El documento presenta un proyecto para crear un libro sobre innovación en América Latina. El libro abordará temas como estrategias de innovación, procesos para innovar, herramientas de innovación, cultura de innovación y casos prácticos de innovación en la región. El autor invita a otros a contribuir al proyecto con el objetivo de publicar el libro para fines de 2011.

1. FECHA LÍMITE PARA CONTRIBUCIONES A ESTE
CAPITULO:
DOMINGO 16 DE OCTUBRE
Sobre el Proyecto
Si hacemos una búsqueda para ‘innovación’ en Google, recibiremos
18.600.000+ resultados. En la sección de libros de Amazon, la misma
búsqueda nos devolverá casi 42 mil opciones. Y aún así, los gerentes de
América Latina me dicen que no hay suficiente información sobre el tema.
Algunas de las quejas más comunes: “La mayoría de los enfoques
disponibles para innovar son muy teóricos, académicos o poco prácticos”,
o “nadie le dice a uno qué hacer el próximo lunes para poner en práctica la
innovación en la empresa.”
En resumen, persiste un vacío en literatura empresarial que muestre la
innovación como un proceso tangible, sistemático, y sobre todo,
rentable.
Además, ¿cuánto sabemos en verdad sobre casos de innovación en
América Latina? Los ejemplos tradicionales nos relatan las hazañas de
Apple, Google, HP y Procter & Gamble, por mencionar algunos
sospechosos habituales del Fortune 500, pero, ¿qué pasa con las
empresas 100% latinas? ¿Es prudente aplicar las mismas estrategias en
una región única en cultura, oportunidades, pero sobre todo, desafíos? Yo
creo que no.
Por todo lo anterior, decidí que quizá sería buena idea tomar mi
experiencia como consultor y compartirla en un libro que responda la
mayor cantidad de interrogantes alrededor del tema, con un enfoque
tropicalizado y sumamente práctico.
Confiado de que dos cabezas piensan mejor que una, y diez piensan mejor
que dos, quiero que también sea un proyecto conjunto, donde todos

2. pongamos nuestro aporte para crear una poderosa herramienta de
cambio.
Aprovecharemos al máximo las facilidades de Internet para conectar casos
y entrevistas desde cualquier punto de la región. Estaremos actualizando
frecuentemente el blog para contarles cómo avanza el proyecto. Pero
sobre todo, vamos a APRENDER, y al término del 2011, habremos creado
un libro que marque un antes y un después en materia de innovación, con
mucho sabor latino.
Mario Morales

3. Estructura
Capítulo 1: Introducción a la Innovación
 ¿Por qué es importante la innovación para la supervivencia de una
empresa?
 ¿Cómo sé si algo es realmente innovador?
 ¿Cuáles son los mitos que existen sobre la innovación?
 ¿En dónde se puede innovar?
 ¿Cómo se le vende la innovación a la alta gerencia de la empresa?
Capítulo 2: Estrategia de Innovación
 ¿Cuáles elementos debe tener un plan de innovación?
 ¿Cómo saber en qué innovar?
 ¿Cómo saber hacia dónde enfocar los esfuerzos innovadores en una
empresa?
Capítulo 3: Estructura para Apoyar la Innovación
 ¿Cuál es la estructura que debe tener una empresa para apoyar la
innovación?
 ¿Debe mi empresa tener un Gerente de Innovación?
 ¿Cuál es el equipo óptimo para un proyecto de innovación?
 ¿Cómo se debe gestionar la innovación en la empresa?
Capítulo 4: Métricas de Innovación
 ¿Cómo se debe medir la innovación en la empresa?
Capítulo 5: Proceso y Herramientas para Innovar
 ¿Cuáles es el proceso más efectivo para innovar?
 ¿Cuáles herramientas puedo utilizar en el proceso innovador?
 ¿Cuáles son las herramientas para innovar más usadas en América
Latina?
Capítulo 6: Competencias de los Innovadores
 ¿El Innovador… nace o se hace?
 ¿Cómo identificar a las personas creativas en la organización?

4.  ¿Cómo se le desarrolla y potencia a la gente la capacidad de ser
creativa e innovadora?
 ¿Cuáles tips y ejercicios permiten a las personas desarrollar y
alimentar su capacidad para generar ideas?
 ¿Cómo innovar en la vida personal?
Capítulo 7: Cultura de Innovación
 ¿Cómo crear una cultura de innovación en una compañía?
 ¿Cómo afecta la cultura/idiosincrasia latinoamericana el avance de
la innovación?
 ¿Cuáles barreras/inhibidores existen para la innovación y su
demolición: gerencia autoritaria, falta de recursos, temor al fracaso,
etc.?
 ¿Cómo actuar en una organización que tiene muchos paradigmas y
no quiere innovar?
 ¿Cómo incentivar la participación en un proceso innovador? ¿Cómo
se involucra a la gente?
 ¿Cómo mantener la motivación aún si las ideas no son aceptadas?
Capítulo 8: Implementación de las Innovaciones
 ¿Cómo ejecutar exitosamente los proyectos de innovación?
Capítulo 9: Innovación Social, Pública (Gobierno), ONGs, PYMEs
 ¿Qué es Innovación Social?
 ¿Cómo se innova en servicios públicos y ONGs?
 ¿Cómo se innova en PYMEs?
Capítulo 10: Tendencias de la Innovación
 ¿Qué es Innovación Abierta (Open Innovation)?
 ¿Qué es Innovación en los Servicios?
 ¿Qué es Innovación en el Modelo de Negocios?
 ¿Qué es Innovación Gerencial?

5. 5
Proceso y Herramientas para Innovar
En este capítulo contestamos las preguntas que ustedes mismos
formularon:
 ¿Cuáles es el proceso más efectivo para innovar?
 ¿Cuáles herramientas puedo utilizar en el proceso innovador?
 ¿Cuáles son las herramientas para innovar más usadas en América
Latina?

6.  ¿Cuál es el proceso más efectivo para innovar?
Confieso que durante muchos años estuve buscando obsesivamente una
fórmula para innovar. Quería que alguien me dijera, con puntos y comas,
qué tenía que hacer para garantizar el éxito de un proyecto de innovación,
cuáles herramientas usar, cómo identificar las oportunidades. Algo así
como el Santo Grial de la innovación.
Después de observar y participar en cientos de proyectos, tanto exitosos y
fallidos, llegué a la conclusión de que la innovación no tiene fórmula. Cada
quien tiene que encontrar lo que funciona en su empresa, en su industria
y en su situación particular.
Ahora bien, muchas personas creen que la innovación, por su naturaleza,
debe ser un proceso esencialmente libre, donde no hay reglas y cualquier
cosa es posible. Sin embargo, la experiencia me ha demostrado que la
innovación se beneficia mucho de contar con cierta disciplina, con un
proceso que nos dirija paso a paso hasta alcanzar un objetivo. Si la
innovación se dejara andar por la libre, no tendría un norte y sería más
difícil alcanzar un resultado.
Pasemos entonces a analizar esos principios y pasos que están presentes
en la enorme mayoría de proyectos exitosos. Para innovar uno debe:
1. Identificar una oportunidad de innovación
2. Generar ideas
3. Evaluar las ideas
4. Desarrollar la idea
5. Implementar la innovación

7. Identificar una oportunidad de innovación: Para que la innovación sea
verdaderamente exitosa, debe estar enfocada en una oportunidad que
cree valor para la empresa, como por ejemplo, satisfacer las necesidades
no cubiertas de los clientes, encontrar nuevas formas de hacer las cosas,
pensar fuera de lo rutinario o identificar soluciones sencillas a los
problemas cotidianos. En síntesis, mejorar la calidad de vida de las
personas.
Generar ideas: Una vez que se tiene una oportunidad de innovación, se
deben generar ideas originales y creativas para aprovecharla. Las ideas
pueden obtenerse al pensar fuera de la caja, iniciar con una hoja en
blanco o de experiencias de fuera del trabajo o de otras empresas.
Evaluar las ideas: Como los recursos de la empresa son generalmente
escasos, las ideas deben ser evaluadas para seleccionar las que tengan
mayores probabilidades de producir el mayor valor para la empresa.
Desarrollar las ideas: El desarrollo de las ideas viene a depender en gran
medida de la industria a la cual pertenezca la organización. Por ejemplo,
es muy distinto desarrollar un producto o servicio de tipo financiero, que
uno para la industria alimenticia. Durante esta etapa se recomienda
ampliamente el uso de prototipos o planes piloto, que son una forma
simple y práctica de empezar a experimentar con nuestras ideas y recibir
retroalimentación de compañeros, clientes, proveedores, antes de invertir
recursos en su desarrollo.
Implementar la innovación: La parte más importante del proceso de
innovación es hacer las ideas realidad. Una vez que una idea es aprobada,
esta se convierte en un proyecto de innovaciónque debe hacerse realidad.
Implementar la innovación implica lanzarla al mercado y comunicarla (si es
una innovación para el cliente final), o realizar los cambios en los procesos
internos de la empresa. Durante esta etapa se miden los resultados
económicos de la innovación para evaluar si verdaderamente agrega valor
a la empresa.

8. Esta es una de las formas más simples de resumir el proceso de
innovación. Aunque hay muchas versiones del mismo en América Latina,
todas siguen las mismas grandes etapas.
En la práctica, el proceso de innovación viene a ser como un embudo,
donde se generan muchas ideas, pero solamente las mejores ideas se
convierten en innovaciones.
Advertencia: No existen recetas de cocina para innovar. En la innovación
uno más uno no siempre es igual a dos. El hecho de contar con un proceso
no garantiza el éxito, pero ayuda mucho a darle orden y estructura a los
esfuerzos de innovación para hacer que uno más uno sea igual a 3.
Por otro lado, un proceso muy rígido y burocrático puede matar la
innovación. Esta no se puede restringir únicamente a un proceso o un
conjunto de pasos que se deba seguir siempre en una misma secuencia
determinada. La clave es contar con un proceso simple y flexible que nos

9. guíe en el desarrollo de innovaciones, sin que sea algo muy burocrático o
complejo.
El proceso y la cultura son como el yin y el yang de la innovación.
El proceso es la parte “dura” de la innovación. Aunque muchos piensan
que no es posible, existen metodologías que se pueden seguir para
innovar. Representa la disciplina, los pasos y los principios que se deben
seguir para hacer realidad un proyecto de innovación. Es el “cómo” de la
innovación.
La cultura es la parte “suave” de la innovación. Es la actitud y el estado
mental hacia la innovación. Se muestra a través de las conductas, los
valores y las historias que se viven en la organización. Es “la forma como
hacemos las cosas aquí”. De acuerdo con nuestra experiencia, una
empresa puede tener la mejor cultura de innovación, pero si no cuenta con
un proceso robusto, no llegará muy lejos. Por el contrario, la empresa
puede tener el mejor proceso de innovación, pero si su gente no “vibra” ni
“vive” la pasión por innovar, el mejor proceso no la llevará muy lejos en su
viaje de la innovación.
 ¿Cuáles herramientas puedo utilizar en el proceso innovador?
En la práctica, un proceso de innovación se implementa utilizando
herramientas de innovación. Existen diferentes herramientas para
diferentes etapas del proceso. Por ejemplo, la etnografía y la antropología
han demostrado ser herramientas muy útiles para entender las
necesidades insatisfechas de los clientes a través de la observación,
mientras que en la etapa de generación de ideas encontramos el
pensamiento lateral, los mapas mentales (mindmaps), el SCAMPER, TRIZ,
entre otros.
Por razones de practicidad, hemos decidido enfocarnos en las
herramientas de las 3 primeras etapas:

10.  Identificación de oportunidades
 Generación de ideas
 Evaluación
La etapa del Desarrollo de Ideas está estrechamente vinculada al tipo de
empresa, por lo que no le daremos mucho énfasis en este capítulo, y la
etapa de Implementación suele gestionarse utilizando herramientas
habituales de la administración de proyectos, que se pueden encontrar
fácilmente en muchas fuentes. Estas etapas serán exploradas en capítulos
posteriores del libro.
Ver la lista de herramientas de innovación al final de este capítulo

11.  ¿Cuáles son las herramientas para innovar más usadas en América
Latina?
Para descubrir la respuesta a esa interrogante, en agosto de 2011
decidimos publicar una encuesta abierta en el sitio SurveyMonkey.
Durante todo un mes recibimos el aporte de cientos de personas de
Centroamérica, Suramérica y el Caribe, que amablemente accedieron a
compartir con nosotros su experiencia en este tema.
Un punto valioso a rescatar es que contamos con la participación de
representantes de una gran variedad de industrias, lo que aumenta la
riqueza de criterios y bagajes presentes en la información recopilada.
Telecomunicaciones, educación, servicios de salud, manufactura, industria
alimenticia, banca pública y privada... un auténtico reflejo del mosaico
multicolor que es nuestra América Latina.
En cuanto al puesto que ocupan las personas encuestadas, encontramos
una fuerte presencia de gerentes generales, directores, gerentes de
proyecto y líderes de departamento. Este es un notable punto a favor de
la credibilidad de la encuesta, pues nos permitió lograr un acceso
privilegiado a lo que ocurre tras bastidores durante el proceso de
innovación; retos, triunfos, fracasos y anécdotas, todo desde la
perspectiva de quienes se encargan, personalmente, de echar a andar el
motor del cambio.
Y es aquí donde la cosa se pone interesante.
Casi el 80% de las empresas asegura que la innovación es una prioridad
estratégica (muy parecido al estándar mundial, que alcanza el 72% según
el Boston Consulting Group). De ese grupo, el 65% tiene asignado a
alguien responsable de la innovación. Y mucha atención al siguiente dato,
pues revela aún más de lo que esperábamos encontrar. En las empresas
donde la innovación no es una prioridad estratégica, apenas el 18% asignó
a alguien responsable de la innovación.

12. ¿Tiene en su empresa alguien asignada la responsabilidad de liderar los
esfuerzos de innovación? (% de empresas)
100
90
80
70
60
50 NO
40 SI
30
20
10
0
1 2
1= Empresas en donde la innovación es una prioridad estratégica
2 = Empresas en donde la innovación no es una prioridad estratégica
Seguimos cayendo en la mala costumbre de querer innovar sin asignar los
recursos necesarios para que las ideas no se queden engavetadas.
No hay una manera diplomática de decirlo: si no hay gente dedicada al
tema de la innovación, de forma exclusiva o al menos en un procentaje de
su tiempo, es muy difícil superar la prueba de la implementación.
Por otro lado, al cruzar las preguntas ¿Considera que su empresa es
innovadora? y ¿Cuántos años tiene su empresa de haber iniciado un
programa o iniciativa de innovación?, encontramos que a medida que
aumentan los años de tener un programa de innovación en la empresa,
esta es percibida como más innovadora por sus colaboradores.

13. Años que tiene una empresa de implementar un programa de innovación
versus su percepción de capacidad de innovación
4.5
4
3.5
3
2.5
2
1.5
1
0.5
0
Nada Innovadora Poco Innovadora Algo Innovadora Muy innovadora
El tiempo promedio que le toma a una empresa volverse "innovadora" son
4 años, lo que indica que no se trata de un esfuerzo a corto plazo. De la
encuesta se desprende, además, que una empresa donde la innovación es
prioridad estratégica lleva en promedio 4 veces más tiempo desarrollando
un programa de innovación que las empresas en donde no es prioridad
estratégica.
Lograr que la innovación pase a formar parte del ADN corporativo es un
proceso que lleva tiempo, esfuerzo, y sobre todo, muchos fracasos. Si no
lo ha hecho aún, no pierda más tiempo e inicie su programa de innovación
hoy mismo.
El tamaño de la empresa también es factor determinante. Si confrontamos
esos datos con la percepción de innovación, obtenemos el siguiente
gráfico:

14. Capacidad de Innovación vrs Número de Colaboradores en la Empresa
3
2.5
2
1.5
1
0.5
0
1-50 51-100 101-500, de 501-1000 1,001 a 5,000 Más de 5,000
colaboradores colaboradores colaboradores colaboradores colaboradores colaboradores
Como podemos observar, a mayor número de colaboradores, menor es la
percepción de empresa innovadora. Esto es consistente con el hecho de
que las empresas grandes tienden a ser más burocráticas, lo que
entorpece la implementación de ideas.
Curiosamente, las empresas más pequeñas comparten, aunque en menor
medida, esa baja percepción de innovación, quizá porque cuentan con
menos recursos para innovar.
Las empresas que se perciben como más innovadoras son las que tienen
entre 100 y 500 colaboradores. Estos datos son ineludibles al reflexionar
sobre el tamaño que debería tener una unidad de negocios para llegar a
ser verdaderamente innovadora.
Entremos ahora a la maquinaria pesada: las herramientas para innovar.
En primer lugar, quisimos conocer cuáles son las herramientas más
utilizadas para identificar oportunidades de innovación. He aquí los
resultados:

15. Las herramientas con los mayores porcentajes de uso están representadas
por el análisis de tendencias y el análisis de la competencia. ¿Qué nos
dice eso? Más que conocer al cliente, los gerentes están preocupados por
entender contra quiénes compiten, y actuar a partir de ese conocimiento.
Esto viene a contradecir estrategias mundialmente reconocidas como
Oceáno Azul, que abogan por hacer de la competencia algo irrelevante.
Los latinoamericanos, sin embargo, mostramos una tendencia a
obsesionarnos con cada movimiento de los competidores, lo que en
ocasiones limita o condiciona nuestra capacidad de innovar con méritos
propios.
En algún momento de esta aventura literaria, recibimos un comentario en
el blog que suscitó un interesante debate en los pasillos de Innovare. Raúl
Hernández comentó:
La mejor estrategia [...para innovar] es esperar hasta que algo sea
exitoso y robarse la idea: McDonald’s copió un sistema liderado por
White Castle; Visa, MC, Amex imitaron a Diners Club; Wal-Mart
tomó prestadas muchas ideas de sus predecesores.

16. Y claro, Raúl tiene un punto muy válido. El escenario macroeconómico
actual no luce particularmente atractivo para la experimentación y el
riesgo, pero vale la pena cuestionarse, ¿qué pasa si no surge un Diners
Club? ¿Me quedo esperando hasta ver cuál será el próximo 'tema caliente'
y tomo el camino seguro? ¿Es esta la visión que quiero para mi empresa?
Nosotros creemos que no.
Aún bajo pena de caer en un idealismo casi utópico, preferimos no
depender del trabajo ajeno para construir nuestros propios triunfos.
Desde luego, esto significa tomar el camino más difícil, pero no dude ni
por un segundo que a la larga será también el más gratificante, y el que
marcará la diferencia entre una empresa estándar y otra verdaderamente
excepcional.
Una de las herramientas que ha tomado mayor auge en los últimos años
para detectar ventanas de oportunidad en innovación es el mapeo de la
experiencia del cliente y sus momentos de la verdad. Sin embargo, la
encuesta nos revela que en América Latina aún no despega con la fuerza
que ha mostrado en otras latitudes, y es la segunda 'menos conocida' de
las nueve herramientas consultadas. Sólo acumuló menciones entre
quienes se desempeñan, específicamente, en puestos de gestores o
gerentes de innovación. Como nota curiosa, estos calificaron la
herramienta como 'la más efectiva' para descubrir oportunidades de
innovación.
Ya que mencionamos el tema de efectividad, veamos cuáles son las 5
herramientas catalogadas como 'menos efectivas', pero que aún así
figuran entre las utilizadas con mayor frecuencia. Esto incluye no solo
herramientas para la identificación de oportunidades, sino también para
generar ideas creativas:
1. Buzón de quejas de los clientes
2. Buzón de sugerencias permanente (De los clientes)
3. Buzón de sugerencias permanente (De empleados)
4. Lluvia de ideas con clientes (Brainstorming con clientes)
5. Concurso o campaña de ideas internas dirigido a empleados

17. No es que haya algo malo en ellas, aunque llama la atención que las
empresas, por desconocimiento, falta de tiempo o simple pereza, no estén
sacando mayor provecho a herramientas especializadas que podrían
arrojar datos más contundentes para impulsar sus proyectos de
innovación.
Pasemos ahora a analizar las herramientas empleadas específicamente
para la generación de ideas creativas.
Por apabullante mayoría, encontramos que la lluvia de ideas
(brainstorming) es el método que se lleva a casa la corona de popularidad,
con el resto de opciones muy rezagadas en la medición.
Esto puede significar un arma de doble filo, pues una sesión de
brainstorming tendrá de bajo a nulo impacto si no se han definido
previamente los “insights” de las necesidades del cliente o la estrategia de
innovación.

18. Sentarse a pelotear ideas solo 'porque sí' es muy fácil e incluso ayuda a
liberar estrés, pero de ahí a tomarlo como el foco primordial de
generación creativa es una movida muy traicionera.
Hallamos además que persisten altos índices de desconocimiento sobre
herramientas de creatividad entre las empresas que expresaron sentirse
poco o nada innovadoras.
Para poner un ejemplo, el software de captura y gestión de ideas, que
como muchas otras herramientas de TICs ha venido cobrando mucha
fuerza en los últimos años, cuenta con muy poca 'celebridad' en dicho
grupo de empresas. Un 38% dijo no conocerlo o conocerlo mas no
utilizarlo.
En contraste, más del 60% de las empresas muy innovadoras utiliza con
cierto grado de frecuencia esa herramienta digital. Los datos generales de
uso de las herramientas de TICs nos revelan el siguiente top 5:
1. Aplicaciones para vigilancia del entorno y las tendencias (Sitios de
Tendencias, Twitter, Google Reader, otras)
2. Portales o Intranet de contenido sobre innovación (Noticias,
Campañas de Ideas, Artículos, etc.)
3. Herramientas colaborativas para capturar y sistematizar opiniones
(blogs, foros)
4. Aplicaciones de gestión de proyectos y portafolios de innovación
(Microsoft Project, @Task, otras)
5. Capacitación virtual (e-Learning) para fortalecer la cultura de
innovación
Si ahondamos en la relación Percepción de Capacidad Innovadora versus
Uso de Diferentes Tipos de Herramientas de Innovación, obtenemos un
gráfico fascinante:

19. 3.5
3
2.5 Búsqueda de
Oportunidades
2
Creatividad
1.5
Creatividad
1 Específicas
Innovación
0.5 Específicas
0
Nada Poco Algo Muy
Innovadora Innovadora Innovadora innovadora
Las empresas que se perciben como innovadoras utilizan más
herramientas de innovación que su contraparte menos innovadora. Esto
pareciera indicar que la capacidad de innovación de una empresa está
relacionada con el número de herramientas que utiliza para poner en
práctica la innovación.
Las herramientas que más utilizan las empresas son las de Búsqueda de
Oportunidades, seguidas por las Herramientas Generales de Creatividad.
En contraste, las herramientas menos empleadas son las Específicas de
Creatividad y Específicas de Innovación (las herramientas que están en la
frontera del conocimiento de innovación en general son desconocidas).
Y, ¿cómo se relaciona el uso de diferentes tipos de herramientas por años
de tener activo un programa de innovación?
Profundicemos:

20. 3.5
3
2.5
Búsqueda de
2 Oportunidades
Creatividad
1.5
Creatividad
1 Específicas
Innovación
0.5 Específicas
0
1 2 3 4 5 6 7
Vemos que conforme las empresas llevan más años en un programa de
innovación, aumenta el uso de herramientas especializadas. Se mantiene
el patrón de que lo que más usan las empresas son herramientas de
búsqueda de oportunidad y de creatividad.
Después de los 3 años de tener un programa de innovación, el uso de
herramientas de creatividad específicas o de innovación específicas se
estanca, evidenciando el desconocimiento que existe de estas
herramientas en las organizaciones.

21. A continuación compartimos una lista de herramientas que usan las
empresas para innovar en América Latina organizadas en las siguientes
áreas:
 Identificación de Oportunidades
o Herramientas para Identificar Oportunidades
 Generación de Ideas
o Herramientas de Generación de Ideas
o Herramientas de Creatividad (Específicas)
 Herramientas de Innovación Específicas
 Tecnologías de Información y Comunicación para Innovar

22. En su versión tradicional, el buzón de quejas es una caja o recipiente físico donde los clientes
remiten sus quejas y reclamos, escritos de su puño y letra, a la Gerencia General o Departamento
Buzón de Quejas de los
de Atención al Cliente. Con el auge de las nuevas tecnologías es cada vez más común que el
Clientes
IDENTIFICAR OPORTUNIDADES DE INNOVACIÓN
“buzón” ceda terreno ante los formularios electrónicos, aunque muchas personas prefieren
mantener el anonimato que brinda el papel.
Son conversaciones abiertas que se entablan con los clientes para obtener información sobre el
estado actual de la experiencia del producto/servicio, que a su vez puede revelar “insights”
Entrevistas Individuales a
valiosos con miras al desarrollo de nuevas oportunidades de innovación. Las entrevistas se llevan
Clientes
a cabo de modo personal o telefónico, y queda a discreción de la empresa definir cómo
seleccionará a los clientes, y si les brindará algún tipo de incentivo por su participación.
Es una técnica de investigación cualitativa donde se reúne un pequeño número de clientes
guiados por un moderador que facilita las discusiones. Los participantes, generalmente escogidos
Grupo Focal (Focus group) al azar, hablan sobre temas que se consideran de importancia para la investigación. La reunión del
grupo focal es dirigida por un moderador que utiliza una guía de discusión para mantener el
enfoque (de ahí su nombre) de la reunión y el control del grupo.
Etnografía (Observación del La etnografía y la antropología han demostrado ser herramientas muy útiles para entender las
Cliente en su Contexto para necesidades insatisfechas de los clientes a través de la observación en el contexto que estos
Buscar Oportunidades) comen el producto o servicio.
Pretenden lograr un mayor conocimiento estadístico de las necesidades del cliente, que sirve de
Estudios de Mercado
apoyo a la toma de decisiones de innovación menos arriesgadas. Por ejemplo, cuánta gente
Cuantitativos (Encuestas)
comprará un nuevo producto, con qué frecuencia, dónde, etcétera.

23. También llamado Mapa de Viaje, este método se enfoca en descubrir el conjunto de
interacciones, ya sean físicas o digitales, que un cliente tiene con una organización. Dentro del
Mapeo de la Experiencia del
mapeo, los Momentos de la Verdad se definen como aquellos punto de contacto entre un cliente
Cliente y sus Momentos de la
y una empresa. Cada vez que una empresa interactúa con un cliente, éste vive una experiencia
Verdad (Customer Journey)
que puede fortalecer o debilitar la relación futura y el deseo de regresar, gastar más y
recomendar a la empresa.
El objetivo fundamental de esta herramienta es conocer el futuro a corto y mediano plazo de un
fenómeno o grupo de variables. Estos estudios se focalizan en la determinación del estado actual
Análisis de Tendencias
y las tendencias de las necesidades de los clientes, del mercado, de las tecnologías y la sociedad,
en general.
En términos de innovación, los estudios o análisis de patentes se utilizan para descubrir qué han
Análisis de Patentes inventado otras empresas para construir sobre estas ideas o para implementar ideas cuya patente
ha vencido.
Análisis de la Competencia Esta herramienta resulta de gran interés para las empresas que quieran conocer quién es su
(Benchmarking) competencia y cuáles son sus estrategias, ventajas y debilidades.

24. Muy similar al buzón de quejas, excepto que se enfoca en la detección de oportunidades de
Buzón de Sugerencias
mejora a partir del conocimiento generado a lo interno por los colaboradores de la organización.
Permanentes (de Empleados)
No tiene un período fijo de vigencia, sino que se mantiene activo de forma permanente.
GENERACIÓN DE IDEAS CREATIVAS
Muy similar al buzón de quejas, excepto que se enfoca en la detección de oportunidades de
Buzón de Sugerencias
mejora a partir del conocimiento generado por los clientes de la organización. No tiene un
Permanentes (de Clientes)
período fijo de vigencia, sino que se mantiene activo de forma permanente.
Concurso o Campaña de Ideas Como su nombre lo indica, a partir de la detección de un reto o problema específico se busca
Internas Dirigido a Empleados obtener soluciones creativas mediante un concurso, el cual puede estar abierto a alguno (s) o
(Con un Reto o Problema todos los niveles de la empresa. Generalmente se ofrece un premio o aliciente para las mejores
Específico) ideas recibidas.
Concurso o Campaña de Ideas
Internas Dirigido a Clientes
Mismo caso anterior, excepto que la participación se limita a clientes de la empresa.
(Con un Reto o Problema
Específico)
Concurso o Campaña de Ideas
Internas Dirigido a
Mismo caso anterior, excepto que la participación se limita a proveedores de la empresa.
Proveedores (Con un Reto o
Problema Específico)

25. Una de las herramientas más populares. Consiste en una técnica para generar ideas originales
Lluvia de ideas de un equipo basada en el supuesto de que el proceso interactivo de un grupo genera más y mejores ideas que
interno (Brainstorming los individuos pueden generar de forma independiente. Se lleva a cabo en un ambiente relajado,
Interno) sobre un determinado asunto y aprovechando la capacidad creativa de los participantes, en este
caso, equipos conformados por colaboradores de la organización.
Lluvia de Ideas con Clientes
Mismo caso anterior, excepto que la participación se limita a clientes de la empresa.
(Brainstorming con Clientes)
Esta herramienta se centra en formar un pequeño ecosistema emprendedor dentro de la empresa
Programa de Emprendimiento que impulse su crecimiento a través de la generación de nuevos negocios que son liderados por
Corporativo intra-emprendedores.
Acorde con los cambios del entorno, las herramientas de Tecnologías de Información y
Software de Captura y Comunicación (TICs) han ido aumentando vertiginosamente su presencia como aliadas de la
Gestión de Ideas innovación en las empresas. Por ello decidimos dedicarles un apartado completo más adelante en
el capítulo.
Como su nombre lo indica, se emplea a un asesor externo por un periodo determinado para que
Uso de un Facilitador o
acompañe al equipo involucrado con los proyectos de innovación en las diversas etapas. Muchas
Consultor de Innovación
veces actúa como facilitador en las sesiones de “brainstorming” y otras herramientas específicas
Externo
de creatividad y metodologías para innovar, que se analizarán a continuación.

26. Esta herramienta permite realizar Mapas Mentales o Mind Maps para organizar mejor las ideas y
HERRAMIENTAS DE CREATIVIDAD (ESPECÍFICAS)
estimular el pensamiento no-lineal. Los mapas mentales, al ser una herramienta gráfica,
Mapas Mentales (Tony Buzan)
promueven el uso del hemisferio derecho de nuestro cerebro, el cual está asociado con el
pensamiento visual y el pensamiento creativo.
El SCAMPER es una lista de preguntas que estimulan las ideas. Fue sugerida por Bob Eberle, quien
uso el mnemónico SCAMPER como mecanismo de memorización.
SCAMPER
S= ¿Sustituir? C = ¿Combinar? A = ¿Adaptar? M = ¿Modificar? O ¿Magnificar? P = ¿Poner (put)
para otros usos? E = Eliminar R = ¿Reordenar? O ¿Invertir?
El Pensamiento Lateral es un término acuñado por el psicólogo y escritor maltés Edward de Bono
Pensamiento Lateral (Edward como un conjunto de técnicas para provocar el pensamiento divergente. Esta técnica permite
De Bono) generar ideas más originales y creativas para enfrentar los retos que usted tiene en su trabajo
diario.
El objetivo de la herramienta del Pensamiento de los 6 sombreros es poner en perspectivas
distintas lo que se esté analizando, sea éste un objeto, un proceso, una situación o un problema.
Los 6 Sombreros para Pensar Son seis perspectivas que actúan de manera complementaria con el fin de lograr un
(Edward De Bono) mejoramiento, resolución o mejor decisión. Este enfoque funciona especialmente bien con ideas
controversiales tales como nuevos modelos de negocios innovadores porque busca el tiempo para
la objetividad y la subjetividad y para evaluar los pros y contras de las soluciones propuestas.

27. Se trata del simple arte de encontrar a una persona, un lugar, un dibujo o un elemento de
Estímulos Aleatorios estímulo escogido al azar que nada tenga que ver con su reto de negocios y después establecer un
vínculo deliberadamente para generar una idea creativa.
El pensamiento inventivo sistemático (TRIZ) es un método para encontrar soluciones creativas de
forma estructurada. Es un método que se basa en las investigaciones desarrolladas por el
ingeniero ruso Genrich Altshuller quien investigó más de 200,000 patentes y descubrió que todas
ellas seguían una serie de patrones similares los cuales organizó alrededor de una serie de
TRIZ
principios y creó una técnica a la que nombró TRIZ (Teoría de Resolución Inventiva de Problemas).
Lo que lo diferencia de otros métodos de creatividad es que está basado en ciertos patrones de
pensamiento que históricamente han llevado a otras personas a pensar de forma creativa. Es por
esto que esta técnica produce una lista de ideas más corta y más aplicables que otros métodos.
Se emplea para formular preguntas, particularmente aquellas que cuestionen el status quo de la
Cuestionar o Eliminar
organización y se planteen “qué pasaría si hacemos algo diferente”. El cuestionar o eliminar
Supuestos
supuestos permite romper límites mentales para encontrar nuevas soluciones a los problemas.
Redefinir el Problema Es una herramienta para traducir un problema en nuevos problemas. Al redefinir el problema se
(Inventar Nuevos Problemas a puede llegar a múltiples versiones del mismo antes de darle una solución concreta. Esto permite
partir de uno Específico) replantear el problema desde ópticas muy diferentes.

28. Los lead users son definidos como usuarios propensos a innovar porque van por delante de
las tendencias de su mercado y tienen necesidades más avanzadas que las del usuario
Usuarios Líderes (Lead User
HERRAMIENTAS DE INNOVACIÓN (ESPECÍFICAS)
medio. La metodología fue desarrollada por Eric von Hippel en colaboración con la empresa
Method - Eric von Hippel)
3M y se compone de una serie de fases que convierten la difícil labor de crear productos
innovadores a partir de la identificación y el aprendizaje de los usuarios líderes.
Fue desarrollada por David Kelley, fundador de la agencia de innovación más influyente en
el mundo (IDEO). Se basa en la convicción de que la verdadera innovación solo puede
Pensamiento de Diseño (Design ocurrir cuando equipos multidisciplinarios deciden crear una cultura común, y luego
Thinking - David Kelley) investigan y diseñan una solución innovadora basados en uncúmulo de opiniones y
perspectivas diferentes. Centrada en los factores humanos, hace de la innovación un
resultado desde las necesidades de los usuarios.
Innovación Orientada a Resultados Este método se basa en que el cliente no compra productos o servicios sino que los
(Outcome Driven Innovation - “contrata” para llevar a cabo una tarea (Job) en su vida. Esta herramienta permite:
Clayton Christensen & Anthony identificar las tareas que el cliente quiere realizar y definir los resultados esperados para
Ulwick) cada características del producto .
La innovación disruptiva describe un proceso mediante el cual un producto o servicio se
cimienta inicialmente en aplicaciones simples en la parte más baja de un mercado y después
Innovación Disruptiva (Clayton comienza a subir de forma implacable, desplazando eventualmente a los competidores ya
Christensen) existentes. Una innovación que es disruptiva permite que una nueva población de
consumidores tengan acceso a un producto o servicio que históricamente solo era
accesibles a consumidores con mucho dinero o habilidades.

29. Esta herramienta le permite buscar oportunidades de innovación sistemáticamente
Los 4 Lentes de la Innovación utilizando los 4 lentes de innovación que son: 1) Cuestionar creencias, 2) Detectar
(Peter Skarzynski & Rowan Gibson) tendencias, 3) Descubrir las necesidades insatisfechas de los clientes y 4) Aprovechas
Competencias.
El marco conceptual de la Estrategia de Océano Azul ha demostrado ser muy poderoso para
Estrategia de Océano Azul (W. encontrar oportunidades de crecimiento rentable (Océanos Azules). Esta herramienta ayuda
Chan Kim & Renee Mauborgne) a definir la Curva de Valor del cliente con el propósito de encontrar oportunidades de
diferenciarse de la competencia.
La innovación del modelo de negocios se enfoca en la manera en que una empresa se
organiza para crear valor y por lo tanto, generar ingresos. Alexander Osterwalder ha creado
uno de los marcos conceptuales más importantes para innovar en el modelo de negocios de
Innovación en el Modelo de
una empresa, considerando elementos como los segmentos de mercado, la propuesta de
Negocios (Alexander Osterwalder)
valor, las relaciones con los clientes, los canales de distribución, la forma como se cobra por
el producto, los procesos clave, los recursos clave, las alianzas estratégicas y la estructura de
costos de la empresa.
Es una nueva estrategia de innovación bajo la cual las empresas van más allá de los límites
Innovación Abierta (Henry internos de su organización y donde la cooperación con profesionales o empresas externas
Chesbrough) pasa a tener un papel fundamental. Este tipo de innovación responde a la posibilidad de
ocurrencia de lo que se conoce como inteligencia colectiva.

30. La co-creación es un nuevo paradigma de innovación que consiste, esencialmente, en la
participación directa del cliente en el proceso de elaboración de innovaciones. La idea clave
Co-creación con Clientes (Venkat
es que, frente a la invención, la innovación es un fenómeno colectivo y no individual, y que
Ramaswamy & Francis Gouillart)
involucrando a los clientes -y a otros actores- en nuestros procesos somos capaces de crear
nuevos productos y servicios diferentes de los actuales.
Esta metodología sostiene que una ventaja competitiva insuperable y sostenible a través de
Innovación Orientada al Diseño
la innovación no surge del mercado sino de crear nuevos mercados. Empresas líderes que
(Design Driven Innovation -
han empleado este enfoque compiten mediante productos y servicios que tienen un nuevo
Roberto Verganti)
y radical significado: ofrecer una razón totalmente nueva para comprarlos.

31. Aplicaciones para vigilancia
Las suscripciones a RSS y el establecimiento de términos de alerta (como Google alerts) son de
del entorno y las tendencias
TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
enorme utilidad para seguirle la pista a un tema específico. La clave está en seleccionar las
(Sitios de Tendencias, Twitter,
fuentes adecuadas para garantizar contenido de primera calidad, fresco y relevante.
Google Reader, otras)
Existe una enorme variedad de sitios que facilitan la realización de sesiones de brainstorming en
Aplicaciones de brainstorming
línea en tiempo real. Por lo general emplean una consola virtual desde la cual se puede
en línea (Webstorm,
establecer una comunicación directa con los participantes para debatir sobre las sugerencias
Mindmeister, otras)
realizadas y hacer una gestión de todo el conocimiento recibido.
Aplicaciones de captura y Las buenas ideas pueden aparecer cuando uno menos lo espera. Por eso, es aconsejable contar
evaluación de ideas con herramientas que faciliten la captura y posterior evaluación de las ideas, en cualquier
(Imaginatik, Hype, Spigit, momento y lugar. Actualmente existen numerosas opciones para realizar dicha labor, tanto en
Brightidea, otras) ambientes de computadoras personales como de tecnología móvil.
Portales o Intranet de
Ya sea en sitios de Internet o en la Intranet particular de la organización, es posible publicar y
contenido sobre innovación
consultar contenido actualizado sobre innovación. Artículos y noticias representan la mayor parte
(Noticias, Campañas de Ideas,
de este flujo informativo.
Artículos, etc.)
Herramientas colaborativas
La innovación generalmente surge de la colaboración y el intercambio de conocimientos de
para capturar y compartir el
diferentes disciplinas. Las nuevas herramientas informáticas que le permiten a la gente colaborar,
conocimiento (Wikis,
intercambiar y gestionar conocimientos apoyan enormemente el proceso de innovación.
Brainkeeper, otras)

32. Herramientas colaborativas Las comunidades de entusiastas alrededor de un tema común o pasión dentro de una empresa es
para capturar y sistematizar una fuente de ideas innovadoras que las empresas potencian con las nuevas herramientas
opiniones (blogs, foros) tecnológicas como blogs y foros en línea.
Al igual que sucede con las aplicaciones de vigilancia del entorno, las redes sociales pueden ser un
Redes sociales para apoyar la gran apoyo para dar seguimiento a empresas, tendencias y figuras líderes en el ámbito de la
innovación (Facebook, innovación. LinkedIn, por ejemplo, ofrece numerosas opciones de grupos donde se comparte y
LinkedIn, otras) discute contenido referente a innovación, con la posibilidad de limitar según ámbito geográfico,
industria, género, etc.
Aplicaciones de gestión de Cada día más empresas optan por gestionar sus iniciativas de innovación mediante aplicaciones
proyectos y portafolios de especializadas, de manera que logran llevar un control riguroso del avance, los recursos, el
innovación (Microsoft Project, cronograma y otros puntos esenciales de la ejecución de los proyectos, con fácil acceso para
@Task, otras) todos los miembros del equipo.
Aplicaciones para la medición
El debate sobre si los innovadores nacen o se hacen está más vivo que nunca, sin embargo,
y desarrollo de las
muchos expertos concuerdan en que el perfil innovador se puede obtener mediante un balance
competencias de los
adecuado entre ambos enfoques, con base en el desarrollo de un conjunto clave de
innovadores (Talent
competencias. Esta herramienta provee software especializado para llevar a cabo dicha labor.
Management Systems)
El e-Learning o aprendizaje en línea es la herramienta más rápida para mantener capacitado al
Capacitación virtual (e-
capital humano de una organización, y brinda una solución simple, económica y efectiva al
Learning) para fortalecer la
problema de la falta de tiempo, costos de viaje y otros requerimientos propios de la capacitación
cultura de innovación
presencial.

33. Esta herramienta consiste en la proyección de material audiovisual relacionado con el tema de la
innovación. Puede tratarse de películas, documentales o reportajes que logren evocar el espíritu
Películas virtuales
innovador en el personal de la organización, ya sea mediante acceso gratuito o el pago de una
membrecía.
Ahora bien, suponiendo que ya se cuenta con un cúmulo adecuado de ideas para solucionar un reto específico de
innovación, es momento de evaluar. De acuerdo con nuestra experiencia de consultoría, en esta etapa resulta más útil
guiarse por criterios en lugar de herramientas. Proponemos utilizar alguno, varios o todos los criterios que se describen a
continuación:
Criterios de Evaluación (BAJO) (MEDIO) (ALTO)
1. Alineamiento Estratégico
¿Qué tan bien se alinea este proyecto con No está dentro de los límites Aporta a 1 ó 2 límites del Se enmarca dentro de los
nuestra actual estrategia de innovación? del negocio negocio límites del negocio
2. Factibilidad
Poca factibilidad de Moderada factibilidad de Alta factibilidad de
¿Cuál es la factibilidad de implementar este
implementar este proyecto implementar este proyecto implementar este proyecto
proyecto con éxito?
con éxito con éxito con éxito

34. 3. Necesidad del Cliente
Satisface una necesidad poco Satisface una necesidad
¿Qué tan bien satisface este proyecto la importante o satisface una moderadamente importante o Satisface una necesidad muy
necesidad de nuestros clientes? necesidad importante satisface una necesidad importante del cliente.
insatisfactoriamente. importante moderadamente.
4. Marca
¿Qué tanto apoya o expande el Daña el posicionamiento de Soporta el posicionamiento Expande el potencial de la
posicionamiento de nuestras marcas? la marca. actual de la marca. marca.
5. Mercados/Ventas
¿Qué tan atractivo es el mercado en
$? $$? $$$?
términos de tamaño y crecimiento?
6. Ventaja Competitiva
Fácil de replicar por la Muy difícil de replicar por la
¿Qué tanta ventaja competitiva sostenible Moderada dificultad de
competencia. competencia.
podemos obtener de este proyecto? replicar por la competencia.
7. Capacidades
¿Qué tan alineadas están nuestras
capacidades para implementar este Incremental Substantial Revolucionario
proyecto?

35. 8. Innovación
¿Qué tan único y diferente es este proyecto? Incremental Substantial Revolucionario

36. RESUMEN
La mayoría de las empresas que tienen programas de innovación en
América Latina se quejan de la baja calidad de las ideas que obtienen de
sus procesos de innovación. De acuerdo con nuestra experiencia, la causa
de este problema es la falta de un proceso o metodología de innovación
robusta y de herramientas que lo apoyen.
Aunque no existe una receta única para innovar, muchos proyectos
exitosos emplean el siguiente proceso de 5 etapas:
1. Identificar una oportunidad de innovación
2. Generar ideas
3. Evaluar las ideas
4. Desarrollar la idea
5. Implementar la innovación
Las herramientas de búsqueda de oportunidades son las más utilizadas y
son percibidas como más efectivas por las empresas más innovadoras.
Las herramientas de creatividad generales son las segundas más
utilizadas, pero las empresas no las sienten tan efectivas conforme se
vuelven más innovadoras.
Las herramientas de innovación específicas, a pesar de su bajo uso, son
percibidas como las más efectivas por las empresas más innovadoras.
Las herramientas de TICs están incursionando a paso acelerado entre las
organizaciones, que se valen de ellas para agilizar el proceso de
innovación en todas sus etapas.

37. CONCLUSIÓN
Existe una gran oportunidad para aprovechar herramientas más efectivas,
sofisticadas y en la frontera del conocimiento de la innovación para
mejorar la capacidad de innovación de las empresas Latinoamericanas.