El documento habla sobre el uso de clientes misteriosos (mistery shoppers) para evaluar la atención al cliente de una empresa. Estos clientes misteriosos se hacen pasar por clientes reales para evaluar las fortalezas y debilidades de los empleados encargados de la atención al cliente, con el objetivo de mejorar la reputación de la empresa y aumentar las ventas. El documento también discute la importancia de retener a los clientes existentes y mejorar su experiencia, ya que es más barato que atraer nuevos clientes.

1. CLIENTE MISTERIOSO ( MISTERY SHOPPER )
La figura del Mistery Shopper no deja de ser una evaluación del desempeño
de 180º. En ésta, el evaluador, que pasa por ser cliente de la empresa
comercio, bar, agencia viajes, etc., efectúa una evaluación del empleado
responsable de la atención al cliente, con el objetivo de descubrir sus
debilidades y fortalezas mejorándolas mediante procesos formativos para
hacer crecer la reputación de la empresa, sus volúmenes de ventas
mejorando la atención al cliente
Conocer como son realmente atendidos los clientes actuales y potenciales y
cuánto ayudan los vendedores a ser la imagen de la empresa , para hacerla
crecer comercialmente .
• Cada visita de un cliente o potencial cliente, es un ingreso potencial .
• Cada llamada telefónica que recibe es una venta prospectiva .
• ¿Qué tan bien lo están haciendo cada uno de los representantes
comerciales y personal de atención al público ?
• De los Clientes insatisfechos , apenas el 4% exterioriza su insatisfacción ,
manifestaron su queja o reclamo , es decir que por cada queja que
detectamos , hay 25 quejas que no saldrán a la luz .
• Clientes insatisfechos son propensos a explicar de 5 a 7 veces sobre sus
experiencias como clientes insatisfechos .

2. • Cuesta aproximadamente 5 veces más el atraer a un nuevo cliente que lo
que cuesta el mantener uno existente.
• El 96 % de los clientes preferirán no pasar malos ratos , ni perder el tiempo
para hacer una reclamación , pero simplemente deciden no volver a consumir
su producto .
Si se tuviera una aproximación correcta para la mejora deberíamos pensar
que si los vendedores no consiguen la cuota el causante es el empresario, lo
que obligaría a cambiar de criterios respecto a su evaluación . Lo más fácil es
pensar que si un profesional de la venta no consigue los resultados
presupuestados el culpable es él , pero esta no es la aproximación correcta.
Lo adecuado sería asegurar que, sí tiene las competencias adecuadas para
vender lo asignado . Si no desea añadir las habilidades que le faciliten de
desempeño, sí es su responsabilidad , al igual que si tiene las competencias
necesarias y no consigue los resultados . La evaluación de vendedores debería
estar centrada en las competencias y su posesión aseguraría los resultados .
Como decía Deming : "Poner objetivos y no decir cómo conseguirlos es incluso
cruel "
Por otro lado , si se facilita la adquisición de las competencias requeridas ya no
hay excusa para no alcanzar la cifra de ventas o un punto cercano a ella .
Todas las excusas que se puedan aportar como : " El profesional debe venir
preparado ", " No puedo formar más porque luego se van" , "La situación no
permite más gasto" , etcétera, hará entrar en un círculo vicioso que no lleva a
la consecución de los resultados con total seguridad. Hay que dar una
oportunidad y probar el otro método, el que entrega las herramientas que
permiten hacerlo muy bien .
Si hay mucha rotación de vendedores en la empresa y ninguno de ellos
parece ser el idóneo , hay que empezar a pensar que - tal vez - la evaluación
por resultados no es la adecuada y debe pasar a la evaluación por
competencias con un objetivo claro : completarlas en los profesionales y exigir
su uso .
Recomiendo esta aproximación : si los vendedores no consiguen resultados ,
piense que el responsable de esto es el empresario , no quiere decir que
verdaderamente lo sea , pero es el primer paso para mejorar la situación .