Este documento define el conflicto y analiza sus causas y etapas. El conflicto surge de la percepción de objetivos incompatibles, especialmente por recursos limitados, lo que genera competitividad entre las partes. Diferentes teorías, como la del conflicto realista y la privación relativa, explican cómo la lucha por recursos y la comparación social alimentan la hostilidad intergrupal. El conflicto pasa por etapas como la latente, percibida y evidente, donde se intensifican conductas como la polarización y escalada. Finalmente
Podemos comenzar diciendo que durante los conflictos es fácil oír sin escuchar. Las personas involucradas en rivalidades a menudo tienen diferentes formas de actuar y de resolver conflictos.
Se requiere mayor esfuerzo y habilidad para enfrentar el desafío conjuntamente con la otra persona involucrada en la diferencia que abandonar el asunto o ceder. A la larga podemos vivir una vida que nos hará sentir más realizados y con menos tensión cuando sabemos desenvolvernos en situaciones difíciles.
Presentación taller "Habilidades de negociación: aprende el método Harvard"Lizette Sandoval Meneses
Negociar no es una cosa sencilla, sin embargo es una habilidad que cada vez más necesaria, ya que mientras más preparados estén los colaboradores en el ámbito de la negociación mayor será la probabilidad de alcanzar objetivos comunes. Las estrategias para negociar que habitualmente se utilizan se repiten como patrones aprendidos, suelen dejar a la gente insatisfecha o agotada.
Generalmente nos encontramos con dos formas dominantes de negociar: la blanda, donde el negociador busca una solución amistosa pero, sin embargo, casi siempre termina cediendo más allá de sus expectativas y sintiéndose frustrado; la dura, donde el negociador considera cualquier situación como una lucha de voluntades, quiere ganar, pero, con frecuencia, termina por provocar una respuesta igualmente dura que le agota a él y a sus recursos y lesiona su relación con la otra parte.
Este curso enseña una tercera forma de negociar. Un método basado en los principios desarrollados en el Proyecto Harvard de Negociación y que sirve para decidir asuntos, cuestiones y temas. Se fundamenta en nuestras circunstancias, y no necesita pasar por un proceso de regateo en que cada parte dice lo que hará y lo que no hará. Esta técnica conocida como el método de negociación Harvard es la más enseñada en las escuelas de leyes y negocios del mundo entero. Y se basa en centrarse en los intereses de las partes implicadas y no en las posiciones que pueden tomar inicialmente los negociadores. Sigue cuatro pasos que son separar a las personas del problema, concentrarse en los intereses y no en las posiciones, diseñar opciones de solución que aborden las necesidades de ambas partes y utilizar criterios objetivos.
Resolución de conflictos en el ámbito laboralrevistadigital
El conflicto es inherente al ser humano. Conoce cuáles son los elementos que lo componen, los factores que lo causan y cuáles son las principales herramientas de las que disponemos para darle solución. Aprende las nociones básicas para resolver conflictos en el ámbito laboral.
Podemos comenzar diciendo que durante los conflictos es fácil oír sin escuchar. Las personas involucradas en rivalidades a menudo tienen diferentes formas de actuar y de resolver conflictos.
Se requiere mayor esfuerzo y habilidad para enfrentar el desafío conjuntamente con la otra persona involucrada en la diferencia que abandonar el asunto o ceder. A la larga podemos vivir una vida que nos hará sentir más realizados y con menos tensión cuando sabemos desenvolvernos en situaciones difíciles.
Presentación taller "Habilidades de negociación: aprende el método Harvard"Lizette Sandoval Meneses
Negociar no es una cosa sencilla, sin embargo es una habilidad que cada vez más necesaria, ya que mientras más preparados estén los colaboradores en el ámbito de la negociación mayor será la probabilidad de alcanzar objetivos comunes. Las estrategias para negociar que habitualmente se utilizan se repiten como patrones aprendidos, suelen dejar a la gente insatisfecha o agotada.
Generalmente nos encontramos con dos formas dominantes de negociar: la blanda, donde el negociador busca una solución amistosa pero, sin embargo, casi siempre termina cediendo más allá de sus expectativas y sintiéndose frustrado; la dura, donde el negociador considera cualquier situación como una lucha de voluntades, quiere ganar, pero, con frecuencia, termina por provocar una respuesta igualmente dura que le agota a él y a sus recursos y lesiona su relación con la otra parte.
Este curso enseña una tercera forma de negociar. Un método basado en los principios desarrollados en el Proyecto Harvard de Negociación y que sirve para decidir asuntos, cuestiones y temas. Se fundamenta en nuestras circunstancias, y no necesita pasar por un proceso de regateo en que cada parte dice lo que hará y lo que no hará. Esta técnica conocida como el método de negociación Harvard es la más enseñada en las escuelas de leyes y negocios del mundo entero. Y se basa en centrarse en los intereses de las partes implicadas y no en las posiciones que pueden tomar inicialmente los negociadores. Sigue cuatro pasos que son separar a las personas del problema, concentrarse en los intereses y no en las posiciones, diseñar opciones de solución que aborden las necesidades de ambas partes y utilizar criterios objetivos.
Resolución de conflictos en el ámbito laboralrevistadigital
El conflicto es inherente al ser humano. Conoce cuáles son los elementos que lo componen, los factores que lo causan y cuáles son las principales herramientas de las que disponemos para darle solución. Aprende las nociones básicas para resolver conflictos en el ámbito laboral.
Conflicto en las organizaciones
Tipos de conflictos
Efectos del conflicto dentro de una organización
Estrategias para enfrentarse al conflicto en las organizaciones.
TEORIA DEL CONFLICTO, DIFERENCIAS ENTRE CONFLICTO Y CRISIS, TIPOS DE CONFLICTOS, DIFERENCIAS ENTRE CONFLICTOS, COSTO DE UN CONFLICTO ORGANIZACIONAL, METODLOGIA PARA EL ANALISIS DEL CONFLICTO Y CONSECUENCIAS DEL CONFLICTO ORGANIZACIONAL
Conflicto en las organizaciones
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TEORIA DEL CONFLICTO, DIFERENCIAS ENTRE CONFLICTO Y CRISIS, TIPOS DE CONFLICTOS, DIFERENCIAS ENTRE CONFLICTOS, COSTO DE UN CONFLICTO ORGANIZACIONAL, METODLOGIA PARA EL ANALISIS DEL CONFLICTO Y CONSECUENCIAS DEL CONFLICTO ORGANIZACIONAL
¿Qué es el conflicto?
Conflicto define al conjunto de dos o más hipotéticas situaciones que son excluyentes: esto quiere decir que no pueden darse en forma simultánea. Por lo tanto, cuando surge un conflicto, se produce un enfrentamiento, una pelea, una lucha o una discusión, donde una de las partes intervinientes intenta imponerse a la otra.
¿Qué es el conflicto?
Son situaciones en las que dos o más personas entran en oposición o desacuerdo y forman parte de la vida de la gente y, de acuerdo a la forma como se asumen, pueden generar nuevos caminos de entendimiento y de desarrollo social y personal o, por el contrario, vías de destrucción y desconocimiento de los derechos y necesidades que como seres humanos todos tenemos.
¿Cuáles son los efectos de un conflicto al interior de un equipo de trabajo?
Los conflictos en toda organización se presentan frecuentemente, esto es normal pues donde hay personas que interactúan e intercambian ideas siempre van a haber discrepancias, todos somos diferentes y complejos.
los conflictos al interior de las organizaciones no es muy común. Estos aparecen en los equipos de trabajo y dada la complejidad de la naturaleza humana y la influencia que ésta posee en la asociación de las personas, posibilita la aparición de desacuerdos o distintos puntos de vista sobre las acciones que se deben realizar frente a la obtención de resultados. El conflicto es una oportunidad de crecer como también de generar un cambio en la evolución del Ser.
Relación entre conflicto y rendimiento:
Pueden producir diversos tipos de efectos unos pueden ser negativos y otros positivos relacionados con el rendimiento de la organización, por supuesto dependiendo de qué tipo de conflicto se ha producido y cómo ha sido enfrentado.
FACTORES POSITIVOS DERIVADOS DEL CONFLICTO:
El conflicto es un motor de cambio e innovación personal y social.
Estimula el interés y la curiosidad. Supone, frecuentemente, un reto para las propias capacidades.
El conflicto demarca a un grupo frente a otros y contribuye a establecer la propia identidad personal y grupal.
El conflicto permite mejorar la calidad de la toma de decisiones y de la solución de problemas.
Puede facilitar la comunicación abierta y honesta entre los participantes sobre temas relevantes para ambos.
Fomenta el reconocimiento de la legitimidad del otro.
FACTORES NEGATIVOS DERIVADOS DEL CONFLICTO
La comunicación se reduce y se hace más insegura.
Se estimula la idea de que la solución es una cuestión de fuerza. Ambas partes tratan de aumentar a su favor la diferencia de poder.
Se forma una actitud hostil y sospechosa.
Se producen juicios erróneos basados en falsas percepciones:
Reducción de las alternativas percibidas.
Disminución de la perspectiva temporal de las acciones.
Polarización del pensamiento.
Origina respuestas estereotipadas.
Incrementa la actitud defensiva.
Reduce los recursos intelectuales disponibles.
Cuáles son los distintos tipos de conflicto?
En todas las sociedades, no importa el grado de avance sociocultural que posean, el nivel tecnológico o educativo, siempre surgen divergencias, ya sea entre individuos o entre grupos, que poseen opiniones, deseos, necesidades, intereses, emociones y formas de pensar distintas.
Ejemplos:
Los conflictos de relaci
Conflicto
Los conflictos son situaciones en las que dos o más personas entran en oposición o desacuerdo porque sus posiciones, intereses, necesidades, deseos o valores son incompatibles, o son percibidos como incompatibles, donde juegan un papel muy importante las emociones y sentimientos y donde la relación entre las partes en conflicto puede salir fortalecida o deteriorada en función de cómo sea el proceso de resolución del conflicto
Manejo de conflictos y de negociación.pptxLuz Franco
La comprensión de los fenómenos sociales a permitido generar alternativas deseables para afrontar los conflictos de relación a través de una comunicación dialógica.
1. EL CONFLICTO. Definiciones
El conflicto surge de la percepción de la
incompatibilidad de los objetivos
– Lo que desea una parte, es considerado por la otra parte
como perjudicial para sus intereses.
En el núcleo del conflicto encontramos una disputa
por el control de recursos materiales y/o
recompensas sociales (respeto, prestigio, etc)
La fuente más frecuente de conflicto es la
competitividad, por la cual, las partes se enfrentan
directamente.
– Competitividad: Tipo de interdependencia en la que una de
las partes obtiene beneficios a costa de las pérdidas de la/s
otra/s parte/s
La competitividad es especialmente probable cuando
los recursos son limitados
2. Algunas Teorías...
Teoría realista del conflicto
Campbell, 1965, Levine y Campbell, 1972, Sheriff, 1966
La hostilidad intergrupal se origina por la competitividad entre
grupos por recursos materiales escasos y valiosos.
Comparados con los grupos cooperativos, los grupos
competitivos sienten mayor agrado por el endogrupo y mayor
desagrado por el exogrupo.
– La lucha por los recursos reales (empleo, territorio, petróleo...) ha estado
presente en muchos conflictos entre naciones, grupos étnicos, etc...
– El deseo de una identidad social positiva (recurso social) también puede
conducir al prejuicio y conflicto intergrupal.
Conflicto realista en el lugar de trabajo.
– Las crisis económicas fomentan la aparición de lucha por el empleo
especialmente entre los grupos étnicos.
– Cuando los recursos no son suficientes para ser disfrutados por todos, la
competitividad percibida para la supervivencia, alimenta la hostilidad
(xenofobia)
3. Algunas Teorías...
Teoría de la privación relativa
Stoufer, 1949, Crosby, 1976 y Berstein y Crosby, 1980
Es la comparación social que tiene como resultado sentimientos
de descontento y no la realidad objetiva, lo que determina la
satisfacción o insatisfacción de las personas con lo que
tenemos.
– Privación relativa egoísta: “Mi situación es peor que la de los
otros”
– Privación relativa fraternal: “Mi grupo no dispone de los mismos
beneficios que los otros grupos”
Tiene poca relación con los niveles objetivos de idoneidad o éxito.
Cuando las comparaciones están basadas en el relativo éxito o fracaso
de un grupo, sus miembros pueden sentirse privados, incluso en
cuestiones que no les afectan directamente
– Ej: Americanos, blancos sin hijos que se oponen a la integración escolar a
través del transporte obligatorio.
La privación fraternal tiene más probabilidades de generar conflicto
intergrupal que la privación egoísta.
– Los grupos son más competitivos que los individuos.
4. Teoría de la privación relativa
¿Porqué la competencia entre grupos es mas fuerte
que entre individuos?
1. Los grupos suelen valorar más el respeto que la riqueza.
• Ej.: 1992 (EEUU) Lucha entre Ford y Honda por ser el “Número
uno en ventas” casi hace desparecer las ganancias
• Reflexión: Numerosos conflictos bélicos se inician con el fin de
demostrar la superioridad de un país sobre otro, aun sabiendo
que tanto la victoria como la derrota supondrán para ambos
– Sufrimiento físico
– Gasto económico
– Devastación ecológica
2. Cuando afloran los conflictos, aumenta la cohesión grupal.
· Se exige lealtad y adhesión estricta a las normas grupales
impidiendo cualquier interacción o empatía con el grupo externo
· Los líderes cuyos cargos se tambalean, suelen comportarse de
manera más competitiva durante las negociaciones.
Probablemente, para probarse a si mismos y fortalecer sus
posiciones ante el grupo.
5. Teoría de la privación relativa
3. Las personas esperan que los grupos sean más
competitivos y reaccionan en consecuencia.
• Efecto de la profecía auto-cumplida.
4. Los grupos ofrecen mayor apoyo social para la
competitividad.
• Conductas que serían reprochadas a nivel individual,
como aprovecharse de los demás, jugar sucio o poner el
propio interés sobre el interés general, etc. pueden ser
racionalizadas como una forma de lealtad grupal.
6. ETAPAS DEL CONFLICTO
1. Conflicto Latente
• Competición por la obtención de recursos
• Aparecen los primeros desacuerdos
2. Conflicto Percibido
• Manifestación de las diferencias de opinión o
incompatibilidad de metas
• Percepción de amenaza
3. Conflicto Sentido
• Sensación de tensión / angustia
• El conflicto se vuelve “algo personal”
4. Conflicto Evidente
• Conductas observables que tienen como objetivo frustrar
los intentos de otra persona por alcanzar sus metas
5. Las secuelas del conflicto
7. EL CONFLICTO EVIDENTE
Hablar con el endogrupo: Polarización y compromiso
– Comentar las cosas con quien tiene nuestra misma óptica,
empuja a las posiciones extremas
– Polarización grupal: Cambio en la posición media de un grupo,
tras la discusión grupal, en la dirección del polo inicialmente
dominante (M. Hewstone)
– Compromiso: Los procesos de reducción de la disonancia
aseguran que las actitudes privadas sean coherentes con las
posiciones públicas (Hovland y cols.)
Hablar con el grupo externo: Las amenazas
– Las posturas extremas facilitan que la persuasión y la
discusión cedan ante la coacción y las amenazas.
– Las amenazas provocan...
• Respuestas amenazantes
• Disminución de la predisposición para el compromiso
• Hostilidad
– Reflexión: Las políticas de disuasión entre naciones: Una de las
partes amenaza con utilizar la fuerza , con el objetivo de evitar que el
adversario use la fuerza
8. EL CONFLICTO EVIDENTE
Reciprocidad y escalada del conflicto
– Norma de reciprocidad: Exige a las personas corresponder a lo
que otros le proporcionan
– Los conflictos tienden a ascender en espiral: La devolución de
acciones negativas suele superar la conducta inicial
Desarrollo de coaliciones: Tiene lugar cuando dos o más partes
unen sus recursos para obtener un objetivo común
– Tiende a polarizar varias posturas en dos opuestas
– Valor amenazante: Intensifica la competitividad
– Reflexión: Las alianzas entre naciones aumenta la posibilidad de
conflictos armados (Wright, 1965)
Errores en la percepción del conflicto
– Las dos partes sufren sesgos en la percepción de la otra parte: El
endogrupo ve al exogrupo totalmente maligno y a sí mismo
completamente positivo.
• Este sesgo guiará la conducta del grupo
• Profecía autocumplida
9. EL CONFLICTO EVIDENTE
Polarización de percepciones: Los grupos en
conflicto, tienden a desarrollar tres puntos ciegos
en su pensamiento:
1. El endogrupo no puede obrar mal
- Se percibe como moralmente superior, con intenciones
transparentes y conductas justificadas. (Religión)
1. El exogrupo no puede hacer nada bueno
- Deshumanización del enemigo “Es capaz de cualquier cosa
para ganar”
- Se justifica cualquier acción que se emprenda contra el.
1. El endogrupo es todopoderoso
- “Sindróme de pelo en pecho” (Barnet, 1971): El endogrupo
tiene el poder y la razón de su lado. Hace muestras su
valentía, prestigio y capacidad.
10. Resolución de conflictos intergrupales
Repercusiones del conflicto
– Coloca las metas grupales en situación de
discrepancia
– Genera sentimientos negativos
Una resolución eficaz de conflictos deberá
contemplar
– Problemas relacionados con la interdependencia de
la tarea
– La disminución de la competitividad
– El restablecimiento de sentimientos positivos
Muchos procesos que generan conflictos pueden ser
revertidos para ayudar a reducirlos.
11. Tipos de soluciones
Soluciones impuestas
– Supuesto: El desacuerdo mutuo y el beneficio mutuo son
imposibles
• Lo que gana una parte, lo pierde la otra
– El sentimiento de pérdida puede aumentar la hostilidad
entre las partes
Soluciones distributivas
– Implican concesiones mutuas
• Buscar la solución en un punto intermedio entre las demandas
de las partes
Soluciones integradoras
– La ganancia de una parte no implica la pérdida de la otra
• Soluciones ganar-ganar
– Estrategias generadoras de soluciones
integradoras (Dean Pruitt, 1986)
• Concesiones mutuas
• Recorte de gastos
12. Procesos de resolución de conflictos
Procedimientos para agravios: Queja ante la
gerencia cuando se siente que no se ha recibido un
trato justo o que ha habido una violación de derechos
– Le sirve a la gerencia para responder ante las quejas de los
trabajadores
Mediación y arbitraje: Recurrir a especialistas
externos
– Mediación: Una tercera parte neutral ayuda a los
querellantes a que encuentren una solución, de forma
voluntaria
– Árbitro: La tercera parte tiene poder para proponer una
decisión , después de oír los argumentos de las dos partes
en conflicto.
Negociación
Cooperación intergrupal
13. La negociación
NEGOCIACIÓN: Comunicación recíproca , ideada para alcanzar un
acuerdo en situaciones en que algunos intereses son compartidos y
otros son opuestos
OBJETIVO: Ayudar a que cada parte comprenda la forma en que la
otra interpreta y evalúa las cuestiones
– Desviación reactiva: La percepción alterada que se tiene de la otra parte,
disminuye las posibilidades de conseguir una solución integradora (Ross y
Nisbett, 1990)
PASOS:
– Crear confianza: Coherencia entre palabras y hechos.
– Confianza y norma de reciprocidad: Iniciativas Graduales y Recíprocas para
Reducir la Tensión (IGRRT, Osgood y Etzioni, 1962)
• Intención de reducir el conflicto
• Concesión
• Norma de reciprocidad
• Coherencia
– Concretar soluciones
• Seccionar el conflicto en cuestiones menores
• Intercambio de ofertas y contraofertas
• Inversión de rol
• Delegación de autoridad
14. La cooperación intergrupal
Condiciones adecuadas para su uso
– La cooperación debe ser una meta común valorada por las
dos partes
• Trabajar conjuntamente para alcanzar aquellas metas
compartidas
– La cooperación debe ofrecer oportunidades para desechar
los estereotipos
• Evitar que se generen situaciones de creación o confirmación
de estereotipos
– El éxito favorece un clima intergrupal positivo
• Generar experiencias de éxito
– Debe tener lugar entre iguales
– Debe ser respaldada y promovida por las normas sociales
• La meta de coexistencia pacífica y respetuosa necesita el
refuerzo del poder oficial (Allport, 1959, Amit, 1969)
15. Los niveles del conflicto
A nivel INDIVIDUAL
– Conflicto cognitivo y conflicto afectivo
– La presión del rol: Serie de comportamientos
reales o potenciales que genera expectativas
• Ambigüedad de roles
– Se generan diferentes expectativas sobre la misma
persona
– Las expectativas generadas no han sido aclaradas
• Conflicto de roles
– Expectativas incompatibles
• Sobrecarga del rol
– Expectativas compatibles pero con exigencias mayores de
las competencias que se perciben como poseídas.
– El conflicto interpersonal
A nivel GRUPAL
A nivel ORGANIZACIONAL
16. TENSIÓN EN LAS ORGANIZACIONES
TENSIÓN o estrés, se refiere al estado
psicológico y fisiológico que se
presentan cuando ciertas características
del entorno producen un desequilibrio,
real o percibido, entre lo que se pide y la
capacidad para ajustarse a ello.
– Fases
• Alarma
• Resistencia
• Agotamiento
17. Fases de la TENSION
ALARMA
• Aparece el TENSOR (físico, social, laboral...)
• Sube la ADRENALINA
• Aumenta la ANSIEDAD
RESISTENCIA
• Aumento de la creatividad /`productividad
• Daños fisiológicos / psicológicos
AGOTAMIENTO
• Consecuencias físicas, emocionales,
interpersonales, de actitud y conductuales
18. CAUSAS DE LA TENSIÓN
Aumento de la complejidad del trabajo
Presiones económicas
Hábitos de salud
Cambios en la forma de vida
Rasgos de personalidad
Características de la carrera profesional
Sucesos vitales
19. TÉCNICAS DE AFRONTAMIENTO
El primer paso es el
DIAGNÓSTICO
La efectividad en las
organizaciones pasa
por saber manejar la
TENSIÓN
– Generar tensión
funcional
– Gestionar la tensión
disfuncional
¿Existen síntomas fisiológicos?
¿La satisfacción laboral es
baja?
¿Son elevados la rotación, el
absentismo, las huelgas y la
propensión a accidentes?
¿El diseño de la organización
contribuye a los síntomas?
¿Las relaciones interpersonales
favorecen los síntomas?
¿Que efectos pueden tener la
personalidad, las diferencias
culturales y el entorno no
laboral?
20. Métodos de Gestión del Conflicto
DELIMITAR con normas y descripciones nuestro
espacio y nuestro tipo de relación
Uso de la AUTORIDAD JERÁRQUICA
Pedir la participación de COORDINADORES
INTERNOS
Contratación de un CONSEJERO EXTERNO o
consultor
ROTACIÓN LATERAL para que la gente aprenda
a ponerse en la lugar del otro
NEGOCIACIÓN
21. RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
RESOLUCIÓN: Búsqueda en colaboración
conjunta, de la solución de problemas. El primer
paso supone poner de manifiesto la existencia de un
conflicto y delimitarlo, de manera que las dos partes
sean conscientes del conflicto y aporten maneras de
solucionarlo
Estilos de resolución de conflictos
– Competencia
– Colaboración
– Llegar a un acuerdo
– Evasión
– Adaptación
22. La Competencia
Objetivo: Satisfacer las propias necesidades.
No existe un interés por conocer / satisfacer
las necesidades de otros
Imposición de nuestros criterios
Adecuada para
– Emergencias
– Cuando se requieren medidas poco populares
– Una de las partes tiene una posición correcta
– Una de las partes tiene mucho más poder
23. La Colaboración
Objetivo: Resolver problemas con el
propósito de aumentar la máximo la
satisfacción de las dos partes
Considerar los conflictos como algo natural,
manifestar confianza y sinceridad. Fomentar
la expresión abierta de actitudes y opiniones.
Adecuado cuando...
– El objetivo es aprender
– La información provienen de diversas fuentes
– Se busca una solución integral
24. Fases de la Colaboración
Fase I: El marco del problema
– DEFINIR el problema, si es posible, conjuntamente. Encontrar
OBJETIVOS COMUNES
– Identificar RECURSOS
– Obtener el COMPROMISO de colaboración
Fase II: La metodología
– Establecer las REGLAS básicas: Conocer la propuesta del
otro y expresar nuestra opinión de forma asertiva
– Presentar el ORDEN a seguir
– Organizar los subgrupos de trabajo: Búsqueda de
INFORMACIÓN, estudios de OPCIONES y el ACUERDO
Fase III: La implantación
– CUMPLIMIENTO de lo acordado
– EVALUACIÓN de resultados
25. Llegar a un acuerdo
Objetivo: Compartir posiciones pero sin llegar
a buscar la máxima satisfacción de las partes
Comunicar información sobre el CONTENIDO
del trabajo, más que el procedimiento para
llevarlo a cabo.
Adecuado cuando...
– Las metas son importantes pero no necesarias
– Las dos partes tiene el mismo poder
– Existe una gran presión de tiempo
26. La Evasión
Objetivo: Evitar la situación conflictiva. No se
satisfacen los intereses de ninguna de las
dos partes
Ceder a todo por evitar la confrontación
Adecuado para...
– Cuestiones triviales
– Ocasiones en las que no existe posibilidad de
satisfacer sus intereses personales
– Conflictos que pueden ser resueltos por otros, de
forma más efectiva
27. La Adaptación
Objetivo: Crear “créditos sociales” para
asuntos posteriores, búsqueda de armonía y
estabilidad y satisfacer a otros.
Cooperar en la satisfacción de los intereses
de otros, pero sin prestar atención a los
intereses propios. Simular que todo va bien.
Adecuado para
– Ganar simpatías
– Cuestiones a corto plazo
28. La elección de la estrategia
Si uno se conoce a sí mismo pero no conoce a u
oponente, ganará la mitad de las batallas
Si uno conoce a su oponente pero no a sí mismo,
ganará la mitad de las batallas
Sólo cuando se conoce a sí mismo y a su oponente,
puede ganar todas las batallas (SUN TZU)
Tiene repercusiones
distintas en marcos
culturales distintos
Depende de...
– Características
personales y culturales
– Experiencias previas
– Tipo de conflicto y fase
en la que se encuentra
29. Procesos formales
para resolver conflictos
Procedimientos para agravios
– Queja ante la gerencia cuando se siente que no se ha
recibido un trato justo o que ha habido una violación de
derechos
– Le sirve a la gerencia para contestar las quejas de los
trabajadores
Mediación y arbitraje
– Recurrir a especialistas externos
– Mediador: Como parte neutral ayuda a los querellantes a
que encuentren una solución
– Árbitro: Actúa como juez de la querella, pero no se lleva a
cabo en un tribunal
Negociación