El documento habla sobre el manejo de conflictos. Define conflicto como desacuerdos entre personas interdependientes. Explica que los conflictos pueden ser negativos o positivos y que factores como interdependencia laboral, objetivos diferentes y recursos limitados contribuyen a su aparición. También describe estilos para manejar conflictos como dilación, dominio y negociación.

1. MANEJO DE CONFLICTOS Integrantes: MARLEN HUEJE LILIANA MEDINA PARDO MARIA VENUS PASTRANA

2. Empecemos por definir conflicto. Éste se define como los desacuerdos sustanciales, controversia, altercado, lucha en estructuras (políticas) prácticas organizacionales y diferencias emocionales que surgen entre seres interdependientes. Cuando hablamos de conflicto, nos referimos a la percepción de diferencias incompatibles que producen alguna forma de interferencia u oposición. No importa si estas diferencias son reales o no. Si las personas perciben que existen diferencias, entonces existe una situación conflictiva .

3. Los conflictos pueden ser entendidos en dos formas: El conflicto puede ser tratado de forma negativa ignorándolo en un extremo y amenazando o usando la fuerza sobre el otro.

4. El conflicto puede ser alternativamente abordado en forma positiva a través de la negociación, la solución del problema en forma conjunta y la construcción de consenso. Estas opciones pueden ayudar a construir y sostener relaciones bilaterales y multilaterales constructivas

5. Es necesario analizar y manejar los conflictos, entendiendo este proceso como la transformación positiva o constructiva de los conflictos que es tanto una ciencia como un arte.

6. ¿El Conflicto es positivo o negativo? El Enfoque interactuarte no propone que todos los conflictos sean buenos; por el contrario, algunos conflictos apoyan las metas de la organización, los cuales se denominan:

7. ¿ conflictos funcionales . que tienen forma constructiva. se da de forma positiva para el rendimiento de la organización entre departamentos de la misma empresa. Este puede desatarse entre dos departamentos de la misma organización, con respecto a conseguir el sistema más eficaz para prestar atención al cliente.

8. conflictos disfuncionales Esta clase de conflictos perjudican a la organización e impide el alcance de sus objetivos, ya que pueden afectar negativamente el rendimiento de las personas, grupo y organización.

9. No se puede decir que un grado determinado de conflicto sea aceptable o inaceptable en todas las circunstancias. El tipo y el grado de conflicto que propician una participación positiva y saludable para alcanzar las metas de un departamento podría ser sumamente disfuncional en otro, o en ese mismo departamento pero en otro momento.

10. FACTORES QUE CONTRIBUYEN EN LA APARICIÓN DE CONFLICTOS Interdependencia laboral Esta se produce cuando dos o más grupos de una organización dependen unos de otros para realizar su trabajo. Existen tres tipos de interdependencia entre grupos: Interdependencia combinada : no requiere interacción alguna entre grupos, ya que cada uno actúa independiente mente.

11. FACTORES QUE CONTRIBUYEN EN LA APARICIÓN DE CONFLICTOS Interdependencia secuencial : exige que un grupo finalice su trabajo para que otro pueda hacer lo mismo. Los trabajos se realizan en forma secuencial. Interdependencia reciproca : requiere que el producto final de cada grupo sirva de insumo para otros grupos de la misma organización .

12. Diferentes objetivos. Los conflictos se pueden producir por las diferencias de objetivos entre los departamentos de una organización. También existen algunas situaciones que suelen estimular los conflictos entre grupos: Recursos limitados: Lo que sucede a menudo es que cuando los recursos son limitados se establece una competencia que puede traducirse en un conflicto disfuncional si los grupos se niegan a colaborar . FACTORES QUE CONTRIBUYEN EN LA APARICIÓN DE CONFLICTOS

13. Estructuras retributivas: Las probabilidades de conflicto aumentan cuando el sistema retributivo esta vinculado al rendimiento del grupo, mas que al de la totalidad de la organización. Este grupo debe ser muy parcial con respecto a sus miembros a la hora de asignar resultados favorables y mostrara la actitud opuesta a la hora de asignar a personas ajenas al grupo los que fueren desfavorables. Diferencias De Percepción Cualquier desacuerdo sobre lo que constituye la realidad puede concluir en un conflicto. Principales factores que llevan a los que los grupos de una organización perciban la realidad de forma diferente son : FACTORES QUE CONTRIBUYEN EN LA APARICIÓN DE CONFLICTOS

14. Diferencias De Percepción Cualquier desacuerdo sobre lo que constituye la realidad puede concluir en un conflicto. Principales factores que llevan a los que los grupos de una organización perciban la realidad de forma diferente son : Diferentes Objetivos: la diferencia de objetivos entre grupos contribuye claramente a que existan diferencias de percepción en los mismos. Diferentes horizontes temporales: las perspectivas relativas al tiempo influyen en la forma en que un grupo percibe la realidad. Las fechas tope influyen sobre las prioridades y la importancia que los grupos asignan a sus distintas actividades. Teniendo en cuenta las diferencias en cuanto a horizontes temporales, siempre cabe la posibilidad de que los problemas y asuntos que un grupo considera fundamentales tengan escasa importancia para otro, y que por consiguiente de ello pueda derivarse un conflicto. FACTORES QUE CONTRIBUYEN EN LA APARICIÓN DE CONFLICTOS

15. Posiciones incongruentes: en una organización suelen existir los distintos estándares en cuanto a posición. El caso de un estándar único y absoluto es anómalo. La lógica consecuencia es la existencia de numerosas jerarquías. Percepciones inexactas: las percepciones inexactas llevan a que un grupo cree estereotipos acerca de los demás. Cuando se insiste en las diferencias entre grupos, se refuerzan esos estereotipos, se deterioran las relaciones y aparecen los conflictos. Creciente demanda de especialistas: Los conflictos entre especialistas y generalistas son, los más frecuentes entre grupos. Los especialistas y generalistas se ven y ven sus papeles respectivos desde perspectivas diferentes. Al aumentar la necesidad de capacitación técnica en todas las áreas de la organización, se incrementan el número de especialistas y este tipo de conflictos continua en aumento. FACTORES QUE CONTRIBUYEN EN LA APARICIÓN DE CONFLICTOS

16. Si bien es cierto que en general los conflictos son inevitables debido a las diferencias entre las actitudes, comportamientos y relaciones de los individuos, lo que varía es el significado que adquieren y el manejo que se les da. El conflicto interpersonal en el desarrollo del trabajo puede definirse como los desacuerdos que tienen los integrantes de un grupo, sobre cuestiones sustanciales, tales como la estructura, los procedimientos y las políticas organizacionales y diferencias más emocionales que surgen entre personas que trabajan juntas, aun por detalles que parecen insignificantes. Los conflictos interpersonales y los problemas de carácter técnico se diferencian precisamente por el contenido emocional de los primeros. ¿ CUÁLES SON LOS ESTILOS PARA MANEJAR EL CONFLICTO?

17. Existen malentendidos en relación al conflicto y la manera de resolverlo en la sociedad contemporánea, que tienen sus raíces en diferentes actitudes respecto a la naturaleza y efectos del conflicto entre la gente, “actitudes relacionadas con diferencias profundas de orientación y estilo de vida de las personas y los grupos sociales”. El Conflicto puede reflejar animalidad, destrucción, violencia, pérdida del control e irracionalidad, pero también puede ser aventura, novedad, clarificación, creación y madurez”. Algunos conflictos que tienen poca importancia pueden no tomarse en consideración o manejarse fácilmente. Sin embargo, otros de mayor magnitud requieren de una estrategia adecuada para resolverlos con éxito, ya que de mantenerlos provocan tensiones continuas entre los miembros de un grupo de trabajo. ¿ CUÁLES SON LOS ESTILOS PARA MANEJAR EL CONFLICTO?

18. Las actitudes ante los conflictos pueden ser descritas a partir de dos componentes: el racional , que proporciona un marco de referencia que permite opinar frente a un hecho y el emocional , que determina un sentimiento positivo o negativo, algunas veces asociado con una experiencia interna de aceptación o rechazo. A continuación se explican las implicaciones del manejo de conflictos a través de la Dilación, el Dominio y la Negociación, entendiendo estos términos como: ¿ CUÁLES SON LOS ESTILOS PARA MANEJAR EL CONFLICTO?

19. Dilación: táctica que consiste en demorar la acción y no dar resoluciones unilaterales para restar importancia a la situación y retomar el conflicto cuando sus efectos han disminuido. Dominio: estrategia que busca resolver el conflicto a través del uso del poder, con la condición de que mientras el más poderoso decide los demás se someten. Negociación: comportamiento que busca ganancias para ambas partes en la resolución del conflicto a través de la apertura, la confianza y el diálogo. ¿ CUÁLES SON LOS ESTILOS PARA MANEJAR EL CONFLICTO?

20. Técnicas para evadir o resolver los conflictos Reconocer el conflicto Establecer metas Establecer comunicación frecuente Comunicar las preocupaciones No impedir que hayan desacuerdos Mantener el ego fuera de los estilos de manejo Mantenerse creativo Discutir las diferencias abiertamente Fomentar continuamente el uso de las políticas del departamento Proveer información cuando se necesite

21. Manejo de Conflictos El conflicto ocurre cuando individuos o grupos no obtienen lo que necesitan o quieren, buscando su interés propio

22. MANEJO DE CONFLICTOS Distinga las personas del problema Fíjese en los intereses, no en las posiciones Invente opciones para ganancia mutua Insista en criterios objetivos El método

23. MANEJO DE CONFLICTOS Los negociadores son ante todo personas tienen emociones, valores y puntos de vista una relación de trabajo de confianza, comprensión y respeto construida a través del tiempo facilita la negociación 1. Distinga las personas del problema

24. MANEJO DE CONFLICTOS cada negociador tiene dos tipos de intereses: lo sustancial y la relación la relación tiende a enredarse con el problema la negociación de posiciones pone en conflicto la relación y lo sustancial distinguir la relación de lo sustancial: lidiar directamente con el problema de la gente para lidiar con los problemas psicológicos, use técnicas psicológicas 1. Distinga las personas del problema

25. MANEJO DE CONFLICTOS por útil que sea buscar la realidad objetiva, al final es la realidad, según sea vista por cada una de las partes, lo que constituye el problema en una negociación póngase en los zapatos de la otra persona no deduzca intenciones con base en sus temores Percepción

26. MANEJO DE CONFLICTOS busque oportunidades para actuar contrario a las percepciones de la otra parte concédales autoría en el resultado asegurándose que ellos participan en el proceso no atente contra su imagen: haga sus propuestas consistentes con sus valores Percepción

27. MANEJO DE CONFLICTOS al negociar, los sentimientos pueden ser más importantes que lo dicho primero reconozca y comprenda las emociones, suyas y de ellos haga explícitas sus emociones y legitímaselas permita que la otra parte baje sus emociones no reaccione ante berrinches emotivos use gestos simbólicos –una disculpa Emociones

28. MANEJO DE CONFLICTOS Comunicación sin comunicación no hay negociación los problemas de la comunicación son tres los negociadores no se hablan uno a otro sino a las graderías la otra parte no escucha malentendidos

29. MANEJO DE CONFLICTOS el mejor momento para manejar los problemas de personas es antes de que se conviertan en problemas de personas construya una relación de trabajo enfrente el problema, no la gente las partes deben verse comprometidos a resolver un problema común Prevención

30. MANEJO DE CONFLICTOS Los intereses definen el problema El conflicto entre las necesidades, deseos y preocupaciones de cada parte Detrás de posiciones opuestas hay intereses comunes y hay intereses en conflicto Intereses, no posiciones

31. MANEJO DE CONFLICTOS Cómo identificar intereses? pregúntese por qué esa posición pregúntese por qué NO su posición piense que cada parte tiene varios intereses los intereses más poderosos: seguridad bienestar económico reconocimiento Intereses, no posiciones

32. MANEJO DE CONFLICTOS Intereses, no posiciones Para hablar sobre intereses especifique sus intereses una úlcera no es un dolor de estómago reconozca los intereses de la otra parte mire hacia delante, no hacia atrás insista en discutir intereses, no posiciones

33. MANEJO DE CONFLICTOS Contar con muchas opciones es razonable pero no es lo común cada parte cree tener LA respuesta correcta Obstáculos para ampliar las opciones juicio prematuro: invente y luego decida búsqueda de UNA respuesta suponer que el pastel no se puede ampliar el problema de la otra parte es SU problema Opciones para ganancia mutua

34. MANEJO DE CONFLICTOS Insista en criterios objetivos negociar con criterios objetivos lleva a mejores arreglos en forma amigable y eficiente un acuerdo basado en precedentes es menos vulnerable a los ataques desarrollo de criterios objetivos normas justas procedimientos justos

35. MANEJO DE CONFLICTOS El poder de negociación el verdadero poder de negociación: habilidad para influenciar las decisiones de otros suponiendo que ellos saben la verdad Ideas equivocadas sobre el poder de negociación “ Fuerza física = poder de negociación” “ Empiece rudo, suavice la posición después”

36. Valores que debe tener una persona para resolver un conflicto Objetividad . DISPOSICION. TRANQUILIDAD. INTELIGANCIA. SINCERIDAD. TOLERANCIA

37. Estrategias para favorecer el manejo de conflictos Saber escuchar Enfrentar el conflicto Fomentar una actitud mental y emotiva de ganar-ganar Tener disposición a la tolerancia con la asertividad Buscar desahogo al expresar los propios sentimientos evitando los extremos (reprimir y explotar)

38. Técnicas para el manejo de conflictos Analizar, diagnosticar los problemas, reconocer las actitudes que generan el conflicto y buscar alternativas de acción Desarrollar la habilidad de negociación Llevar los asuntos a votación cuando no se puede llegar a la unanimidad Recurrir a la negociación y al arbitraje Practicar técnicas de relajación para serenarse y mantener el control de las emociones

39. Estrategias de supervisión para minimizar conflictos Realizar diferentes adiestramientos que atiendan las necesidades del personal Desarrollo, implementación y seguimiento de políticas y procedimientos Realizar reuniones periódicas para comunicar iniciativas Considerar un buzón de sugerencias

40. Estrategias de supervisión para minimizar conflictos Revisar constantemente la descripción del trabajo Periódicamente reunirse con sus supervisados Realizar informes que incluyan: logros, necesidades, planes, entre otros asuntos

41. Características del buen negociador Tener una actitud ganador/ganador Ser flexible en el enfoque Ser duro en el fondo y suave en la forma Buscar y analizar a fondo las propuestas Ser paciente y tolerante No tomarse a pecho los ataques personales Identificar los intereses de los demás Ser un buen oyente

42. Gracias