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Unidad 2 Organización del mantenimiento
PROGRAMA “GESTIÓN DE MANTENIMIENTO”
MMÓÓDDUULLOO 11:: PPRRIINNCCIIPPIIOOSS DDEE GGEESSTTIIÓÓNN,,MMÓÓDDUULLOO 11:: PPRRIINNCCIIPPIIOOSS DDEE GGEESSTTIIÓÓNN,,
PPLLAANNEEAAMMIIEENNTTOO YY OORRGGAANNIIZZAACCIIÓÓNN DDEEPPLLAANNEEAAMMIIEENNTTOO YY OORRGGAANNIIZZAACCIIÓÓNN DDEE
MMAANNTTEENNIIMMIIEENNTTOOMMAANNTTEENNIIMMIIEENNTTOO
Organización del MantenimientoOrganización del Mantenimiento
1
UUnniiddaadd 22

2
PRINCIPIOS DE GESTIÓN, PLANEAMIENTO Y
PROGRAMACIÓN DE MANTENIMIENTO
Guía del Participante
PRIMERA EDICIÓN
Mayo 2007
Todos los derechos reservados. Esta publicación no puede ser reproducida total
ni parcialmente, sin previa autorización del SENATI.
Servicio Nacional de Adiestramiento en Trabajo Industrial - SENATI
Panamericana Norte Km 15,200, Independencia – Lima Perú.
Teléfono: (0051-1) 533-4503
E mail: campusvirtual@senati.edu.pe
C
Lima, Junio 2007

3
PPRRIINNCCIIPPIIOOSS DDEE GGEESSTTIIÓÓNN,, PPLLAANNEEAAMMIIEENNTTOO YY
PPRROOGGRRAAMMAACCIIÓÓNN DDEE MMAANNTTEENNIIMMIIEENNTTOO PPRROOFFEESSIIOONNAALLEESS
ESTRUCTURA DEL MÓDULO
UNIDAD
TEMÁTICA N° 1: CONSIDERACIONES FUNDAMENTALES PARA LA GESTIÓN
DEL MANTENIMIENTO
UNIDAD
TEMÁTICA N° 2: ORGANIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO
UNIDAD
TEMÁTICA N° 3: PLANEAMIENTO Y PROGRAMACIÓN DEL
MANTENIMIENTO
UNIDAD
TEMÁTICA N° 4: SISTEMAS DE INFORMACIÓN DEL MANTENIMIENTO Y EL
USO DEL SOFTWARE
GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

UUNNIIDDAADD 22::
OORRGGAANNIIZZAACCIIÓÓNN DDEELL
MMAANNTTEENNIIMMIIEENNTTOO
4

ÍÍNNDDIICCEE DDEE LLAA UUNNIIDDAADD
1. Objetivos específicos ………………………………………….…………. 6
2. Contextualización ………………………………………….…………. 6
3. Recuperación de experiencias……………………………………………… 7
3.1. Caso de estudio……………………………………………………………. 7
3.2. Criterios para análisis de caso...…………………………………………… 8
4. Profundización del conocimiento…………..………………………………. 7
4.1. Tipos de mantenimiento........................................................................... 9
4.2. El área de mantenimiento dentro de la organización……………………. 10
4.3. Objetivos de l área de mantenimiento…………………………….…….. 12
4.4. Organización del área de mantenimiento………………………………... 12
4.5. Gestión de mantenimiento…………………………….………………… 14
4.6. Proceso del mantenimiento………………………….………………….. 15
4.7. Calidad y mantenimiento.......................................................................... 19
4.8. Logística, repuestos y materiales de mantenimiento…………………..... 22
5. Poniendo en práctica lo aprendido……………………..………………….. 26
5.1. Ejercicio de aplicación……………………………………………............. 26
6. Resumen ……………………………………………………………..………. 28
7. Evaluación de la unidad ……………………………………………………. 29
5

6
UNIDAD TEMÁTICA N°2
OORRGGAANNIIZZAACCIIÓÓNN DDEELL
MMAANNTTEENNIIMMIIEENNTTOO
1. Objetivos específicos.
Analizar y relacionar los tipos de mantenimiento y la implementación de la organización
en el proceso histórico del desarrollo del mantenimiento.
Establecer la posición adecuada del Área de Mantenimiento en la organización de la
empresa
Desarrollar las relaciones sistémicas del Área de mantenimiento con el resto de las
Áreas de la empresa
Reconocer la importancia de la logística y el almacenamiento en la organización del
mantenimiento
2. Contextualización
Hacer mantenimiento con un concepto actual no implica reparar equipo roto tan pronto
como se pueda sino mantener el equipo en operación a los niveles especificados. En
consecuencia, un buen mantenimiento no consiste en realizar el trabajo equivocado en la
forma más eficiente; su primera prioridad es prevenir fallas y, de este modo reducir los
riesgos de paradas imprevistas.
El mantenimiento no empieza cuando los equipos e instalaciones son recibidos y montados,
sino en la etapa inicial de todo proyecto y continúa cuando se formaliza la compra de
aquéllos y su montaje correspondiente. Es el medio que tiene toda empresa para conservar
operable con el debido grado de eficiencia y eficacia su activo fijo. Engloba al conjunto de
actividades necesarias para:
Mantener una instalación o equipo en funcionamiento,
Restablecer el funcionamiento del equipo en condiciones predeterminadas.
El mantenimiento incide, por lo tanto, en la cantidad y calidad de la producción.
En efecto, la cantidad de producción a un nivel de calidad dado está determinada por la
capacidad instalada de producción y por su disponibilidad, entendiéndose por tal al cociente
del tiempo efectivo de producción entre la suma de éste y el tiempo de parada por
mantenimiento.
Asegurar la disponibilidad planeada al menor costo dentro de las recomendaciones de
garantía y uso de los fabricantes de los equipos e instalaciones y las normas de seguridad.
Para ello actúa sobre:
La continuidad de la operación producción, es decir, la confiabilidad que se mide por el
tiempo medio entre fallas consecutivas (MTTF); el tiempo de paradas (MDT) cuando éstas
se producen. El tiempo de paradas incluye el tiempo efectivo de reparación
(Mantenibilidad) (MTTR) que es función del diseño, herramientas disponibles y destreza y
capacitación del personal y, del tiempo de espera (MWT) (Soporte) que es función de la
organización (sistemas y rutinas, herramientas y talleres disponibles, documentación
técnica, capacitación, entrenamiento y suministro de piezas y/o repuestos).

Se requiere que se establezcan cambios y mayor compromiso en los niveles gerenciales con
el mantenimiento, ya que de esta manera se asegura la disponibilidad y confiabilidad de
máquinas, equipos, talleres, infraestructuras y servicios que se necesitan en otras áreas de la
organización, permitiendo tener mayor rentabilidad, productividad, calidad y rendimiento
sobre la inversión.
Actualmente el trabajo técnico, y muy especialmente el de mantenimiento, contribuye a
generar bienes y servicios de calidad, es decir con cualidades y precios que los hagan
competitivos en un mundo globalizado e integralmente comunicado.
3. Recuperación de experiencias
3.1 El caso de Industrias “COFINA”, una empresa que decide mejorar la
calidad del producto a partir del área de mantenimiento.
• Presentación
Industrias COFINA nace en el 1990 para atender al mercado local. Tres años más
tarde, la empresa liderado por su fundador, apertura una sucursal para atender el
mercado nacional. Después de 7 años de experiencia ve que sus productos reunían las
condiciones para exportar, así que tomó la desición de formar una empresa con sus
familiares y trabajar con esfuerzo para hacer su sueño realidad.
• Desarrollo
Los 4 primeros años de exportación le fue muy bien a la empresa, hasta que su
fundador y líder tuvo que dejarlos por motivos de salud. De inmediato la familia designó
al hijo como sucesor y responsable de la empresa. Todo iba bien hasta que
empezaron a presentarse fallas en las máquinas y algunos problemas en el control de
calidad del producto que fueron detectadas antes de su embarque. La gota que colmó
el vaso, fue la llamada telefónica de un cliente de los Estados Unidos, en la que decía
que recepcionó un lote con algunas camisas manchadas con pequeñas gotitas de aceite
y que por única vez, estaban devolviendo las camisas manchadas y tenía que
indemnizarlos con una fuerte suma de dinero porque incumplieron con sus clientes.
Como es lógico el gerente convocó de inmediato a una asamblea. En ella acordaron
remover a buena parte del personal del área de calidad y reducir sustancialmente el
área de mantenimiento. Llegando incluso a contratar los servicios de una empresa
especializada en mantenimiento.
• Desenlace
La desición no fue la más acertada, por el contrario los problemas fueron
incrementándose.
Evidencias del estudio y análisis del caso de Industrias COFINA
Definitivamente la desición no fue la más adecuada porque produjo los siguientes efectos:
Pérdida de un mercado importante.
Reducción sustancial del personal del área de mantenimiento.
Remoción del personal del área de calidad.
Pérdida de la visión y misión de la empresa
7

3.2. Criterios para analizar el caso3.2. Criterios para analizar el caso
A partir de su experiencia personal y en función al caso propuesto, reflexione sobre las
siguientes preguntas
A partir de su experiencia personal y en función al caso propuesto, reflexione sobre las
siguientes preguntas
AAnnáálliissiiss ddeell ccaassoo
1. Si usted hubiese sido el gerente de la industria COFINA. ¿Qué debió considerar para diseñar la
estructura organizativa del área de mantenimiento?
a) El tamaño, estrategias y políticas de de la empresa
b) Las responsabilidades, autoridad y rol de cada persona
c) Los sistemas efectivos de comunicación y coordinación
d) a y b
e) a, b y c
2. ¿Qué área o áreas considera usted que estuvieron involucradas en el problema?
a) Calidad
b) Gerencia
c) Mantenimiento
d) Producción
e) Todas
3. Según su experiencia, ¿Cuál o cuales deben ser las funciones del área de mantenimiento?
a) Planificar y organizar programas de mantenimiento.
b) Controlar las variables principales sobre activos físicos, nivel de servicio, fiabilidad
operacional.
c) Seleccionar, instalar, conservar y modificar los servicios de la planta, terrenos, edificios, uso
de lubricantes y equipos de control ambiental.
d) Reparar los equipos averiados
e) Todas los anteriores
4. ¿Cuál debió ser el primer paso para solucionar el problema?
a) Identificar el estado actual y confirmar la situación.
b) Hacer el diagnóstico del problema.
c) Evaluar el efecto de las acciones implantadas.
d) Implantar las mejoras.
e) Llamar a los responsables del problema
5. Según su conocimiento ¿Cuál es la clasificación de los mantenimientos?
a) Correctivo, programado y de emergencia
b) Productivo, predictivo, preventivo y Mantenimiento productivo total.
c) Correctivo, rutinario y mejorativo
e) Correctivo, preventivo, predictivo y productivo
8

4. Profundización de conocimientos4. Profundización de conocimientos
4.1. Tipos de mantenimiento y la organización4.1. Tipos de mantenimiento y la organización
Como se expreso en la unidad anterior desde finales del siglo XIX, con la
mecanización de las industrias, surgió la necesidad de las primeras reparaciones.
Hasta 1914, el mantenimiento tenía importancia secundaria y era ejecutado por el
mismo personal de operación.
Como se expreso en la unidad anterior desde finales del siglo XIX, con la
mecanización de las industrias, surgió la necesidad de las primeras reparaciones.
Hasta 1914, el mantenimiento tenía importancia secundaria y era ejecutado por el
mismo personal de operación.
Con lo ocurrido en la primera Guerra Mundial y la implantación de la producción en
serie, establecieron programas mínimos de producción y en consecuencia sintieron la
necesidad de crear equipos que pudiesen efectuar reparaciones en el menor tiempo
posible. Así surgió un órgano subordinado a la operación, cuyo objetivo básico era de
ejecución del mantenimiento, hoy conocida como Correctiva.
Con lo ocurrido en la primera Guerra Mundial y la implantación de la producción en
serie, establecieron programas mínimos de producción y en consecuencia sintieron la
necesidad de crear equipos que pudiesen efectuar reparaciones en el menor tiempo
posible. Así surgió un órgano subordinado a la operación, cuyo objetivo básico era de
ejecución del mantenimiento, hoy conocida como Correctiva.
En este tiempo la organización del mantenimiento se daba a través de la dirección de
la industria y en línea recta jerárquica, luego operaciones y seguidamente
mantenimiento.
En este tiempo la organización del mantenimiento se daba a través de la dirección de
la industria y en línea recta jerárquica, luego operaciones y seguidamente
mantenimiento.
Dirección Industrial
Operaciones
Mantenimiento
En función de la segunda Guerra Mundial y de la necesidad de aumentar la rapidez de
producción, la alta administración industrial pasó a preocuparse, no sólo en corregir
fallas, sino evitar que ellas ocurriesen, y el personal técnico de mantenimiento pasó a
practicar el proceso de Prevención de averías que, juntamente con la corrección,
completaban el cuadro general de mantenimiento, formando una estructura tan
importante cuanto la de operación. Es decir que luego del director industrial,
aparecen al mismo nivel, en la jerarquía de la organización operaciones y
mantenimiento.
En función de la segunda Guerra Mundial y de la necesidad de aumentar la rapidez de
producción, la alta administración industrial pasó a preocuparse, no sólo en corregir
fallas, sino evitar que ellas ocurriesen, y el personal técnico de mantenimiento pasó a
practicar el proceso de Prevención de averías que, juntamente con la corrección,
completaban el cuadro general de mantenimiento, formando una estructura tan
importante cuanto la de operación. Es decir que luego del director industrial,
aparecen al mismo nivel, en la jerarquía de la organización operaciones y
mantenimiento.
Ing. mantenimiento
Funciones Administrativa
y/o Operativa
Operación
Ejecución
Director
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La evolución del mantenimiento se ha caracterizado por la reducción de costos y
aumento de la fiabilidad y disponibilidad de los equipos.
La evolución del mantenimiento se ha caracterizado por la reducción de costos y
aumento de la fiabilidad y disponibilidad de los equipos.
En las empresas industriales se implementa de manera selectiva los diversas clases o
tipos de mantenimiento según el conjunto de variables técnico / económicas que lo
sustenten. Por razones metodológicas presentamos el cuadro siguiente que ilustra los
tipos de mantenimiento mayormente usados:
En las empresas industriales se implementa de manera selectiva los diversas clases o
tipos de mantenimiento según el conjunto de variables técnico / económicas que lo
sustenten. Por razones metodológicas presentamos el cuadro siguiente que ilustra los
tipos de mantenimiento mayormente usados:
TTIIPPOOSS DDEE MMAANNTTEENNIIMMIIEENNTTOO
En cuanto se implementa uno o mas clases o tipos de mantenimiento, será necesario
que la estructura organizacional y la organización de las actividades de mantenimiento
respondan a las necesidades de la empresa.
En cuanto se implementa uno o mas clases o tipos de mantenimiento, será necesario
que la estructura organizacional y la organización de las actividades de mantenimiento
respondan a las necesidades de la empresa.
4.2. El área de mantenimiento dentro de la organización4.2. El área de mantenimiento dentro de la organización
La industria en general esta constituida por áreas o departamentos organizados y
sincronizados encargados de gestionar factores o recursos productivos, trabajo,
capital y recursos naturales, para producir bienes y servicios que después se venden
en el mercado.
sincronizados encargados de gestionar factores o recursos productivos, trabajo,
capital y recursos naturales, para producir bienes y servicios que después se venden
en el mercado.
Una de esas áreas, es mantenimiento cuya función se extiende al conjunto de la
organización, manteniendo una estrecha relación con el resto de las áreas funcionales.
Una de esas áreas, es mantenimiento cuya función se extiende al conjunto de la
PROGRAMADO
EMERGENCIA
CORRECTIVO
GLOBAL INSPECCIONES INTERVENCIÓN
LIMPIEZA
LUBRICACIÓN
RUTINARIOPREVENTIVO OTROS
MEJORAMIENTO
(Sustituciones)
RECONDICIONA
MIENTOS
OVERHAL
PRUEBAS INTERVENCIÓNPREDICTIVO
TMP
ESTRATÉGICO
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Un deficiente funcionamiento de la gestión de mantenimiento puede condicionar
seriamente la calidad del producto final, la eficacia del proceso de producción o la
situación financiera de la empresa, por lo que cualquier acción orientada al objetivo
del área de mantenimiento ha de contemplar, necesariamente, las exigencias del
resto de las áreas de la empresa.
situación financiera de la empresa, por lo que cualquier acción orientada al objetivo
del área de mantenimiento ha de contemplar, necesariamente, las exigencias del
resto de las áreas de la empresa.
Como se ha expuesto las actividades de mantenimiento según el o los tipos de
mantenimiento que se implemente deberá tener ubicación adecuada a las
responsabilidades y actividades asignadas, pudiendo tenerse de manera genérica las
siguientes:
Como se ha expuesto las actividades de mantenimiento según el o los tipos de
mantenimiento que se implemente deberá tener ubicación adecuada a las
responsabilidades y actividades asignadas, pudiendo tenerse de manera genérica las
siguientes:
a. Ubicación del área de mantenimiento en la organización general.a. Ubicación del área de mantenimiento en la organización general.
Gerente de
calidad
Gerente de
RRHH.
AsesoresStaff gerencial
Gerente de
producción
Director general.
Gerente de
finanzas
Gerente de
mantenimiento
b. Ubicación del área de mantenimiento en la organización general.b. Ubicación del área de mantenimiento en la organización general.
Gerente de
calidad
Gerente de
finanzas
Gerente de
producción
Gerente de
mantenimiento
Gerente de
RRHH.
Staff
gerencial
Asesores
Director
general.
Las ubicaciones a ó b responderán a las responsabilidades asignadas al área de
mantenimiento en el conjunto de la empresa en merito a los lineamientos de política
y estrategias de la empresa, a los tipos de mantenimiento implementados según los
objetivos, funciones y necesidades del área de mantenimiento.
Las ubicaciones a ó b responderán a las responsabilidades asignadas al área de
mantenimiento en el conjunto de la empresa en merito a los lineamientos de política
y estrategias de la empresa, a los tipos de mantenimiento implementados según los
objetivos, funciones y necesidades del área de mantenimiento.
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4.3. Objetivo del área de mantenimiento4.3. Objetivo del área de mantenimiento
Garantizando las condiciones
económicas más favorables (precios
óptimos)
El objetivo del mantenimiento de máquinasEl objetivo del mantenimiento de máquinas y equipos lo podemos definir como
conseguir un determinado nivel de disponibilidad de producción en condiciones de
calidad exigible, al mínimo coste y con el máximo de seguridad para el personal que
las utiliza y mantiene.
Por disponibilidad se entiende la proporción de tiempo en que está dispuesta para la
producción respecto al tiempo total. Esta disponibilidad depende de dos factores
críticos:
1. La frecuencia de las averías, y
2. El tiempo necesario para reparar las mismas.
El primero de dichos factores recibe el nombre de fiabilidad, es un índice de la calidad
de las instalaciones y de su estado de conservación, y se mide por el tiempo medio
entre averías.
El segundo factor denominado mantenibilidad es representado por una parte de la
bondad del diseño de las instalaciones y por otra parte de la eficacia del servicio de
mantenimiento. Se calcula como el inverso del tiempo medio de reparación de una
avería.
En consecuencia, un adecuado nivel de disponibilidad se alcanzará con unos óptimos
niveles de fiabilidad y de mantenibilidad. Es decir, expresado en lenguaje corriente,
que ocurran pocas averías y que éstas se reparen rápidamente.
4.4. Organización del área de mantenimiento
Depende de múltiples factores. Los más importantes son: tamaño de la empresa,
ubicación física, productos y procesos, desarrollo tecnológico, disponibilidad de
recursos, entre otros.
Si bien no existe un modelo único de organización que sirva a todas las empresas,
obliga a cada una a desarrollar su propia organización, la cual debe permitir el
cumplimiento de los objetivos fijados por gerencia.
Maximizar la disponibilidad de
maquinarias y equipos para la
producción y siempre estén aptos y en
condición de operación inmediata.
Estableciendo
relaciones de
beneficio mutuo
garantizando y
mejorando los
procesos de la
Organización
Verificando el cumplimiento de los
estándares de calidad / requisitos
requeridos
Estableciendo
relaciones de
beneficio mutuo
garantizando y
mejorando
12

En empresas pequeñas, las distintas funciones pueden incluso, recaer en un grupo
reducido. En este caso se requiere de un organigrama muy sencillo respetando
siempre que el área de mantenimiento tenga el mismo nivel y relación con el área de
producción y calidad; por cuanto esa estructura es la que permitirá un desarrollo más
eficiente de los procesos con un mínimo de costos y rechazos.
En empresas pequeñas, las distintas funciones pueden incluso, recaer en un grupo
reducido. En este caso se requiere de un organigrama muy sencillo respetando
siempre que el área de mantenimiento tenga el mismo nivel y relación con el área de
producción y calidad; por cuanto esa estructura es la que permitirá un desarrollo más
eficiente de los procesos con un mínimo de costos y rechazos.
En empresas medianas y grandes es indispensable contar con un organigrama
funcional donde exista un gerente de mantenimiento. En ambos caso, la organización
del área de mantenimiento deberá contemplar la totalidad de actividades bajo su
responsabilidad buscando su desempeño eficiente, eficaz y al menor costo.
En empresas medianas y grandes es indispensable contar con un organigrama
funcional donde exista un gerente de mantenimiento. En ambos caso, la organización
del área de mantenimiento deberá contemplar la totalidad de actividades bajo su
responsabilidad buscando su desempeño eficiente, eficaz y al menor costo.
¿Como diseñar la estructura organizativa?¿Como diseñar la estructura organizativa?
Para diseñar una estructura organizativa en mantenimiento se debe:Para diseñar una estructura organizativa en mantenimiento se debe:
Determinar la responsabilidad, autoridad y el rol de cada persona
involucrada en el Área de Mantenimiento;
Determinar la responsabilidad, autoridad y el rol de cada persona
involucrada en el Área de Mantenimiento;
Establecerlas relaciones verticales y horizontales entre todas las personas;Establecerlas relaciones verticales y horizontales entre todas las personas;
Asegurar que el objetivo de mantenimiento ha sido interpretado y
entendido por todos;
Asegurar que el objetivo de mantenimiento ha sido interpretado y
entendido por todos;
Establecer sistemas efectivos de coordinación y comunicación entre las
personas.
Establecer sistemas efectivos de coordinación y comunicación entre las
personas.
A manera de ejemplos se presentan algunos organigramas del área de
mantenimiento que como se ha expresado dependen de las consideraciones
indicadas:
A manera de ejemplos se presentan algunos organigramas del área de
mantenimiento que como se ha expresado dependen de las consideraciones
indicadas:
Ejemplo N°1Ejemplo N°1
Organigrama del departamento de mantenimiento de una mediana empresa.
Gerente de
Mantenimiento.
AsesoresStaff gerencial
Planificación y control
Almacén de
repuestos Taller Zonas
Limpieza y
sanitizaciónServicios
Refrigeración
Vapor/ Agua
caliente.
Agua potable
Energía eléctrica
Tratamiento de
efluentes
13

Ejemplo Nº2
Organigrama del departamento de mantenimiento de una pequeña empresa
Gerente de
Mantenimiento.
Taller Zonas
Planificación y control
Staff gerencial Asesores
Servicios
4.5. Gestión de mantenimiento
Una empresa que decide hacer el mantenimiento a sus equipos máquinas o procesos
en vez de tomar servicios, debe gestionar una función de mantenimiento. La gestión
de mantenimiento tiene en cuenta numerosos factores, tales como los costos de
reparación, inventario y de transporte, la disponibilidad de suministro, la eficacia en
las entregas y la calidad de los proveedores.
La gestión de mantenimiento tiene múltiples funciones que pueden ser agrupadas en:
Función general, funciones directivas y administrativas.
Funciones Directivas
Planificar programas de
mantenimiento.
Establecer objetivos, estrategias.
Organizar programas de
mantenimiento.
Estructura organizativa y
funcionamiento
Controlar las variables principales
Precio, nivel de servicio, fiabilidad,
nivel de stock, costos indirectos.
Funciones Administrativa y/o
Operativa
Seleccionar, instalar, operar,
conservar y modificar los servicios
de la planta, terrenos, edificios,
lubricantes y equipos de control
ambiental.
Supervisar las especificaciones
estipuladas para la compra de un
equipo o proceso y asegurar que
están de acuerdo a las condiciones
de la empresa.
Función general
Gestionar la disponibilidad de maquinarias y equipos para la producción y siempre
estén aptos y en condición de operación inmediata.Con el objeto de disponer de lo
solicitado en el momento que es necesario, al precio óptimo y cumpliendo con las
especificaciones establecidas.
14

Conservar en buen estado los
dispositivos de seguridad y cuidar
que se cumplan las normas de
seguridad en la operación de los
equipos.
Seleccionar el personal adecuado
para llevar a cabo estas funciones.
Seleccionar el personal
Administrar herramientas. Solicitar
herramientas y repuestos, coordinar
la fabricación y elaborar la solicitud
de adquisición de los medios para el
desarrollo de la gestión; además
manejar o asesorar su adecuado
almacenamiento.
Crear los mecanismos de control
para el seguimiento del desarrollo
de la función de Mantenimiento.
Decidir por la reposición y/o
modernización de los equipos
actuales y llevadas a cabo si es
necesario
Crear los mecanismos de control
para el seguimiento del desarrollo
de la función de Mantenimiento.
Mejorar
situación financiera de la empresa, por lo el área de mantenimiento deberá cumplir
sus actividades según las funciones que tiene asignado, en procura del lograr los
objetivos propuestos del área de mantenimiento y de la empresa, para lo que será
necesario considerar las exigencias y relaciones con el resto de áreas de la empresa.
situación financiera de la empresa, por lo el área de mantenimiento deberá cumplir
sus actividades según las funciones que tiene asignado, en procura del lograr los
objetivos propuestos del área de mantenimiento y de la empresa, para lo que será
necesario considerar las exigencias y relaciones con el resto de áreas de la empresa.
4.6. Proceso del mantenimiento4.6. Proceso del mantenimiento
El proceso de mantenimiento dependerá del conjunto de variables que condicionan la
organización, planeamiento y demás variables administrativas del mantenimiento a
partir del tamaño y capacidad de planta, sector industrial, personal involucrado, etc.
El proceso de mantenimiento dependerá del conjunto de variables que condicionan la
organización, planeamiento y demás variables administrativas del mantenimiento a
partir del tamaño y capacidad de planta, sector industrial, personal involucrado, etc.
A manera de ejemplo se plantea el flujograma para el mantenimiento en la Dirección
Zonal Lima – Callao del SENATI:
A manera de ejemplo se plantea el flujograma para el mantenimiento en la Dirección
Zonal Lima – Callao del SENATI:
15

1. ¿Para organizar el área de mantenimiento debe
considerarse métodos, técnicas y tecnología? ¿Por qué?
1. ¿Para organizar el área de mantenimiento debe
considerarse métodos, técnicas y tecnología? ¿Por qué?
AA
El esquema planteado condiciona su desarrollo a las relaciones organizativas de la
empresa, a las coordinaciones y flujos de comunicación establecidos.
El esquema planteado condiciona su desarrollo a las relaciones organizativas de la
empresa, a las coordinaciones y flujos de comunicación establecidos.
INST. / JEFE
EQ
SI
CONFORMIDAD
JEFE CFP
MANTTO.
O.T.M.
EJECUTAR
O.T.M
EQ MTO.
STOCK
REQUISICIÓN
MATERIALES
SI
NO FONDO
ROTATIVO
ALMACEN
EQ MTO
CONTRATAR TERCEROS
JEFE CFP
DIV. ADMINISTRATIVA
O.T.M.
ASENTAR:
*HOJA DE VIDA
“REGISTRO
EQUIPO
O.T.M.
HOJA
VIDA
ANALIZAR
SUGERIR
RECOMENDAR
MANTTO.
*SUGERENCIAS
*RECOMENDACIONES
RR. HH.
PROPIO
NO
JEFECFP
MANTTO
*CONTROL
HOJAS
INSPEC.
* INFORMÁTICA
* PROG. MANTTO.
SISTEMÁTICO
* GESTIÓN COSTOS
JEFE CFP
INICIO
INSPECCIÓN
REPORTE DE
INST. / JEFE
JEFE DE
*HOJA DE
INSPECCIÓN”
*SOLICITUD
EQ
MTO
REGISTRO
SENATI DZLC - FLUJOGRAMA PARA EL MANTENIMIENTO DE EQUIPOS
16

a. Coordinación y comunicación del departamento de mantenimiento con
las demás áreas de la empresa.
a. Coordinación y comunicación del departamento de mantenimiento con
las demás áreas de la empresa.
La empresa es un sistema, en la cual toda sus áreas se interrelacionan, para
solicitar información, materiales e incluso colaboración con el propósito de
satisfacer al cliente.
La empresa es un sistema, en la cual toda sus áreas se interrelacionan, para
solicitar información, materiales e incluso colaboración con el propósito de
satisfacer al cliente.
El Mantenimiento y las Areas
de la Empresa
Mantenimiento
Operaciones Logística
Financiera
CalidadRecursos
Humanos
Mercadeo
En el siguiente gráfico se muestran las áreas que tienen relación directa con
mantenimiento, las cuales proporcionan información que sirve de soporte
para el desarrollo de las actividades del área de mantenimiento. Esta
información procesada por mantenimiento, retorna a dichas áreas para
permitirles un mejor desarrollo de sus actividades; y en general se logrará la
adecuada coordinación entre todas las áreas de la empresa, a fin de lograr los
resultados esperados según los planes y programas de trabajo.
En el siguiente gráfico se muestran las áreas que tienen relación directa con
mantenimiento, las cuales proporcionan información que sirve de soporte
para el desarrollo de las actividades del área de mantenimiento. Esta
información procesada por mantenimiento, retorna a dichas áreas para
permitirles un mejor desarrollo de sus actividades; y en general se logrará la
adecuada coordinación entre todas las áreas de la empresa, a fin de lograr los
resultados esperados según los planes y programas de trabajo.
17

b. Mantenimiento y sus relacionesb. Mantenimiento y sus relaciones
- Solicitud de trabajo
- Turnos –gamas –
- horarios
- Desfases
- Almacenamiento
- Compras
- Inventario
- Stocks
INGENIERÍA Y
PROYECTO
OPERACIONES
FINANZAS
CONTROL DE
CALIDAD
MERCADEO
PATRIMONIO
ADMINISTRACIÓN
- Montaje
- Cambios tecnológicos
- Proyectos
- Solicitudes de trabajo
- Programa de
capacitación
- Selección de personal
- Perfiles del puesto
- Deméritos
- Estados anormales
De equipos
I. Necesidades de Planificar
programas de
mantenimiento.
o Establecer
- Estado real de los equipos
e instalaciones
- Objetivos generales
- Políticas
- Planeación
- Restricciones
- Asistencia técnica
- Recomendaciones
de reposición
- Requisiciones
- Carga laboral
- Disciplina laboral
- Vacaciones
- Compensaciones
RECURSOS
HUMANOS
INGENIERÍA Y
PROYECTO
- Normas técnicas
- Criterios de
almacenamiento
- Pedidos /
importaciones
- Estado de equipos
- Recomendaciones
técnicas
- Reporte de
equipos
CONTROL DE
CALIDAD
MERCADEO
ADMINISTRACIÓN
LOGÍSTICA
- Turnos
- Horarios
- Programas
- Manual de
operaciones
- Informe de
intervenciones
- Reportes de
actividades
- Solicitud de
inversión
- Costos
OPERACIONES
FINANZAS
LOGÍSTICA
RECURSOS
HUMANOS
- Programas
- Cambios de línea
- Cambio de producto
- Presupuesto
- Control
MAN
TE
NI
MI
EN
TO
PLANIFICACIÓN
PLANIFICACIÓN
- Cumplimiento
- Programas
- informes
18

4.7. Calidad y el área de mantenimiento
Los sistemas de producción sufren una serie de degradaciones a lo largo de su vida
útil, se evidencia la necesidad del mantenimiento, causadas por la influencia de
factores ambientales o inherentes al entorno de trabajo como la obsolescencia
tecnológica, originada por las condiciones del negocio y cuyo principal elemento de
generación es el hombre, y/o el desgaste físico, originado por las condiciones
inherentes al entorno de trabajo.
La influencia desmedida de estas condiciones, como muchas otras, generan en el
negocio una pérdida de productividad, lo que se traduce en baja rentabilidad, es por
ello, que surge la función del mantenimiento en el campo de la Ingeniería, como
estructura de apoyo, debido al gran interés económico, derivado de la repercusión,
que su carencia o insuficiencia, tiene en los beneficios empresariales, por lo tanto,
esta función es admitida como un eslabón de la cadena productiva.
Bajo tales consideraciones, los entes poseedores de sistemas de producción
requieren de realizar un mantenimiento adecuado, con el fin de conservar sus
procesos productivos, por lo cual deberán tener en cuenta los aspectos técnicos,
económicos y de organización referentes a esta función y los cuales pertenecen a los
recursos estratégicos de la Gestión del Mantenimiento, por medio de los cuales se
enfrentará el conflicto referido a la pérdida de productividad, para obtener un nivel
aceptable de la misma y con esto el logro de la Excelencia.
El mantenimiento tiene una gran importancia dentro de una empresa, y por ello debe
Gestionarse bien desde el momento de su concepción, hasta el último momento
que es la entrega al cliente del producto, pasando obviamente por la ejecución de las
tareas que son las que agregan valor. Haciendo hincapié en entender por gestión el
arte, donde están implícitas las actitudes y aptitudes de los individuos, para lograr que
las cosas se hagan; mientras que la Gestión del Mantenimiento consiste en ‘la
efectiva y eficiente utilización de los recursos materiales, económicos, humanos y de
tiempo para alcanzar los objetivos del mantenimiento’.
a. El control de calidad y el área de mantenimiento.
El control de calidad es uno de los aspectos más importantes en el logro de la
persistencia y confiabilidad de los productos, incluyendo el área de
mantenimiento. Al igual que todos los aspectos del mercadeo, el control de
calidad requiere una buena planificación, investigación, administración y
disciplina junto con el entrenamiento regular y revisión de los procedimientos.
Para tal efecto el área de mantenimiento debe entonces implantar un programa
que comprenda entrenamiento para sus trabajadores y prácticas de vigilancia
para asegurarse de que el problema no volverá a ocurrir, ya que si se repite la
empresa perderá dinero y prestigio.
19

b. Puntos importantes para asegurar la calidad:
1.- El área de mantenimiento necesita saber justo lo que se requiere.
Especificaciones técnicas
2.- La orden de mantenimiento debe estar desarrollado con la descripción
exacta de lo que se necesita.
3.- La gerencia debe de ser informado de las necesidades del área de
mantenimiento.
4.- Se debe hacer un control de calidad de los repuestos y accesorios y en el
caso de materiales se debe aplicar medidas de inspección y prueba con el
fin de comprobar que cumple con todos los requisitos.
5.- Los repuestos y materiales que se reciban de parte del proveedor, deben
estar totalmente de acuerdo con las definiciones de calidad o con los
requisitos establecidos en la orden de compra o contrato.
6.- Las especificaciones deben permitir al proveedor tener una idea clara de la
calidad que se le está solicitando en el producto comprado.
Adicionalmente David Garvin proporciona las siguientes preguntas para
mejorar la calidad de su producto:
1.- ¿Existe un departamento de calidad en su empresa? ¿Cómo está
organizado?
2.- ¿Cómo está organizado el departamento de servicio al cliente? ¿Qué rol
juega el departamento de servicio al cliente en administrar la calidad?
3.- ¿Su empresa tiene políticas de calidad en la compra de materias primas e
insumos? ¿Cómo están establecidas?
4.- ¿Qué datos guarda y archiva cuando tienen algún problema de calidad?
5.- ¿Qué hace acerca del control estadístico para la calidad? Qué niveles de
calidad son aceptables para ustedes? ¿Qué tipo de entrenamiento de calidad
dan al área de producción?
6.- ¿Cómo implementa el compromiso de calidad en su grupo de trabajo?
7.- ¿Qué tipos de programas de calidad practica su empresa?
8.- ¿Su empresa utiliza el sistema de control total de calidad y cómo está
organizado?
9.- ¿Qué clase de costos de calidad reportan en su sistema y qué tipo de
auditorias de calidad manejan?
10.-¿Qué medidas toman para asegurar que sus proveedores les entreguen
materia prima de la calidad que necesitan?
11.-¿Sus vendedores visitan a sus proveedores?
12.-¿Qué rol juegan sus áreas de mantenimiento compras en asegurar la
calidad de sus proveedores?
20

c. Gestión de la calidad en mantenimiento
Todos los puntos importantes para lograr asegurar la calidad, arriba señalados,
se logran a través de una adecuada gestión de calidad en mantenimiento tal
como se muestra en el gráfico.
Para gestionar calidad se requiere de un conjunto de actividades coordinadas
(Planeación y programación), para dirigir y controlar el proceso de compras
con la finalidad de adquirir productos confiables que satisfagan las necesidades
del cliente.
Para la planeación se requiere de una recopilación de datos, la determinación
de metas y objetivos y la formulación de planes, tanto generales como
detallados para alcanzar los objetivos dentro de las políticas establecidas.
La planeación se inicia:
1. Con la obtención de información sobre la base de una investigación.
2. Identificación de las necesidades.
3. Selección de proveedores.
4. Puesta en marcha de la acción.
• El manual de mantenimiento
La base o estructura sobre la cual se desarrolla la gestión de la calidad en
mantenimiento es el “Manual de mantenimiento”. Este compendio funciona
como guía del departamento, en el se describe la política y objetivos de calidad,
organización del departamento y la definición de las operaciones que en el se
desarrollan, entre otros.
El manual de mantenimiento debe apegarse a los lineamientos del manual
general, y debe funcionar para acrecentar la eficiencia de la operación por
medio de la definición de responsabilidades de cada puesto, acciones a seguir
de acuerdo a las políticas y debe contener las instrucciones de las operaciones a
21

desarrollar, con lo cual se convierte en un compendio de consulta para resolver
problemas propios de la operación del departamento de mantenimiento.
El manual de mantenimiento debe contener:
1. Introducción.
2. Contenido.
3. Índice.
4. Organización.
5. Políticas.
6. Procedimientos.
7. Introducciones técnicas.
http://www.science.oas.org/OEA_GTZ/LIBROS/Manten_medida/ch5_ma.htm
4.8. Logística, repuestos y materiales de mantenimiento
Todos los puntos importantes para lograr asegurar la calidad, se logran a través de
una adecuada gestión de calidad en compras.
Para lograr servicios de mantenimiento de calidad, deberá de proveerse de las
herramientas, los materiales, repuestos y todos los insumos necesarios, según los
programas de actividades.
El problema de Mantenimiento no es monodisciplinario, pues sus planes deben estar
centrados en los objetivos más que en los detalles inmediatos, deben conducir a
plantear un enfoque sistémico, que permita realizar un trabajo coordinado con
logística, la adquisición de repuestos y los materiales, para garantizar el éxito en los
resultados en la gestión del mantenimiento y de la empresa.
Los repuestos y materiales se empiezan a administrar al tener una clara
conceptualización de la planta, luego al planear el Mantenimiento de manera
sistemática y con la Administración de las Órdenes de Trabajo.
a. Elementos de Apoyo Logístico.
Equipos de prueba, trabajo y calibración.
Suministros de materiales (repuestos y otros)
Personal y entrenamiento.
Información técnica.
Facilidades físicas en planta.
Transpone y manipuleo.
Plan de Mantenimiento,
b. Gestión de repuesto y materiales
En general la gestión de materiales se ha convertido en un factor fundamental
de la Eficiencia del Proceso productivo de una empresa y es determinante en
las relaciones con sus proveedores y clientes. Oportunidad en los suministros,
inventarios adecuados, costos racionales de administración y óptimo servicio
hacia producción y mercadeo, se constituyen en los principales objetivos de la
gestión de materiales.
22

Dentro del mismo criterio, los suministros de materiales y repuestos
requeridos a Mantenimiento deberán considerar los mejores costos; el
equilibrio entre los costos de hacer las compras, costos de almacenaje y costos
de los paros por la falta de repuestos y materiales oportunos y adecuados.
Las cantidades de repuestos y materiales requeridos por Mantenimiento, no
pueden establecerse solamente con base en un consumo periódico
determinado, sino también en la gestión de Mantenimiento a aplicar, pues al
programar los trabajos a realizar, se pueden considerar las necesidades de
partes y repuestos.
El objetivo principal de la gestión de repuestos y materiales es disminuir los
inventarios a un mínimo, el uso de procedimientos produce también otros
beneficios: minimiza los costos de adquisición de repuestos y materiales,
asegura que se compren las cantidades adecuadas de cada artículo, elimina la
duplicación y provee un método confiable para suministrar la información
requerida.
Algunos factores que afectan la demanda son el estado de los equipos, su
operación, tiempo de servicio, enfoque de Mantenimiento y condiciones
ambientales; por lo que es recomendable hacer un análisis cuidadoso de los
equipos en general, así como de sus partes, ya que el desgaste y el esfuerzo a
que están sometidos no es el mismo para cada componente de los
mecanismos.
El estudio de repuestos, es una herramienta muy efectiva para determinar los
stocks para un equipo o grupos idénticos. Es simplemente un listado detallado
de las partes de la máquina, agrupados por mecanismos o partes de la misma y
de acuerdo con un ordenamiento referido a algún catálogo.
La información básica que es conveniente registrar en un estudio de repuestos,
debe relacionar los datos de los equipos con sus manuales hasta conseguir el
número de repuestos en función de la cantidad instalada y el número de
equipos iguales.
Como se ha indicado, la gestión de repuestos está dirigida al dominio y
administración de partes y materiales necesarios para el mantenimiento, su
utilización, almacenamiento, requisición, recepción representan una actividad
de carácter ingenieril, técnico y administrativo no referida solamente como un
problema de "manejar un almacén'.
Los principales factores para una gestión exitosa de repuestos son:
Conocer la cantidad instalada de partes por equipo.
Mantener los catálogos actualizados.
Conocer las fallas e intervenciones clasificadas y su relación con los
consumos.
Establecer un sistema de clasificación de repuestos y materiales
Establecer presupuestos reales de consumo.
Instalar procedimientos de control adecuados.
23

Establecer procedimientos adecuados para la fijación de puntos de re-
orden.
Adquirir las cantidades económicas.
Utilizar unos sistemas de control de inventarios.
Definir métodos adecuados de pedido de repuestos en equipos.
Conocer los costos de comprar y de tener.
Conocer el costo de los repuestos y materiales en inventario
Conseguir inventarios rentables de partes.
Hacer mantenimiento dentro del almacén.
Impulsar la ínter cambiabilidad, la estandarización y normalización.
Apoyar a la gestión de compras informando sobre las equivalencias.
Evaluar la sustitución de repuestos del fabricante con la fabricación de
repuestos local.
c. Determinación de existencias
El determinar partes necesarias en existencia y sus montos, se basa en la
cantidad instalada, usada, estimada y los de entrega por proveedores. No es
fácil efectuar estudios de costos pasa evaluar el monto de tener en inventario el
total o una parte de un componente costoso, comparando con los perjuicios
causados a la producción por no llevarla en existencia, y teniendo en cuenta el
tiempo necesario para su instalación, por la falta de interés de las
organizaciones en conocer estos datos.
Las piezas se almacenan por dos razones: la parte que será requerida con
frecuencia para la operación de la planta y la que corresponde al equipo crítico
para la producción, el repuesto debe ser mantenido a mano para asegurarse
contra fallas en la maquinaria. Ambas situaciones deben ser consideradas
cuando se desarrolla un procedimiento de control de inventarios
En cuanto a los repuestos y materiales debe cuestionarse:
¿Está la Empresa realizando un adecuado proceso de gestión de repuestos
y materiales?
Garantiza este Proceso y su Sistema de Control un óptimo servicio de
repuestos y materiales para las actividades de Mantenimiento. ¿Se ejecuta a
costos racionales?
¿Está relacionado sistemáticamente el proceso de gestión de repuestos y
materiales a los procesos: Producción, Mantenimiento, Contabilidad,
Costos y Presupuesto, entre otros?
Conoce la Empresa cuál debe ser el valor ideal de sus inventarios de
repuestos y materiales para mantenimiento
¿Sus proveedores efectúan los suministros de máxima calidad, a los mejores
precios y en la debida oportunidad?
¿Los costos de comprar y almacenar se conocen y son racionales?
¿Conoce los costos de agotamiento que se causan por indisponibilidad de
repuestos y materiales en un periodo de tiempo?
¿De acuerdo con la importancia y criticidad de los diversos materiales,
Tienen éstos asignados diferentes niveles de servicio que garanticen su
respectiva disponibilidad en los Almacenes?
24

d. Almacén de Mantenimiento
La organización de un almacén de partes de Mantenimiento depende en gran
parte de las estrategias que dirigen el desarrollo de la compañía, del grado de
centralización adoptado y de la existencia de almacenes por áreas.
Algunas acciones que se deben hacer para disminuir los costos de
almacenamiento son:
Conocer la historia de planta.
Revisar periódicamente las existencias.
Ajustar frecuentemente las cantidades requeridas.
Retirar los artículos obsoletos.
Asegurar el pedido de artículos estrictamente necesarios.
Definir consignación de artículos por parte de los proveedores. Solicitar,
pedir, recibir y despachar con rapidez.
Verificar las existencias de los proveedores.
Tener un sistema de compras genérico "negociado" por períodos.
Un buen sistema de comunicaciones.
Establecer almacenes auxiliares satélites y móviles.
Quien posea el control administrativo del almacén de partes de Mantenimiento
deberá tener claramente fijados los criterios especialmente en lo que compete
a la clasificación de partes y elementos. El área que se encargue del manejo de
los repuestos y partes es responsable por la disponibilidad en lo que a recursos
materiales respecta, y su compromiso afecta a otras áreas por la efectividad del
servicio prestado.
25

5. Poniendo en práctica lo aprendido5. Poniendo en práctica lo aprendido
5.1.5.1.
EEjjeerrcciicciioo ddee aapplliiccaacciióónn
El ejercicio de aplicación práctica, debe presentarlo por la plataforma.El ejercicio de aplicación práctica, debe presentarlo por la plataforma.
INSTRUCCIONESINSTRUCCIONES
1. Antes de resolver los ejercicios es necesario que tome en cuenta los contenidos de la
unidad.
1. Antes de resolver los ejercicios es necesario que tome en cuenta los contenidos de la
unidad.
2. Las sugerencias que realicen serán validas para su empresa. Por ello les sugiero que
hagan llegar una copia a su área respectiva.
2. Las sugerencias que realicen serán validas para su empresa. Por ello les sugiero que
hagan llegar una copia a su área respectiva.
2. No olvide presentar el ejercicio siguiendo las instrucciones para presentar documentos2. No olvide presentar el ejercicio siguiendo las instrucciones para presentar documentos
EJERCICIO DE APLICACIÓNEJERCICIO DE APLICACIÓN
1. Describir y analizar la organización del área de mantenimiento en su
empresa.
2. ¿Cómo calificaría usted el desarrollo de las actividades de mantenimiento
con la organización actual y que recomendaciones sugiere para mejorar las
relaciones funcionales con las otras áreas de la empresa?
26

6. Resumen
sincronizados encargados de gestionar factores o recursos productivos, trabajo, capital y
recursos naturales, para producir bienes y servicios que después se venden en el mercado.
Una de esas áreas es mantenimiento, cuya función se extiende al conjunto de la
El objetivo del mantenimiento de máquinas y equipos lo podemos definir como conseguir
un determinado nivel de disponibilidad de producción en condiciones de calidad exigible, al
mínimo coste y con el máximo de seguridad para el personal que las utiliza y mantiene.
Las funciones del área de mantenimiento son:
Planificar programas de mantenimiento.
Establecer objetivos, estrategias.
Organizar programas de mantenimiento.
Estructura organizativa y funcionamiento
Controlar las variables principales:
Precio, nivel de servicio, fiabilidad, nivel de stock, costos indirectos.
Decidir por la reposición y/o modernización de los equipos actuales y llevadas a cabo si es
necesario
Crear los mecanismos de control para el seguimiento del desarrollo de la función de
Mantenimiento.
Los puntos importantes para asegurar la calidad:
1.- El área de mantenimiento necesita saber justo lo que se requiere. Especificaciones
técnicas
2.- La orden de mantenimiento debe estar desarrollado con la descripción exacta de lo que
se necesita.
3.- La gerencia debe de ser informado de las necesidades del área de mantenimiento.
4.- Se debe hacer un control de calidad de los repuestos y accesorios y en el caso de
materiales se debe aplicar medidas de inspección y prueba con el fin de comprobar que
cumple con todos los requisitos.
5.- Los repuestos y materiales que se reciban de parte del proveedor, deben estar
totalmente de acuerdo con las definiciones de calidad o con los requisitos establecidos
en la orden de compra o contrato.
6.- Las especificaciones deben permitir al proveedor tener una idea clara de la calidad que
se le está solicitando en el producto comprado.
Para gestionar calidad se requiere de un conjunto de actividades coordinadas (Planeación
y programación), para dirigir y controlar el proceso de compras con la finalidad de adquirir
productos confiables que satisfagan las necesidades del cliente.
Para la planeación se requiere de una recopilación de datos, la determinación de metas y
objetivos y la formulación de planes, tanto generales como detallados para alcanzar los
objetivos dentro de las políticas establecidas.
La planeación se inicia:
1. Con la obtención de información sobre la base de una investigación.
2. Identificación de las necesidades.
3. Selección de proveedores.
4. Puesta en marcha de la acción.
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7. Auto evaluación de la unidad7. Auto evaluación de la unidad
AAuuttoo eevvaalluuaacciióónn -- UU22
La auto-evaluación debe resolverlo en la plataforma.La auto-evaluación debe resolverlo en la plataforma.
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