucrados, conectamos, nos reímos y elevamos las vidas de nuestros
clientes –incluso si es por breves momentos-. Sí, seguro, empieza con la promesa de un café hecho a la
perfección, pero nuestro trabajo va más allá. Se trata de establecer una conexión muy humana.
Nuestras tiendas:
Cuando nuestros clientes sienten ese sentido de pertenencia, nuestras tiendas se convierten en un refugio,
un descanso de las preocupaciones, un espacio donde te puedes encontrar con los amigos. Se trata de
disfrutar a la velocidad que discurre la vida –unas veces lenta y con posibilidad de saborearla y otras veces
rápido. Siempre un espacio lleno de humanidad.
Nuestra comunidad:
Cada cafetería es parte de la comunidad y nosotros asumimos seriamente nuestra responsabilidad de ser
buenos vecinos. Queremos ser invitados a formar parte de la comunidad en cualquier sitio donde hagamos
negocio. Podemos ser una fuerza de acción positiva y convocar a los socios, clientes y la comunidad a
contribuir cada día. En estos momentos vemos que nuestra responsabilidad y nuestro potencial de contribuir
es incluso mayor. El mundo, una vez más, está mirando a Starbucks para establecer el nuevo estándar.
Lideraremos.
Nuestros accionistas:
Sabemos que al mismo tiempo que actuamos en todas estas áreas, disfrutamos con un tipo de éxito que
premia a los accionistas. Somos totalmente responsables de conseguir cada uno de estos componentes, de
este modo Starbucks y cada uno de los que toca podrá perdurar y crecer.
Agenda de Transformación:
Ser la autoridad indiscutible del café.
Prender la llamada del vínculo emocional con nuestros clientes.
Expandir nuestra presencia global haciendo de nuestros establecimientos el corazón de cada barrio.
Ser líderes en el cultivo ético y en la sostenibilidad.
Ofrecer un modelo económico sostenible.

10. Relación con Grupos de interés I Elena Acín @elenaacin I Licencia CC:BY 3.0 | v.0 Nov 2011 10
Un buen símbolo de toda esta transición es el cambio del logotipo de Starbucks: El primero, el de
la izquierda, simboliza el “Tercer espacio”: entre casa y el trabajo, un lugar de encuentro para la
comunidad. La nueva imagen de la compañía, que ya no es un círculo cerrado, simboliza el
“Cuarto espacio”: la conversación se extiende más allá de lo que tradicionalmente se
consideraban las paredes de la compañía.
Gráfico: Cambio del logotipo de Starbucks
Lo que más me llama la atención de estos dos documentos: “Misión/Principios” y la “Agenda de
transformación” es que se hacen en diálogo con los “Grupos de interés”. Los “Principios” de un
modo explícito se articulan en torno a los “Grupos de interés”: proveedores, socios (empleados),
clientes, comunidad, accionistas pero hasta la propia “Agenda de transformación” se puede
articular en torno a esos “Grupos de interés”. Hagamos el ejercicio
Gráfico: Organización de la Agenda de Transformación según los grupos de interés.
Socios Clientes Comunidad Proveedores Accionistas
Agenda de
Transformación
(no se incluye
una referencia
explícita
porque son los
actores de
esta agenda)
Prender la
llamada del
vinculo
emocional
con nuestros
clientes
Expandir nuestra
presencia global
haciendo de
nuestros
establecimientos
el corazón de
cada barrio
Ser lideres en
el cultivo ético y
en la
sostenibilidad
Ofrecer un
modelo
económico
sostenible
Starbucks en su núcleo es una empresa que conversa. Su éxito en las redes sociales
18
no se
explica únicamente por una táctica magistral sino que tiene su raíz en que la conversación forma
parte de la identidad de la compañía, es el “Tercer espacio”.
18
En facebook tiene más de 25 millones de seguidores http://www.facebook.com/Starbucks?ref=ts. (Fecha consulta:
25.IX.2011).
Tercer espacio Cuarto espacio