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EL CONFLICTO. Definiciones
   El conflicto surge de la percepción de la
    incompatibilidad de los objetivos
    – Lo que desea una parte, es considerado por la otra parte
      como perjudicial para sus intereses.
   En el núcleo del conflicto encontramos una disputa
    por el control de recursos materiales y/o
    recompensas sociales (respeto, prestigio, etc)
   La fuente más frecuente de conflicto es la
    competitividad, por la cual, las partes se enfrentan
    directamente.
    – Competitividad: Tipo de interdependencia en la que una de
      las partes obtiene beneficios a costa de las pérdidas de la/s
      otra/s parte/s
   La competitividad es especialmente probable cuando
    los recursos son limitados
Algunas Teorías...
   Teoría realista del conflicto
   Campbell, 1965, Levine y Campbell, 1972, Sheriff, 1966
   La hostilidad intergrupal se origina por la competitividad entre
    grupos por recursos materiales escasos y valiosos.
   Comparados con los grupos cooperativos, los grupos
    competitivos sienten mayor agrado por el endogrupo y mayor
    desagrado por el exogrupo.
     – La lucha por los recursos reales (empleo, territorio, petróleo...) ha estado
       presente en muchos conflictos entre naciones, grupos étnicos, etc...
     – El deseo de una identidad social positiva (recurso social) también puede
       conducir al prejuicio y conflicto intergrupal.
   Conflicto realista en el lugar de trabajo.
     – Las crisis económicas fomentan la aparición de lucha por el empleo
       especialmente entre los grupos étnicos.
     – Cuando los recursos no son suficientes para ser disfrutados por todos, la
       competitividad percibida para la supervivencia, alimenta la hostilidad
       (xenofobia)
Algunas Teorías...
   Teoría de la privación relativa
   Stoufer, 1949, Crosby, 1976 y Berstein y Crosby, 1980
   Es la comparación social que tiene como resultado sentimientos
    de descontento y no la realidad objetiva, lo que determina la
    satisfacción o insatisfacción de las personas con lo que
    tenemos.
     – Privación relativa egoísta: “Mi situación es peor que la de los
        otros”
     – Privación relativa fraternal: “Mi grupo no dispone de los mismos
        beneficios que los otros grupos”
   Tiene poca relación con los niveles objetivos de idoneidad o éxito.
   Cuando las comparaciones están basadas en el relativo éxito o fracaso
    de un grupo, sus miembros pueden sentirse privados, incluso en
    cuestiones que no les afectan directamente
     – Ej: Americanos, blancos sin hijos que se oponen a la integración escolar a
       través del transporte obligatorio.
   La privación fraternal tiene más probabilidades de generar conflicto
    intergrupal que la privación egoísta.
     – Los grupos son más competitivos que los individuos.
Teoría de la privación relativa
   ¿Porqué la competencia entre grupos es mas fuerte
    que entre individuos?
    1. Los grupos suelen valorar más el respeto que la riqueza.
        • Ej.: 1992 (EEUU) Lucha entre Ford y Honda por ser el “Número
          uno en ventas” casi hace desparecer las ganancias
        • Reflexión: Numerosos conflictos bélicos se inician con el fin de
          demostrar la superioridad de un país sobre otro, aun sabiendo
          que tanto la victoria como la derrota supondrán para ambos
            – Sufrimiento físico
            – Gasto económico
            – Devastación ecológica
    2. Cuando afloran los conflictos, aumenta la cohesión grupal.
       · Se exige lealtad y adhesión estricta a las normas grupales
      impidiendo cualquier interacción o empatía con el grupo externo
      · Los líderes cuyos cargos se tambalean, suelen comportarse de
      manera más competitiva durante las negociaciones.
      Probablemente, para probarse a si mismos y fortalecer sus
      posiciones ante el grupo.
Teoría de la privación relativa
  3. Las personas esperan que los grupos sean más
    competitivos y reaccionan en consecuencia.
     • Efecto de la profecía auto-cumplida.
  4. Los grupos ofrecen mayor apoyo social para la
    competitividad.
     • Conductas que serían reprochadas a nivel individual,
       como aprovecharse de los demás, jugar sucio o poner el
       propio interés sobre el interés general, etc. pueden ser
       racionalizadas como una forma de lealtad grupal.
ETAPAS DEL CONFLICTO
   1. Conflicto Latente
        • Competición por la obtención de recursos
        • Aparecen los primeros desacuerdos
   2. Conflicto Percibido
        • Manifestación de las diferencias de opinión o
          incompatibilidad de metas
        • Percepción de amenaza
   3. Conflicto Sentido
        • Sensación de tensión / angustia
        • El conflicto se vuelve “algo personal”
   4. Conflicto Evidente
        • Conductas observables que tienen como objetivo frustrar
          los intentos de otra persona por alcanzar sus metas
   5. Las secuelas del conflicto
EL CONFLICTO EVIDENTE
   Hablar con el endogrupo: Polarización y compromiso
    – Comentar las cosas con quien tiene nuestra misma óptica,
      empuja a las posiciones extremas
    – Polarización grupal: Cambio en la posición media de un grupo,
      tras la discusión grupal, en la dirección del polo inicialmente
      dominante (M. Hewstone)
    – Compromiso: Los procesos de reducción de la disonancia
      aseguran que las actitudes privadas sean coherentes con las
      posiciones públicas (Hovland y cols.)
   Hablar con el grupo externo: Las amenazas
    – Las posturas extremas facilitan que la persuasión y la
      discusión cedan ante la coacción y las amenazas.
    – Las amenazas provocan...
        • Respuestas amenazantes
        • Disminución de la predisposición para el compromiso
        • Hostilidad
    – Reflexión: Las políticas de disuasión entre naciones: Una de las
      partes amenaza con utilizar la fuerza , con el objetivo de evitar que el
      adversario use la fuerza
EL CONFLICTO EVIDENTE
   Reciprocidad y escalada del conflicto
     – Norma de reciprocidad: Exige a las personas corresponder a lo
       que otros le proporcionan
     – Los conflictos tienden a ascender en espiral: La devolución de
       acciones negativas suele superar la conducta inicial
   Desarrollo de coaliciones: Tiene lugar cuando dos o más partes
    unen sus recursos para obtener un objetivo común
     – Tiende a polarizar varias posturas en dos opuestas
     – Valor amenazante: Intensifica la competitividad
     – Reflexión: Las alianzas entre naciones aumenta la posibilidad de
       conflictos armados (Wright, 1965)
   Errores en la percepción del conflicto
     – Las dos partes sufren sesgos en la percepción de la otra parte: El
       endogrupo ve al exogrupo totalmente maligno y a sí mismo
       completamente positivo.
         • Este sesgo guiará la conducta del grupo
         • Profecía autocumplida
EL CONFLICTO EVIDENTE
    Polarización de percepciones: Los grupos en
     conflicto, tienden a desarrollar tres puntos ciegos
     en su pensamiento:
    1.       El endogrupo no puede obrar mal
         -      Se percibe como moralmente superior, con intenciones
                transparentes y conductas justificadas. (Religión)
    2.       El exogrupo no puede hacer nada bueno
         -      Deshumanización del enemigo “Es capaz de cualquier cosa
                para ganar”
         -      Se justifica cualquier acción que se emprenda contra el.
    3.       El endogrupo es todopoderoso
         -      “Sindróme de pelo en pecho” (Barnet, 1971): El endogrupo
                tiene el poder y la razón de su lado. Hace muestras su
                valentía, prestigio y capacidad.
Resolución de conflictos intergrupales
   Repercusiones del conflicto
    – Coloca las metas grupales en situación de
      discrepancia
    – Genera sentimientos negativos
   Una resolución eficaz de conflictos deberá
    contemplar
    – Problemas relacionados con la interdependencia de
      la tarea
    – La disminución de la competitividad
    – El restablecimiento de sentimientos positivos
   Muchos procesos que generan conflictos pueden ser
    revertidos para ayudar a reducirlos.
Tipos de soluciones
   Soluciones impuestas
    – Supuesto: El desacuerdo mutuo y el beneficio mutuo son
      imposibles
        • Lo que gana una parte, lo pierde la otra
    – El sentimiento de pérdida puede aumentar la hostilidad entre
      las partes
   Soluciones distributivas
    – Implican concesiones mutuas
        • Buscar la solución en un punto intermedio entre las demandas
          de las partes
   Soluciones integradoras
    – La ganancia de una parte no implica la pérdida de la otra
        • Soluciones ganar-ganar
    – Estrategias generadoras de soluciones
      integradoras (Dean Pruitt, 1986)
        • Concesiones mutuas
        • Recorte de gastos
Procesos de resolución de conflictos
   Procedimientos para agravios: Queja ante la
    gerencia cuando se siente que no se ha recibido un
    trato justo o que ha habido una violación de derechos
    – Le sirve a la gerencia para responder ante las quejas de los
      trabajadores
   Mediación y arbitraje: Recurrir a especialistas
    externos
    – Mediación: Una tercera parte neutral ayuda a los
      querellantes a que encuentren una solución, de forma
      voluntaria
    – Árbitro: La tercera parte tiene poder para proponer una
      decisión , después de oír los argumentos de las dos partes
      en conflicto.
   Negociación
   Cooperación intergrupal
La negociación
   NEGOCIACIÓN: Comunicación recíproca , ideada para alcanzar un
    acuerdo en situaciones en que algunos intereses son compartidos y
    otros son opuestos
   OBJETIVO: Ayudar a que cada parte comprenda la forma en que la
    otra interpreta y evalúa las cuestiones
     – Desviación reactiva: La percepción alterada que se tiene de la otra parte,
       disminuye las posibilidades de conseguir una solución integradora (Ross y
       Nisbett, 1990)
   PASOS:
     – Crear confianza: Coherencia entre palabras y hechos.
     – Confianza y norma de reciprocidad: Iniciativas Graduales y Recíprocas
       para Reducir la Tensión (IGRRT, Osgood y Etzioni, 1962)
         •   Intención de reducir el conflicto
         •   Concesión
         •   Norma de reciprocidad
         •   Coherencia
     – Concretar soluciones
         •   Seccionar el conflicto en cuestiones menores
         •   Intercambio de ofertas y contraofertas
         •   Inversión de rol
         •   Delegación de autoridad
La cooperación intergrupal
   Condiciones adecuadas para su uso
    – La cooperación debe ser una meta común valorada por las
      dos partes
        • Trabajar conjuntamente para alcanzar aquellas metas
          compartidas
    – La cooperación debe ofrecer oportunidades para desechar
      los estereotipos
        • Evitar que se generen situaciones de creación o confirmación
          de estereotipos
    – El éxito favorece un clima intergrupal positivo
        • Generar experiencias de éxito
    – Debe tener lugar entre iguales
    – Debe ser respaldada y promovida por las normas sociales
        • La meta de coexistencia pacífica y respetuosa necesita el
          refuerzo del poder oficial (Allport, 1959, Amit, 1969)
Los niveles del conflicto
   A nivel INDIVIDUAL
    – Conflicto cognitivo y conflicto afectivo
    – La presión del rol: Serie de comportamientos
      reales o potenciales que genera expectativas
       • Ambigüedad de roles
           – Se generan diferentes expectativas sobre la misma
             persona
           – Las expectativas generadas no han sido aclaradas
       • Conflicto de roles
           – Expectativas incompatibles
       • Sobrecarga del rol
           – Expectativas compatibles pero con exigencias mayores de
             las competencias que se perciben como poseídas.
    – El conflicto interpersonal
   A nivel GRUPAL
   A nivel ORGANIZACIONAL
TENSIÓN EN LAS ORGANIZACIONES

    TENSIÓN o estrés, se refiere al estado
     psicológico y fisiológico que se
     presentan cuando ciertas características
     del entorno producen un desequilibrio,
     real o percibido, entre lo que se pide y la
     capacidad para ajustarse a ello.
     – Fases
        • Alarma
        • Resistencia
        • Agotamiento
Fases de la TENSION
   ALARMA
      • Aparece el TENSOR (físico, social, laboral...)
      • Sube la ADRENALINA
      • Aumenta la ANSIEDAD
   RESISTENCIA
      • Aumento de la creatividad /`productividad
      • Daños fisiológicos / psicológicos
   AGOTAMIENTO
      • Consecuencias físicas, emocionales,
        interpersonales, de actitud y conductuales
CAUSAS DE LA TENSIÓN
   Aumento de la complejidad del trabajo
   Presiones económicas
   Hábitos de salud
   Cambios en la forma de vida
   Rasgos de personalidad
   Características de la carrera profesional
   Sucesos vitales
TÉCNICAS DE AFRONTAMIENTO
                                ¿Existen síntomas fisiológicos?
   El primer paso es el
                                ¿La satisfacción laboral es
    DIAGNÓSTICO                  baja?
                                ¿Son elevados la rotación, el
   La efectividad en las        absentismo, las huelgas y la
    organizaciones pasa          propensión a accidentes?
    por saber manejar la        ¿El diseño de la organización
                                 contribuye a los síntomas?
    TENSIÓN                     ¿Las relaciones interpersonales
    – Generar tensión            favorecen los síntomas?
                                ¿Que efectos pueden tener la
      funcional                  personalidad, las diferencias
    – Gestionar la tensión       culturales y el entorno no
                                 laboral?
      disfuncional
Métodos de Gestión del Conflicto
   DELIMITAR con normas y descripciones nuestro
    espacio y nuestro tipo de relación
   Uso de la AUTORIDAD JERÁRQUICA
   Pedir la participación de COORDINADORES
    INTERNOS
   Contratación de un CONSEJERO EXTERNO o
    consultor
   ROTACIÓN LATERAL para que la gente aprenda
    a ponerse en la lugar del otro
   NEGOCIACIÓN
RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
   RESOLUCIÓN: Búsqueda en colaboración
    conjunta, de la solución de problemas. El primer
    paso supone poner de manifiesto la existencia de un
    conflicto y delimitarlo, de manera que las dos partes
    sean conscientes del conflicto y aporten maneras de
    solucionarlo
   Estilos de resolución de conflictos
    –   Competencia
    –   Colaboración
    –   Llegar a un acuerdo
    –   Evasión
    –   Adaptación
La Competencia
   Objetivo: Satisfacer las propias necesidades.
    No existe un interés por conocer / satisfacer
    las necesidades de otros
   Imposición de nuestros criterios
   Adecuada para
    –   Emergencias
    –   Cuando se requieren medidas poco populares
    –   Una de las partes tiene una posición correcta
    –   Una de las partes tiene mucho más poder
La Colaboración
   Objetivo: Resolver problemas con el
    propósito de aumentar la máximo la
    satisfacción de las dos partes
   Considerar los conflictos como algo natural,
    manifestar confianza y sinceridad. Fomentar
    la expresión abierta de actitudes y opiniones.
   Adecuado cuando...
    – El objetivo es aprender
    – La información provienen de diversas fuentes
    – Se busca una solución integral
Fases de la Colaboración
   Fase I: El marco del problema
     – DEFINIR el problema, si es posible, conjuntamente. Encontrar
       OBJETIVOS COMUNES
     – Identificar RECURSOS
     – Obtener el COMPROMISO de colaboración
   Fase II: La metodología
     – Establecer las REGLAS básicas: Conocer la propuesta del
       otro y expresar nuestra opinión de forma asertiva
     – Presentar el ORDEN a seguir
     – Organizar los subgrupos de trabajo: Búsqueda de
       INFORMACIÓN, estudios de OPCIONES y el ACUERDO
   Fase III: La implantación
     – CUMPLIMIENTO de lo acordado
     – EVALUACIÓN de resultados
Llegar a un acuerdo
   Objetivo: Compartir posiciones pero sin llegar
    a buscar la máxima satisfacción de las partes
   Comunicar información sobre el CONTENIDO
    del trabajo, más que el procedimiento para
    llevarlo a cabo.
   Adecuado cuando...
    – Las metas son importantes pero no necesarias
    – Las dos partes tiene el mismo poder
    – Existe una gran presión de tiempo
La Evasión
   Objetivo: Evitar la situación conflictiva. No se
    satisfacen los intereses de ninguna de las
    dos partes
   Ceder a todo por evitar la confrontación
   Adecuado para...
    – Cuestiones triviales
    – Ocasiones en las que no existe posibilidad de
      satisfacer sus intereses personales
    – Conflictos que pueden ser resueltos por otros, de
      forma más efectiva
La Adaptación
   Objetivo: Crear “créditos sociales” para
    asuntos posteriores, búsqueda de armonía y
    estabilidad y satisfacer a otros.
   Cooperar en la satisfacción de los intereses
    de otros, pero sin prestar atención a los
    intereses propios. Simular que todo va bien.
   Adecuado para
    – Ganar simpatías
    – Cuestiones a corto plazo
La elección de la estrategia
   Depende de...
     – Características
       personales y culturales
                                     Tiene repercusiones
     – Experiencias previas           distintas en marcos
     – Tipo de conflicto y fase       culturales distintos
       en la que se encuentra

   Si uno se conoce a sí mismo pero no conoce a u
    oponente, ganará la mitad de las batallas
   Si uno conoce a su oponente pero no a sí mismo,
    ganará la mitad de las batallas
   Sólo cuando se conoce a sí mismo y a su oponente,
    puede ganar todas las batallas (SUN TZU)
Procesos formales
             para resolver conflictos
   Procedimientos para agravios
    – Queja ante la gerencia cuando se siente que no se ha
      recibido un trato justo o que ha habido una violación de
      derechos
    – Le sirve a la gerencia para contestar las quejas de los
      trabajadores
   Mediación y arbitraje
    – Recurrir a especialistas externos
    – Mediador: Como parte neutral ayuda a los querellantes a
      que encuentren una solución
    – Árbitro: Actúa como juez de la querella, pero no se lleva a
      cabo en un tribunal
   Negociación

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El conflicto

  • 1. EL CONFLICTO. Definiciones  El conflicto surge de la percepción de la incompatibilidad de los objetivos – Lo que desea una parte, es considerado por la otra parte como perjudicial para sus intereses.  En el núcleo del conflicto encontramos una disputa por el control de recursos materiales y/o recompensas sociales (respeto, prestigio, etc)  La fuente más frecuente de conflicto es la competitividad, por la cual, las partes se enfrentan directamente. – Competitividad: Tipo de interdependencia en la que una de las partes obtiene beneficios a costa de las pérdidas de la/s otra/s parte/s  La competitividad es especialmente probable cuando los recursos son limitados
  • 2. Algunas Teorías...  Teoría realista del conflicto  Campbell, 1965, Levine y Campbell, 1972, Sheriff, 1966  La hostilidad intergrupal se origina por la competitividad entre grupos por recursos materiales escasos y valiosos.  Comparados con los grupos cooperativos, los grupos competitivos sienten mayor agrado por el endogrupo y mayor desagrado por el exogrupo. – La lucha por los recursos reales (empleo, territorio, petróleo...) ha estado presente en muchos conflictos entre naciones, grupos étnicos, etc... – El deseo de una identidad social positiva (recurso social) también puede conducir al prejuicio y conflicto intergrupal.  Conflicto realista en el lugar de trabajo. – Las crisis económicas fomentan la aparición de lucha por el empleo especialmente entre los grupos étnicos. – Cuando los recursos no son suficientes para ser disfrutados por todos, la competitividad percibida para la supervivencia, alimenta la hostilidad (xenofobia)
  • 3. Algunas Teorías...  Teoría de la privación relativa  Stoufer, 1949, Crosby, 1976 y Berstein y Crosby, 1980  Es la comparación social que tiene como resultado sentimientos de descontento y no la realidad objetiva, lo que determina la satisfacción o insatisfacción de las personas con lo que tenemos. – Privación relativa egoísta: “Mi situación es peor que la de los otros” – Privación relativa fraternal: “Mi grupo no dispone de los mismos beneficios que los otros grupos”  Tiene poca relación con los niveles objetivos de idoneidad o éxito.  Cuando las comparaciones están basadas en el relativo éxito o fracaso de un grupo, sus miembros pueden sentirse privados, incluso en cuestiones que no les afectan directamente – Ej: Americanos, blancos sin hijos que se oponen a la integración escolar a través del transporte obligatorio.  La privación fraternal tiene más probabilidades de generar conflicto intergrupal que la privación egoísta. – Los grupos son más competitivos que los individuos.
  • 4. Teoría de la privación relativa  ¿Porqué la competencia entre grupos es mas fuerte que entre individuos? 1. Los grupos suelen valorar más el respeto que la riqueza. • Ej.: 1992 (EEUU) Lucha entre Ford y Honda por ser el “Número uno en ventas” casi hace desparecer las ganancias • Reflexión: Numerosos conflictos bélicos se inician con el fin de demostrar la superioridad de un país sobre otro, aun sabiendo que tanto la victoria como la derrota supondrán para ambos – Sufrimiento físico – Gasto económico – Devastación ecológica 2. Cuando afloran los conflictos, aumenta la cohesión grupal. · Se exige lealtad y adhesión estricta a las normas grupales impidiendo cualquier interacción o empatía con el grupo externo · Los líderes cuyos cargos se tambalean, suelen comportarse de manera más competitiva durante las negociaciones. Probablemente, para probarse a si mismos y fortalecer sus posiciones ante el grupo.
  • 5. Teoría de la privación relativa 3. Las personas esperan que los grupos sean más competitivos y reaccionan en consecuencia. • Efecto de la profecía auto-cumplida. 4. Los grupos ofrecen mayor apoyo social para la competitividad. • Conductas que serían reprochadas a nivel individual, como aprovecharse de los demás, jugar sucio o poner el propio interés sobre el interés general, etc. pueden ser racionalizadas como una forma de lealtad grupal.
  • 6. ETAPAS DEL CONFLICTO  1. Conflicto Latente • Competición por la obtención de recursos • Aparecen los primeros desacuerdos  2. Conflicto Percibido • Manifestación de las diferencias de opinión o incompatibilidad de metas • Percepción de amenaza  3. Conflicto Sentido • Sensación de tensión / angustia • El conflicto se vuelve “algo personal”  4. Conflicto Evidente • Conductas observables que tienen como objetivo frustrar los intentos de otra persona por alcanzar sus metas  5. Las secuelas del conflicto
  • 7. EL CONFLICTO EVIDENTE  Hablar con el endogrupo: Polarización y compromiso – Comentar las cosas con quien tiene nuestra misma óptica, empuja a las posiciones extremas – Polarización grupal: Cambio en la posición media de un grupo, tras la discusión grupal, en la dirección del polo inicialmente dominante (M. Hewstone) – Compromiso: Los procesos de reducción de la disonancia aseguran que las actitudes privadas sean coherentes con las posiciones públicas (Hovland y cols.)  Hablar con el grupo externo: Las amenazas – Las posturas extremas facilitan que la persuasión y la discusión cedan ante la coacción y las amenazas. – Las amenazas provocan... • Respuestas amenazantes • Disminución de la predisposición para el compromiso • Hostilidad – Reflexión: Las políticas de disuasión entre naciones: Una de las partes amenaza con utilizar la fuerza , con el objetivo de evitar que el adversario use la fuerza
  • 8. EL CONFLICTO EVIDENTE  Reciprocidad y escalada del conflicto – Norma de reciprocidad: Exige a las personas corresponder a lo que otros le proporcionan – Los conflictos tienden a ascender en espiral: La devolución de acciones negativas suele superar la conducta inicial  Desarrollo de coaliciones: Tiene lugar cuando dos o más partes unen sus recursos para obtener un objetivo común – Tiende a polarizar varias posturas en dos opuestas – Valor amenazante: Intensifica la competitividad – Reflexión: Las alianzas entre naciones aumenta la posibilidad de conflictos armados (Wright, 1965)  Errores en la percepción del conflicto – Las dos partes sufren sesgos en la percepción de la otra parte: El endogrupo ve al exogrupo totalmente maligno y a sí mismo completamente positivo. • Este sesgo guiará la conducta del grupo • Profecía autocumplida
  • 9. EL CONFLICTO EVIDENTE  Polarización de percepciones: Los grupos en conflicto, tienden a desarrollar tres puntos ciegos en su pensamiento: 1. El endogrupo no puede obrar mal - Se percibe como moralmente superior, con intenciones transparentes y conductas justificadas. (Religión) 2. El exogrupo no puede hacer nada bueno - Deshumanización del enemigo “Es capaz de cualquier cosa para ganar” - Se justifica cualquier acción que se emprenda contra el. 3. El endogrupo es todopoderoso - “Sindróme de pelo en pecho” (Barnet, 1971): El endogrupo tiene el poder y la razón de su lado. Hace muestras su valentía, prestigio y capacidad.
  • 10. Resolución de conflictos intergrupales  Repercusiones del conflicto – Coloca las metas grupales en situación de discrepancia – Genera sentimientos negativos  Una resolución eficaz de conflictos deberá contemplar – Problemas relacionados con la interdependencia de la tarea – La disminución de la competitividad – El restablecimiento de sentimientos positivos  Muchos procesos que generan conflictos pueden ser revertidos para ayudar a reducirlos.
  • 11. Tipos de soluciones  Soluciones impuestas – Supuesto: El desacuerdo mutuo y el beneficio mutuo son imposibles • Lo que gana una parte, lo pierde la otra – El sentimiento de pérdida puede aumentar la hostilidad entre las partes  Soluciones distributivas – Implican concesiones mutuas • Buscar la solución en un punto intermedio entre las demandas de las partes  Soluciones integradoras – La ganancia de una parte no implica la pérdida de la otra • Soluciones ganar-ganar – Estrategias generadoras de soluciones integradoras (Dean Pruitt, 1986) • Concesiones mutuas • Recorte de gastos
  • 12. Procesos de resolución de conflictos  Procedimientos para agravios: Queja ante la gerencia cuando se siente que no se ha recibido un trato justo o que ha habido una violación de derechos – Le sirve a la gerencia para responder ante las quejas de los trabajadores  Mediación y arbitraje: Recurrir a especialistas externos – Mediación: Una tercera parte neutral ayuda a los querellantes a que encuentren una solución, de forma voluntaria – Árbitro: La tercera parte tiene poder para proponer una decisión , después de oír los argumentos de las dos partes en conflicto.  Negociación  Cooperación intergrupal
  • 13. La negociación  NEGOCIACIÓN: Comunicación recíproca , ideada para alcanzar un acuerdo en situaciones en que algunos intereses son compartidos y otros son opuestos  OBJETIVO: Ayudar a que cada parte comprenda la forma en que la otra interpreta y evalúa las cuestiones – Desviación reactiva: La percepción alterada que se tiene de la otra parte, disminuye las posibilidades de conseguir una solución integradora (Ross y Nisbett, 1990)  PASOS: – Crear confianza: Coherencia entre palabras y hechos. – Confianza y norma de reciprocidad: Iniciativas Graduales y Recíprocas para Reducir la Tensión (IGRRT, Osgood y Etzioni, 1962) • Intención de reducir el conflicto • Concesión • Norma de reciprocidad • Coherencia – Concretar soluciones • Seccionar el conflicto en cuestiones menores • Intercambio de ofertas y contraofertas • Inversión de rol • Delegación de autoridad
  • 14. La cooperación intergrupal  Condiciones adecuadas para su uso – La cooperación debe ser una meta común valorada por las dos partes • Trabajar conjuntamente para alcanzar aquellas metas compartidas – La cooperación debe ofrecer oportunidades para desechar los estereotipos • Evitar que se generen situaciones de creación o confirmación de estereotipos – El éxito favorece un clima intergrupal positivo • Generar experiencias de éxito – Debe tener lugar entre iguales – Debe ser respaldada y promovida por las normas sociales • La meta de coexistencia pacífica y respetuosa necesita el refuerzo del poder oficial (Allport, 1959, Amit, 1969)
  • 15. Los niveles del conflicto  A nivel INDIVIDUAL – Conflicto cognitivo y conflicto afectivo – La presión del rol: Serie de comportamientos reales o potenciales que genera expectativas • Ambigüedad de roles – Se generan diferentes expectativas sobre la misma persona – Las expectativas generadas no han sido aclaradas • Conflicto de roles – Expectativas incompatibles • Sobrecarga del rol – Expectativas compatibles pero con exigencias mayores de las competencias que se perciben como poseídas. – El conflicto interpersonal  A nivel GRUPAL  A nivel ORGANIZACIONAL
  • 16. TENSIÓN EN LAS ORGANIZACIONES  TENSIÓN o estrés, se refiere al estado psicológico y fisiológico que se presentan cuando ciertas características del entorno producen un desequilibrio, real o percibido, entre lo que se pide y la capacidad para ajustarse a ello. – Fases • Alarma • Resistencia • Agotamiento
  • 17. Fases de la TENSION  ALARMA • Aparece el TENSOR (físico, social, laboral...) • Sube la ADRENALINA • Aumenta la ANSIEDAD  RESISTENCIA • Aumento de la creatividad /`productividad • Daños fisiológicos / psicológicos  AGOTAMIENTO • Consecuencias físicas, emocionales, interpersonales, de actitud y conductuales
  • 18. CAUSAS DE LA TENSIÓN  Aumento de la complejidad del trabajo  Presiones económicas  Hábitos de salud  Cambios en la forma de vida  Rasgos de personalidad  Características de la carrera profesional  Sucesos vitales
  • 19. TÉCNICAS DE AFRONTAMIENTO  ¿Existen síntomas fisiológicos?  El primer paso es el  ¿La satisfacción laboral es DIAGNÓSTICO baja?  ¿Son elevados la rotación, el  La efectividad en las absentismo, las huelgas y la organizaciones pasa propensión a accidentes? por saber manejar la  ¿El diseño de la organización contribuye a los síntomas? TENSIÓN  ¿Las relaciones interpersonales – Generar tensión favorecen los síntomas?  ¿Que efectos pueden tener la funcional personalidad, las diferencias – Gestionar la tensión culturales y el entorno no laboral? disfuncional
  • 20. Métodos de Gestión del Conflicto  DELIMITAR con normas y descripciones nuestro espacio y nuestro tipo de relación  Uso de la AUTORIDAD JERÁRQUICA  Pedir la participación de COORDINADORES INTERNOS  Contratación de un CONSEJERO EXTERNO o consultor  ROTACIÓN LATERAL para que la gente aprenda a ponerse en la lugar del otro  NEGOCIACIÓN
  • 21. RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS  RESOLUCIÓN: Búsqueda en colaboración conjunta, de la solución de problemas. El primer paso supone poner de manifiesto la existencia de un conflicto y delimitarlo, de manera que las dos partes sean conscientes del conflicto y aporten maneras de solucionarlo  Estilos de resolución de conflictos – Competencia – Colaboración – Llegar a un acuerdo – Evasión – Adaptación
  • 22. La Competencia  Objetivo: Satisfacer las propias necesidades. No existe un interés por conocer / satisfacer las necesidades de otros  Imposición de nuestros criterios  Adecuada para – Emergencias – Cuando se requieren medidas poco populares – Una de las partes tiene una posición correcta – Una de las partes tiene mucho más poder
  • 23. La Colaboración  Objetivo: Resolver problemas con el propósito de aumentar la máximo la satisfacción de las dos partes  Considerar los conflictos como algo natural, manifestar confianza y sinceridad. Fomentar la expresión abierta de actitudes y opiniones.  Adecuado cuando... – El objetivo es aprender – La información provienen de diversas fuentes – Se busca una solución integral
  • 24. Fases de la Colaboración  Fase I: El marco del problema – DEFINIR el problema, si es posible, conjuntamente. Encontrar OBJETIVOS COMUNES – Identificar RECURSOS – Obtener el COMPROMISO de colaboración  Fase II: La metodología – Establecer las REGLAS básicas: Conocer la propuesta del otro y expresar nuestra opinión de forma asertiva – Presentar el ORDEN a seguir – Organizar los subgrupos de trabajo: Búsqueda de INFORMACIÓN, estudios de OPCIONES y el ACUERDO  Fase III: La implantación – CUMPLIMIENTO de lo acordado – EVALUACIÓN de resultados
  • 25. Llegar a un acuerdo  Objetivo: Compartir posiciones pero sin llegar a buscar la máxima satisfacción de las partes  Comunicar información sobre el CONTENIDO del trabajo, más que el procedimiento para llevarlo a cabo.  Adecuado cuando... – Las metas son importantes pero no necesarias – Las dos partes tiene el mismo poder – Existe una gran presión de tiempo
  • 26. La Evasión  Objetivo: Evitar la situación conflictiva. No se satisfacen los intereses de ninguna de las dos partes  Ceder a todo por evitar la confrontación  Adecuado para... – Cuestiones triviales – Ocasiones en las que no existe posibilidad de satisfacer sus intereses personales – Conflictos que pueden ser resueltos por otros, de forma más efectiva
  • 27. La Adaptación  Objetivo: Crear “créditos sociales” para asuntos posteriores, búsqueda de armonía y estabilidad y satisfacer a otros.  Cooperar en la satisfacción de los intereses de otros, pero sin prestar atención a los intereses propios. Simular que todo va bien.  Adecuado para – Ganar simpatías – Cuestiones a corto plazo
  • 28. La elección de la estrategia  Depende de... – Características personales y culturales  Tiene repercusiones – Experiencias previas distintas en marcos – Tipo de conflicto y fase culturales distintos en la que se encuentra  Si uno se conoce a sí mismo pero no conoce a u oponente, ganará la mitad de las batallas  Si uno conoce a su oponente pero no a sí mismo, ganará la mitad de las batallas  Sólo cuando se conoce a sí mismo y a su oponente, puede ganar todas las batallas (SUN TZU)
  • 29. Procesos formales para resolver conflictos  Procedimientos para agravios – Queja ante la gerencia cuando se siente que no se ha recibido un trato justo o que ha habido una violación de derechos – Le sirve a la gerencia para contestar las quejas de los trabajadores  Mediación y arbitraje – Recurrir a especialistas externos – Mediador: Como parte neutral ayuda a los querellantes a que encuentren una solución – Árbitro: Actúa como juez de la querella, pero no se lleva a cabo en un tribunal  Negociación