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El caso de LACC número 917-S15 la versión en español del caso de HBS número 916- 526. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente. Este caso está preparado con la colaboración de Hay Associates.
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en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.
H O W A R D H . S T E V E N S O N
A L I S A Z A L O S H
Seaside Organics
Introducción:
En la noche del 6 de noviembre de 2015, Sara Norton, accionista mayoritario de Seaside Organics,
empresa productora líder de productos orgánicos para el cuidado de la piel, analizaba las opciones
que se le presentaban. Ella y la gerente general de Seaside, Lisa Mackintosh, se habían reunido ese
mismo día para evaluar una propuesta de Suriala, proveedor de una línea de maquillaje orgánico
para Seaside. Mientras que Norton y Mackintosh habían decidido no aceptar la propuesta, se habían
envuelto en una discusión acalorada sobre qué curso Seaside debía tomar.
La reunión con Suriala había reavivado el entusiasmo de Norton por lanzar una línea de
cosméticos orgánicos, idea que había comenzado a explorar a principios de año. Sabía, sin embargo,
que tendría que ser una línea de productos propios de Seaside. Como le dijo a Mackintosh,
Nunca he promocionado un producto que no haya sido concebido y creado por mi empresa,
pero creo que tenemos que pasar rápidamente a los cosméticos orgánicos porque podemos
convertirnos en un líder en este segmento en pocos años. ¿Quién más tiene nuestra reputación
actual y reconocimiento de marca en el mercado de cuidado personal orgánico? Tenemos
que actuar ahora para capturar una cuota de mercado temprana, o ¡alguien nos va a ganar!
917-S15
2 D E M A Y O D E 2 0 1 6
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917-S15 | Seaside Organics
2 BRIEFCASES | HARVARD BUSINESS SCHOOL
Para Norton, la emoción de imaginar una nueva empresa estaba de vuelta. Le preguntó a
Mackintosh si podían reunirse a las 4 de la tarde. Entonces se sentó y revisó los números. En pocas
horas, Norton tenía un plan de negocios rudimentario. Si mantenían su actual tasa de crecimiento
anual y aumentaban los precios de la línea premium de cuidado de la piel de Seaside en un 10% y
los de la línea de productos inferiores en un 5%, la compañía podría financiar el desarrollo de la
nueva línea de cosméticos. Con los aumentos de precios, la trayectoria del mercado continua y el
lanzamiento de cosméticos, ella creía que Seaside podría ver experimentar un aumento del 75% en
sus ingresos el año próximo.
Norton no estaba preparada para la reacción de Mackintosh a esta propuesta. Caminando de un
lado a otro delante del escritorio de Norton, Mackintosh le dijo que pensaba que las decisiones de
lanzar la línea de cosméticos de inmediato y aumentar los precios podrían resultar desastrosas.
Mackintosh entonces se calmó y expresó con más calma,
La línea de productos cosméticos tiene sentido en el futuro, pero no ahora. Debemos alcanzar
el crecimiento de los últimos años y hacer una cuidadosa planificación estratégica. Podemos
hacer ambas cosas, y lograr aumentar los ingresos del próximo año en un 25%, si nos
concentramos en expandir la distribución minorista de nuestros productos existentes.
Podríamos expandirnos internacionalmente, pero saltar a los cosméticos ahora podría drenar
nuestros recursos y diluir la marca que hemos trabajado tan duro para construir. La
investigación inicial que hicimos en enero dejó en claro cuán fragmentado es el mercado de
cuidado personal orgánico. Además, nuestra investigación sugirió que un alza de precios
molestaría a muchos de nuestros clientes actuales. No podemos permitirnos hacer eso.
Cuando Mackintosh dejó su oficina, Norton cerró los ojos. Había contratado a Mackintosh por su
estable y profesional enfoque de la gestión y el crecimiento de la empresa, pero esas cualidades
ahora podrían privar a Seaside de una oportunidad increíble. ¿Estaba ella sobrestimando la potencia
del negocio? Norton sabía que Lynne Shelton, su vicepresidenta de marketing, compartiría la opinión
de Mackintosh. Lynne siempre exigía de tres a seis meses para verificar una oportunidad y probar un
producto. Norton miró los edificios oscurecidos y el tráfico nocturno a través de la ventana. ¿Era éste
el momento para considerar beneficiarse de su participación en la empresa y salir con gracia para
que Seaside pudiera asumir una vida propia? Sus instintos le habían servido bien en el pasado, pero
¿cuál era el curso de acción correcto ahora?
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Seaside Organics | 917-S15
HARVARD BUSINESS SCHOOL | BRIEFCASES 3
Sara Norton: Antecedentes
En 1992, Sara Norton, una ex estrella del fútbol, tenía treinta años y trabajaba para una compañía
de marketing deportivo cuando lanzó una barra de snack orgánica para atletas. Incapaz de encontrar
lo que buscaba—una merienda conveniente, sabrosa, natural y rica en proteínas— Norton creó su
propia merienda e impulsó las primeras etapas de desarrollo y fabricación de productos. En 1998,
había hecho crecer la compañía, WellBar, para convertirse en uno de los cinco principales
productores en el mercado de $200 millones de barras saludables. Norton recordó,
La suerte y el tiempo contribuyeron al éxito de WellBar. Yo creé el producto cuando el
mercado era incipiente, justo antes de que el interés de los consumidores por los snacks
"energéticos" aumentara repentinamente. También me beneficié de una conexión invaluable.
El padre de un compañero del equipo era ejecutivo en una gran cadena de supermercados
en el Medio Oeste. Él se convirtió en mi mentor, me hizo algunas presentaciones clave que
me ayudaron a atraer inversiones de capital de riesgo y recibir mi primera orden de compra
antes de lo esperado.
El éxito de Norton vino con un stress importante: su búsqueda del producto perfecto la tuvo
involucrada en cada aspecto del desarrollo del producto. Revisaba todos los diseños de envases y
publicidad y en ocasiones trabajaba durante toda la noche con diseñadores gráficos para crear uno
nuevo. A pesar del rápido crecimiento de WellBar, Norton se reunía con cada proveedor para evaluar
su confiabilidad antes de contratarlo. También probó y rechazó muchas versiones iteraciones de
cada producto que el equipo de desarrollo de productos había visado. Su profunda participación
significó largos y agotadores días y fines de semana para ella y sus empleados. La vida personal de
Norton sufrió. Tenía poco tiempo para los amigos, su compromiso para hacer ejercicio flaqueó, y su
energía declinó. No obstante, Wellbar prosperó debido a la excelencia del producto, la
concientización creciente de los consumidores, y dos acuerdos de distribución exclusiva suscritos con
los principales supermercados orgánicos.
En 1999, Norton rechazó una propuesta de producto que su equipo de gestión senior había
desarrollado. Frustrados, la mitad de sus gerentes senior dejaron la compañía para siempre. En el
mismo año, tres de los competidores de WellBar fueron adquiridos por grandes conglomerados. En
el 2000, WellBar fue abordado por un conglomerado de alimentos, Kaner Foods. Norton, presionada
por los inversionistas de riesgo que controlaban el Directorio, finalmente aceptó vender el negocio
con una prima del 25%. Ella ganó $ 16 millones de la venta.
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917-S15 | Seaside Organics
4 BRIEFCASES | HARVARD BUSINESS SCHOOL
Visión de la Industria
El último cuarto de siglo había visto un crecimiento y un cambio significativo en la industria de
alimentos orgánicos. Solo en los Estados Unidos este mercado era de aproximadamente $1 mil
millones1 en 1990 y $ 39 mil millones en 2014 2. En 2002, el gobierno de los Estados Unidos
implementó normas para verificar si un producto era orgánico; previo al 2002, los productores
podían utilizar los términos orgánico y natural en iniciativas de comercialización y etiquetados con
poca consecuencia si ello era falso.
El aumento de la demanda provocó cambios significativos en la disponibilidad y exposición. A
principios de la década de los 90, el 68% de los productos orgánicos en los Estados Unidos se vendían
en tiendas de alimentos naturales, y sólo el 7% se vendía en mercados convencionales3 (Otros lugares
incluían aparcerías y mercados campesinos. En el 2000, el 48% de los productos orgánicos se vendían
en tiendas de alimentos naturales y el 49% se vendía en mercados convencionales.4
Este crecimiento comenzó a extenderse al mercado no alimentario. A medida que grupos de
consumidores aprendieron sobre los peligros potenciales asociados con la exposición repetida a
productos químicos en productos cotidianos, se interesaron por la salud orgánica, la piel y los
productos de belleza. Para el año 2013, el mercado global estimado se había disparado a $8.400
millones de dólares, al que solo el mercado de los Estados Unidos aportaba $2.500 millones de
dólares.5 El crecimiento continuado de aproximadamente 10% por año se proyectó para el cuidado
de la piel orgánica globalmente hasta el 2020.6 El mercado de cosméticos orgánicos se quedó
rezagado bajo el del cuidado de la piel orgánica, pero las proyecciones de crecimiento eran similares.
1 Whole Foods Market: http://www.wholefoodsmarket.com/mission-values/organic/growth-organics-industry, disponible en
Internet el 1 de marzo de 2016.
2 https://www.ota.com/resources/market-analysis, disponible en Internet el 1 de marzo de 2016.
3 USDA Economic Research Service: http://www.ers.usda.gov/media/255736/aib777c_1_.pdf, disponible en Internet el 1 de
marzo de 2016.
4 USDA Economic Research Service: http://www.ers.usda.gov/media/255736/aib777c_1_.pdf, disponible en Internet el 1 de
marzo de 2016.
5 Grand View Research: http://www.grandviewresearch.com/industry-analysis/organic-personal-care-market, disponible en
Internet el 1 de marzo de 2016.
6 Grand View Research: http://www.grandviewresearch.com/press-release/global-organic-personal-care-market, disponible
en Internet el 1 de marzo de 2016.
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Seaside Organics | 917-S15
HARVARD BUSINESS SCHOOL | BRIEFCASES 5
Historia de la Compañía
Desarrollo Inicial y Crecimiento (2002–2007)
A fines de 2002, Norton visitó un pequeño spa en el condado de Sonoma, California, donde
compró una máscara orgánica de barro de algas marinas y un exfoliante orgánico de algas marinas
que eran producidos por una compañía local, Seaside Organics. Seaside limitaba su distribución a
spas y tiendas de alimentos naturales en California y Oregon. Además de la máscara y el exfoliante,
la empresa también ofrecía una crema para la cara derivada de algas orgánicas y otros ingredientes
naturales que se encontraban en desarrollo.
Norton se interesó en el uso que Seaside daba a ingredientes de origen local y orgánicos; la
compañía incorporaba en sus productos algas marinas provenientes de las costas del norte de
California y Oregón. Después de estudiar a la empresa y a su joven CEO, Lara Green, Norton llamó
a Green para ofrecerle asesoría como empresaria y como potencial mentora. Green acogió las ideas
de negocio de Norton. Así lo recordó Norton,
Cuando conocí a Lara, ella estaba ávida de gestión y estrategia. Había impulsado las etapas
iniciales de la compañía con sus propios ahorros, además de las inversiones de amigos y
familiares. Para el 2003, Seaside estaba en camino para generar $300.000 dólares en ingresos,
pero se sentía abrumada. Con tan sólo cuatro empleados, Lara siempre estaba apagando
incendios en lugar de concentrarse en el futuro. No tenía una visión para hacer crecer a
Seaside. También admitió que su pasión estaba disminuyendo, a pesar de la rentabilidad de
la compañía.
Con el interés de los consumidores puesto en este nicho de mercado, me convencí de que
Seaside tenía un enorme potencial para crecer, y me entusiasmé para contribuir a darle forma
a su desarrollo. Extrañaba trabajar, y mi experiencia en hacer crecer y dirigir un negocio de
productos orgánicos se alineaba con Seaside. Lara aceptaba mis ideas, de manera que la base
para una buena relación de trabajo estaba allí desde el principio.
Surgieon reuniones posteriores y Norton invirtió $100.000 en la compañía a cambio del 25% de
participación en la empresa y de su presidencia. El modelo de ingresos de Seaside era sencillo:
fabricaba pequeños lotes de productos y los enviaba sólo después de que los clientes hicieran
pedidos. Hubo un mínimo de aumento de las ventas y no tenían distribuidor. A veces, los productos
se agotaban y los clientes tenían que esperar hasta que un nuevo lote se completara.
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917-S15 | Seaside Organics
6 BRIEFCASES | HARVARD BUSINESS SCHOOL
Norton se enfocó rápidamente en el desarrollo de productos y las operaciones, y se concentró
en la expansión de la línea de productos y en hacer crecer el equipo. Bajo su dirección, la línea de
consumo se expandió para incluir cremas para el rostro y lociones para manos y cuerpo.
Con Seaside, Norton prometió hacer un mejor trabajo para equilibrar sus propias metas y valores
profesionales y personales. En lugar de crear una línea definida entre ambas, se comprometió a
incorporar sus prioridades y creencias personales en la cultura de la empresa. Seaside adoptaría
enfoques ecológicos para el diseño, la fabricación, la distribución y las operaciones de los productos.
Ella observó,
Alinear mis creencias personales con las operaciones de la compañía no fue fácil, pero estaba
comprometida a "hacer el bien y hacerlo bien". Aunque a menudo esto significaba elegir un
camino que era menos rentable en el corto plazo, los beneficios de largo plazo incluyeron una
fuerte lealtad de los consumidores, algunas oportunidades de promoción y, lo que es más
importante, una contribución a nuestra salud ambiental colectiva.
Al comienzo de 2004, Norton hizo una serie de declaraciones provocativas que la catapultaron
al centro de atención nacional y la lanzaron, informalmente, a asumir el rol de portavoz de su
industria. El primer comentario fue hecho mientras participaba en un panel de la industria. Criticó a
Berger Industries, una gran corporación de productos de consumo, por usar petroquímicos en sus
productos para la piel que se vendían libre y directamente al consumidor, a pesar que insinuaban en
sus campañas de marketing que esos productos eran "naturales". Norton explicó: "Me cuesta mucho
mantener mis opiniones para mí misma cuando me preocupo profundamente por algo que está
descaradamente equivocado. Hice algunos enemigos en la industria, pero cualquier RP es buena RP.
La atención de la prensa que recibimos contribuyó a la trayectoria de los ingresos de Seaside en
aquellos primeros años".
Michael Williams, fundador de una asociación gremial de comercio orgánico, señaló que, "Como
portavoz de la industria, Norton ayudó a cambiar la presencia de los productos orgánicos que pasó
de ser periférica a ser una corriente principal. Aquí estaba, una emprendedora consumada que tomó
decisiones socialmente relevantes en su vida personal, así como en su vida profesional. Era una
sofisticada y cosmopolita profesional, lo que, en ese momento, iba en contra de la percepción que
muchos consumidores tenían respecto a los usuarios de productos orgánicos".
Norton continuó invirtiendo en Seaside; y, en 2005, Lara Green decidió vender su participación a
Norton y concentrarse después en su pasión por viajar. Norton se convirtió en Gerente General. En
2007, Seaside fabricaba 10 productos bajo la marca Seaside Organics, y la compañía se financiaba
íntegramente con sus propias ganancias.
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Seaside Organics | 917-S15
HARVARD BUSINESS SCHOOL | BRIEFCASES 7
Como Gerente General, Norton se mantuvo intensamente involucrada en todas las decisiones
relacionadas con el producto, desde el brainstorming de los productos y las pruebas de prototipos
hasta la evaluación de los proveedores, fabricación y el embalaje. Ella priorizaba el desarrollo de
productos por sobre lo demás, y lo explicó, "un gran producto es más poderoso que un gran
marketing. Si mantenemos los estándares más altos en todas las facetas de la compañía, y si creamos
únicamente productos orgánicos para la piel que cumplen o exceden la calidad de las ofertas de los
competidores, los consumidores y los minoristas nos encontrarán. Un gran producto se vende por sí
mismo; ningún marketing llamativo puede construir el éxito a largo plazo para un producto
mediocre".
Mark Stacken, un gerente de producto que se unió a Seaside en el 2007, describió el estilo de
gestión de Norton diciendo:
Sara era una innovadora dotada y a la vez implacable con los detalles y la micro gestión. Una
vez, al recorrer el laboratorio de pruebas, notó un poco de polvo y suciedad en la carcasa
exterior de la máquina. Interrumpió la presentación del gerente del laboratorio para pedir una
esponja y, mientras todos lo miraban, limpió la carcasa. A veces, su participación retrasaba los
procesos y dañaba la autoestima. Yo no era el único con la sensación de que no tenía mucha
autoridad en mi función como gerente de producto.
La demanda de productos de Seaside creció por su reputación, la prensa favorable y un marketing
dirigido. Las principales revistas de belleza y de la moda favorecían sus productos, y a menudo
incluían a la marca en los rankings anuales de productos y en las listas de "sugerencias del editor".
Las ventas subieron considerablemente después de que un conocido presentador de un programa
de entrevistas citara una crema hidratante de Seaside como uno de sus “productos favoritos". La
reputación de Norton como empresaria de productos orgánicos y experta en la industria sólo
fortaleció la imagen de la compañía.
Evolución de Productos: Diseño, Embalaje, y Marca Comercial
El consejo inicial de Norton para la fundadora de Seaside se concentró en tres áreas: ampliación
de las líneas de productos, actualización de los embalajes para hacerlos más amigables con el medio
ambiente y la presentación de solicitudes de protección del concepto "Seaside Organics" como
marca comercial.
Cuando Norton probó la primera crema facial de Seaside mientras aún estaba en desarrollo, ella
percibió un margen de mejora. Encontró su consistencia demasiado liquida y su aroma
desagradable. Así lo recordó,
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917-S15 | Seaside Organics
8 BRIEFCASES | HARVARD BUSINESS SCHOOL
El mercado objetivo de Seaside eran mujeres mayores de cuarenta años que buscaban una
hidratación duradera. Le pregunté si podía “secuestrar” al gerente de producción de
Seaside durante unas semanas para que me ayudara a experimentar con las cantidades de
ingredientes existentes en el pequeño laboratorio de pruebas. Trabajamos doce horas al día
durante meses, experimentando con diferentes combinaciones de ingredientes.
Eventualmente creamos una fórmula con mayores cantidades de algas marinas. La crema era
más gruesa, duraba más tiempo, y ofrecía beneficios mejorados en contra del envejecimiento
debido a las algas.
El aroma, sin embargo, seguía siendo un problema. Yo no sabía nada de fragancias, pero un
amigo de un amigo era profesor de química y se especializaba en el olfato. Lo contraté como
consultor para maquillar el olor maloliente de la loción con lavanda. Trabajó fuera de nuestras
oficinas y cuatro meses después nos presentó tres opciones utilizables. Elegí una y guardé las
demás para futuros productos.
Cuando Norton compró su primer producto Seaside, observó que tenía cuatro capas distintas de
envoltorio. Pensó entonces que, aunque los envases ecológicos fueran más caros, reflejarían el
compromiso de la compañía con el medio ambiente y atraería a los consumidores socialmente
conscientes. Poco después de su llegada a Seaside, investigó opciones de embalaje reciclables y
propuso envases que eran 85% reciclables, pero 20% más caros. Tomó entonces la decisión de
usarlos sin ocuparse de buscar ninguna opinión.
La cuestión de las marcas comerciales era más complicada. Norton explicó: "Si bien Seaside fue
la primera empresa en utilizar algas marinas orgánicas como agente antienvejecimiento en una
loción para manos, cuerpo o rostro, pero nuestra fórmula no era patentable. Consultamos a un
abogado de marcas y, en 2003, obtuvimos la protección de marca comercial por 15 años para nuestra
marca, Seaside Organics, y para el diseño y el color de nuestro envase ecológico".
Elaboración de Productos
En WellBar, Norton había aprendido sobre los desafíos de fabricar un producto internamente. Por
no haber querido renunciar al control de los procesos, los productos o las operaciones de
producción, el costo de mantener las dependencias, la gestión de los empleados de la línea de
producción y el pago de las reparaciones de la maquinaria habían agotado los recursos financieros
y gerenciales. No quería cometer el mismo error dos veces. Seaside nunca sería un experto en la
fabricación. Se puso en contacto con Westwood Organics, un fabricante que tenía certificación
orgánica en alimentos y no comestibles, y, juntos, elaboraron procesos de producción que se
alinearon con las metas sociales y ambientales de Norton.
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Seaside Organics | 917-S15
HARVARD BUSINESS SCHOOL | BRIEFCASES 9
Distribución de Productos
Norton también aumentó el equipo de ventas con el fin de asegurar el espacio en los spas y
salones sofisticados en los principales mercados de los Estados Unidos. La compañía tenía una
presencia en línea, pero para evitar la competencia directa con sus socios de spa, Seaside no vendía
sus productos a los clientes a través de su sitio web. También negoció contratos minoristas con dos
grandes almacenes nacionales de lujo con 160 puntos de venta. Ella observó,
Nuestros productos eran caros en relación con los productos de venta libre [directa al
consumidor], pero teníamos seguidoras mujeres leales de altos ingresos de entre cuarenta y
cincuenta años. Más del 75% de nuestros clientes vivían en los principales mercados
metropolitanos. Nos enfocamos en productos para el segmento de lujo, y tuvimos éxito a
través de la excelencia del producto, la distribución selectiva y la prensa positiva. Estoy
obsesionada con la calidad. Nuestros productos y la marca eran dignos del crecimiento que
experimentábamos.
Efectos de la Recesión Económica (2008–2009)
En 2007, cuando Norton estaba ocupada ampliando la línea de productos y estableciendo canales
de distribución a nuevas regiones, la economía de los Estados Unidos tambaleaba. Para finales de
2008, los consumidores en todos los niveles de ingresos se disminuyeron sus gastos anticipando
despidos y disminuciones de ahorro. La demanda de bienes y servicios de lujo se hundió a medida
que los consumidores buscaban alternativas más asequibles. Amy Warren, vicepresidente de finanzas
de Seaside, describió la situación:
A finales de 2007, comenzamos a luchar para cobrar oportunamente cuentas por cobrar de
muchos clientes. Para el 2009, nuestras menguadas reservas de caja amenazaban con
interrumpir nuestro ciclo de producción. Ese fue un momento muy estresante para todos
nosotros. Sara era optimista, pero nunca comunicó una estrategia a largo plazo a mí o al
equipo de liderazgo. Operamos en el vacío. No sabíamos sobre los planes de Norton de
contratar a Lisa Mackintosh como Gerente General hasta después de que ella había firmado
su contrato.
Norton compartió su propia visión de esa época:
Los consumidores se volvieron más sensibles a los precios, la demanda cayó y nuestras cuentas
por cobrar se dispararon. Yo estaba distraída y abrumada por las decisiones que enfrentaba.
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917-S15 | Seaside Organics
10 BRIEFCASES | HARVARD BUSINESS SCHOOL
Perdí el foco, y estaba preocupada de que los efectos de una mala decisión podrían devastar
a mis empleados y a sus familias. Sin embargo, lo mantuve escondido; no quería exponer a
mis empleados al miedo o a la incertidumbre. Así que llamé a mi ex colega Lisa Mackintosh,
que había sido gerente de Finanzas de WellBar desde 1995 hasta la venta.
Lisa es una talentosa gerente operacional y de finanzas cuyas fortalezas complementan las
mías. No toma decisiones hasta que está lista, después de un extenso análisis. Si Seaside
sobrevivía a la crisis financiera, sabía que Lisa nos conduciría responsablemente hacia el futuro.
Acordamos que, como Gerente General, Lisa tendría el control final de las operaciones
cotidianas de Seaside. Yo me quedaría en la empresa como presidente y asesor estratégico, y
conduciría el camino futuro de la compañía. Así podría nuevamente concentrarme en el
producto, y trazar futuros ciclos de desarrollo y de producción.
Cambio Estratégico y Expansión del Mercado (2010–2015)
Norton creía que, para sobrevivir, Seaside necesitaba expandirse a nuevos segmentos de clientes.
Mackintosh, por el contrario, no quería financiar una nueva línea de productos con recursos de la
empresa durante la recesión, y le preocupaba la dilución de la marca. Los discursos implacables de
Norton eventualmente la convencieron, y Mackintosh aceptó apoyar la expansión si se alcanzaban
ciertas métricas de ventas.
Para el 2010, la compañía estaba lista para lanzar los dos primeros productos en la línea
"Everyday", una alternativa de menor precio dirigida a los consumidores más jóvenes y de menores
ingresos. Los precios al por menor para Everyday promediaban el 30% de los precios de la línea
original. Los ahorros de costos se atribuían a ingredientes menos costosos, producción y envasado,
así como a un modelo de negocio que sacrificó mayores márgenes (en la mayoría de los productos)
para una distribución más amplia. Mackintosh negoció con los proveedores que estaban teniendo
problemas y pactó contratos con precios favorables a largo plazo para adquirir ingredientes y
envases de la loción de Everyday, mientras que Norton buscaba ofertas de producción competitivas.
Cuando el fabricante de productos de Seaside se resistió a la petición de Norton de renegociar
sus costos de producción, argumentando que el cambio necesario para lograr una estructura de
costos más baja reduciría la calidad del producto, Norton contactó a Chris Roland, que había fundado
una compañía insipiente fabricante de productos orgánicos de cuidado personal. Aunque Norton
estaba preocupada de entregar tanto negocio a una compañía no probada, Roland la convenció
para que aceptara una asociación de prueba de tres meses sin ningún compromiso. Si no quedaba
satisfecha, Seaside podría abandonar la asociación sin costo alguno. Norton aceptó.
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Seaside Organics | 917-S15
HARVARD BUSINESS SCHOOL | BRIEFCASES 11
La apuesta de Roland valió la pena; su compañía trabajó horas extras para descubrir cómo
satisfacer los requisitos de Seaside. Norton valoró el impulso emprendedor de Roland para resolver
desafíos de producción de manera independiente y el uso de la tecnología por parte de su empresa
para monitorear la calidad del producto y los residuos. Seaside eventualmente cambió toda su
producción a Roland en el 2012, reduciendo los costos de fabricación.
Mackintosh comenzó a analizar los beneficios potenciales de la distribución de la línea Everyday
por parte de terceros y concluyó que este enfoque era necesario porque creía que Seaside carecía
de la capacidad logística para escalar al nivel de distribución necesario para alcanzar una base de
clientes más amplia. Norton, sin embargo, se opuso a este enfoque. La distribución de Seaside
siempre había estado bajo el control directo de la compañía. Ella comentó,
Tenía la firme convicción de que no debíamos renunciar al control de la distribución y le pedí
a Lisa que dejara esa función dentro de la empresa. Aprendí esta lección de la manera más
difícil en WellBar, cuando un distribuidor por error colocó nuestros productos en un
supermercado de descuento. Afortunadamente, descubrimos el error antes de que las barras
llegaran a los estantes. Hemos sido muy selectivos respecto a quienes elegimos para vender
nuestro producto, porque queremos que nuestros valores se alineen con los de todos los que
están en nuestra cadena de distribución.
Para distribuir la nueva línea de productos Everyday a través de los Estados Unidos, Seaside firmó
contratos con dos tiendas de alimentos nacionales de alto nivel cuyos clientes se alineaban con el
perfil del cliente de Seaside. El primero era Hayfield Grocery, que se enfocaba en alimentos orgánicos
y productos totalmente naturales, con más de 350 tiendas en los Estados Unidos. Sus clientes
pagaban precios premium por tener acceso conveniente a alimentos saludables y de origen local y
productos naturales y no comestibles. La segunda era Connie’s Cocina, una tienda de alimentos
con un enfoque internacional y una fuerte misión de vender sólo productos de empresas con
productos y principios socialmente conscientes. Connie’s Cocina tenía 400 puntos de venta en todo
el país. Su fundadora era cliente de Seaside Organics.
Para el 2015, la compañía produjo 19 productos distintos bajo dos marcas, "Seaside Organics" y
"Everyday, por Seaside Organics". (Ver en el Anexo 1 una lista de los productos Seaside y los precios
minoristas asociados.) La línea Everyday estaba en más de 1.000 tiendas en todo el país. Seaside
también vendía Everyday a través de dos minoristas en línea. Dependía de una combinación de sus
propios camiones y contrató servicios de transporte para llevar sus productos a las instalaciones de
distribución minorista en todo el país.
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917-S15 | Seaside Organics
12 BRIEFCASES | HARVARD BUSINESS SCHOOL
Mirando Hacia el Futuro
En el 2015, Seaside tenía 400 empleados y más de $89 millones en ingresos. (Ver en el Anexo 2
un resumen financiero, y en el Anexo 3 declaraciones de impuestos.) Norton era dueña del 58% de
Seaside, mientras que el 42% restante era de propiedad de los empleados y de un pool para un plan
de compra de acciones por los empleados, el cual evaluó a la compañía en cinco veces el valor de
sus ingresos. Sin ningún inversionista externo, y sólo un directorio de asesores informal, la compañía
estaba completamente bajo el control de Norton. Ella observó,
Los emprendedores están motivados por la creación, el desafío de construir algo nuevo y la
recompensa de lograr tener buena respuesta del mercado. Las finanzas, el marketing y
administración son esenciales, pero pueden obtenerse sobre la marcha. Son auxiliares de la
pasión y el manejo del desarrollo de productos.
El estilo de gestión de un emprendedor, intuitivo, casual, concentrado, con una administración
poco profesional y a veces desordenada, puede funcionar para empresas más pequeñas.
Administré WellBar de esta manera cuando los ingresos eran de $500.000; estuve involucrada
en casi todas las decisiones de la compañía, de manera que hubiera consistencia en todas las
funciones. Pensé en nuevos productos, diseñé los envases, pagué facturas, apagué incendios
y contraté a gente nueva. Pero lo que funcionó para $500.000 ya no funcionó en $5 millones.
El número de empleados se triplicó, y tuve demasiadas decisiones que considerar. La fatiga
me llevó a tomar malas decisiones, como el rechazo de la recomendación de mi equipo en
1999, y eso causó resentimiento y pérdida de talento.
Dicho esto, Norton estaba emocionada por el posible futuro de Seaside en los cosméticos, pero
la resistencia de Mackintosh le dio que pensar. Se sentía atrapada por las cargas de la administración,
por los incesantes desafíos operacionales y por la creciente tensión entre ella y sus gerentes senior.
No estaba segura que Seaside estuviera preparada para el crecimiento que proyectaba. (Ver en el
Anexo 4 las proyecciones de Norton para el 2016.) También consideraba la contratación de un nuevo
equipo de líderes con experiencia en cosméticos. Si lo hiciera, ¿Mackintosh los aceptaría o
desincentivaría sus esfuerzos? Más importante aún, ¿cuánto tiempo quería Norton continuar estando
involucrada con Seaside? ¿Debería jubilarse y acoger plenamente la vida que había planeado cuando
vendió WellBar? ¿Esta posibilidad la haría sentir satisfecha, o se arrepentiría de haber perdido la
oportunidad de traer al mercado productos ecológicos y saludables?
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Seaside Organics | 917-S15
HARVARD BUSINESS SCHOOL | BRIEFCASES 13
Anexo 1 Productos Seaside
Año Producto Precio ($) Tamaño
(oz)
2002
Seaweed Crema Exfoliante 35 8
Seaweed Mascara Facial 25 6
2003
Seaside Organics Humectante Facial 56 4
Seaside Organics Loción Corporal 35 8
2004 Seaside Organics Loción de Manos 18 2
2005
Seaside Organics Crema de Ojos 62 2
Seaside Organics Bálsamo Labial 16 0.5
2006
Seaside Organics Humectante Facial (piel grasa) 46 4
Seaside Organics Limpiador Facial 36 8
2007 Seaside Organics Serum Facial 52 1
2010
Everyday por Seaside Organics Humectante Facial 16 8
Everyday por Seaside Organics Loción Corporal 14 8
2012
Everyday por Seaside Organics Crema de Ojos 18 4
Everyday por Seaside Organics Limpiador Facial 12 8
2014
Everyday por Seaside Organics Humectante Facial (graso) 16 8
Everyday por Seaside Organics Exfoliante 13 8
Everyday por Seaside Organics Bálsamo Labial 6 0.5
Everyday por Seaside Organics Crema de Manos 10 2
2015 Everyday por Seaside Organics Serum Facial 20 1
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917-S15 | Seaside Organics
14 BRIEFCASES | HARVARD BUSINESS SCHOOL
Anexo 2 Resumen Financiero de Seaside Organics
Ventas Brutas Ingreso Neto
2003 $ 302.500 $ 15.125
2004 $ 335.100 $ 23.457
2005 $ 420.120
$
46.213,20
2006 $ 252.651,49
$
37.897,72
2007 $ 1.486.185,21 $ 271.971,89
2008 $ 2.124.789,54
$
86.408,15
2009 $ 3.002.394,36 $ 180.143,66
2010 $ 7.505.985,90 $ 525.419,01
2011 $ 10.722.837
$
643.370,22
2012 $ 18.487.650
$
554.629,50
2013 $ 24.650.200 $ 1.446.843,49
2014 $ 45.404.609,84 $ 3.740.843,49
2015 $ 89.250.383,23 $ 7.628.096,06
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Seaside Organics | 917-S15
HARVARD BUSINESS SCHOOL | BRIEFCASES 15
Anexo 3 Declaración de Impuestos 2013–2015
2015 2014 2013
Ventas Netas $ 89.250.383,23 $ 45.404.609,84 $ 24.650.200
Costos de Ventas $ 48.195.206,94 $ 24.972.535,41 $ 14.050.614
Utilidad Bruta $ 41.055.176,29 $ 20.432.074,43 $ 10.599.586
Gastos Operacionales $ 25.015.129,74 $ 11.646.282,42 $ 8.373.672,94
Utilidad Operacional $ 16.040.046,55 $ 8.785.792 $ 2.225.913,06
Impuesto a la Renta $ 8.411.950,49 $ 3.075.027,20 $ 779.069,57
Ingresos Netos $ 7.628.096,06 $ 5.710.764,80 $ 1.446.843,49
Utilidades Retenidas – inicio del
año $ 9.451.608,29 $ 3.740.843,49 $ 2.294.000
Utilidades Retenidas – término
del año $ 17.079.704,35 $ 9.451.608,29 $ 3.740.843,49
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917-S15 | Seaside Organics
16 BRIEFCASES | HARVARD BUSINESS SCHOOL
Anexo 4 Proyección de Utilidades de Seaside Organics elaborado por Sara Norton para el 2016
Sales
Ventas
Seaside Organics $ 85.662.841
Seaside Everyday $ 66.972.766,60
Cosméticos $ 3.115.012,40
Ventas Totales $ 155.750.620
Costos de Ventas $ 78.744.568
Utilidad Bruta $ 77.006.052
Margen de Utilidad 49%
Gastos Operacionales
Ventas y Marketing $ 15.478.186,42
Distribución $ 5.339.746,42
Generales y Administrativos $ 12.437.386,42
Investigación y Producción $ 10.354.854,35
Total Gastos Operacionales
$ 43.610.173,61
Utilidad Operacional $ 33.395.878,39
Margen de Utilidad
Operacional 21%
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Caso de Estudio Seaside Organics caso de estudio

  • 1. ________________________________________________________________________________________________________________ El caso de LACC número 917-S15 la versión en español del caso de HBS número 916- 526. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Este caso está preparado con la colaboración de Hay Associates. Copyright © 2016 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School. H O W A R D H . S T E V E N S O N A L I S A Z A L O S H Seaside Organics Introducción: En la noche del 6 de noviembre de 2015, Sara Norton, accionista mayoritario de Seaside Organics, empresa productora líder de productos orgánicos para el cuidado de la piel, analizaba las opciones que se le presentaban. Ella y la gerente general de Seaside, Lisa Mackintosh, se habían reunido ese mismo día para evaluar una propuesta de Suriala, proveedor de una línea de maquillaje orgánico para Seaside. Mientras que Norton y Mackintosh habían decidido no aceptar la propuesta, se habían envuelto en una discusión acalorada sobre qué curso Seaside debía tomar. La reunión con Suriala había reavivado el entusiasmo de Norton por lanzar una línea de cosméticos orgánicos, idea que había comenzado a explorar a principios de año. Sabía, sin embargo, que tendría que ser una línea de productos propios de Seaside. Como le dijo a Mackintosh, Nunca he promocionado un producto que no haya sido concebido y creado por mi empresa, pero creo que tenemos que pasar rápidamente a los cosméticos orgánicos porque podemos convertirnos en un líder en este segmento en pocos años. ¿Quién más tiene nuestra reputación actual y reconocimiento de marca en el mercado de cuidado personal orgánico? Tenemos que actuar ahora para capturar una cuota de mercado temprana, o ¡alguien nos va a ganar! 917-S15 2 D E M A Y O D E 2 0 1 6 This document is authorized for use only by Alejandro Escobar (alejandro@vallata.co). Copying or posting is an infringement of copyright. Please contact customerservice@harvardbusiness.org or 800-988-0886 for additional copies.
  • 2. 917-S15 | Seaside Organics 2 BRIEFCASES | HARVARD BUSINESS SCHOOL Para Norton, la emoción de imaginar una nueva empresa estaba de vuelta. Le preguntó a Mackintosh si podían reunirse a las 4 de la tarde. Entonces se sentó y revisó los números. En pocas horas, Norton tenía un plan de negocios rudimentario. Si mantenían su actual tasa de crecimiento anual y aumentaban los precios de la línea premium de cuidado de la piel de Seaside en un 10% y los de la línea de productos inferiores en un 5%, la compañía podría financiar el desarrollo de la nueva línea de cosméticos. Con los aumentos de precios, la trayectoria del mercado continua y el lanzamiento de cosméticos, ella creía que Seaside podría ver experimentar un aumento del 75% en sus ingresos el año próximo. Norton no estaba preparada para la reacción de Mackintosh a esta propuesta. Caminando de un lado a otro delante del escritorio de Norton, Mackintosh le dijo que pensaba que las decisiones de lanzar la línea de cosméticos de inmediato y aumentar los precios podrían resultar desastrosas. Mackintosh entonces se calmó y expresó con más calma, La línea de productos cosméticos tiene sentido en el futuro, pero no ahora. Debemos alcanzar el crecimiento de los últimos años y hacer una cuidadosa planificación estratégica. Podemos hacer ambas cosas, y lograr aumentar los ingresos del próximo año en un 25%, si nos concentramos en expandir la distribución minorista de nuestros productos existentes. Podríamos expandirnos internacionalmente, pero saltar a los cosméticos ahora podría drenar nuestros recursos y diluir la marca que hemos trabajado tan duro para construir. La investigación inicial que hicimos en enero dejó en claro cuán fragmentado es el mercado de cuidado personal orgánico. Además, nuestra investigación sugirió que un alza de precios molestaría a muchos de nuestros clientes actuales. No podemos permitirnos hacer eso. Cuando Mackintosh dejó su oficina, Norton cerró los ojos. Había contratado a Mackintosh por su estable y profesional enfoque de la gestión y el crecimiento de la empresa, pero esas cualidades ahora podrían privar a Seaside de una oportunidad increíble. ¿Estaba ella sobrestimando la potencia del negocio? Norton sabía que Lynne Shelton, su vicepresidenta de marketing, compartiría la opinión de Mackintosh. Lynne siempre exigía de tres a seis meses para verificar una oportunidad y probar un producto. Norton miró los edificios oscurecidos y el tráfico nocturno a través de la ventana. ¿Era éste el momento para considerar beneficiarse de su participación en la empresa y salir con gracia para que Seaside pudiera asumir una vida propia? Sus instintos le habían servido bien en el pasado, pero ¿cuál era el curso de acción correcto ahora? This document is authorized for use only by Alejandro Escobar (alejandro@vallata.co). Copying or posting is an infringement of copyright. Please contact customerservice@harvardbusiness.org or 800-988-0886 for additional copies.
  • 3. Seaside Organics | 917-S15 HARVARD BUSINESS SCHOOL | BRIEFCASES 3 Sara Norton: Antecedentes En 1992, Sara Norton, una ex estrella del fútbol, tenía treinta años y trabajaba para una compañía de marketing deportivo cuando lanzó una barra de snack orgánica para atletas. Incapaz de encontrar lo que buscaba—una merienda conveniente, sabrosa, natural y rica en proteínas— Norton creó su propia merienda e impulsó las primeras etapas de desarrollo y fabricación de productos. En 1998, había hecho crecer la compañía, WellBar, para convertirse en uno de los cinco principales productores en el mercado de $200 millones de barras saludables. Norton recordó, La suerte y el tiempo contribuyeron al éxito de WellBar. Yo creé el producto cuando el mercado era incipiente, justo antes de que el interés de los consumidores por los snacks "energéticos" aumentara repentinamente. También me beneficié de una conexión invaluable. El padre de un compañero del equipo era ejecutivo en una gran cadena de supermercados en el Medio Oeste. Él se convirtió en mi mentor, me hizo algunas presentaciones clave que me ayudaron a atraer inversiones de capital de riesgo y recibir mi primera orden de compra antes de lo esperado. El éxito de Norton vino con un stress importante: su búsqueda del producto perfecto la tuvo involucrada en cada aspecto del desarrollo del producto. Revisaba todos los diseños de envases y publicidad y en ocasiones trabajaba durante toda la noche con diseñadores gráficos para crear uno nuevo. A pesar del rápido crecimiento de WellBar, Norton se reunía con cada proveedor para evaluar su confiabilidad antes de contratarlo. También probó y rechazó muchas versiones iteraciones de cada producto que el equipo de desarrollo de productos había visado. Su profunda participación significó largos y agotadores días y fines de semana para ella y sus empleados. La vida personal de Norton sufrió. Tenía poco tiempo para los amigos, su compromiso para hacer ejercicio flaqueó, y su energía declinó. No obstante, Wellbar prosperó debido a la excelencia del producto, la concientización creciente de los consumidores, y dos acuerdos de distribución exclusiva suscritos con los principales supermercados orgánicos. En 1999, Norton rechazó una propuesta de producto que su equipo de gestión senior había desarrollado. Frustrados, la mitad de sus gerentes senior dejaron la compañía para siempre. En el mismo año, tres de los competidores de WellBar fueron adquiridos por grandes conglomerados. En el 2000, WellBar fue abordado por un conglomerado de alimentos, Kaner Foods. Norton, presionada por los inversionistas de riesgo que controlaban el Directorio, finalmente aceptó vender el negocio con una prima del 25%. Ella ganó $ 16 millones de la venta. This document is authorized for use only by Alejandro Escobar (alejandro@vallata.co). Copying or posting is an infringement of copyright. Please contact customerservice@harvardbusiness.org or 800-988-0886 for additional copies.
  • 4. 917-S15 | Seaside Organics 4 BRIEFCASES | HARVARD BUSINESS SCHOOL Visión de la Industria El último cuarto de siglo había visto un crecimiento y un cambio significativo en la industria de alimentos orgánicos. Solo en los Estados Unidos este mercado era de aproximadamente $1 mil millones1 en 1990 y $ 39 mil millones en 2014 2. En 2002, el gobierno de los Estados Unidos implementó normas para verificar si un producto era orgánico; previo al 2002, los productores podían utilizar los términos orgánico y natural en iniciativas de comercialización y etiquetados con poca consecuencia si ello era falso. El aumento de la demanda provocó cambios significativos en la disponibilidad y exposición. A principios de la década de los 90, el 68% de los productos orgánicos en los Estados Unidos se vendían en tiendas de alimentos naturales, y sólo el 7% se vendía en mercados convencionales3 (Otros lugares incluían aparcerías y mercados campesinos. En el 2000, el 48% de los productos orgánicos se vendían en tiendas de alimentos naturales y el 49% se vendía en mercados convencionales.4 Este crecimiento comenzó a extenderse al mercado no alimentario. A medida que grupos de consumidores aprendieron sobre los peligros potenciales asociados con la exposición repetida a productos químicos en productos cotidianos, se interesaron por la salud orgánica, la piel y los productos de belleza. Para el año 2013, el mercado global estimado se había disparado a $8.400 millones de dólares, al que solo el mercado de los Estados Unidos aportaba $2.500 millones de dólares.5 El crecimiento continuado de aproximadamente 10% por año se proyectó para el cuidado de la piel orgánica globalmente hasta el 2020.6 El mercado de cosméticos orgánicos se quedó rezagado bajo el del cuidado de la piel orgánica, pero las proyecciones de crecimiento eran similares. 1 Whole Foods Market: http://www.wholefoodsmarket.com/mission-values/organic/growth-organics-industry, disponible en Internet el 1 de marzo de 2016. 2 https://www.ota.com/resources/market-analysis, disponible en Internet el 1 de marzo de 2016. 3 USDA Economic Research Service: http://www.ers.usda.gov/media/255736/aib777c_1_.pdf, disponible en Internet el 1 de marzo de 2016. 4 USDA Economic Research Service: http://www.ers.usda.gov/media/255736/aib777c_1_.pdf, disponible en Internet el 1 de marzo de 2016. 5 Grand View Research: http://www.grandviewresearch.com/industry-analysis/organic-personal-care-market, disponible en Internet el 1 de marzo de 2016. 6 Grand View Research: http://www.grandviewresearch.com/press-release/global-organic-personal-care-market, disponible en Internet el 1 de marzo de 2016. This document is authorized for use only by Alejandro Escobar (alejandro@vallata.co). Copying or posting is an infringement of copyright. Please contact customerservice@harvardbusiness.org or 800-988-0886 for additional copies.
  • 5. Seaside Organics | 917-S15 HARVARD BUSINESS SCHOOL | BRIEFCASES 5 Historia de la Compañía Desarrollo Inicial y Crecimiento (2002–2007) A fines de 2002, Norton visitó un pequeño spa en el condado de Sonoma, California, donde compró una máscara orgánica de barro de algas marinas y un exfoliante orgánico de algas marinas que eran producidos por una compañía local, Seaside Organics. Seaside limitaba su distribución a spas y tiendas de alimentos naturales en California y Oregon. Además de la máscara y el exfoliante, la empresa también ofrecía una crema para la cara derivada de algas orgánicas y otros ingredientes naturales que se encontraban en desarrollo. Norton se interesó en el uso que Seaside daba a ingredientes de origen local y orgánicos; la compañía incorporaba en sus productos algas marinas provenientes de las costas del norte de California y Oregón. Después de estudiar a la empresa y a su joven CEO, Lara Green, Norton llamó a Green para ofrecerle asesoría como empresaria y como potencial mentora. Green acogió las ideas de negocio de Norton. Así lo recordó Norton, Cuando conocí a Lara, ella estaba ávida de gestión y estrategia. Había impulsado las etapas iniciales de la compañía con sus propios ahorros, además de las inversiones de amigos y familiares. Para el 2003, Seaside estaba en camino para generar $300.000 dólares en ingresos, pero se sentía abrumada. Con tan sólo cuatro empleados, Lara siempre estaba apagando incendios en lugar de concentrarse en el futuro. No tenía una visión para hacer crecer a Seaside. También admitió que su pasión estaba disminuyendo, a pesar de la rentabilidad de la compañía. Con el interés de los consumidores puesto en este nicho de mercado, me convencí de que Seaside tenía un enorme potencial para crecer, y me entusiasmé para contribuir a darle forma a su desarrollo. Extrañaba trabajar, y mi experiencia en hacer crecer y dirigir un negocio de productos orgánicos se alineaba con Seaside. Lara aceptaba mis ideas, de manera que la base para una buena relación de trabajo estaba allí desde el principio. Surgieon reuniones posteriores y Norton invirtió $100.000 en la compañía a cambio del 25% de participación en la empresa y de su presidencia. El modelo de ingresos de Seaside era sencillo: fabricaba pequeños lotes de productos y los enviaba sólo después de que los clientes hicieran pedidos. Hubo un mínimo de aumento de las ventas y no tenían distribuidor. A veces, los productos se agotaban y los clientes tenían que esperar hasta que un nuevo lote se completara. This document is authorized for use only by Alejandro Escobar (alejandro@vallata.co). Copying or posting is an infringement of copyright. Please contact customerservice@harvardbusiness.org or 800-988-0886 for additional copies.
  • 6. 917-S15 | Seaside Organics 6 BRIEFCASES | HARVARD BUSINESS SCHOOL Norton se enfocó rápidamente en el desarrollo de productos y las operaciones, y se concentró en la expansión de la línea de productos y en hacer crecer el equipo. Bajo su dirección, la línea de consumo se expandió para incluir cremas para el rostro y lociones para manos y cuerpo. Con Seaside, Norton prometió hacer un mejor trabajo para equilibrar sus propias metas y valores profesionales y personales. En lugar de crear una línea definida entre ambas, se comprometió a incorporar sus prioridades y creencias personales en la cultura de la empresa. Seaside adoptaría enfoques ecológicos para el diseño, la fabricación, la distribución y las operaciones de los productos. Ella observó, Alinear mis creencias personales con las operaciones de la compañía no fue fácil, pero estaba comprometida a "hacer el bien y hacerlo bien". Aunque a menudo esto significaba elegir un camino que era menos rentable en el corto plazo, los beneficios de largo plazo incluyeron una fuerte lealtad de los consumidores, algunas oportunidades de promoción y, lo que es más importante, una contribución a nuestra salud ambiental colectiva. Al comienzo de 2004, Norton hizo una serie de declaraciones provocativas que la catapultaron al centro de atención nacional y la lanzaron, informalmente, a asumir el rol de portavoz de su industria. El primer comentario fue hecho mientras participaba en un panel de la industria. Criticó a Berger Industries, una gran corporación de productos de consumo, por usar petroquímicos en sus productos para la piel que se vendían libre y directamente al consumidor, a pesar que insinuaban en sus campañas de marketing que esos productos eran "naturales". Norton explicó: "Me cuesta mucho mantener mis opiniones para mí misma cuando me preocupo profundamente por algo que está descaradamente equivocado. Hice algunos enemigos en la industria, pero cualquier RP es buena RP. La atención de la prensa que recibimos contribuyó a la trayectoria de los ingresos de Seaside en aquellos primeros años". Michael Williams, fundador de una asociación gremial de comercio orgánico, señaló que, "Como portavoz de la industria, Norton ayudó a cambiar la presencia de los productos orgánicos que pasó de ser periférica a ser una corriente principal. Aquí estaba, una emprendedora consumada que tomó decisiones socialmente relevantes en su vida personal, así como en su vida profesional. Era una sofisticada y cosmopolita profesional, lo que, en ese momento, iba en contra de la percepción que muchos consumidores tenían respecto a los usuarios de productos orgánicos". Norton continuó invirtiendo en Seaside; y, en 2005, Lara Green decidió vender su participación a Norton y concentrarse después en su pasión por viajar. Norton se convirtió en Gerente General. En 2007, Seaside fabricaba 10 productos bajo la marca Seaside Organics, y la compañía se financiaba íntegramente con sus propias ganancias. This document is authorized for use only by Alejandro Escobar (alejandro@vallata.co). Copying or posting is an infringement of copyright. Please contact customerservice@harvardbusiness.org or 800-988-0886 for additional copies.
  • 7. Seaside Organics | 917-S15 HARVARD BUSINESS SCHOOL | BRIEFCASES 7 Como Gerente General, Norton se mantuvo intensamente involucrada en todas las decisiones relacionadas con el producto, desde el brainstorming de los productos y las pruebas de prototipos hasta la evaluación de los proveedores, fabricación y el embalaje. Ella priorizaba el desarrollo de productos por sobre lo demás, y lo explicó, "un gran producto es más poderoso que un gran marketing. Si mantenemos los estándares más altos en todas las facetas de la compañía, y si creamos únicamente productos orgánicos para la piel que cumplen o exceden la calidad de las ofertas de los competidores, los consumidores y los minoristas nos encontrarán. Un gran producto se vende por sí mismo; ningún marketing llamativo puede construir el éxito a largo plazo para un producto mediocre". Mark Stacken, un gerente de producto que se unió a Seaside en el 2007, describió el estilo de gestión de Norton diciendo: Sara era una innovadora dotada y a la vez implacable con los detalles y la micro gestión. Una vez, al recorrer el laboratorio de pruebas, notó un poco de polvo y suciedad en la carcasa exterior de la máquina. Interrumpió la presentación del gerente del laboratorio para pedir una esponja y, mientras todos lo miraban, limpió la carcasa. A veces, su participación retrasaba los procesos y dañaba la autoestima. Yo no era el único con la sensación de que no tenía mucha autoridad en mi función como gerente de producto. La demanda de productos de Seaside creció por su reputación, la prensa favorable y un marketing dirigido. Las principales revistas de belleza y de la moda favorecían sus productos, y a menudo incluían a la marca en los rankings anuales de productos y en las listas de "sugerencias del editor". Las ventas subieron considerablemente después de que un conocido presentador de un programa de entrevistas citara una crema hidratante de Seaside como uno de sus “productos favoritos". La reputación de Norton como empresaria de productos orgánicos y experta en la industria sólo fortaleció la imagen de la compañía. Evolución de Productos: Diseño, Embalaje, y Marca Comercial El consejo inicial de Norton para la fundadora de Seaside se concentró en tres áreas: ampliación de las líneas de productos, actualización de los embalajes para hacerlos más amigables con el medio ambiente y la presentación de solicitudes de protección del concepto "Seaside Organics" como marca comercial. Cuando Norton probó la primera crema facial de Seaside mientras aún estaba en desarrollo, ella percibió un margen de mejora. Encontró su consistencia demasiado liquida y su aroma desagradable. Así lo recordó, This document is authorized for use only by Alejandro Escobar (alejandro@vallata.co). Copying or posting is an infringement of copyright. Please contact customerservice@harvardbusiness.org or 800-988-0886 for additional copies.
  • 8. 917-S15 | Seaside Organics 8 BRIEFCASES | HARVARD BUSINESS SCHOOL El mercado objetivo de Seaside eran mujeres mayores de cuarenta años que buscaban una hidratación duradera. Le pregunté si podía “secuestrar” al gerente de producción de Seaside durante unas semanas para que me ayudara a experimentar con las cantidades de ingredientes existentes en el pequeño laboratorio de pruebas. Trabajamos doce horas al día durante meses, experimentando con diferentes combinaciones de ingredientes. Eventualmente creamos una fórmula con mayores cantidades de algas marinas. La crema era más gruesa, duraba más tiempo, y ofrecía beneficios mejorados en contra del envejecimiento debido a las algas. El aroma, sin embargo, seguía siendo un problema. Yo no sabía nada de fragancias, pero un amigo de un amigo era profesor de química y se especializaba en el olfato. Lo contraté como consultor para maquillar el olor maloliente de la loción con lavanda. Trabajó fuera de nuestras oficinas y cuatro meses después nos presentó tres opciones utilizables. Elegí una y guardé las demás para futuros productos. Cuando Norton compró su primer producto Seaside, observó que tenía cuatro capas distintas de envoltorio. Pensó entonces que, aunque los envases ecológicos fueran más caros, reflejarían el compromiso de la compañía con el medio ambiente y atraería a los consumidores socialmente conscientes. Poco después de su llegada a Seaside, investigó opciones de embalaje reciclables y propuso envases que eran 85% reciclables, pero 20% más caros. Tomó entonces la decisión de usarlos sin ocuparse de buscar ninguna opinión. La cuestión de las marcas comerciales era más complicada. Norton explicó: "Si bien Seaside fue la primera empresa en utilizar algas marinas orgánicas como agente antienvejecimiento en una loción para manos, cuerpo o rostro, pero nuestra fórmula no era patentable. Consultamos a un abogado de marcas y, en 2003, obtuvimos la protección de marca comercial por 15 años para nuestra marca, Seaside Organics, y para el diseño y el color de nuestro envase ecológico". Elaboración de Productos En WellBar, Norton había aprendido sobre los desafíos de fabricar un producto internamente. Por no haber querido renunciar al control de los procesos, los productos o las operaciones de producción, el costo de mantener las dependencias, la gestión de los empleados de la línea de producción y el pago de las reparaciones de la maquinaria habían agotado los recursos financieros y gerenciales. No quería cometer el mismo error dos veces. Seaside nunca sería un experto en la fabricación. Se puso en contacto con Westwood Organics, un fabricante que tenía certificación orgánica en alimentos y no comestibles, y, juntos, elaboraron procesos de producción que se alinearon con las metas sociales y ambientales de Norton. This document is authorized for use only by Alejandro Escobar (alejandro@vallata.co). Copying or posting is an infringement of copyright. Please contact customerservice@harvardbusiness.org or 800-988-0886 for additional copies.
  • 9. Seaside Organics | 917-S15 HARVARD BUSINESS SCHOOL | BRIEFCASES 9 Distribución de Productos Norton también aumentó el equipo de ventas con el fin de asegurar el espacio en los spas y salones sofisticados en los principales mercados de los Estados Unidos. La compañía tenía una presencia en línea, pero para evitar la competencia directa con sus socios de spa, Seaside no vendía sus productos a los clientes a través de su sitio web. También negoció contratos minoristas con dos grandes almacenes nacionales de lujo con 160 puntos de venta. Ella observó, Nuestros productos eran caros en relación con los productos de venta libre [directa al consumidor], pero teníamos seguidoras mujeres leales de altos ingresos de entre cuarenta y cincuenta años. Más del 75% de nuestros clientes vivían en los principales mercados metropolitanos. Nos enfocamos en productos para el segmento de lujo, y tuvimos éxito a través de la excelencia del producto, la distribución selectiva y la prensa positiva. Estoy obsesionada con la calidad. Nuestros productos y la marca eran dignos del crecimiento que experimentábamos. Efectos de la Recesión Económica (2008–2009) En 2007, cuando Norton estaba ocupada ampliando la línea de productos y estableciendo canales de distribución a nuevas regiones, la economía de los Estados Unidos tambaleaba. Para finales de 2008, los consumidores en todos los niveles de ingresos se disminuyeron sus gastos anticipando despidos y disminuciones de ahorro. La demanda de bienes y servicios de lujo se hundió a medida que los consumidores buscaban alternativas más asequibles. Amy Warren, vicepresidente de finanzas de Seaside, describió la situación: A finales de 2007, comenzamos a luchar para cobrar oportunamente cuentas por cobrar de muchos clientes. Para el 2009, nuestras menguadas reservas de caja amenazaban con interrumpir nuestro ciclo de producción. Ese fue un momento muy estresante para todos nosotros. Sara era optimista, pero nunca comunicó una estrategia a largo plazo a mí o al equipo de liderazgo. Operamos en el vacío. No sabíamos sobre los planes de Norton de contratar a Lisa Mackintosh como Gerente General hasta después de que ella había firmado su contrato. Norton compartió su propia visión de esa época: Los consumidores se volvieron más sensibles a los precios, la demanda cayó y nuestras cuentas por cobrar se dispararon. Yo estaba distraída y abrumada por las decisiones que enfrentaba. This document is authorized for use only by Alejandro Escobar (alejandro@vallata.co). Copying or posting is an infringement of copyright. Please contact customerservice@harvardbusiness.org or 800-988-0886 for additional copies.
  • 10. 917-S15 | Seaside Organics 10 BRIEFCASES | HARVARD BUSINESS SCHOOL Perdí el foco, y estaba preocupada de que los efectos de una mala decisión podrían devastar a mis empleados y a sus familias. Sin embargo, lo mantuve escondido; no quería exponer a mis empleados al miedo o a la incertidumbre. Así que llamé a mi ex colega Lisa Mackintosh, que había sido gerente de Finanzas de WellBar desde 1995 hasta la venta. Lisa es una talentosa gerente operacional y de finanzas cuyas fortalezas complementan las mías. No toma decisiones hasta que está lista, después de un extenso análisis. Si Seaside sobrevivía a la crisis financiera, sabía que Lisa nos conduciría responsablemente hacia el futuro. Acordamos que, como Gerente General, Lisa tendría el control final de las operaciones cotidianas de Seaside. Yo me quedaría en la empresa como presidente y asesor estratégico, y conduciría el camino futuro de la compañía. Así podría nuevamente concentrarme en el producto, y trazar futuros ciclos de desarrollo y de producción. Cambio Estratégico y Expansión del Mercado (2010–2015) Norton creía que, para sobrevivir, Seaside necesitaba expandirse a nuevos segmentos de clientes. Mackintosh, por el contrario, no quería financiar una nueva línea de productos con recursos de la empresa durante la recesión, y le preocupaba la dilución de la marca. Los discursos implacables de Norton eventualmente la convencieron, y Mackintosh aceptó apoyar la expansión si se alcanzaban ciertas métricas de ventas. Para el 2010, la compañía estaba lista para lanzar los dos primeros productos en la línea "Everyday", una alternativa de menor precio dirigida a los consumidores más jóvenes y de menores ingresos. Los precios al por menor para Everyday promediaban el 30% de los precios de la línea original. Los ahorros de costos se atribuían a ingredientes menos costosos, producción y envasado, así como a un modelo de negocio que sacrificó mayores márgenes (en la mayoría de los productos) para una distribución más amplia. Mackintosh negoció con los proveedores que estaban teniendo problemas y pactó contratos con precios favorables a largo plazo para adquirir ingredientes y envases de la loción de Everyday, mientras que Norton buscaba ofertas de producción competitivas. Cuando el fabricante de productos de Seaside se resistió a la petición de Norton de renegociar sus costos de producción, argumentando que el cambio necesario para lograr una estructura de costos más baja reduciría la calidad del producto, Norton contactó a Chris Roland, que había fundado una compañía insipiente fabricante de productos orgánicos de cuidado personal. Aunque Norton estaba preocupada de entregar tanto negocio a una compañía no probada, Roland la convenció para que aceptara una asociación de prueba de tres meses sin ningún compromiso. Si no quedaba satisfecha, Seaside podría abandonar la asociación sin costo alguno. Norton aceptó. This document is authorized for use only by Alejandro Escobar (alejandro@vallata.co). Copying or posting is an infringement of copyright. Please contact customerservice@harvardbusiness.org or 800-988-0886 for additional copies.
  • 11. Seaside Organics | 917-S15 HARVARD BUSINESS SCHOOL | BRIEFCASES 11 La apuesta de Roland valió la pena; su compañía trabajó horas extras para descubrir cómo satisfacer los requisitos de Seaside. Norton valoró el impulso emprendedor de Roland para resolver desafíos de producción de manera independiente y el uso de la tecnología por parte de su empresa para monitorear la calidad del producto y los residuos. Seaside eventualmente cambió toda su producción a Roland en el 2012, reduciendo los costos de fabricación. Mackintosh comenzó a analizar los beneficios potenciales de la distribución de la línea Everyday por parte de terceros y concluyó que este enfoque era necesario porque creía que Seaside carecía de la capacidad logística para escalar al nivel de distribución necesario para alcanzar una base de clientes más amplia. Norton, sin embargo, se opuso a este enfoque. La distribución de Seaside siempre había estado bajo el control directo de la compañía. Ella comentó, Tenía la firme convicción de que no debíamos renunciar al control de la distribución y le pedí a Lisa que dejara esa función dentro de la empresa. Aprendí esta lección de la manera más difícil en WellBar, cuando un distribuidor por error colocó nuestros productos en un supermercado de descuento. Afortunadamente, descubrimos el error antes de que las barras llegaran a los estantes. Hemos sido muy selectivos respecto a quienes elegimos para vender nuestro producto, porque queremos que nuestros valores se alineen con los de todos los que están en nuestra cadena de distribución. Para distribuir la nueva línea de productos Everyday a través de los Estados Unidos, Seaside firmó contratos con dos tiendas de alimentos nacionales de alto nivel cuyos clientes se alineaban con el perfil del cliente de Seaside. El primero era Hayfield Grocery, que se enfocaba en alimentos orgánicos y productos totalmente naturales, con más de 350 tiendas en los Estados Unidos. Sus clientes pagaban precios premium por tener acceso conveniente a alimentos saludables y de origen local y productos naturales y no comestibles. La segunda era Connie’s Cocina, una tienda de alimentos con un enfoque internacional y una fuerte misión de vender sólo productos de empresas con productos y principios socialmente conscientes. Connie’s Cocina tenía 400 puntos de venta en todo el país. Su fundadora era cliente de Seaside Organics. Para el 2015, la compañía produjo 19 productos distintos bajo dos marcas, "Seaside Organics" y "Everyday, por Seaside Organics". (Ver en el Anexo 1 una lista de los productos Seaside y los precios minoristas asociados.) La línea Everyday estaba en más de 1.000 tiendas en todo el país. Seaside también vendía Everyday a través de dos minoristas en línea. Dependía de una combinación de sus propios camiones y contrató servicios de transporte para llevar sus productos a las instalaciones de distribución minorista en todo el país. This document is authorized for use only by Alejandro Escobar (alejandro@vallata.co). Copying or posting is an infringement of copyright. Please contact customerservice@harvardbusiness.org or 800-988-0886 for additional copies.
  • 12. 917-S15 | Seaside Organics 12 BRIEFCASES | HARVARD BUSINESS SCHOOL Mirando Hacia el Futuro En el 2015, Seaside tenía 400 empleados y más de $89 millones en ingresos. (Ver en el Anexo 2 un resumen financiero, y en el Anexo 3 declaraciones de impuestos.) Norton era dueña del 58% de Seaside, mientras que el 42% restante era de propiedad de los empleados y de un pool para un plan de compra de acciones por los empleados, el cual evaluó a la compañía en cinco veces el valor de sus ingresos. Sin ningún inversionista externo, y sólo un directorio de asesores informal, la compañía estaba completamente bajo el control de Norton. Ella observó, Los emprendedores están motivados por la creación, el desafío de construir algo nuevo y la recompensa de lograr tener buena respuesta del mercado. Las finanzas, el marketing y administración son esenciales, pero pueden obtenerse sobre la marcha. Son auxiliares de la pasión y el manejo del desarrollo de productos. El estilo de gestión de un emprendedor, intuitivo, casual, concentrado, con una administración poco profesional y a veces desordenada, puede funcionar para empresas más pequeñas. Administré WellBar de esta manera cuando los ingresos eran de $500.000; estuve involucrada en casi todas las decisiones de la compañía, de manera que hubiera consistencia en todas las funciones. Pensé en nuevos productos, diseñé los envases, pagué facturas, apagué incendios y contraté a gente nueva. Pero lo que funcionó para $500.000 ya no funcionó en $5 millones. El número de empleados se triplicó, y tuve demasiadas decisiones que considerar. La fatiga me llevó a tomar malas decisiones, como el rechazo de la recomendación de mi equipo en 1999, y eso causó resentimiento y pérdida de talento. Dicho esto, Norton estaba emocionada por el posible futuro de Seaside en los cosméticos, pero la resistencia de Mackintosh le dio que pensar. Se sentía atrapada por las cargas de la administración, por los incesantes desafíos operacionales y por la creciente tensión entre ella y sus gerentes senior. No estaba segura que Seaside estuviera preparada para el crecimiento que proyectaba. (Ver en el Anexo 4 las proyecciones de Norton para el 2016.) También consideraba la contratación de un nuevo equipo de líderes con experiencia en cosméticos. Si lo hiciera, ¿Mackintosh los aceptaría o desincentivaría sus esfuerzos? Más importante aún, ¿cuánto tiempo quería Norton continuar estando involucrada con Seaside? ¿Debería jubilarse y acoger plenamente la vida que había planeado cuando vendió WellBar? ¿Esta posibilidad la haría sentir satisfecha, o se arrepentiría de haber perdido la oportunidad de traer al mercado productos ecológicos y saludables? This document is authorized for use only by Alejandro Escobar (alejandro@vallata.co). Copying or posting is an infringement of copyright. Please contact customerservice@harvardbusiness.org or 800-988-0886 for additional copies.
  • 13. Seaside Organics | 917-S15 HARVARD BUSINESS SCHOOL | BRIEFCASES 13 Anexo 1 Productos Seaside Año Producto Precio ($) Tamaño (oz) 2002 Seaweed Crema Exfoliante 35 8 Seaweed Mascara Facial 25 6 2003 Seaside Organics Humectante Facial 56 4 Seaside Organics Loción Corporal 35 8 2004 Seaside Organics Loción de Manos 18 2 2005 Seaside Organics Crema de Ojos 62 2 Seaside Organics Bálsamo Labial 16 0.5 2006 Seaside Organics Humectante Facial (piel grasa) 46 4 Seaside Organics Limpiador Facial 36 8 2007 Seaside Organics Serum Facial 52 1 2010 Everyday por Seaside Organics Humectante Facial 16 8 Everyday por Seaside Organics Loción Corporal 14 8 2012 Everyday por Seaside Organics Crema de Ojos 18 4 Everyday por Seaside Organics Limpiador Facial 12 8 2014 Everyday por Seaside Organics Humectante Facial (graso) 16 8 Everyday por Seaside Organics Exfoliante 13 8 Everyday por Seaside Organics Bálsamo Labial 6 0.5 Everyday por Seaside Organics Crema de Manos 10 2 2015 Everyday por Seaside Organics Serum Facial 20 1 This document is authorized for use only by Alejandro Escobar (alejandro@vallata.co). Copying or posting is an infringement of copyright. Please contact customerservice@harvardbusiness.org or 800-988-0886 for additional copies.
  • 14. 917-S15 | Seaside Organics 14 BRIEFCASES | HARVARD BUSINESS SCHOOL Anexo 2 Resumen Financiero de Seaside Organics Ventas Brutas Ingreso Neto 2003 $ 302.500 $ 15.125 2004 $ 335.100 $ 23.457 2005 $ 420.120 $ 46.213,20 2006 $ 252.651,49 $ 37.897,72 2007 $ 1.486.185,21 $ 271.971,89 2008 $ 2.124.789,54 $ 86.408,15 2009 $ 3.002.394,36 $ 180.143,66 2010 $ 7.505.985,90 $ 525.419,01 2011 $ 10.722.837 $ 643.370,22 2012 $ 18.487.650 $ 554.629,50 2013 $ 24.650.200 $ 1.446.843,49 2014 $ 45.404.609,84 $ 3.740.843,49 2015 $ 89.250.383,23 $ 7.628.096,06 This document is authorized for use only by Alejandro Escobar (alejandro@vallata.co). Copying or posting is an infringement of copyright. Please contact customerservice@harvardbusiness.org or 800-988-0886 for additional copies.
  • 15. Seaside Organics | 917-S15 HARVARD BUSINESS SCHOOL | BRIEFCASES 15 Anexo 3 Declaración de Impuestos 2013–2015 2015 2014 2013 Ventas Netas $ 89.250.383,23 $ 45.404.609,84 $ 24.650.200 Costos de Ventas $ 48.195.206,94 $ 24.972.535,41 $ 14.050.614 Utilidad Bruta $ 41.055.176,29 $ 20.432.074,43 $ 10.599.586 Gastos Operacionales $ 25.015.129,74 $ 11.646.282,42 $ 8.373.672,94 Utilidad Operacional $ 16.040.046,55 $ 8.785.792 $ 2.225.913,06 Impuesto a la Renta $ 8.411.950,49 $ 3.075.027,20 $ 779.069,57 Ingresos Netos $ 7.628.096,06 $ 5.710.764,80 $ 1.446.843,49 Utilidades Retenidas – inicio del año $ 9.451.608,29 $ 3.740.843,49 $ 2.294.000 Utilidades Retenidas – término del año $ 17.079.704,35 $ 9.451.608,29 $ 3.740.843,49 This document is authorized for use only by Alejandro Escobar (alejandro@vallata.co). Copying or posting is an infringement of copyright. Please contact customerservice@harvardbusiness.org or 800-988-0886 for additional copies.
  • 16. 917-S15 | Seaside Organics 16 BRIEFCASES | HARVARD BUSINESS SCHOOL Anexo 4 Proyección de Utilidades de Seaside Organics elaborado por Sara Norton para el 2016 Sales Ventas Seaside Organics $ 85.662.841 Seaside Everyday $ 66.972.766,60 Cosméticos $ 3.115.012,40 Ventas Totales $ 155.750.620 Costos de Ventas $ 78.744.568 Utilidad Bruta $ 77.006.052 Margen de Utilidad 49% Gastos Operacionales Ventas y Marketing $ 15.478.186,42 Distribución $ 5.339.746,42 Generales y Administrativos $ 12.437.386,42 Investigación y Producción $ 10.354.854,35 Total Gastos Operacionales $ 43.610.173,61 Utilidad Operacional $ 33.395.878,39 Margen de Utilidad Operacional 21% This document is authorized for use only by Alejandro Escobar (alejandro@vallata.co). Copying or posting is an infringement of copyright. Please contact customerservice@harvardbusiness.org or 800-988-0886 for additional copies.