Este documento presenta información sobre un diplomado en gerencia hospitalaria impartido por la Mtra. Cecilia Vite Rodríguez en la UNAM. Incluye detalles sobre la formación e experiencia de la instructora, así como una introducción al módulo sobre gestión de recursos financieros en hospitales, que abarca temas como la formulación, ejecución y análisis del presupuesto, y la administración de costos e indicadores financieros.

1. Universidad Nacional Autónoma de México
Programa Internacional
Diplomado
Gerencia Hospitalaria
Mtra. Cecilia Vite Rodríguez Agosto 2018

2. Módulo III
Gestión de los Recursos
Financieros en el Hospital

3. 3
DATOS ACERCA DE LA INSTRUCTORA
Cecilia Vite Rodríguez
Principales Estudios realizados
Licenciatura en: Psicología Social (UAM y Enfermería (UNAM)
 Maestrías en:
 Administración de Recursos Humanos (UVM)
 Gestión y Dirección en Sistemas de Seguridad Social (Compluense de Madrid)
 Educación basada en competencias
Doctorado en Educación
Principales cargos ocupados
Gerente de Finanzas del centro Vacacional Oaxtepec
Coordinadora del departamento de Calidad y Normatividad IMSS
Subdirectora en el Hospital Médica Sur (I.P.)
Oficial en el Ejército y Fuerza Aérea
Experiencia Docente
20 años en la UNAM y otras instituciones educativas a nivel licenciatura y posgrado
Desempeño actual
Gerente General de la Academia Internacional de Ciencias Sociales y de la Salud
Gerente de Desarrollo Organizacional de Mexicana MRO
Docente

4. Nombre
Formación profesional
Institución y cargo actual

6. ¿Como obtener mayor provecho de la
sesión?
• Presentarse
• Tome notas
• Plantee sus dudas
• Piense en problemas reales
que puedan aportar algo al
tema.
• Diviértase
LA ENSEÑANZA Y
APRENDIZAJE ES
RESPONSABILIDAD
COMPARTIDA

7. Examen diagnóstico
Lo que no se puede medir, no se puede
mejorar.

8. • ¿Qué son las finanzas?
• ¿Cuáles son los principales usos que
usted le da a los datos financieros?
• ¿Qué es un estado de resultados?
• ¿Qué instrumentos financieros son
necesarios para administrar
adecuadamente un hospital o servicio?
• ¿Qué es un presupuesto?
8

9. Competencia
• Comprender la importancia de la
administración de los recursos financieros
en la gerencia hospitalaria a fin de
interpretar adecuadamente los datos que
se presentan para realizar una adecuada
toma de decisiones.
9

10. Contenido
1. ¿Qué son y para que nos sirven las finanzas?
2. Formulación del Presupuesto
3. Ejecución presupuestaria
4. Verificación presupuestaria
5. Análisis de la ejecución presupuestaria
6. Contabilidad patrimonial
7. Contabilidad de activos fijos
8. Control de insumos: Distribución de Costos Directos e
Indirectos
9. Auditoria

11. 9. Enfoque del presupuesto por resultados
10. Fondos de caja chica y Compras Menores
11. Indicadores de producción
12. Análisis de los costos financieros
13. Costo-Beneficio

12. 12

13. 1. Formulación del Presupuesto

14. ConceptodePresupuesto
El presupuesto es una expresión cuantitativa
de los objetos gerenciales y un medio para
controlar el progreso hacia el logro de tales
objetivos. Para que sea efectivo debe estar
bien coordinado con la gerencia y los sistemas
de contabilidad
Es una representación en términos contables
de las actividades a realizar por una
organización, para alcanzar determinadas
metas, y que sirve como instrumento de
planificación, de coordinación y de control.
14

15. 1. Formulación del Presupuesto
Reglas para la formulación de presupuestos en el Hospital
Elaborar un presupuesto es el segundo aspecto de mayor
impacto después de los procesos y sistemas de asistencia
médica en un hospital.
En los casos, en que el presupuesto no está apropiadamente
desarrollado y proyectado, el hospital puede ser incapaz de
ofrecer servicios médicos. Existen muchos gastos y
concesiones de ingresos que deben ser considerados y
tomarse en cuenta, por lo que el proceso presupuestario
necesita tener un experto para superarlo con éxito.

16. 1. Determinar los ingresos del hospital.
Estos ingresos pueden venir de los
pagos de los pacientes, dinero de los
impuestos, donaciones o créditos de
seguros.
Asegurarse de deducir un porcentaje
de las facturas de los pacientes que
quedarán sin cobrar, el trabajo de
caridad que se espera del hospital y el
trabajo honorario que hace el hospital.

17. 2. Calcular los gastos.
Comenzar con la instalación física.
¿Cuánto cuesta mantener el edificio o edificios?
¿Cuál es el costo del mantenimiento de cada departamento,
la ingeniería, el aire acondicionado, la calefacción, el agua y
otros servicios?
Se debe conocer los costos de equipamiento, qué tanto
tiene que ser reemplazado por día de paciente, y si se puede
reciclar. Incluye los costos no médicos de cada cama del
hospital y también la publicidad.

18. 3. Conocer el costo del personal, de todos
los empleados y el personal auxiliar,
como los consultores, la contratación
externa, y tal vez los servicios de
personal de lavandería o enfermería.
Calcular para todos los empleados del
hospital (desde el personal de limpieza
hasta los médicos), los beneficios
sociales que el hospital debe pagarle a
cada uno.

19. 4. Añadir todos los costos del
equipo médico, la expansión
continua o la esperada, o el
reemplazo de equipo nuevo.

20. 5. Se deben conocer todos los costos médicos de cada
cama. Cuántas horas el personal le dedica a cada
cama, esté ocupada o no. Usar éste cálculo como un
promedio para obtener un costo por paciente al año.
Añadir a esto los costos no médicos por cama. Incluir
cada costo posible que mantenga esa cama en el
hospital. No olvidar los costos de reemplazo por año
para todas las necesidades de los pacientes.

21. 6. ¿Qué pasa con la expansión?
¿Están planeando un ala nueva, o la
renovación de una vieja?
¿Van a agregar una nueva
especialidad que podría traer
ingresos adicionales?
Calcular estos ingresos cuando
estés planeando tu presupuesto.

22. 7. No olvidar los
estacionamientos, las
áreas verdes y su
mantenimiento o el
lavado de ventanas.

23. 8. Incluir todos los seguros para
la instalación y su personal.

24. 9. Agrega un fondo de gastos de
emergencia. Los desastres ocurren y el
hospital debe estar preparado para ellos
cuando lleguen.

25. 10. Para hacer el presupuesto, usar una hoja de cálculo.
Introducir todas las categorías y el costo de cada una. Añadir
todos los ítems sujetos a impuestos y el porcentaje de cada
uno. Es probable obtener tarifas reducidas en los servicios
públicos, o por lo menos una reducción en los impuestos
sobre ellos. Escribir todas las fórmulas para estos. Es
posible que el estado o el sistema de hospitales tengan una
hoja de cálculo disponible. Si ya existe una, usarla o
modifícala para que se ajuste a las necesidades. Si no existe,
habrá que realizar una, para que al hacer el presupuesto del
próximo año sea simplemente introducir números y dejar que
la computadora haga el resto del trabajo.

26. 2. Ejecución presupuestaria
Estrategias Presupuestales

27. 2. Ejecución presupuestaria
Para consolidar el Presupuesto de cada Unidad Ejecutora se
utilizará la información del presupuesto aprobado bajo el
techo financiero del año anterior inmediato.
2018 - 2019

28. 1.- Definición del Presupuesto
Es la estimación programada, de manera sistemática, de las
condiciones de operación y de los resultados a obtener por
un organismo en un período determinado.
Expresión cuantitativa formal de los objetivos que se propone
alcanzar la administración de una Empresa en un período,
con la adopción de las estrategias necesarias para lograrlas.

29. Método sistemático y formalizado para lograr las
responsabilidades directivas de planificación, coordinación y
control. En particular comprende el desarrollo y la aplicación
de:

30. Objetivos Empresariales: generales a largo plazo,
especificación de las metas de la empresa desarrollo de un
plan general de utilidades a Largo Plazo.

31. Un Plan de utilidades a Corto Plazo detallados por
responsabilidades particulares (divisiones, productos,
proyectos). Un sistema de informe periódicos de resultados
detallados por responsabilidades asignadas procedimientos
de seguimiento.

32. 2. Importancia del Presupuesto
El Presupuesto surge como herramienta moderna de
planeamiento y control al reflejar el comportamiento de
indicadores económicos como los enunciados y en virtud de
sus relaciones con los diferentes aspectos administrativos,
contables y financieros de la empresa, ya que las
organizaciones hacen parte de un medio económico en el
que predomina la incertidumbre, por ello deben planear sus
actividades si pretenden sostenerse en el mercado
competitivo, puesto que cuanto mayor sea la incertidumbre,
mayores serán los riesgos por asumir.

33. Tipos de presupuesto
Variables
Fijos
A corto plazo
Mediano plazo
Largo plazo
Operación
Financieros

34. Técnicas y Principios en la Creación del Presupuesto
En todo Sistema Presupuestario se necesita claridad sobre
tres aspectos, tales aspectos son:
Los medios mecánicos empleados que se relacionan con el
diseño de formar y/o cédulas presupuestarias.
Los medios técnicos utilizados para el cálculo matemático y
Métodos y técnicas de elaboración. Conjunto de
procedimientos utilizados para desarrollar su actividad.

35. Etapa de la Preparación del Presupuesto
Primera Etapa. Preiniciación:
En esta etapa se evalúan los resultados en vigencias
anteriores, se analizan las tendencias de los principales
empleados para calificar la gestión gerencial (ventas, costos,
precios de las acciones en el mercado, márgenes de utilidad,
rentabilidad, participación en el mercado, etc.), se efectúa la
evaluación de los factores ambientales no controlados por la
dirección y se estudia el comportamiento del planeamiento,
estratégico y táctico, de manera que exista objetividad al
tomar decisiones.

36. Segunda Etapa. Elaboración del Presupuesto
Con base en los planes aprobados para cada nivel funcional
por parte de la gerencia, se ingresa en la etapa durante la cual
los mismo adquieren dimensión monetaria en términos
presupuestales, precediéndose según las pautas siguientes:
Ventas
Producción
Inventarios
Recursos humanos
Inversiones
Expansión

37. Tercera Etapa. Ejecución
En el proceso administrativo la ejecución se relaciona con la
"puesta en marcha de los planes" y con el consecuente interés
de alcanzar los objetivos trazados, con el comité de presupuestos
como el principal impulsar, debido a que si sus miembros no
escatiman esfuerzos cuando se busca el empleo eficiente de los
recursos físicos, financieros y humanos colocados a su
disposición, es factible el cumplimiento cabal de las metas
propuestas.

38. Cuarta Etapa. Control.
Si el presupuesto es una especie de termómetro para medir la
ejecución de todas y cada una de las actividades empresariales,
puede afirmarse que su concurso sería parcial al no incorporar
esta etapa en la cual es viable determinar hasta qué punto puede
marchar la empresa con el presupuesto como patrón de medida.

39. Quinta Etapa. Evaluación:
Al culminar el período de presupuestación se prepara un informe
crítico de los resultados obtenidos que contendrá no sólo las
variaciones sino el comportamiento de todas y cada una de las
etapas iniciales y reconocer los éxitos, al juzgarse que esta clase
de acciones son importantes como plataforma para vencer la
resistencia al planeamiento materializado en presupuestos.

40. Presupuesto y la Gerencia
La eficiencia y la productividad se materializan en utilidades
monetarias que dependen en grado sumo de la planificación.
La Gerencia es dinámica si recurre a todos los recursos
disponibles, y uno de ellos es el presupuesto, el cual,
empleado de manera eficiente, genera grandes beneficios.
El presupuesto es el medio para maximizar las utilidades, y el
camino que debe recorrer la gerencia al encarar las
responsabilidades siguientes:

41. Obtener tasas de rendimiento sobre el capital que interpreten
las expectativas de los inversionistas.
Interrelacionar las funciones empresariales (compras,
producción, distribución, finanzas y relaciones industriales)
en pos de un objetivo común mediante la delegación de la
autoridad y de las responsabilidades encomendadas.
Fijar políticas, examinar su cumplimiento y replantearlas
cuando no cubran con las metas que justificaron su
implantación.

42. 3. Verificación presupuestaria
Utilización
Esta función garantiza que el presupuesto guardado durante
la asignación presupuestaria del presupuesto original, de
las actualizaciones y de las liberaciones es coherente en
todos los casos.
En el sistema estándar, se pueden grabar únicamente
aquellas asignaciones de presupuesto que estén
completamente desprovistas de errores. Sin embargo, el
sistema lleva a cabo únicamente la verificación de
consistencia automática para la versión del presupuesto 0.

43. Verificación del Presupuesto
Partiendo del principio de que cada servicio de hospitalización
es diferente, como ejemplo, a continuación hay una lista que
servirá como guía para los posibles gastos que puedan haber
en el momento de realizar un servicio exitoso.

44. Ingresos
• Renta de consultorios
• Estacionamiento
• Cafetería
• Tienda de regalos
• Renta de quirófanos
• Farmacia interna
• Farmacia externa
• Laboratorio
• Rayos X
• Lavanería
• Brockers
• Hasta las máquinas vendedoras y espacios internos

45. Egresos
• Personal
• Servicios
• Rentas
• Mantenimiento de equipos
• Mantenimiento de edificios
• Servicios generales
• Papelería e impresiones
• Gastos de reposición
• Nuevas adquisiciones
• Medios
• Ampliaciones
• Siniestros
• Multas y sanciones

46. La cama de hospital mas cara es
la vacía

47. 4. Análisis de la ejecución
presupuestaria
Para realizar un análisis preciso
de un presupuesto en ejecución
se deben tomar en cuenta
diferentes orígenes de datos, los
cuales permitirán una adecuada
toma de decisiones

48. El primer presupuesto a determinar es el de los ingresos, no
será posible realizar una proyección de egresos sin tener una
adecuada proyección de ventas.
Hablemos de un Centro Médico Especializado, el cual ofrece
servicios médicos integrales, basa sus ingresos en la venta de
fitomedicamentos, éste servicio médico integral tenía un costo
de 38000 pesos en el 2014, las ventas se realizan a través de
cuatro consultores en salud.
En este Centro Médico se trabaja de lunes a sábado con una
jornada laboral de 8 horas diarias.

49. En este primer indicador se proyectan las ventas solo por número
de Tratamientos Integrales, se estiman por días laborales por mes,
por objetivo día-mes-año, estableciendo un acumulado por
número de Consultores y fijando un totalizador

50. El segundo indicador muestra la misma información que el primero,
pero se agrega el costo por Tratamiento Médico Integral, por
objetivo individual día-mes-año. Se obtiene un totalizador
acumulado por Consultores al mes y al año.

55. Para los efectos de este Módulo, se calcularán tres
presupuestos básicos en un hospital:
1. El presupuesto de ventas
2. El presupuesto de recursos humanos
3. El presupuesto de servicios generales
Al observar el presupuesto para el año 2014, se estimaban
cifras y total de TMI superiores a lo alcanzado, los datos finales
servirán de base para programar el presupuesto 2015.
Suponiendo un ajuste del 12% sobre el total de Tratamientos
vendidos y un aumento del 6% al costo de cada Tratamiento.

58. Presupuesto de Recursos Humanos
Uno de los apartados más complejos de administrar
financieramente es el presupuesto de recursos humanos.
El cálculo del mismo se debe hacer de acuerdo al catálogo de
puestos autorizado y vigente.
El catálogo de puestos refleja el total de puestos y plazas
autorizados activos e inactivos y ocupados y vacantes.
El estatus de un puesto activo es similar a ocupado, sin
embargo puede estar activo y vacante, un puesto ni está
ocupado ni vacante pero se ocupará en el ejercicio fiscal.

63. En teoría el presupuesto de sueldos y salarios debería ser el ya
reflejado, sin embargo existen condiciones que atender:
1. Se deben presupuestar todos los puestos autorizados y
activos de manera anualizada
2. Los puestos y/o plazas activos y ocupados y activos y
vacantes se programan desde principio de año
3. Los puestos inactivos hacen la diferencia de los
presupuestos, ya que se ejercerá el gasto a partir de la
quincena/mes en que se active

64. Como puede observarse en el cuadro inferior, el presupuesto
original que era de $3,098,940.00 se ajustó a $2,761,920, esto
por las fechas de aplicación de los puestos y plazas.

65. Al presupuesto de
sueldos y salarios de
$2,761,920, le hace
falta considerar la
prestación de
aguinaldo, el cual
según la Ley en México
corresponde a quince
días de salario.
Este concepto genera
impuestos sobre el 3%
(ISN)

66. El presupuesto de servicios generales, tiene dos conceptos a
considerar, los fijos y los variables.
En la lista de gastos fijos podemos considerar:
1. Luz, agua, telefonía, internet, gas
2. Contratación de servicios de limpieza
3. Mantenimiento preventivo
4. Materiales de reposición
5. Limpieza de ventanas
6. Mantenimiento de alcantarillas
7. Pintura y pasta
8. Contratación de puntos de venta, entre otros

67. Existen otros rubros que aunque son fijos, estos varían en
monto por mes en los servicios generales y se catalogan como
parte básica de la operación, por ejemplo:
1. Contrato de laboratorios
2. Rayos X
3. Seguros
4. Estacionamientos
5. Equipos médicos
6. Uniformes
7. Materiales médicos y quirúrgicos
8. Mantenimiento de vehículos

68. En el tema de gastos variables para el presupuesto de servicios
generales, se pueden considerar conceptos como:
1. Reparaciones mayores en temas de plomería, albañilería,
carpintería, etc.
2. Adecuaciones y cambios a la estructura del edificio
3. Modificaciones no planeadas
4. Materiales de oficina y papelería
5. Publicidad y mercadotecnia
6. Folletería y machotes de registro
7. Promociones
8. Medios de comunicación, entre otros

69. El presupuesto de gastos fijos se puede determinar
considerando aspectos de contratación y definición de fechas
en las que se recibirá el servicio, conceptos como el teléfono
que puede ser tendiente a variar, se define un monto de mínimo
constante.

70. En el caso de los servicios generales que están determinados
en los gastos variables, se puede tomar como referencia los
comparables.
Por ejemplo, si se presupuestará enero 2015, en el tema del
laboratorio, se puede tomar como referencia el número de
tratamientos vendidos en 2014 en el mismo periodo, más el
incremento al objetivo de ventas esperadas.

71. Este ejercicio se hará para todo el año para de la misma forma,
proyectando el gasto anualizado.

72. 5. CONTABILIDAD PATRIMONIAL
Está formada por un conjunto de procedimientos, registros,
controles e informes, estructurados sobre la base de principios
técnicos, que tienen como objetivos esenciales: mantener un detalle
cronológico, sistemático y costeable de todas las operaciones que
afecten el Patrimonio de las instituciones privadas o públicas y su
composición.
Conocer la naturaleza del Patrimonio y proporcionar a los usuarios
informes periódicos, concretos, significativos y oportunos de la
situación de dicho Patrimonio, así como de la posición financiera y
la Productividad de las operaciones realizadas en un periodo
determinado.

73. Patrimonio
Es el Valor líquido del total de los Bienes de una persona o una
Empresa. Contablemente es la diferencia entre los activos de una
persona, sea natural o jurídica. Y los pasivos contraídos son
terceros. Equivale a la Riqueza neta de la Sociedad.
La ecuación de contabilidad (Pasivos + Capital = Activos)
proporciona la información básica sobre cómo determinar el
patrimonio. Los pasos siguientes ilustran una interpretación
reordenada de esta ecuación, donde Activos – Pasivos =
Patrimonio.

74. Para determinar el total del patrimonio, se seguirán los siguientes
pasos:
1. Calcula el total de activos
Esto se refiere al valor combinado de los activos corrientes, los activos
no corrientes y el total de inversiones menos la depreciación.
•Los activos corrientes incluyen dinero en efectivo, las cuentas por
cobrar, los suministros y el inventario.
•Los activos tangibles no corrientes incluyen terrenos, edificios y
equipos. Los activos intangibles no corrientes incluyen fondos de
comercio, patentes y derechos de autor.

75. 2. Determina el total de pasivos
Esta es la suma total de los pasivos corrientes y los pasivos a largo
plazo.
• Los pasivos corrientes incluyen cuentas y notas por pagar,
impuestos, intereses, sueldos, obligaciones de garantía e ingresos no
devengados.
• Los activos a largo plazo incluyen bonos por pagar y notas por pagar.
3. Calcula el residual de los activos y pasivos
Resta el total de pasivos del total de activos para obtener el monto
residual o el valor del patrimonio. Este método también explica por qué
el patrimonio del propietario a veces es considerado como el valor de
los libros de la empresa.

76. Un activo fijo es un bien de una empresa, ya sea tangible o intangible,
que no puede convertirse en líquido a corto plazo y que normalmente
son necesarios para el funcionamiento de la empresa y no se destinan
a la venta.
Son ejemplos de activos fijos: bienes inmuebles, maquinaria, material
de oficina, etc. Se encuentran recogidos en el balance de situación.
También se incluyen dentro del activo fijo las inversiones en acciones,
bonos y valores emitidos por empresas afiliadas.
6. CONTABILIDAD DE ACTIVOS FIJOS

77. El "activo fijo" se clasifica en tres grupos:
• Tangible, elementos que pueden ser tocados, tales como los
terrenos, los edificios, la maquinaria, etc.
• Intangible, que incluye cosas que no pueden ser tocadas
materialmente, tales como los derechos de patente, etc.
• Las inversiones en compañías.

78. La depreciación
La depreciación es un reconocimiento racional y sistemático del costo
de los bienes, distribuido durante su vida útil estimada, con el fin de
obtener los recursos necesarios para la reposición de los bienes, de
manera que se conserve la capacidad operativa o productiva del ente
público.
Su distribución debe hacerse empleando los criterios de tiempo y
productividad, mediante uno de los siguientes métodos: línea recta,
suma de los dígitos de los años, saldos decrecientes, número de
unidades producidas o número de horas de funcionamiento, o
cualquier otro de reconocido valor técnico, que debe revelarse en las
notas a los estados contables.

79. Ejemplo de la depreciación
de un automóvil

80. 7. Control de insumos: Distribución de
Costos Directos e Indirectos
Insumo
Es un concepto económico que permite nombrar a un bien que se
emplea en la producción de otros bienes. De acuerdo al contexto, puede
utilizarse como sinónimo de materia prima o factor de producción.
Costo directo
Son los cargos por concepto de material, de mano de obra y de gastos,
correspondientes directamente a la fabricación o producción de un
artículo determinado o de una serie de artículos o de un proceso de
manufactura

81. Costo indirecto
Es aquel costo que afecta al proceso productivo en general de uno o
más productos, por lo que no se puede asignar directamente a un solo
producto sin usar algún criterio de asignación.
EJEMPLO:
Alquiler de una nave industrial o salario de personal administrativo.

82. Aquí se reflejan los costos antes de utilidad

83. Para poder estimar los costos indirectos, haremos una simulación
simple, hablaremos del mes de enero de 2015, tomando en cuenta el
número de tratamientos vendidos, es decir 213, los indirectos se
dividirán sobre el total vendido y restado al monto de ventas total que es
de $8,571,584.00
Como parte del ejemplo, la
suma de los directos y de los
indirectos darán como
resultado el costo total del TMI,
el cual será de $16,395.27
contra el precio de venta de
$40,280.00 dando una utilidad
de $23,884.73 por Tratamiento.

84. 8. Auditoria
Es un término que puede hacer referencia a tres cosas diferentes pero
conectadas entre sí: puede referirse al trabajo que realiza un auditor, a
la tarea de estudiar la economía de una empresa, o a la oficina donde
se realizan estas tareas (donde trabaja el auditor).
La actividad de auditar consiste en realizar un examen de los procesos y
de la actividad económica de una organización para confirmar si se
ajustan a lo fijado por las leyes o los buenos criterios

85. 85