En este articulo discuto la estrategia de lanzamiento de Chivas TV y propongo un modelo de innovación con simulación dinámica para fortalecer la estrategia de transformación digital de Chivas.

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Chivas TV y los modelos de difusión tecnológica (Parte II).
Los avances en las tecnologías de información y conectividad han fomentado la creación de
nuevos ecosistemas de negocio y el desarrollo de la llamada “economía colaborativa ó sharing
economy”. Este concepto económico consiste en el uso temporal de bienes propiedad de otra
persona y/o la prestación de un servicio bajo una tarifa y condiciones acordadas mutuamente a
través de una plataforma digital. Así, las empresas innovadoras han re-enfocado sus estrategias en
crear plataformas y en generar ingresos por interconectar usuarios ofertantes y demandantes. El
paradigma es compartir la creación de valor de una forma justa entre todos los participantes.
Sus estrategias de inversión también han cambiado porque ahora no es necesario invertir
grandes sumas de dinero en infraestructura propia, activos fijos y en nóminas. Entre los modelos de
negocio más conocidos que aprovechan la economía colaborativa esta Uber, que interconecta
propietarios de vehículos con disponibilidad de tiempo con demandantes de servicios de taxi. No
invierte ni en nóminas de choferes ni en la adquisición de vehículos, su principal beneficio
económico radica en el cobro de cuotas por el uso de su plataforma.
Es claro que un negocio tradicional que intente incursionar en la nueva economía digital y
pretenda ser exitoso, no le bastará con solo repetir su fórmula de éxito actualizando sus tecnologías
de información y digitalizando sus procesos actuales, sino que tendrá que innovar y transformar la
forma en que genera sus ingresos, administra sus activos, retiene a sus clientes y capitaliza el talento
de sus proveedores y empleados. El reto entonces, más que en la parte tecnológica, radica en el
rediseño de sus modelos y estrategias de negocios. En este artículo se presenta el caso del Club
Guadalajara con su nueva plataforma de Chivas TV.
1.1 Modelo tradicional vs. Modelo digital.
En el modelo tradicional, Chivas obtenía ingresos simplemente por vender los derechos de
transmisión a Televisa. Esto además de lo monetario, le daba exposición a un mercado de millones
de televidentes que mayoritariamente lo veían por televisión abierta en México y por televisión
restringida en Latinoamérica, ya sea que fueran aficionados o no. Tal como lo discutimos en la
primera parte de este artículo, al cambiar el modelo de negocio a una plataforma digital 100% de
paga, el mercado potencial que antes era de millones de telespectadores, se reduce solo a un nicho
muy específico de 150,000 suscriptores en México, debido principalmente a las limitaciones
económicas y de acceso a la tecnología que requiere la plataforma.
Aunque la tendencia mundial es que los equipos de futbol sean dueños de sus propios canales
digitales de TV y retengan los derechos de transmisión, la estrategia de transición digital y los
modelos negocio deben ser cuidadosamente orquestados para maximizar los beneficios de las
plataformas. La economía colaborativa no se limita a interconectar personas con personas o
empresas, uno de los atractivos más importantes de una plataforma es la información y contenidos
que generan sus usuarios al interactuar en la misma, esto permite analizar individualmente sus
perfiles, gustos y patrones de consumo. También de forma agregada es posible detectar: nuevas
tendencias en las necesidades e intereses de cada segmento poblacional, nichos de mercado
insatisfechos, y la reacciones en tiempo real de los consumidores. Esta información es invaluable
para las empresas y las investigaciones de todo tipo.

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Monetizar dicha información de forma estadística constituye para el propietario de la
plataforma, un nuevo recurso para obtener ingresos y le permite, además, ofrecer publicidad dirigida
a los anunciantes. Así entonces, pueden subsidiar y ofrecer gratuitamente el costo de la suscripción
y las funcionalidades dentro de su plataforma, tal como es el caso de las redes sociales. Algunas de
estas ofrecen adicionalmente servicios de valor agregado, así como contenidos exclusivos y libres de
publicidad a sus usuarios mediante suscripciones “Premium” por alguna cuota mensual.
1.2 Hipótesis
Impulsado por la convergencia de las tecnologías digitales, Chivas decide romper con la
televisión tradicional y lanzar su propio canal de TV asumiendo los riesgos de disminuir su principal
fuente de ingresos. Pocas organizaciones en el mundo tienen el conocimiento y el compromiso de
sus líderes de reinventar su fórmula de creación de valor en la nueva economía colaborativa, pero
aquellas que lo logran son recompensadas con crecimientos de utilidad sostenidos y retornos de
inversión a sus accionistas superiores a los de sus competidores. Desde nuestra perspectiva, para
mejorar su estrategia de transición a la economía digital, Chivas TV debería cuestionarse si
realmente ha innovado y reinventado su modelo de negocio con las siguientes hipótesis:
A. ¿Es económicamente posible democratizar Chivas TV a través de una mayor
generación de valor en su plataforma?
B. ¿Cómo podría maximizar sus utilidades, su base de suscriptores y la lealtad de sus
seguidores aprovechando las ventajas de la tecnología y la economía colaborativa?
En la siguiente sección, pondremos a prueba el modelo Bass de difusión de innovaciones
para resolver estas hipótesis utilizando la técnica de simulación de negocios dinámica desarrollada
por Jay Forrester en el Instituto Tecnológico de Massachusetts[1]
. Adicionalmente y para sustentar
nuestras recomendaciones en la estrategia de Chivas TV, preguntas más específicas tendrán que ser
resultas tales como:
1. ¿Qué pasaría si la suscripción anual/semestral actual se convirtiera en Premium e hiciera
adicionalmente una suscripción gratuita?
2. ¿Cómo cambiaría el mercado potencial si Chivas TV si lo hiciera accesible para el segmento
D mediante subscripciones gratuitas?
3. ¿Se podría monetizar la base de suscriptores gratuitos a fin de maximizar los ingresos de la
plataforma?
4. ¿Cuánto debería ser el ingreso económico por partido por usuario para hacer auto financiable
una plataforma?
5. ¿Qué porcentaje mínimo de suscriptores gratuitos deberían ser potenciales consumidores de
productos o servicios digitales durante la transmisión de los partidos?
A continuación, se presenta el modelo, su comportamiento y el resultado de las simulaciones.

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2. Modelo Inicial (Escenario 1)
En el diagrama 1 se muestra una versión extendida del modelo original de Bass descrito en
la primera parte de este artículo y que le hemos llamado “Modelo dinámico de Chivas TV”. Su
finalidad es resolver las hipótesis para mejorar la estrategia digital de chivas enunciadas en la
sección anterior, simulando el comportamiento típico del lanzamiento de un nuevo producto y
agregando otras variables relevantes como: el crecimiento natural del mercado N, el tamaño
potencial de un nuevo segmento de suscriptores gratuitos y la influencia del precio de suscripción
Premium.
2.1 Influencia del Precio
Debido a que este producto no es insumo indispensable en las necesidades básicas, la
elasticidad del precio es relevante. La probabilidad de compra p es inversamente proporcional y no
lineal respecto al precio de suscripción. Esto significa que para un precio de suscripción r de $1,999
la probabilidad de compra es de 3.3% y aumenta exponencialmente hasta un 100% cuando la
suscripción es gratuita, ver figura1 del anexo. El efecto en términos de la base total de suscriptores
se muestra en la figura2 para los precios r de $499, $999, $1499 y $1999.
2.2 Influencia del crecimiento natural de mercado N.
Dicha variable se refiere a la tasa de crecimiento en la población respecto al tiempo y que
influye directamente en el crecimiento del mercado, hemos agregado esta variable para hacer más
robusto el sistema y tener la posibilidad de medir este impacto. Su modelo sigue el crecimiento
exponencial: 𝑛( 𝑡) = 𝑁𝑒 𝑎𝑡
y su influencia en la base de suscriptores y en su tasa de crecimiento está
representada gráficamente en las figuras 3 y 4 del anexo para un valor de a=.005 (Crecimiento anual
6% en incrementos mensuales 0.5%).
Hemos agregado la variable “Suscriptores gratuitos” a fin de representar todos aquellos
aficionados que no tienen capacidad de compra (1-p), pero que potencialmente podrían suscribirse
gratuitamente a la plataforma con acceso algún tipo de acceso limitado y diferenciado del Premium.
Diagrama 1. Modelo Inicial de Chivas TV

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2.3 Modelo Financiero.
Para poder evaluar la primera hipótesis es preciso definir una función de beneficio
económico o utilidad asociada al modelo de Bass representada con la ecuación (1).
𝑈𝐸(𝑡) = ∑ 𝑆(𝑡)
1
12
[(𝑟𝑤 − 𝐶𝑣) −
𝐶 𝑓
𝑆(𝑡)2]𝑚
𝑡=1 (1)
Donde, UE es la utilidad esperada acumulada en el tiempo t en función del número de
suscriptores S(t) por el precio de suscripción ponderado rw menos el costo fijo anual cv y variable cf
anualizado por suscriptor. Las propiedades de dicha ecuación diferencial de segundo orden nos
permitirán encontrar un segundo punto en donde la utilidad esperada puede ser la misma, pero con
un precio menor y una base de suscriptores mayor, permitiendo democratizar hasta cierto grado el
acceso a Chivas TV. El termino rw se expresa como la ponderación de precio de los diferentes tipos
de suscripciones para fines de determinación real del ingreso.
2.4 Simulación y resultados.
Se hicieron las simulaciones dinámicas con los siguientes valores:
Variable entrada Valores
Precio rw (en función del precio de suscripción anual r) r=$499, $999, $1499, $1999
Mercado Potencial N 4.685E6
Tasa incremento a 0
Coeficientes p y q 0.003, 0.34
Costos (cf y cv) rango 0.05r-0.24r, 0.14r-0.54r
Variables relevantes de salida
Utilidad Esperada UE(t,r) ver figura 5
Base de suscriptores S(t) ver figura 2
Tabla 1. Variables de simulación para el modelo inicial.
Para simplificar la comprensión de los resultados se graficó la UE, para los cuatro diferentes
precios de suscripción y además haciendo un análisis de sensibilidad para una variación de ±0.15cv
En la simulación anterior se demostró analíticamente que es posible democratizar en cierto
grado el acceso a Chivas TV con un costo de suscripción de $499, esto debido a que la base de
clientes crece hasta 1,080,000 suscriptores teniendo por economía de escala una condición de
utilidad similar a la inicial con 150,000 suscriptores y un precio $1,999 ver figura 5. Este precio
sigue siendo inaccesible para el 75% del mercado potencial
Figura 5. Comparación de utilidad para las diferentes
condiciones de precio y base de suscriptores

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3. Modelo Extendido (Escenario 2)
Esta sección se plantea un modelo extendido con una diferenciación de segmentos para
buscar las condiciones en que sea posible democratizar al 100%, maximizar las utilidades y retener
la lealtad de los seguidores. A esta variante del modelo le hemos llamado “escenario 2” ver figura 6,
y le hemos incorporado el segmento socioeconómico D o personas con ingresos mayores a 7,000
pesos con acceso a internet[2]
. Así, el mercado Potencial N, se redefine simplemente como todos
aquellos aficionados al futbol y seguidores de Chivas con acceso a internet en México, sumando
aprox. 4.7 millones de personas.
3.1 Estrategia de suscripciones premium y gratuitas
De este mercado se discriminan dos grupos de análisis; Premium Potenciales S(t): los
150,000 suscriptores al final de los 36 meses con capacidad de adquirir una suscripción con todos
los beneficios y funcionalidades de la plataforma. Su dinámica ya ha sido descrita en el primer
artículo. Suscriptores gratuitos G(t): el resto de aficionados no interesados en pagar una suscripción
pero que potencialmente podrían consumir otro tipo de productos o servicios ya sea de chivas o de
otros ofertantes a los cuales se les cobra comisión por vender en la plataforma.
Otra variación importante del modelo es que cada tipo de suscripción o subsistema tiene
comportamiento de difusión independiente y los mercados iniciales para cada segmento no tienen
influencia uno sobre el otro. En las figuras 6 y 7 del anexo se muestra gráficamente este
comportamiento para p1=0.02, q1=0.66, p2=0.003, q2=0.34. La probabilidad de compra, además de
los parámetros de difusión p y q, es la variable que tiene influencia en la tasa de adopción de ambos
subsistemas. El coeficiente sg representa al porcentaje de suscriptores gratuitos potenciales que si
están interesados en suscribirse gratuitamente.
Diagrama 2. Modelo extendido de Chivas TV.

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3.2 Modelo Financiero.
Para poder evaluar la segunda hipótesis es preciso extender la función de beneficio
económico o utilidad asociada (1) para representar la utilidad generada con otros ingresos de los
suscriptores gratuitos con la ecuación (2).
𝑈𝐸(𝑡) = ∑ [
𝑆(𝑡)
12
[ 𝑟𝑤 − 𝑐 𝑣] − 𝑐 𝑑1]
𝑚
𝑡=1
+ [𝐺( 𝑡) (𝑜 𝑤 −
𝑐 𝑣
12
) − 𝑐 𝑑2]
𝑐 𝑑1 =
𝑐𝑓
12
[
𝑆(𝑡)
𝑆(𝑡) + 𝐺(𝑡)
] 𝑐 𝑑2 =
𝑐𝑓
12
[
𝐺(𝑡)
𝑆(𝑡) + 𝐺(𝑡)
]
Donde UE es la utilidad esperada acumulada en el tiempo t en función del número de
suscriptores S(t) y G(t) para cada término de la sumatoria que representa cada tipo de suscripción. El
primer término ya fue explicado en la sección 2.3, solo que la distribución de costo fijo se hace en
proporción de cada tipo de suscripción al número de usuarios totales de la plataforma, así el costo
fijo proporcional cd1 para los suscriptores Premium se expresa en la ecuación 3a. Debido a que no se
cuenta con información real de los costos, para fines de nuestro modelo, los costos se expresan
como coeficientes respecto al ingreso, tanto en el modelo inicial como en el modelo extendido.
El segundo término es la utilidad esperada del segmento de usuarios gratuitos determinada
por la base acumulada de suscriptores G(t) por los ingresos promedio por usuario en la plataforma
ow menos el costo variable cv anualizado por suscriptor y el costo fijo cd2 en el periodo t expresado
en ecuación 3b. El termino ow es el resultado del promedio de cada uno de los diferentes tipos de
posibles ingresos en cada periodo tales como: comisión de ventas propias o de terceros a través de la
plataforma, por publicidad dirigida, por información estadística, subsidios y cualquier otra excepto
suscripciones Premium.
3.3 Simulación y resultados.
Se hicieron las simulaciones dinámicas con los siguientes valores:
Variable entrada Valores
Precio rw (en función del precio de suscripción anual r) r=$0, $1999
Mercado Potencial N 4.685E6
Tasa incremento 1 y 2 0.5% mensual
Coeficientes p y q p1=0.02, q1=0.66, p2=0.003, q2=0.34
Coeficientes sg 0.66
Costos (cf y cv) rango (0.03-0.05), (0.63-1) total revenue
Variables relevantes de salida
Utilidad Esperada UE(t,r)
Base de suscriptores “Premium” S(t) ver figura 6
Base de suscriptores “Gratuitas” G(t) ver figura 6
Tabla 2. Variables de simulación para el modelo extendido.
Para simplificar la comprensión de los resultados se graficó la UE total y por cada tipo de
suscripción en términos de la UE0 o utilidad esperada en el modelo inicial. Esta métrica permite
comparar cuanto beneficio aporta individual y colectivamente las suscripciones gratuitas. También
permite visualizar el punto de equilibrio del negocio completo, del segmento gratuito y la zona de
factibilidad para democratizar la plataforma.
(2)
(3a,3b)
)

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Los dos parámetros de decisión más importantes y sobre los cuales se hizo el análisis de
sensibilidad para identificar la región de utilidad óptima son: los ingresos promedio por usuario en
la plataforma ow y el porcentaje de usuarios G(t) que realizan cualquier tipo de compras en la
plataforma.
El resultado de las simulaciones se refleja en la figura 6, en donde se hizo un análisis de
sensibilidad para la UE fijando el porcentaje de usuarios en 26% para diferentes valores de ow, desde
el punto de equilibrio hasta obtener 2.5 veces la utilidad de solo el negocio de suscriptores Premium.
En la gráfica también es posible identificar bajo qué condiciones se podría democratizar al 100% la
plataforma, en el extremo inferior izquierdo se encuentra el punto de equilibrio. Este punto
significaría que la utilidad de las suscripciones Premium subsidien la operación de las gratuitas, lo
cual no es viable para cualquier empresario, sin embargo, un ingreso promedio de $1.65usd por
partido con 26% de los usuarios gratuitos consumiendo en la plataforma, generaría la misma utilidad
que los Premium por el pago de su suscripción. Si el ingreso crece hasta $2.29 sería posible obtener
2.5 veces la utilidad del negocio Premium. De forma similar se puede hacer un análisis de
sensibilidad en función del porcentaje de usuarios gratuitos fijando un monto de ingreso por
suscriptor por periodo. El resultado es que se obtiene una utilidad similar al negocio Premium si el
25% de los suscriptores generan un ingreso de 30 pesos por partido, democratizando así, la
plataforma de chivas TV.
La finalidad de estos métodos cuantitativos y de simulación dinámica además de contribuir
con la solución de problemas complejos en los negocios, es sustentar las estrategias a nivel de alta
dirección para luego alinear objetivos y proyectos estratégicos. Estas herramientas demuestran que
los comportamientos en los negocios normalmente son no lineales, sin embargo, la práctica común
sigue siendo establecer estrategias en base a la intuición de hacer relaciones de causa y efecto entre
dos variables, dejando de lado otras variables o comportamientos que tienen influencia dentro de los
sistemas de negocio. En el caso de chivas TV por ejemplo los métricos y las zonas de factibilidad en
la gráfica anterior podrían definir las metas de ventas y de tamaño de mercado para las áreas
comerciales considerando comportamientos no lineales comunes en los lanzamientos de productos.
Figura 8. Comparación de utilidad en función del ingreso por suscriptor gratuito

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4. CONCLUSIONES
La decisión de Chivas de tomar su propio camino e incursionar en la nueva economía digital,
lo llevará tarde o temprano a reflexionar que, para ser exitoso en la economía colaborativa, sus
dirigentes y dueños tendrán que expandir sus modelos mentales y olvidar sus fórmulas de éxito
empresarial del pasado. A diferencia de lo tradicional, los nuevos modelos de negocio buscan
compartir una buena parte de la creación de valor con sus clientes, llegando en algunos casos a
democratizar servicios en beneficio de la sociedad. La primera hipótesis planteaba: ¿Es
económicamente posible democratizar Chivas TV a través de una mayor generación de valor en su
plataforma? En las secciones anteriores hemos demostrado que sí, y además hemos planteado un
modelo con sustento científico que nos indica bajo qué condiciones se puede lograr. Con
información real, se podría afinar el modelo para responder a interrogantes más precisas que
requieren sus dueños para formular una estrategia de transformación sustentable a la economía
digital. Sin embargo, la parte más difícil en toda transformación es la ejecución misma de la
estrategia, estudios de la Universidad de Harvard indican que solo son exitosas el 30% de las
empresas que tienen iniciativas formales de estrategia, el resto fallan en la ejecución [3]
.
El reto de transformación no es un tema menor, ya que requieren lideres con verdadero
pensamiento estratégico que fomenten los cambios a fondo en las estructuras organizacionales y en
la mentalidad en las personas (clientes, empleados, proveedores y gobierno). La rápida integración y
adaptación de todos los jugadores a los nuevos ecosistemas de negocio constituye la clave de la
ventaja competitiva en la economía digital. Con esta premisa se podría entonces responder a la
segunda hipótesis, ¿Cómo podría maximizar sus utilidades, su base de suscriptores y la lealtad de
sus seguidores aprovechando las ventajas de la tecnología y la economía colaborativa? Una
posible solución desde nuestra perspectiva sería estrategia enfocada en el desarrollo de un mercado
bilateral o ecosistema para Chivas TV. Esto significa que en uno de los lados de este mercado se
debe fomentar la atracción y retención del mayor de número de aficionados posible mediante
suscripciones gratuitas y en el otro lado atraer a prestadores de servicios y anunciantes que tengan
interés de vender o hacer publicidad con la gran comunidad de aficionados. Entonces el paradigma
sería olvidar que la fuente de ingresos principal es cobrar una cuota prohibitiva para la mayoría de la
afición por tener acceso exclusivo a la transmisión digital de los partidos de futbol, habría que
compartirla, y enfocar todos los esfuerzos en administrar y obtener ingresos por las transacciones
económicas que se realicen en su plataforma. En las secciones anteriores se demostró por ejemplo
que se podrían duplicar las utilidades proyectadas actuales si la plataforma es capaz de obtener 40
pesos por partido de solo un 25% de los usuarios gratuitos ya sea por comisión de ventas propias o
de terceros, por publicidad, por información de mercado, subsidio o en última instancia, por el cobro
una cuota simbólica por partido. Se mantendría, además, una base de casi cinco millones de
aficionados y contribuiría de forma positiva con la lealtad de sus consumidores.
Por el bien de la economía local en Guadalajara, deseamos que Chivas rectifique su
estrategia, comparta valor con la población menos favorecida y que su proyecto sea todo un éxito.
Estos artículos tuvieron como objetivo demostrar que debutar en la economía colaborativa no es
cuestión de un golpe suerte y que la administración científica aporta beneficios importantes a las
empresas visionarias para difundir sus innovaciones. Concluyo con una frase de Richard Stallman:
“Compartir es bueno, y con la tecnología digital, compartir es sencillo”.

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5. Anexo: Graficas de referencia
Escenario 1: Influencia del precio en la tasa de crecimiento de nuevos suscriptores Premium
Figura 1. Elasticidad de precio Figura 2. Influencia del precio
Escenario 1: Influencia del crecimiento natural de mercado en la base de suscriptores.
Figura 3. Efecto del crecimiento natural en la base de suscriptores Figura 4. Efecto en la tasa de suscriptores
Escenario 2: Diferencia en las tasas de adopción entre ambos grupos de suscripciones
Figura 6. Base de suscriptores G(t) y S(t) Figura 7. tasa de suscriptores sg(t) y sp(t)
Suscriptores Premium S
2 M
1.5 M
1 M
500,000
0
0 4 8 12 16 20 24 28 32 36
Time (Month)
units
Suscriptores Premium S : Escenario 1 Precio 499
Suscriptores Premium S : Escenario 1 Precio 999
Suscriptores Premium S : Escenario 1 Precio 1499
Suscriptores Premium S : Escenario 1 Precio 1999
Suscriptores Premium S
300,000
225,000
150,000
75,000
0
0 4 8 12 16 20 24 28 32 36
Time (Month)
units
Suscriptores Premium S : Escenario 1 Precio 1999 crecim mercado
Suscriptores Premium S : Escenario 1 Precio 1999
tasa de suscriptores premium v
30,000
22,500
15,000
7500
0
0 4 8 12 16 20 24 28 32 36
Time (Month)
units/Month
tasa de suscriptores premium v : Escenario 1 Precio 1999 crecim mercado
tasa de suscriptores premium v : Escenario 1 Precio 1999

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6. Referencias.
[1] Forrester, Jay (1976). "Principles of Systems". Wright-Allen Press, Inc.; 2nd edition. Cambridge,
Massachusetts.
[2] Islas, J (2015). “Main sociodemographic studies in Mexico and Internet advertising investment”.
Independent report @academia.edu
[3] Kaplan, Robert S, Norton, David P (2008). “The Execution Premium: Linking Strategy to
Operations for Competitive Advantage”. Harvard Business Review Press; 1st edition. Cambridge,
Massachusetts.
Chivas TV y los modelos de difusión tecnológica (Parte I)
Acerca del Autor.
Fernando Rosas
Global Executive Consultant
Co-autor de publicaciones de negocios como: “Modeling Customer Loyalty for Wearable Technology
Products with the Grabber Holder Dynamic Systems Model”
2016, Stanford University
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íntegra, se indique una referencia al mismo y se respeten los derechos de autor. Agradezco sus
comentarios en mi blog y twitter @fer_rosas2