Recomendados
Recomendados
Más contenido relacionado
La actualidad más candente
La actualidad más candente (20)
Destacado
Destacado (19)
Similar a Clase1
Similar a Clase1 (20)
Más de Julián Barrero
Último
Último (17)
Clase1
- 2. ESTRATEGIA FINANCIERA MARCO CONCEPTUAL (OBJETIVOS)
- 3. DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA 1. QUE ES ESTRATEGIA 2. TIPOS DE ESTRATEGIA 3. NIVELES DE ESTRATEGIA 4. MODELO DE PORTER
- 4. 1. QUE ES ESTRATEGIA - PETER DRUCKER: Fue uno de los primeros en mencionar el término estrategia en la administración. Para él, estrategia de la organización era la respuesta a dos preguntas: ¿Qué es nuestro negocio? ¿Qué debería ser?.
- 5. POSTOBÓN EN EL AÑO 2000 (pag web) “Ser una Compañía competitiva, reconocida por su dinamismo en desarrollar y ofrecer bebidas que superen las expectativas de los consumidores y clientes….” POSTOBÓN EN EL AÑO 2008 (pag web) “Ser una empresa dentro del sector de bebidas refrescantes no alcohólicas, de categoría mundial con posicionamiento en términos de generación de valor, calidad, productividad…..”
- 6. QUE ES ESTRATEGIA • ALFRED CHANDLER JR: Define a la estrategia como la determinación de metas y objetivos básicos de largo plazo de la empresa, la adición de los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para lograr dichas metas. Para él, la estructura sigue a la estrategia QUÉ CÓMO CON QUÉ
- 8. QUE ES ESTRATEGIA • HENRY MINTZBERG: es quien brinda la definición mas completa de estrategia, ya que identifica cinco definiciones de estrategia, a partir de variadas representaciones del término. Veamos 3 de ellas: •a. LA ESTRATEGIA COMO PLAN: Es una guia para el abordaje de situaciones (como abordar una situación). Este plan precede a la acción y se desarrolla de manera consciente. • b. LA ESTRATEGIA COMO PAUTA DE ACCION: Es una maniobra para ganar a un oponente. • c. LA ESTRATEGIA COMO PATRON: Es un flujo de acciones que funciona como modelo. Se refiere al comportamiento deseado, y por lo tanto la estrategia debe ser consistente con el comportamiento, sea ésta intencional o no.
- 12. QUE ES ESTRATEGIA • PORTER: la estrategia es una única y valida posición, considerando un sistema de actividades diferentes. Es elegir que hacer y que no hacer, en que mercados entrar y en cuales no. Elegir en que negocios estar Elegir de qué negocios salir Cómo jugar, cómo competir para ganar Estrategia CORPORATIVA Estrategia COMPETITIVA
- 13. 2- TIPOS DE ESTRATEGIA • Estrategias de Integración • Estrategias Intensivas • Estrategias de Diversificación • Estrategias Defensivas
- 14. TALLER
- 15. 1. QUE ES ESTRATEGIA 2. TIPOS DE ESTRATEGIA 3. NIVELES DE ESTRATEGIA 4. MODELO DE PORTER DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA
- 16. 3- NIVELES DE ESTRATEGIA La estrategia tiene tres niveles: • Nivel 1: estrategia corporativa: es la de nivel mas alto. Es la que decide los negocios a desarrollar y los negocios a eliminar. • Nivel 2: estrategia de negocio: es la estrategia específica para cada negocio. Es la que decide cómo se va a manejar el negocio, que portafolio de productos va a desarrollar, qué tecnología utilizará, cuáles canales de distribución implementará, etc. • Nivel 3: estrategias funcionales: son las estrategias correspondientes a las áreas funcionales. Estrategias de marketing, producción, finanzas, costos. Son implementadas por las áreas, pero siempre deben apoyar los niveles 1 y 2.
- 17. 4- MODELO DE PORTER • Propone una dupla inseparable para el desarrollo estratégico. • Las 5 Fuerzas de la Industria • Las Estrategias Competitivas Genéricas
- 18. MENSAJE PORTER
- 19. Efectividad Operacional El Recetario Gerencial • Reducción de Tiempos de Ciclo • Administración Basada en Actividades • Reingeniería de Procesos • Calidad Total • Benchmarking • Sistemas de Servicio al Cliente • Sistemas Integrados de Información • Six Sigma La gran mayoría de estas iniciativas son necesarias para alcanzar la efectividad operacional siempre y cuando estén bien integradas
- 20. Determinantes del Desempeñ o de una Compañ ía Efectividad Operacional Posicionamiento Estraté gico • Crear una posició n competitiva única y sostenible • El mejoramiento de la efectividad operacional es necesario para la competitividad, pero no es suficiente • Mejoras absolutas pero no relativas • Convergencia competitiva
- 21. La Ecuación de Valor Enfasis del Diferenciador: Márgenes por medio de precios superiores Enfasis en Liderazgo por Costos: Márgenes por medio de una posició n superior de costos Competidor con una Ventaja Competitiva basada en Diferenciació n Precio Costo Competidor Promedio Costo Margen Costo Competidor con una Ventaja Competitiva basada en Costos Margen Margen
- 22. Imperativos de la Estrategia de Diferenciación Imperativos de la Estrategia de Bajo Costo IMPERATIVOS DE LAS ESTRATEGIAS GENÉRICAS
- 23. MODELO DE PORTER Las Estrategias Competitivas Genéricas – Liderazgo en costos
- 24. MODELO DE PORTER Revista Carrusel Conozca cuáles son las mejores hamburguesas de Bogotá Por: MAURICIO SILVA | 12:14 a.m. | 17 de Mayo del 2012 Nombre: Wangus Local: Burger Market Precio: $ 46.800. Apple Bets on Fan Devotion in IPad Debut at Higher Price Oct 23, 2013 8:56 AM ET Apple Inc. is responding to growing competition in tablet computers by holding firm to a strategy of selling iPads at a premium. Las Estrategias Competitivas Genéricas - Diferenciación
Notas del editor
- POSTOBÓN EN EL AÑO 2000: “Una Compañía competitiva, reconocida por su dinamismo en desarrollar y ofrecer bebidas que superen las expectativas de los consumidores y clientes….” POSTOBÓN EN EL AÑO 2008: “Una empresa dentro del sector de bebidas refrescantes no alcohólicas, de categoría mundial con posicionamiento en términos de generación de valor, calidad, productividad…..” Es un concepto bastante difícil de definir y además con el correr del tiempo ha evolucionado de acuerdo a los cambios que ha sufrido el contexto. Desde que a fines de los años 50, los autores clásicos de la administración plantearon los innumerables conceptos de estrategia, hubo un acuerdo tácito en definir que la estrategia tenia que ver con el largo plazo. Seguramente, en tiempos competitivos pero con un ciclo de vida tecnológico menos efervescente que en los 90, explicar la estrategia como decisión de largo plazo resultaba creíble. La estrategia es la respuesta a dos preguntas: ¿qué es nuestro negocio?, ¿Qué debería ser?, es una decisión presente con efecto futuro, pero el tiempo de la estrategia es indeterminado, porque la estrategia establecida solo es válida hasta la próxima maniobra propia o ajena.
- SOLLA S.A. EN OCTUBRE DE 2011: “La Mega trazada para 2017 contempla duplicar las ventas y triplicar la rentabilidad, para lograrlo la tarea adicional es consolidar el proceso exportador, lo cual está en marcha: mediante alianzas ya coloca productos en Panamá y Costa Rica; y en pocos días empezará a despachar hacia Perú, Ecuador y República Dominicana, para lo cual ya tiene acuerdos de distribución. Hasta ahora, con inversiones por US$50m, Solla ha preparado la estructura, las plantas y al personal para dar el salto. Le ha dedicado amplios recursos al área de investigación y desarrollo. Y acaba de iniciar un programa de renovación de imagen de sus marcas; empezó con Nutrecan.” Su interés estaba puesto en el estudio de la relación entre la forma que las empresas seguían en su crecimiento (sus estrategias) y el diseño de la organización (su estructura) planeado para poder ser administrada en su crecimiento. Responde a las preguntas QUÉ?, CÓMO?, Y CON QUÉ?
- EL QUE, COMO, Y CON QUE se deben rayar en el tablero con marcador
- Es el CÓMO sólo Es el CÓMO pero para ganarle a un oponente: Para ganar el partido vamos a jugar 4-3-4 Es el QUÉ. “Entregar su pedido en menos de 3 minutos es la estrategia como patrón de McDonalds”
- Es necesario destacar la diferencia entre estrategia y efectividad operacional. Esta última está basada en el desenvolvimiento eficiente de los procesos que llevamos a cabo ( a través de métodos como reingeniería, calidad total) y no en la determinación de un rumbo único y diferenciador(la primera, la estrategia). Si las empresas solo compiten a partir de una mejora operacional, siguen un camino que las conduce a la convergencia competitiva, donde todos compiten de la misma manera y en la misma dimensión. La estrategia debe ser considerada como descubrimiento de nuevos modelos de negocios, no de productos.
- Integración Vertical hacia delante es aplicable cuando: Cuando los distribuidores presentes de la organización son demasiado caros, poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de distribución de la empresa. Cuando la organización cuenta con el conocimiento, los recursos humanos y de capital (ó puede conseguirlos fácilmente) necesarios para administrar el negocio nuevo para la distribución de sus propios productos. Cuando los distribuidores o los detallistas presentes tienen elevados márgenes de utilidad; esta situación sugiere que una organización podría distribuir en forma rentable sus propios productos y ponerles precios más competitivos si se integra hacia adelante. Ejemplos de la integración hacia adelante. Contegral compró a pollos Friko Vestimundo está abriendo sus propias tiendas GEF Integración Vertical hacia Atrás es aplicable cuando: Cuando los proveedores presentes de la organización son muy caros, poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de la empresa en cuanto a partes, componentes, ensamblajes o materias primas. Cuando no hay muchos proveedores y sí hay muchos competidores. Cuando la organización tiene el conocimiento, los recursos humanos y de capital (ó puede conseguirlos fácilmente) que necesita para administrar el recurso nuevo de suministrar sus propias materias primas. Cuando las ventajas de los precios estables tienen gran importancia: se trata de un factor porque la organización puede estabilizar el costo de sus materias primas y el precio consecuente de su producto por medio de la integración hacia atrás. Cuando los proveedores presentes tienen elevados márgenes de utilidad, lo que sugiere que el negocio de suministrar productos o servicios en una industria dada es una empresa que vale la pena. Ejemplo de la Integración hacia atrás. Contegral está invirtiendo en cultivos de maíz Femsa invirtió en Tapón Corona Postobón invirtió en Peldar Integración Horizontal es aplicable cuando: Cuando la organización puede adquirir características monopólicas en una zona o región sin verse afectada por el gobierno. Cuando la organización compite en una industria que está creciendo. Cuando las economías de escala producen importantes ventajas competitivas. Cuando los competidores están fallando debido a la falta de experiencia administrativa o porque necesitan determinados recursos que su organización sí tiene; nótese que la integración horizontal no sería acertada si los competidores estuvieran fallando debido a que las ventas de la industria están disminuyendo. Ejemplos de Integración horizontal. Solla adquirió a Purina Contegral adquirió a Finca Banco Davivienda adquirió a Bancafé Zenú adquirió a Rica Rondo Éxito adquirió a Carulla Bancolombia compró al Banco Agrícola
- El primero orienta a la firma respecto de en cuáles mercados y segmentos de mercado en que debe competir, y el segundo, respecto de cómo debe competir en esos mercados.
- Porter propone en realidad tres estrategias genéricas. La tercera es lo que él llama “enfoque” (focus), vale decir, una empresa selecciona un segmento del mercado en el cual prefiere competir, en lugar de competir en el mercado en general. Sin embargo, una vez dentro de ese segmento, Porter advierte que la empresa debe decidir si competirá en base al mínimo costo o diferenciación, vale decir, las estrategias genéricas sólo) El autor sostiene que uno de los grandes riesgos estrátegicos de las empresas es aquel de quedar “atascado en el medio” (stuck in the middle), vale decir, no tener éxito en ninguna de las dos estrategias genéricas. Según Porter, esta desafortunda situación refleja una empresa que “no tiene la voluntad suficiente para elegir la forma en que competirá”, en otras palabras, para decidir cuál de las estrategias genéricas perseguirá. El autor ve a las estrategias competitivas genéricas, entonces, como alternativas que en gran medida son mutuamente excluyentes: “alcanzar liderazgo en costos y diferenciación [al mismo tiempo] es usualmente inconsistente, pues la diferenciación es casi siempre costosa” (Porter, 1985, p. 18).
- Porter propone en realidad tres estrategias genéricas. La tercera es lo que él llama “enfoque” (focus), vale decir, una empresa selecciona un segmento del mercado en el cual prefiere competir, en lugar de competir en el mercado en general. Sin embargo, una vez dentro de ese segmento, Porter advierte que la empresa debe decidir si competirá en base al mínimo costo o diferenciación, vale decir, las estrategias genéricas sólo) El autor sostiene que uno de los grandes riesgos estrátegicos de las empresas es aquel de quedar “atascado en el medio” (stuck in the middle), vale decir, no tener éxito en ninguna de las dos estrategias genéricas. Según Porter, esta desafortunda situación refleja una empresa que “no tiene la voluntad suficiente para elegir la forma en que competirá”, en otras palabras, para decidir cuál de las estrategias genéricas perseguirá. El autor ve a las estrategias competitivas genéricas, entonces, como alternativas que en gran medida son mutuamente excluyentes: “alcanzar liderazgo en costos y diferenciación [al mismo tiempo] es usualmente inconsistente, pues la diferenciación es casi siempre costosa” (Porter, 1985, p. 18).