Este documento describe los conceptos y clasificaciones de los costos de calidad (QCs). Explica que los QCs incluyen costos de prevención, evaluación, falla interna y falla externa. El objetivo de medir los QCs es facilitar los esfuerzos de mejora enfocados a reducir costos a través de la prevención y eliminación de fallas. Un sistema de QCs debe monitorear tanto los costos como la satisfacción del cliente.

1. COSTOS DE CALIDAD (QCs)
CONCEPTOS DE
COSTOS DE CALIDAD
P. Reyes / Enero 2003
1

2. Desarrollo histórico de los QCs
 JM Juran 1951 – Quality Control Handbook Cap. 1
The Economics of Quality – Oro en la mina
 W.J. Massers 1957– The Quality Manager and QCs
 Harold Freeman 1960 –How to put QCs to use
 Feigenbaum 1961 – Total Quality Control Cap. 5
 DOD – QCs in defense contracts –QCs related to
quality
2

3. Desarrollo histórico de los QCs
 ISO 9000 (pág. 21-29) QS 9000 (pág. 29-30)
 ASQC 1967 – The QCs – Qhat and How
 ASQ – Principles of QCs
 Guide to reduce QCs
 Guide to manage supplier QCs
 QCs: Ideas and applications vol. 1 and 2
3

4. Economía de la calidad – Filosofía de
gestión
 Gryna – Costo de la pobre calidad
 DOD – Costos relacionados con la calidad
 ASQ – Costo de calidad
 Cualquier costo que no hubiera sido efectuado si la
calidad fuera perfecta contribuye al costo de calidad
 Los QCs son los costos asociados con el logro y no
logro de la calidad del producto
4

5. Costos de calidad
 Representan la diferencia entre los costos reales
de un producto o servicio y el costo reducido si
no hubiera la posibilidad de un tener un servicio
por debajo de los estándares, fallas de
productos, o defectos en su manufactura.
5

6. Costos de calidad
 Costos de prevención
 Costos de evaluación
 Costos de falla interna
 Costos de falla externa
6

7. Costos de prevención
 Son los costos de todas las actividades
específicamente diseñados para prevenir fallas
de calidad en productos o servicios
Por ejemplo:
 Revisión de nuevos productos
 Planeación de la calidad (manuales, procedimientos,
etc.)
 Evaluación de capacidad de proveedores
 Esfuerzos de mejora a través de trabajo en equipo
 Proyectos de mejora continua
 Educación y entrenamiento en calidad.......etc.
7

8. Costos de evaluación
 Son los costos asociados con las actividades de
medir, evaluar y auditar los productos o servicios
para asegurar su conformancia a los estándares de
calidad y requerimientos de desempeño.
Por ejemplo:
 Inspecciones con el proveedor y en recibo
 Pruebas e inspecciones en proceso y al producto terminado
 Auditorias al producto, proceso o servicio
 Calibración de equipos de prueba y medición
 Costos de materiales de prueba
8

9. Costos de falla interna
 Son los costos resutantes de productos o
servicios no conformes a los requerimientos o
necesidades del cliente, antes del embarque
del producto o la realización del servicio.
Por ejemplo:
 Desperdicio (maculatura)
 Retrabajos
 Reinspección y repetición de pruebas
 Revisión de materiales no conformes
 Reducción de precio por calidad reducida
9

10. Costos de falla externa
 Son los costos resutantes de productos o
servicios no conformes a los requerimientos o
necesidades del cliente, después de la
entrega del producto o durante y después de
de la realización del servicio.
Por ejemplo:
 Proceso de quejas y reclamaciones
 Devoluciones del cliente
 Garantías
 Campañas por productos defectivos
10

11. Costos totales de calidad
 Es la suma de los costos de prevención,
apreciación, falla interna y falla externa
 Los sistemas contables en general no son
capaces de identificar estos costos
 Es muy difícil ir al detalle del costo de calidad
tal como un error de la secretaria
11

12. Costos ocultos adicionales
 Son los costos intangibles resutantes de
productos o servicios no conformes a los
requerimientos o necesidades del cliente, a
veces pueden ser de 3 o 4 veces el costo de
calidad. Efecto multiplicador de GE
Por ejemplo:
 Tiempo de ingenieria, tiempo de gerentes
 Tiempos muertos en producción
 Incrementos en inventarios
 Reducción de capacidad... Órdenes perdidas...etc.
12

13. Costos ocultos – Punta del Iceberg
Desperdicio Costos de falla
Reprocesos Medidos normalmente
Costos Tiempo de ing. Costos de falla
Tiempo de gtes.
Reales Escondidos, pueden
Tiempos muertos
De Incremento de inv. causar hundimiento
falla Capacidad reducida del barco
Problemas de entrega
Órdenes perdidas
13

14. Comparación de los Costos de calidad
La organización Hay un
El cliente encuentra halla los defectos Enfoque a
los defectos y los corrige inter- La prevención
namente 14

15. Objetivos del sistema de costos de
calidad
 Objetivo: facilitar los esfuerzos de mejora de calidad
enfocados a oportunidades de reducción de costo
operativas
 Atacar los costos de falla tratando de eliminarlos
 Invertir en las actividades adecuadas de prevención
 Reducir los costos de evaluación en función de los
resultados
 Mejorar los esfuerzos de prevención
 Cada falla tiene una causa raiz
 Las causas se pueden prevenir
 La prevención siempre es mas económica
15

16. Modelo clásico de costos de calidad
óptimos
C Al infinito Costo total
O de calidad
S
Costo de
T
falla
O
P
R
Costo de evaluación
O
Más prevención
D
CALIDAD DE CONFORMANCIA 100%
16

17. Modelo nuevo de costos de calidad
óptimos – c/tecnología
C
O
S
Costo de
T Costo total
falla
O de calidad
P
R
Costo de evaluación
O
Más prevención
D
CALIDAD DE CONFORMANCIA 100%
17

18. Costo de falla vs punto de detección
Costo Demandas legales
De Fallas en campo
Falla $
Punto de Reinspección en campo
embarque
Inspección final
Subensamble
Componente
Prevención
18

19. Filosofía de Taguchi
 No se puede reducir el costo sin afectar la calidad
 No se puede mejorar la calidad sin incrementar costo
 Se puede reducir el costo al mejorar la calidad
 Se puede reducir el costo al reducir la variación. La
variación debe ser mínima alrededor del objetivo sin
agregar costos
19

20. Filosofía de Taguchi
 Calidad es “... La pérdida impartida a la sociedad
desde que un producto es embarcado”
 Hay cinco características para medir la calidad:
 Nominal es mejor
 El menor es mejor
 EL mayor es mejor
 Atributos (tal como apariencia, clasificación)
 Respuesta dinámica (depende de la entrada –
ventilador de automóvil)
20

21. Filosofía de Taguchi
 La función de pérdida representa la pérdida en
Calidad conforme nos alejamos de la característica
deseada – temperatura del salón
Pérdida en $$
LIE META LSE
21

22. Interfase entre calidad/Contabilidad
 La colección de costos debe ser práctica y lo más
completa posible de acuerdo al sistema de costos
 Es importante involucrar al contralor de la empresa:
 Proporciona validez financiera al programa
 Asegura que se controlen los costos de calidad
 Permite hacer equipo entre calidad y contabilidad
 Se debe reconocer que los QCs son una herramienta
para justificar acciones de mejora y medir su
efectividad. Las actividades menores no son
esenciales para el uso efectivo de los costos de
calidad 22

23. Gestión de los costos de calidad
 El sistema de costos de calidad abarca a toda la
empresa y es una herramienta de dirección
 El programa debe incluir todos los elementos
principales de costos de calidad a pesar de que
algunos pueden ser sólo estimados
 Para el DOD MIL-Q-9858A (1963) el párrafo 3.6
requiere que se mantenga alguna forma de costos
relacionados con la calidad
23

24. Colección y reporte de costos de
calidad
 Enfoque de Costos de calidad
 Enfoque de costos de proceso
 Enfoque de pérdida de calidad
24

25. Enfoque de costos de calidad
 Considera las cuatro categorías de costos:
Prevención, apreciación, falla interna y falla externa
 Identifica el oro en la mina y Sugiere incrementar el
costo de prevención para reducir el costo de falla
 Los costos de calidad se reportan como porcentaje
de alguna base como costos de manufactura o
ventas
 Se puede llevar en toda la empresa o en una área
25

26. Enfoque de Pérdida de calidad
 Se basan en la función de pérdida de Taguchi
 Intenta capturar los costos tangibles y los intangibles
debido a pobre calidad:
 Tangibles: Desperdicio y retrabajo
 Intangibles: Costos “ocultos” como pérdida de ventas
por insatisfacción del cliente
 En procesos con bajo índice de falla los efectos de
mejora no son visibles si solo se consideran los
costos tangibles. Si se agregan los intangibles, el
impacto puede ser mucho mayor
26

27. Enfoque de costo de proceso
 Considera el costo de un proceso en lugar del de un
producto o centro de costo.
 Un proceso incluye todas las actividades agrupadas,
ligadas y enfocadas al cumplimiento de
requerimientos de clientes internos o externos
 Costos de conformancia: Costos de apreciación y de
prevención y los Costos totales de producción
 Materiales, Personal, Energía, Gastos variables,etc.
27

28. Enfoque de costo de proceso
 Costos de no conformidad: Costos debido a fallas
 Tiene la ventaja conceptual de permitir el monitoreo
de la reducción de costos asociados con la eficiencia
y con la calidad (efectividad).
 Es más efectivo en empresas que ya tienen un
sistema maduro de costos de calidad donde estos
costos son pequeños
 Permite eliminar costos ocultos de calidad
28

29. Gestión de los costos de calidad
 El ISO 10014 Guidelines for Management the
Economics of Quality para “economías de calidad”
recomienda: - Sólo para sistemas maduros -
 Vista desde la organización (costos totales de proceso)
 Identificar las actividades principales del proceso
seleccionado
 Identificar, localizar y monitorear los costos en cada paso
de acuerdo con el sistema de costos de empresa
 Generar un reporte de costos de proceso
29

30. Gestión de los costos de calidad
 El ISO 10014 Guidelines for Management the
Economics of Quality para “economías de calidad”
recomienda:
 Vista desde el cliente
 Identificar los factores que causan insatisfacción,
satisfacción y deleite en el cliente
 Monitorear la satisfacción del cliente
 Generar un reporte de satisfacción del cliente
30

31. Gestión de los costos de calidad
 El ISO 10014 Guidelines for Management the
Economics of Quality para “economías de calidad”
recomienda: - Sólo para sistemas maduros -
 Convergencia de visiones:
 Realizar una revisión gerencial
 Identificar áreas de oportunidad
 Realizar análisis de costo beneficio para reducir costos
o mejorar la satisfacción del cliente
 Planes e implementar la mejora
31

32. Gestión de los costos de calidad
 El ISO 9000 recomienda que se evalúe la efectividad
del sistema de calidad, una forma es la financiera
para que todos manejen el mismo lenguaje.
 ISO 9004-1:1994 Section 6 Financial considerations...
 Se debe monitorear tanto la satisfacción del cliente
como los costos
32

33. Gestión de los costos de calidad
 El QS 9000 de la AIAG recomienda que documenten
las tendencias en el “Costo de calidad pobre”
asociadas con la producción de materiales no
conformes:
 QS 9000 Clause 4.2.5.2 Quality and Productivity
Improvements – sugiere como oportunidades de
mejora la reducción de los Costos de calidad, reducción
de desperdicios, retrabajos y reparaciones así como la
reducción de la insatisfacción del cliente
33

34. Gestión de los costos de calidad
 El Verband Der Automobilindustrie (VDA 6.1) incluye
el requerimiento de tener un sistema de costos de
calidad que incluya las cuatro categorías: prevención,
apreciación y fallas:
 Las empresas proveedoras deben mostrar evidencia de
contar con un sistema implementado para colectar y
evaluar los costos dentro del proceso de revisión
gerencial
34

35. COSTOS DE CALIDAD (QCs)
2. DEFINICIONES DEL SISTEMA DE
COSTOS DE CALIDAD
P. Reyes / Enero 2003
35

36. Conceptos financieros básicos
 Costos directos: son los costos básicos o estándar en
la manufactura del producto
 Materiales directos: son las materias primas y
subensambles incluidos en el producto
 Mano de obra directa: personal asignado a convertir
los materiales directos y otros insumos para realizar el
producto terminado
36

37. Conceptos financieros básicos
 Costos indirectos: son todos los costos incurridos
para soportar los costos directos o sea para soportar
la manufactura
 Materiales indirectos: Artículos consumidos en las
operaciones pero que no son parte del producto final.
Herramientas, papelería, costos de comunicación, cajas
para manejo de materiales, etc..
 Mano de obra indirecta: salarios del personal que no
trabaja directamente en la transformación del producto
final pero cuyos servicios están relacionados con la
producción (supervisores, ingenieros de proceso,
manejo de materiales, almacenistas, etc.
37

38. Conceptos financieros básicos
 Costos fijos y diversos:
 Depreciación
 Impuestos
 Rentas
 Garantías
 Seguros de los activos
 Etc...
38

39. Detalle de conceptos de
costos de calidad
Ver información de los apéndices
39

40. Costos de calidad
 COSTOS DE PREVENCIÓN:
 Costos de todas las actividades diseñadas
específicamente para prevenir la calidad deficiente
 COSTOS DE APRECIACIÓN O EVALUACIÓN:
 Costos asociados con la medición, evaluación o
auditoria de productos o servicios para asegurar su
conformidad con los estándares de calidad y
requermientos de desempeño
40

41. Costos de calidad
 COSTOS DE FALLA
 Costos resultantes de productos o servicios no
conformes a los requerimientos o necesidades de
usuarios o clientes – es decir los costos resultantes de
la pobre calidad
 COSTOS DE FALLA INTERNA
 Ocurren antes del embarque del producto o del desarrollo del
servicio al cliente
 COSTOS DE FALLA EXTERNA
 Ocurren después del embarque del producto o durante o
después del desarrollo del servicio al cliente
41

42. Elementos de costos de calidad
 Son los conceptos de gasto y costo que conforman
las categorías de los costos de calidad
 Los elementos que conforman las categorías de
costos de calidad pueden difererir entre empresas
 Los conceptos para un hospital difieren de los de una
fábrica o los bancos
 Para desarrollar los conceptos de costos en una
empresa se describen todas las actividades o trabajos
que puedan ser considerados costos de calidad para
clasificarlos en las diferentes categorías (Ap. B)
42

43. Bases de los costos de calidad
 Los costos se expresan en porcentajes respecto a
una base para homologar y comparar los indicadores
 Para análisis a largo plazo, las ventas netas son un
buen indicador, a pesar de que a corto plazo se
presenten variaciones apreciables
 Para análisis a corto plazo son mejores como bases:
los costos de operación, nómina directa o total, costo
promedio del producto, etc.
43

44. Bases de los costos de calidad
 Ejemplos de bases a corto plazo:
 Costos de falla interna como porcentaje de costos
totales de operación
 Costos de falla externa como porcentaje de las ventas
netas
 Costos de evaluación de materiales como porcentaje
del costo total de adquisiciones
 Costos de evaluación como porcentaje de los costos de
operación
 Costos totales de calidad como porcentaje de los
costos de producción y servicio
 Etc.
44

45. Bases de los costos de calidad
 Otras consideraciones al seleccionar una base:
 Sensibilidad a variaciones en los programas de
producción y servicios – reducidas con Manufactura
flexible, capacitación intensiva, JIT con proveedores
 Automatización y robótica
 Ventas de producto estacionales – se puede utilizar el
método de promedios móviles por cuatrimestre o mes
 Sensibilidad a fluctuaciones de variaciones en precio –
cambio de base de costos de materiales por otra
45

46. Análisis de tendencias
y proceso de mejora
 Los costos de calidad proporcionan los gastos
específicos relacionados con la calidad y evidencian
las áreas de oportunidad.
 Deben ser organizados para facilitar los análisis de
tendencias de costos en el tiempo que permitan
observar si la situación mejora o empeora
 Se pueden hacer análisis de tendencia a largo plazo
en años para propósitos estratégicos y a corto plazo
en semanas o meses para los operativos
46

47. Análisis de tendencias
y proceso de mejora
 Para reducir los costos de calidad es necesario hallar
las causas raíz de esos costos y eliminarlas. Realizar
las mediciones y acciones correctivas necesarias.
 Un sistema de medición de calidad mínimo incluye las
evaluaciones de calidad y tendencias en recibo,
proceso, producto terminado y falla externa, para
crear conciencia en la calidad y en los costos
47

48. Análisis de tendencias
y proceso de mejora
 Hay un defasamiento entre la toma de datos de
calidad (diario) y los datos contables de costos de
calidad (después de los hechos) – Causa y efecto
 Las acciones (antes de los hechos) soportadas por
los costos de calidad, son verificadas en efectividad
(después de los hechos) con los nuevos costos
 En las cartas de tendencia pueden presentarse picos
de incrementos en costos debido a las acciones pero
después debe observarse una reducción gradual
48

49. Análisis de tendencias
y proceso de mejora
 Se utiliza el diagrama de Pareto para identificar los
defectos principales o vitales para investigación y
toma de acciones correctivas, uno al mismo tiempo
49

50. Pasos para el programa
de costos de calidad
 Establecer un sistema de medición de costos de
calidad
 Desarrollar un análisis de tendencias a largo plazo
adecuado
 Establecer metas anuales de mejora para los costos
de calidad totales
 Desarrollar análisis de tendencias a corto plazo con
metas individuales que en conjunto permitan lograr
las metas anuales
 Monitorear el desempeño a corto plazo y tomar las
acciones correctivas que sean necesarias
50

51. COSTOS DE CALIDAD (QCs)
3. IMPLEMENTACIÓN DEL PROGRAMA
DE COSTOS DE CALIDAD
P. Reyes / Enero 2003
51

52. Cómo iniciar
 Se requiere un Champion comprometido con los costos
de calidad
 1. Verificar con datos de costos relevantes que el
programa será benéfico para la empresa en función de las
oportunidades de mejora
 2. La dirección debe comprar y apoyar el programa
 3. Mostrar un ejemplo con el ciclo completo de costos de
calidad en un área piloto relevante en oportunidades
 4. El Champion debe presentar un programa de implem.
52

53. Cómo iniciar
 Plan de implementación del sistema de costos de calidad:
 1. Presentación de un ejemplo piloto a las gerencias,
mostrando como se lograrán los beneficios
 2. Coordinar la realización del programa en área piloto
 3. Capacitación a las áreas involucradas para fomentar su
interés y participación en el programa
 4. Colección de los datos y análisis de la información
 5. Reportes de costos, integración a la contabilidad, uso
53

54. Presentación a la gerencia
 Enfocarse a los costos de:
 Falla interna y externa actuales y potenciales
 Generados por diseño, compras, operaciones, etc.
 Enfatizar beneficios y el programa para lograrlos e
inversiones:
 Reducción de trabajo no productivo y gastos
 Satisfacción del cliente
 Satisfacción de los empleados
 Mejora en las utilidades
54

55. Programa en área piloto con líder
 Beneficios:
 Mostrar que el sistema genera reducciones de costo
 Limitar el alcance en personas involucradas y área
 Facilitar la depuración del sistema antes de su
expansión a las otras áreas de la empresa
55

56. Programa en área piloto con líder
 Características del área piloto:
 Debe ser un ejemplo típico de la operación de la
empresa
 Debe incluir costos de calidad en todas las categorías a
pesar de que algunos elementos deban ser estimados
 Debe presentar oportunidades de mejora obvias
 Debe contar con apoyo de las gerencias
56

57. Programa en área piloto con líder
 Premisas previas al programa:
 Además del lider debe participar una persona clave del
área financiera para facilitar la alineación de los datos
con la información contable
 En el equipo además del líder y del coordinador de
finanzas, debe incluirse a un representante de la
gerencia del área donde se hace la prueba piloto
57

58. Programa en área piloto con líder
 Pasos del programa:
 Medición de los costos de calidad y las bases
apropiadas
 Clasificar los costos en sus diferentes categorías
 Establecer cartas de tendencias relevantes
 Identificación de oportunidades de mejora y objetivos
58

59. Programa en área piloto con líder
 Pasos del programa:
 Dirección y soporte para la identificación de problemas
su análisis y solución
 Aplicación estricta de acciones correctivas necesarias
 Reportes resumidos de avance
 Documentación del programa piloto como caso de
ejemplo para las otras áreas de la empresa
59

60. Capacitación en costos de calidad
 Incluir a todas las personas de las diferentas áreas
involucradas en el equipo de trabajo:
 Definición e identificación de los elementos de costos
de calidad aplicables y prácticas de recolección
 Sistema de gestión y de Mejora continua
 Procedimiento de acciones correctivas
60

61. Capacitación en costos de calidad
 Recomendaciones:
 No incluir un detalle de costos de calidad innecesario
 No cambiar en forma innecesaria las cuentas contables
para incluir los costos de calidad
 No pasar en forma rápida de la implantación en un
área, a todas las demás áreas
61

62. Procedimiento interno de costo de
calidad
 Define cada uno de los elementos de costo a utilizar
 Define como y cuando se colectan o estiman los datos
 Define las bases de comparación a incluir
 Define el prorrateo aplicado en prestaciones, gastos
indirectos y otros ajustes contables para cada concepto
de costo de calidad definido
 Establece las responsabilidades y formatos de reporte
62

63. Procedimiento interno de costo de
calidad
 Debe ser autorizado e implementado por el Contralor,
para que la información tenga la validación requerida
 Se puede tomar como referencia el catálogo de cuentas
de la empresa, adicionando los conceptos de costos de
calidad en términos familiares al personal
 Los cargos a cuentas deben ser lo más simples posible,
ya que lo que interesa es reducir los costos en general
 Los conceptos de costos se van afinando con el tiempo
63

64. Colección y análisis de los costos de
calidad
 Colección
 Los elementos o cuentas de costos de calidad deben
codificarse para facilitar su proceso y análisis (1, 1.1)
 1-Prevención, 2-Evaluación, 3-Falla interna 4-Falla externa
 Se debe elaborar una matriz de cargos con conceptos
vs departamentos o áreas (fig. 3.2)
 Las horas dedicadas a algunas actividades deben ser
convertidas a pesos
64

65. Colección y análisis de los costos de
calidad
 Análisis
 Llenar un formato que resuma los costos de calidad
(ver. Fig. 3.3)
 Con la información de un cierto periodo de tiempo se
pueden identificar oportunidades de mejora,
tendencias y metas (ver. Fig. 3.4 y 3.5)
 Los datos también permitirán dar seguimiento a la
efectividad de acciones tomadas
65

66. Costeo Basado en Actividades
(ABC)
66

67. Costos ABC
 Es un procedimiento contable para asignar los gastos
indirectos y generales (costo de recursos) a
actividades específicas en proporción al uso que
hagan de los recursos
 En contabilidad tradicional los gastos indirectos y
generales se prorratean en proporción a los costos
directos incurridos por una actividad
67

68. Costos ABC – Costos de calidad y
contabilidad
 Costos estándar
 Son los costos promedio planeados a ser incurridos en
un año dado para la manufactura de un producto o la
prestación de un servicio, se forman de:
 Mano de obra directa
 Materiales directos
 Gastos generales e indirectos
 Pueden ser inflados al incluir pasos sin valor agregado
como el scrap histórico (10%) o esperas “normales”
68

69. Costos ABC – Costos de calidad y
contabilidad
 Costos generales
 Costos de materiales indirectos: materiales utilizados
en la operación pero sin formar parte del producto
(grasas, solventes, herramentales, etc.)
 Mano de obra indirecta: salarios de supervisores,
personal de soporte, personal de mantenimiento, etc.
 Gastos fijos y diversos: depreciación, impuestos,
rentas, garantías, seguros, etc.
69

70. Costos ABC – Asignación de costos
generales tradicional
 Se incorporan al costo estándar en proporción al
monto de Costos directos incurridos (mano de obra
directa, materiales utilizados, etc.) por una unidad de
producto.
 El costo directo utilizado como referencia se
denomina “Cost driver” o control de costo
70

71. Costos ABC – Asignación de costos
generales tradicional
 Gastos mensuales por manejo de materiales
 Horas de mano de obra = 10,000
 Costo mano de obra directa @ $15 por hora =$150000
 Contenido de mano de obra flechas y cubiertas = 0.25
horas
 Cargas transportadas = 1200
 Gastos de manejo de materiales @10 por carga =12000
 Requerimientos de manejo de materiales:
 Flechas 2 cargas por lotes 100 partes
 Cubiertas 4 cargas por lotes de 100 piezas
71

72. Costos ABC - Asignación de costos
generales tradicional
 El “Cost-Driver” lo representa el contenido de mano obra
 Cargo por gastos generales de manejo de materiales por
hora directa = 12000/10000 = $1.2 por hora directa
 Como cada producto utiliza 0.25 horas, se le asigna $0.3
de gastos generales por manejo de materiales
 Contablemente es válido a pesar de que las flechas
requieren un manejo de materiales mayor
72

73. Costos ABC – Cargos por recursos
consumidos por la actividad
 El “Cost Driver” lo representa una carga manejada
 Gastos generales por el manejo de una carga = 12000 / 1200
cargas = $10 por carga (Cost driver).
 Cargo por gastos grales. De manejo de materiales para:
 Cubiertas = 4 cargas x $10/ carga = $40; lo que entre 100 cubiertas da
$0.40 por cubierta
 Flechas = 2 cargas x $10 / carga = $0.20; lo que entre 100 flechas da
$0.20 por flecha
 Es una asignación más precisa
73

74. Costos ABC – Comentarios
 La diferencia entre la asignación tradicional de $0.30
y $0.20 y $0.40 de método ABC no parece ser
grande, y es por eso que han funcionado los métodos
tradicionales. Los gastos generales son aprox. Del
8%.
 Sin embargo actualmente los gastos generales en
muchos productos ya exceden a los costos directos
por lo que el sistema ABC tiene un mayor impacto
74

75. Costos ABC – Aplicación
 Uso de Cost Drivers para identificar causas raíz:
 En teoría se debe asignar un costo de calidad a la causa
raíz de un problema de calidad
 La fig. 3.8 muestra como se asignan los costos a los
dos productos (flechas y cubiertas) en proporción a lo
que cada producto consume del Cost driver (retrabajo y
scrap) y las causas raíz de los Cost drivers
 Las causas raíz se pueden agrupar en un diagrama de
Pareto de costos (fig. 3.9) – Donde daño es la principal
75

76. Costos ABC – Aplicado a la
identificación de costos de calidad
 Identificar todas las actividades, (prevención, apreciación o
evaluación) y los resultados (fallas internas y externas)
 Determinar los costos asociados con las actividades de
prevención, apreciación y con fallas internas y externas
 Asignar los costos de prevención y apreciación a las
actividades que se benefician de la prevención y
apreciación, lo mismo con las fallas
 Ajustar los costos calculados de los productos y servicios
para que reflejen los costos adicionales de costos de
calidad
76

77. Costos ABC y Análisis de costos de
claidad – Ventajas
 Los gastos generales se pueden asignar al producto,
departamento, proceso o actividad que sea la
responsable de los mismos
 Los “Costos ocultos de calidad” o intangibles, pueden
ser visibles con el sistema ABC y asignados
adecuadamente
 Lo anterior permite seleccionar mejores proyectos de
mejora
77

78. Costos ABC y Análisis de costos de
calidad – Ventajas
 Se hace más obvia la diferencia entre los
departamentos con alto y bajo desempeño en calidad
 Los cambios en las tendencias de los costos de
calidad en el tiempo son más realistas que si se basan
en los métodos tradicionales de prorrateo
 Se puede reducir el tiempo de ciclo al identificar y
eliminar actividades ineficientes o sin valor agregado
78

79. COSTOS DE CALIDAD (QCs)
4A. APLICACIÓN DE LOS
COSTOS DE CALIDAD
P. Reyes / Febrero 2003
79

80. Mejoramiento de calidad
y costos de calidad
 Una vez instalado el sistema de costos de calidad, su
aplicación principal es la de justificar y soportar la
mejora de calidad de las principales actividades en los
productos.
 Se inicia con la identificación de áreas de oportunidad con
alto costo de calidad
 Después debe haber una integración entre la medición de
costos de calidad y el sistema de acción correctiva.
Identificando y eliminando las causas de los defectos.
80

81. Mejoramiento de calidad
y costos de calidad
 Las acciones necesarias para la solución de problemas
individuales se justifican en base al costo – beneficio.
 Los errores también puede ser generados por las áreas de
ingeniería, o por quienes hacen los instructivos de
operación. Por personal de mantenimiento o por quienes
manejan los materiales.
 Una buena acción correctiva sólo se paga una vez,
mientras que una mala acción correctiva se paga muchas
veces
81

82. Mejoramiento de calidad
y costos de calidad
 Los reportes de costos de calidad deben ser parte de la
información para revisión gerencial, promoviendo mejoras
 La medición del mejoramiento de la calidad se realiza a
través los problemas resueltos y la reducción en costos de
calidad
 Cuidado al hacer comparaciones entre líneas, los
productos nuevos y los nuevos procesos normalmente
tendrán un mayor porcentaje de costos de calidad hasta
que maduren. Lo importante es reducirlos, no tanto en
que nivel están respecto a otros.
82

83. Costos de calidad y el plan
estratégico de negocio
 La función de calidad es concientizar a la alta dirección
acerca de los efectos a largo plazo de la mejora de
calidad en las utilidades y una imagen de calidad
buena.
 Los costos de calidad permiten ser insertados dentro de
los planes de negocio de la empresa por su naturaleza,
incluso dentro de los presupuestos y planes de cada
área
83

84. Costos de calidad y el plan
estratégico de negocio
 La planeación estratégica incluye:
 Un análisis del desempeño pasado y actual;
 Establecimiento de objetivos en base al análisis de la
situación y previsiones;
 Las estrategias para lograr los objetivos y
 Las fases de implementación y monitoreo.
84

85. Costos de calidad y el plan
estratégico de negocio
 La función de los costos de calidad apoyan en:
 Analizar las principales tendencias en satisfacción del
cliente, tasas de defectos y errores y costos de calidad
por programa o proyecto específico
 Asesorar a otras áreas para asegurar que incluyan los
costos relacionados con la calidad para el análisis antes
de establecer objetivos
 Desarrollar un plan estratégico de calidad incluyendo
planes y objetivos estrategicos y del área de calidad
85

86. Costos de calidad del proveedor
 Costos ocultos del proveedor
 Incurridos por el proveedor en sus instalaciones
 Incurridos por el cliente al resolver problemas en las
instalaciones del proveedor
 Incurridos por el cliente como resultado de problemas
reales o potenciales del proveed
86

87. Costos de calidad del proveedor
 Costos de calidad ocultos del proveedor
 Incurridos por el proveedor en sus instalaciones
(ocultos al cliente – incluye los 4 tipos de costos)
 Incurridos por el cliente al resolver problemas en las
instalaciones del proveedor (personal, viajes, etc.)
 Incurridos por el cliente como resultado de problemas
reales o potenciales del proveedor
87

88. Costos de calidad del proveedor
 Incurridos por el cliente como resultado de
problemas del proveedor
 Diseño de gages de inspección en recibo y proveedor
 Diseño de especificaciones adecuadas para la
manufactura del producto
 Inspección adicional a un cierto producto comprado
 Evaluación de aceptabilidad de los materiales por el
cliente
88

89. Costos de calidad del proveedor
 Incurridos por el cliente como resultado de
problemas del proveedor
 Calibración y mantenimiento de equipo necesario en el
control de calidad de material comprado
 Tiempos muertos de producción debido a no
disponibilidad de materiales buenos
 Esfuerzos de ingeniería para analizar y corregir un
problema causado por un proveedor. Etc., Etc.
89

90. Costos de calidad del proveedor
 Aplicación de costos de calidad al control de
proveedores
 Diagrama de Pareto para identificar proveedores
problema, enfocarse a los pocos vitales
90

91. Calificación de proveedores en base
a costos de calidad
 QCPI = (Costo de calidad del prov. + Costos
compra)/ Costos de compra
 Costo de proceso de rechazos ($100 x 2 lotes rech.)
 Costo de investigación de quejas (10Hrs. X $20)
 Costo de proceso en recibo (1Hr. Est.x$15/Hr.x50lotes)
 Costo de un producto defectivo después de inspección
en recibo (100 partes rech. X $1.80 precio de parte)
 Costo de calidad del proveedor = $200 + $200 + $750
+ $180 = $1330
91

92. Calificación de proveedores en base
a costos de calidad
 Proveedor Costo de calidad Costo compra Índice(QCPI)
A 2410 99,928 1.024
B 1950 40,000 1.049
C 2800 43,643 1.064
** D (acción correctiva) 2500 12,230 1.204
**E (acción correctiva) 7000 7,631 1.917
 Para el proveedor A se tiene:
QCPI = (2410 + 99,928)/99,928=1.024
92

93. Calificación de proveedores en base
a costos de calidad
 Se puede hacer una clasificación de QCPI como sigue:
 Ideal es 1.00,
 1 hasta 1.009 excelente,
 1.010 a 1.039 bueno,
 1.040 a 1.069 adecuado,
 1.070 a 1.099 malo
 Más de 1.10 requiere acción correctiva inmediata
93

94. Calificación de proveedores en base
a costos de calidad
 Retorno sobre la inversión en acciones correctivas:
 ROI = (Ahorros x 100) / Inversiones
 Por ejemplo si se envía un Ingeniero a solucionar el
problema con un ahorro estimado de $6000 y costos
de viaje y salarios de $1500, se tiene:
ROI = (6000 + 1500) / 1500 = 400%
94

95. Costo de calidad en negocios
pequeños
 Costos de calidad aplicados:
 Falla interna:
 Desperdicio, retrabajo, proveedores y descuentos por
mala calidad
 Falla externa:
 Devoluciones y concesiones a clientes por mala calidad
 Evaluación y Prevención (N/A)
95

96. Costo de calidad en negocios
pequeños
 Los problemas son manejados por los gerentes sin
llevar registros del tiempo dedicado
 Se podrían usar tarjetas de registro para estos
tiempos o sacarlos de minutas
 Un costo oculto se refiere al costo de oportunidad o
ventas perdidas por insatisfacción de clientes e
incapacidad para atraer nuevos clientes. Es difícil de
medir
96

97. Recomendaciones para definir los
Costos de calidad
 Las mayores oportunidades de mejora se encuentran
en los costos de falla interna y externa
 Los costos de evaluación son áreas de oportunidad
pero hasta que las causas de los costos de falla se
han identificado y eliminado
 Personalizar las definiciones de costos de calidad a la
empresa
 Obtener aprobación del grupo gerencial de los
elementos de costo a incluir antes de colectar datos
97

98. Recomendaciones para definir los
Costos de calidad
 Tratar de incluir elementos de costos de calidad de
todas las actividades de la empresa (reprocesos,
errores)
 No excluir costos camuflados como los costos de:
 Rediseño por incapacidad de cubrir requerimientos del
cliente.
 En servicios: retrabajos, checar, expeditar, corregir,
ajustar y reducción de perosonal
98

99. Fuentes de colección de datos
 Cuentas ya establecidas (scrap, retrabajo, reducciones de precio)
 Análisis de los elementos de costos de calidad a partir de las
cuentas contables (devoluciones por fallas dentro de devoluciones)
 Documentos contables básicos (nómina de inspección de calidad)
 Métodos de estimación:
 Registros temporales: reparaciones,
reinspecciones
 Muestreo del trabajo: % de tiempo asignado a
actividad
 Asignación de recursos a la evaluación de 99
calidad – empaque

100. Reporte de costos de calidad
 Reportes especiales para soportar las actividades
sobre proyectos de mejora de equipos de trabajo
 Reflejan los resultados y orientan a proyectos futuros
 Reportes periódicos para resumir el estatus de
elementos selectos de costos de calidad
 Reportes completos concentrando todos los costos de
calidad
100

101. Conclusiones
 Las empresas pequeñas pueden estimar mejor sus
costos que las grandes, la solución de problemas es
más rápida
 Los costos de calidad identifican las oportunidades de
mejora
 La eliminación de causas raíz de problemas mejoran
la imagen de la empresa y el valor a los clientes por
medio de:
 Agregar accesorios al producto sin aumentar su costo
 Bajar el precio de los productos sin afectar su calidad
101

102. COSTOS DE CALIDAD (QCs)
4B. COSTOS DE CALIDAD DEL
SOFTWARE
P. Reyes / Febrero 2003
102

103. Características del software
 El sofware son los programas de computadora, sus
procedimientos asociados, la documentación y los datos
pertenecientes a la operación de un sistema de
cómputo.
 El software es un producto puramente intelectual, se
encuentra entre los más demandantes de horas
hombre, es complejo y propenso a errores.
103

104. Desarrollo y economía del software
 El software es intelectual sujeto a restricciones
humanas y lógicas
 Sus especificaciones pueden cambiar en el tiempo
 La productividad es muy variable por los individuos
 Los defectos resultan de malos entendidos y errores
 El software agrega valor con su interactividad
104

105. Desarrollo y economía del software
 La economía del software depende de la comprensión
de los requerimientos
 La mayor parte del costo del software se encuentra en
su diseño, implantación y pruebas
 Los productos de software son más bien únicos
 El software es un activo y se deprecia
105

106. Calidad del software ISO9000-3
 Nivel de satisfacción:
 El grado en que el cliente o usuario percibe que el
producto de software cubre sus necesidades y
expectativas
 Valor del producto
 Es el valor del producto de software en relación a los
diversos grupos de interés y la competencia
 Atributos del producto
 El grado de extensión en el cual un producto de
software posee una combinación deseada de
propiedades
106

107. Calidad del software ISO9000-3
 Ausencia de defectos
 El grado en el cual un producto de software trabaja
correctamente en ambientes de usuario sin
imperfecciones
 Calidad de proceso
 Es la extensión en la cual la gente hace las cosas bien
de manera efectiva durante el desarrollo del software
 Para cada proyecto de software se debe definir un
nivel específico de calidad durante la fase de
planeación. 107

108. Importancia del costo de calidad
 ¿Cuánto es el costo de calidad del software?
 Para comparar a costos de producción y a las ventas
 ¿Qué beneficios proporciona un software de calidad?
 Los costos pueden compararse a estándares y
benchmarks
 ¿Qué tan buena es nuestra calidad del software?
 Para mejorar la posición competitiva y las utilidades
 Hacer visible los costos de calidad para tomar mejores
decisiones
108

109. Costos de calidad del software
 Falla interna
 Gestión de defectos, retrabajos y pruebas adicionales
 Falla externa
 Soporte técnico, investigación de quejas, correciones
 Evaluación
 Pruebas y actividades asociadas, auditorias de calidad
 Prevención
 SQA, estudios de proceso y mejoras, colección de métricas y
análisis
109

110. SEI – Capability Maturing Model
 INICIAL: los procesos de software no están definidos y
dependen de los esfuerzos individuales
 REPETIBLE: la gestión de SQA, proyectos y su configuración
tienen la capacidad de ser repetibles
 DEFINIDA: los procesos son documentados, estandarizados, e
integrados dentro de la organización
 GESTIÓN: los procesos y la calidad del producto son
gestionados utilizando métricas detalladas
 OPTIMIZACIÓN: los procesos se mejoran continuamente por
medio de retroalimentación cuantitativa
110

111. Costo de calidad del software
en Raytheon Electronic Systems
 Produce software para implantación en procesadores
para tiempo real y misión crítica. En equipos civiles y
militares.
 En CMM 1 introdujo un programa en 1988 (CoQ– 67%
vs costo total de desarrollo del proyecto)
 En 1991 alcanzaron un nivel CMM 3 (CoQ – 40%)
 En 1994 tenia un nivel CMM 4 su CoQ es 24%
111

112. Costo de calidad del software
en Raytheon Electronic Systems
 Comportamiento del los costos de retrabajo
 En 1986 se tenía un 41% del costos total del proyecto
 En 1991 ya había bajado a un 20%
 En 1995 tenían 6%
 Estas reducciones se lograron aumentando un poco los
costos de evaluación formal y entrenamiento
112

113. Costo de calidad del software
en Raytheon Electronic Systems
 Su estrategia se enfocó al producto y al proceso
 PRODUCTO: definición del sistema, definición de
requerimientos, inspección, integración, calificaciones y
pruebas
 PROCESO: planeación del desarrollo, controles
administrativos, entrenamiento y seguimiento
113

114. Costo de calidad del software
en Raytheon Electronic Systems
 Indicadores de desempeño del negocio
 Costos del calidad del software
 Productividad del software
 Índice de desempeño en costos
 Calidad del producto en general
114

115. Costo de calidad del software
en Raytheon Electronic Systems
 COSTOS DE CONFORMANCIA:
 COSTOS DE EVALUACIÓN: SQA, auditorias, revisiones,
pruebas
 COSTOS DE PREVENCIÓN: Iniciativas de ingenieros de
desarrollo
 COSTOS DE NO CONFORMANCIA: Retrabajos
 Corrección de defectos, corrección de código,
repetición de pruebas
 Reinspecciones, correcciones a documentos, control de
cambios, fallas externas
115

116. Costo de calidad del software
en Raytheon Electronic Systems
 Colección de costos de calidad
 Asignación periódica de los costos por los líderes de
proyectos
 Hubo que afinar los elementos en las categorías de
costos
116

117. Costo de calidad del software
en Raytheon Electronic Systems
 Productividad
 Líneas de instrucciones fuente equivalentes por mes –
hombre de esfuerzo de desarrollo (EDSI). En 7 años se
incrementó en 170% con 24 proyectos evaluados.
 Predictabilidad
 El Índice de desempeño en costos CPI compara el
costo real del proyecto (CAC) con lo presupuestado, se
redujo de 1.43 a 1 en los últimos tres años
También se redujo el monto de tiempo extra la
rotación de personal
117

118. Costo de calidad del software
en Raytheon Electronic Systems
 Problemas encontrados
 Colección de datos, congruencia con otros modelos
usados, falta de elementos de costos, definición
detallada del modelo, implementación del modelo,
identificación de causas raíz, como estimular las
mejoras de calidad
 Situaciones a las que el modelo debe ser adaptado
 Orientación a productos estandarizados
 Situaciones de desarrollo de los servicios
 Arranque que dependen de la tecnología
118

119. Beneficios potenciales
 Proporcionar datos de costos con efectos
motivacionales viendo el impacto del esfuerzo de
empleados en las utilidades
 Proporcionar una base para presupuestar la operación
de calidad
 Evaluar las mejoras a los procesos
 Proporcionar una métrica para comparar proyectos
exitosos
119

120. Colección de datos
 De tablas de conceptos de costos de calidad (T 4.4)
 De registros contables y de ingeneiría
 Estimados de entrevistas a personal involucrado
 Se pueden eliminar los que causen controversia
(costo de realizar un plan de proyecto)
 Es más importante la consistencia que la inclusión
total de todos los conceptos de costos
120

121. Factores que afectan el CoSQ
 Avances en la tecnología del software (diseño y
producción)
 Sofisticación de los usuarios más demandantes
 Nuevos estándares de desempeño y fiabilidad
 Tiempo de ciclo reducido y cambios en la calidad
percibida
121

122. Bases de los Costos de calidad S.
 Costos de calidad como porcentaje de ventas
 Costos de calidad comparados a las utilidades
 Costos de calidad como porcentaje de los costos
totales de desarrollo – es más apropiada
 Al principio pueden representar el 60% de los costos
de desarrollo, sin embrago después baja como se
muestra en las cartas de tendencia
122

123. COSTOS DE CALIDAD (QCs)
4B. COSTOS DE CALIDAD DEL
SOFTWARE
P. Reyes / Febrero 2003
123

124. Características del software
 El sofware son los programas de computadora, sus
procedimientos asociados, la documentación y los datos
pertenecientes a la operación de un sistema de
cómputo.
 El software es un producto puramente intelectual, se
encuentra entre los más demandantes de horas
hombre, es complejo y propenso a errores.
124

125. Desarrollo y economía del software
 El software es intelectual sujeto a restricciones
humanas y lógicas
 Sus especificaciones pueden cambiar en el tiempo
 La productividad es muy variable por los individuos
 Los defectos resultan de malos entendidos y errores
 El software agrega valor con su interactividad
125

126. Desarrollo y economía del software
 La economía del software depende de la comprensión
de los requerimientos
 La mayor parte del costo del software se encuentra en
su diseño, implantación y pruebas
 Los productos de software son más bien únicos
 El software es un activo y se deprecia
126

127. Calidad del software ISO9000-3
 Nivel de satisfacción:
 El grado en que el cliente o usuario percibe que el
producto de software cubre sus necesidades y
expectativas
 Valor del producto
 Es el valor del producto de software en relación a los
diversos grupos de interés y la competencia
 Atributos del producto
 El grado de extensión en el cual un producto de
software posee una combinación deseada de
propiedades
127

128. Calidad del software ISO9000-3
 Ausencia de defectos
 El grado en el cual un producto de software trabaja
correctamente en ambientes de usuario sin
imperfecciones
 Calidad de proceso
 Es la extensión en la cual la gente hace las cosas bien
de manera efectiva durante el desarrollo del software
 Para cada proyecto de software se debe definir un
nivel específico de calidad durante la fase de
planeación. 128

129. Importancia del costo de calidad
 ¿Cuánto es el costo de calidad del software?
 Para comparar a costos de producción y a las ventas
 ¿Qué beneficios proporciona un software de calidad?
 Los costos pueden compararse a estándares y
benchmarks
 ¿Qué tan buena es nuestra calidad del software?
 Para mejorar la posición competitiva y las utilidades
 Hacer visible los costos de calidad para tomar mejores
decisiones
129

130. Costos de calidad del software
 Falla interna
 Gestión de defectos, retrabajos y pruebas adicionales
 Falla externa
 Soporte técnico, investigación de quejas, correciones
 Evaluación
 Pruebas y actividades asociadas, auditorias de calidad
 Prevención
 SQA, estudios de proceso y mejoras, colección de métricas y
análisis
130

131. SEI – Capability Maturing Model
 INICIAL: los procesos de software no están definidos y
dependen de los esfuerzos individuales
 REPETIBLE: la gestión de SQA, proyectos y su configuración
tienen la capacidad de ser repetibles
 DEFINIDA: los procesos son documentados, estandarizados, e
integrados dentro de la organización
 GESTIÓN: los procesos y la calidad del producto son
gestionados utilizando métricas detalladas
 OPTIMIZACIÓN: los procesos se mejoran continuamente por
medio de retroalimentación cuantitativa
131

132. Costo de calidad del software
en Raytheon Electronic Systems
 Produce software para implantación en procesadores
para tiempo real y misión crítica. En equipos civiles y
militares.
 En CMM 1 introdujo un programa en 1988 (CoQ– 67%
vs costo total de desarrollo del proyecto)
 En 1991 alcanzaron un nivel CMM 3 (CoQ – 40%)
 En 1994 tenia un nivel CMM 4 su CoQ es 24%
132

133. Costo de calidad del software
en Raytheon Electronic Systems
 Comportamiento del los costos de retrabajo
 En 1986 se tenía un 41% del costos total del proyecto
 En 1991 ya había bajado a un 20%
 En 1995 tenían 6%
 Estas reducciones se lograron aumentando un poco los
costos de evaluación formal y entrenamiento
133

134. Costo de calidad del software
en Raytheon Electronic Systems
 Su estrategia se enfocó al producto y al proceso
 PRODUCTO: definición del sistema, definición de
requerimientos, inspección, integración, calificaciones y
pruebas
 PROCESO: planeación del desarrollo, controles
administrativos, entrenamiento y seguimiento
134

135. Costo de calidad del software
en Raytheon Electronic Systems
 Indicadores de desempeño del negocio
 Costos del calidad del software
 Productividad del software
 Índice de desempeño en costos
 Calidad del producto en general
135

136. Costo de calidad del software
en Raytheon Electronic Systems
 COSTOS DE CONFORMANCIA:
 COSTOS DE EVALUACIÓN: SQA, auditorias, revisiones,
pruebas
 COSTOS DE PREVENCIÓN: Iniciativas de ingenieros de
desarrollo
 COSTOS DE NO CONFORMANCIA: Retrabajos
 Corrección de defectos, corrección de código,
repetición de pruebas
 Reinspecciones, correcciones a documentos, control de
cambios, fallas externas
136

137. Costo de calidad del software
en Raytheon Electronic Systems
 Colección de costos de calidad
 Asignación periódica de los costos por los líderes de
proyectos
 Hubo que afinar los elementos en las categorías de
costos
137

138. Costo de calidad del software
en Raytheon Electronic Systems
 Productividad
 Líneas de instrucciones fuente equivalentes por mes –
hombre de esfuerzo de desarrollo (EDSI). En 7 años se
incrementó en 170% con 24 proyectos evaluados.
 Predictabilidad
 El Índice de desempeño en costos CPI compara el
costo real del proyecto (CAC) con lo presupuestado, se
redujo de 1.43 a 1 en los últimos tres años
También se redujo el monto de tiempo extra la
rotación de personal
138

139. Costo de calidad del software
en Raytheon Electronic Systems
 Problemas encontrados
 Colección de datos, congruencia con otros modelos
usados, falta de elementos de costos, definición
detallada del modelo, implementación del modelo,
identificación de causas raíz, como estimular las
mejoras de calidad
 Situaciones a las que el modelo debe ser adaptado
 Orientación a productos estandarizados
 Situaciones de desarrollo de los servicios
 Arranque que dependen de la tecnología
139

140. Beneficios potenciales
 Proporcionar datos de costos con efectos
motivacionales viendo el impacto del esfuerzo de
empleados en las utilidades
 Proporcionar una base para presupuestar la operación
de calidad
 Evaluar las mejoras a los procesos
 Proporcionar una métrica para comparar proyectos
exitosos
140

141. Colección de datos
 De tablas de conceptos de costos de calidad (T 4.4)
 De registros contables y de ingeneiría
 Estimados de entrevistas a personal involucrado
 Se pueden eliminar los que causen controversia
(costo de realizar un plan de proyecto)
 Es más importante la consistencia que la inclusión
total de todos los conceptos de costos
141

142. Factores que afectan el CoSQ
 Avances en la tecnología del software (diseño y
producción)
 Sofisticación de los usuarios más demandantes
 Nuevos estándares de desempeño y fiabilidad
 Tiempo de ciclo reducido y cambios en la calidad
percibida
142

143. Bases de los Costos de calidad S.
 Costos de calidad como porcentaje de ventas
 Costos de calidad comparados a las utilidades
 Costos de calidad como porcentaje de los costos
totales de desarrollo – es más apropiada
 Al principio pueden representar el 60% de los costos
de desarrollo, sin embrago después baja como se
muestra en las cartas de tendencia
143

144. COSTOS DE CALIDAD (QCs)
5. MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD
Y REDUCCIÓN DE COSTOS DE
CALIDAD
P. Reyes / Febrero 2003
144

145. Filosofía de mejoramiento del costo
de calidad
 Las mejoras de calidad y reducciones de costo solo se
logran a través del proceso de solución de problemas:
 Identificación del problema
 Cada problema es un área de oportunidad
 Deben solucionarse los problemas uno a uno
 La mayor parte de las áreas de la empresa incurren en
costos de calidad, requiriendo un programa estratégico
de mejora
145

146. Costos de calidad y la organización
 Para establecer un programa de mejora es necesario:
2. Evaluar los costos de calidad en los diferentes
elementos, su magnitud y tendencias
4. Analizar el desempeño en calidad, identificar principales
áreas problema por línea de productos o procesos
6. Implementar un programa de acciones correctivas y de
mejora adecuado
146

147. Costos de calidad y la organización
 Programa de mejora (cont.....):
2. Evaluar el efecto de las acciones para asegurar que se
alcancen los objetivos
4. Programa las actividades para maximizar los beneficios
6. Presupuestar las acciones de calidad para alcanzar los
objetivos
147

148. Comparación de costos de calidad
entre organizaciones
 No es facil hacer comparaciones a pesar de estar en el
mismo ramo, debe considerarse:
2. Variaciones en la captura e interpretación de datos de
costos
4. Diferencias en complejidad de producto y procesos
6. Tomando como base las ventas puede haber diferencias
entre el tiempo de facturación y el tiempo en que se
incurren los costos de calidad
148

149. Técnicas de análisis de costos de
calidad
 Análisis de tendencias – totales y en relación a bases
 Comparación de niveles actuales de costos vs pasados
 Se puede llevar una gráfica de costo total y otras por
categorías o elementos específicos de costos de calidad
 Análisis de Pareto de principales componentes del
costo de calidad, por elementos o por procesos
149

150. Estudios de casos: Transmotor
 Las tendencias de los costos de falla tomado como base las
ventas o las unidades embarcadas no muestran la realidad,
dado que hay un retardo de hasta 6 meses
 Los costos de falla interna vs horas hombre fueron más
reales
 Posteriormente con un Diagrama de Pareto se identificaron
las principales áreas de oportunidad para tomar acciones
correctivas y alcanzar metas específicas, por cada
departamento individual
150

151. Estudios de casos: Electrónica,
PII por medio de equipo de trabajo
 Establecimiento e implantación del programa:
 Aprobación de la alta dirección
 Organización, asignación de responsabilidades y
entrenamiento
 Identificación de los elementos de costos de calidad y
cuentas fuente
151

152. Estudios de casos: Electrónica,
PII por medio de equipo de trabajo
 Establecimiento e implantación del programa:
 Colección de los costos de calidad para los últimos 12
meses
 Analizar los costos de costos de calidad e identificar
áreas de oportunidad
 Prevención 0.1%, Evaluación 1.5%, Falla interna 2.3%, Falla
externa 1.5%
 El área con mayor problema de falla interna fue la de bobinado
152

153. Estudios de casos: Electrónica,
PII por medio de equipo de trabajo
 Determinar los problemas principales, sus causas raíz y
asignar responsabilidad para acción correctiva
 Causas identificadas (1) errores de operación, (2) daño por
manejo de material y (3) problemas de diseño
 Equipo de mejora: QC cooordinador, Ing. De Mfra. Equipo,
Ingeniería Diseño y Superintendente operación
 Establecer objetivos de mejora a alcanzar
 Crear sistema de reporte de costos para visulizar
situación y avances
153

154. Estudios de casos: Electrónica,
PII por medio de equipo de trabajo
 Junta semanal para revisión de avances, establecer
planes y asignar nuevas tareas
 Revisión mensual de costos de calidad totales contra
objetivos e iniciar acciones correctivas de ser necesario
 Concientización y comunicación al personal sobre la
importancia de su participación en los proyectos
 Reconocimiento a individuos y equipos que hayan
realizado contribuciones importantes
154

155. Estudios de casos: Electrónica,
PII por medio de equipo de trabajo
 Factores de éxito:
 Involucramiento y apoyo de la alta dirección
 Información visible sobre costos de calidad
 Establecimiento de objetivos de mejora a nivel división y
revisión mensual de desempeño
 Organización para la mejora y establecimiento de un
equipo de mejora
 Involucramiento y reconocimiento de empleados
155

156. Estudios de casos: Electrónica,
PII por medio de equipo de trabajo
 Beneficios:
 Reducción de los costos de calidad
 Mejora en desempeño del producto y nivel de servicio
 Mejor aceptación de productos y servicios por el cliente
 Mejora en la lealtad del cliente
156

157. Estudios de casos: Conectores, por
medio de equipo de trabajo
 Reducir costos de falla interna en nuevo conector:
 Problemas identificados con datos de seis meses: 80
conectores por mes a desperdicio
 Causas: Método de aplicación de adhesivo inadecuado,
falta de entrenamiento de operadores e inspectores.
 Acciones correctivas: Actualizar los métodos y
estándares de trabajo, reentrenamiento o reemplazo de
operadores e inspectores problema
 Los resultados fueron satisfactorios 157

158. Solución de problemas con equipos de
trabajo
 Formar o seleccionar equipo multidisciplinario
 Iniciar proceso de solución de problemas
 Definir problema, identificar y comprobar causa raíz por
medio de un diagrama de Ishikawa
 Calcular el costo total de calidad por una ocurrencia
 Actividades vs costos de horas hombre y materiales
incluyendo los costos de falla interna y externa
 Calcular el costo de calidad para un periodo de tiempo
158

159. Solución de problemas con equipos de
trabajo
 Establecer un diagrama de Pareto de costos de falla
para identificar los porblemas principales
 Establecer un diagrama de causa efecto, comprobar
causas raíz y proponer un plan de prevención
 Establecer metas al equipo para reducir la recurrencia
 Calcular el ROI y periodo de recuepración de la
inversión – En forma similar a los proyectos de
inversión
159

160. Solución de problemas con equipos de
trabajo
 Presentar los beneficios esperados a la dirección en
términos de ROI y de tiempo de recuperación
 Dar seguimiento al proceso y repetirlo en otro
problema nuevo
160

161. Guías de implementación
 Enfocarse a identificar un problema y todas las
actividades que resultan cada vez que ocurre,
calculando su costo
 El esquema de trabajo en equipo debe ser el mismo
que el utilizado para resolver otros problemas en la
organización
 El área financiera debe revisar y aprobar los cálculos
de ROI y justificaciones así como los supuestos.
161

162. Conceptos de Costos de Calidad
Costos de Prevención,
Costos de Evaluación
y Costos de falla
162

163. Costos de prevención
163

164. Costos de Prevención
Costos de todas las actividades especificamente
diseñadas para prevenir costos de calidad
pobre en productos o servicios.
164

165. Costos Relacionados con MKT,
Cliente y Usuario
 Costos en los que se incurre por la recolección y
evaluación de las necesidades y expectativas de los
clientes.
 Investigación de Mercado.
 Percepción del Cliente / Usuario.
 Revisión de Contrato.
165

166. Investigación de Mercado
 Costo por determinación de requerimientos y
necesidades de los clientes.
 Equipos QFD
166

167. Percepción del Cliente
 Costos de programas diseñados para determinar la
percepción del cliente sobre la calidad de nuestro
producto o servicio.
 Encuestas
167

168. Revisión de Contrato
 Costos incurridos en la revisión y evaluación del
contrato de los clientes para evaluar la facitibilidad
en el cumplimiento de los requerimientos.
 4.3 Revisión de Contrato
168

169. Costos Relacionados con el Diseño y
Desarrollo del Producto/Servicio
 Costos incurridos en trasladar los requerimientos de
los clientes en un producto / servicio y la
administración de la calidad del producto o servicio
antes de ser aprobado para producción.
169

170. Costos Relacionados con el Diseño y
Desarrollo del Producto/Servicio
 Revisiones de la Calidad del Diseño.
 Actividades de apoyo al Diseño.
 Calificación y Prueba del Diseño del Producto.
 Calificación del Diseño del Servicio.
 Pruebas de Campo.
170

171. Revisiones de la Calidad del Diseño
 Costos incurridos por el proceso de revisión del
diseño, con el fin de maximizar la conformancia del
producto o servicio.
 Estas revisiones ocurren antes del prototipo o inicio
de la producción.
 4.4 Control de Diseño.
171

172. Actividades de Apoyo al Diseño
 Costo de todas las actividades que proveen apoyo
tangible en el desarrollo del producto.
 Análisis y Estudios.
 4.4 Control del Diseño.
172

173. Prueba al Producto Diseñado
 Prueba incurridos en la planeación y conducción de
prueba y calificación del nuevo producto.
 Prototipos, Corridas Píloto, Pruebas Destructivas.
173

174. Calificación del Diseño del Servicio
 Costos incurridos en la calificación de un nuevo
servicio.
 Prototipos, corridas píloto.
174

175. Pruebas de Campo
 Costos de observaciones planeadas y evaluaciones
del producto final.
 Pruebas de campo, validación.
 4.4 Control del Diseño.
175

176. Costos de Prevención Relacionados
con Compras
 Costos relacionados con actividades para asegurar la
conformidad con los productos comprados. Estos
pueden ser materiales, partes o procesos.
 Involucra actividades antes y después de la orden de
compra.
176

177. Costos de Prevención Relacionados
con Compras
 Revisión de Proveedores.
 Calificación de Proveedores.
 Revisión de Datos Técnicos en Ordenes de Compra.
 Planeación de Calidad de Proveedores.
177

178. Revisión de Proveedores
 Los costos totales incurridos al revisar y evaluar las
capacidades de cada uno de los proveedores.
 Auditorías a proveedores.
178

179. Calificación de Proveedores
 Costos ocasionados por el desarrollo y
mantenimiento de proveedores.
 Desarrollo de proveedores.
179

180. Revisión de Datos Técnicos en
Ordenes de Compra
 Costo de revisiones de personal ajeno a compras.
 4.6 Adquisiciones
180

181. Planeación de la Calidad del
Proveedor
 Costos de la planeación para los insumos y las
fuentes de inspección y prueba.
 4.6 Adquisiciones
 4.10 Inspección y Prueba
181

182. Costos de Prevención relacionados
con las Operaciones
 Costos incurridos en asegurar la capacidad para
cumplir los estándares y requerimientos de calidad,
planeación del control de calidad para todas las
actividades de producción, y la capacitación del
personal.
182

183. Costos de Prevención relacionados
con las Operaciones
 Validación de la Operación de los Procesos.
 Planeación de las Operaciones de Calidad.
 Diseño y Desarrollo de Mediciones de Calidad y
Control del Equipo.
 Planeación de las Operaciones de Apoyo.
 Capacitación para la Operación.
 Control del Proceso / Operador SPC.
183

184. Validación de la Operación de los
Procesos
 Actividades establecidas con el propósito de asegurar
la capacidad de nuevos métodos, procesos, etc.
 4.2 Sistema de Calidad
 APQP
184

185. Planeación de las Operaciones de
Calidad
 Costos para desarrollar los productos necesarios para
inspección, prueba, procedimientos de auditoría,
gages, etc.
 4.2 Sistema de Calidad
 APQP
 4.11 Control del Equipo de Inspección, Medición y
Prueba.
185

186. Diseño y Desarrollo de Mediciones de
Calidad y Control del Equipo
 Costo de los ingenieros encargados de la planeación,
diseño y equipo de prueba.
 4.11 Control del equipo de inspección, medición y
prueba.
186

187. Planeación de las Operaciones de
Apoyo
 Costo de la planeación de todas las actividades
requeridas para brindar soporte a producción.
 4.9 Control del Proceso.
 Mantenimiento.
 Instrucciones de Trabajo.
187

188. Capacitación para la Operación
 Costos incurridos por programas de capacitación con
el propósito de prevenir errores y solución de
problemas, en general en mejora de la calidad.
 4.18 Capacitación.
 4.20 Técnicas Estadísticas.
188

189. Control del Proceso / Operador SPC
 Costos incurridos en la implantación del programa.
 4.18 Capacitación.
 4.20 Técnicas Estadísticas
189

190. Costos Relacionados con la
Administración de la Calidad
 Costos incurridos en la administración de la función
de calidad.
190

191. Costos Relacionados con la
Administración de la Calidad
 Salarios Administrativos.
 Gastos Administrativos.
 Planeación del Programa de Calidad.
 Reporte del Desempeño de Calidad.
 Capacitación.
 Mejora de la Calidad.
 Auditorias al Sistema de Calidad.
191

192. Salarios Administrativos
 Costos para todo el personal de la función de calidad,
cuyas funciones sean 100% administrativas.
 Coordinador del Sistema.
192

193. Gastos Administrativos
 Costos y gastos no especificados en el sistema.
 Luz, telefóno, etc.
193

194. Planeación del Programa de Calidad
 Costos por el desarrollo y mantenimiento del manual
de calidad, administración de registros de calidad,
etc.
 4.2 Sistema de Calidad.
 4.16 Registros de Calidad.
194

195. Reporte del Desempeño de Calidad
 Costos incurridos en la recolección, análisis y
representación de datos, diseñados para promover la
mejora continua.
 Gráficas.
195

196. Capacitación
 Costos incurridos en inducción, y capacitación
continua de toda la gente involucrada con la calidad.
 4.18 Capacitación.
196

197. Mejora de la Calidad
 Costos incurridos en programas de mejora continua
de la calidad.
 Programas de MC.
 KAIZEN.
 SEIS SIGMA.
197

198. Auditorías al Sistema de Calidad
 Costos incurridos por auditorias en con el fin de
observar y evaluar la efectividad del sistema de
calidad.
 4.17 Auditorias Internas.
198

199. Otros Costos de Prevención
 Costos no mencionados anteriormente, incurridos en
el diseño de actividades con el fin de prevenir la
calidad pobre.
199

200. Costos de evaluación
200

201. Costos de Evaluación
Costos asociados con la medición, evaluación y
auditorias a productos o servicios con el fin de
asegurar la conformidad con los requerimientos de
calidad y de desempeño.
201

202. Costos de Evaluación Relacionados
con Compras
 Costos relacionados con la medición, inspección y
pruebas, de materiales y/o servicios adquiridos, con
el fin de determinar el cumplimiento con las
especificaciones.
202

203. Costos de Evaluación Relacionados
con Compras
 Inspección y prueba a productos recibidos.
 Equipo de Medición.
 Calificación del Producto del Proveedor.
 Fuente de la Inspección y Programas de Control.
203

204. Inspección y Prueba a Productos
Recibidos
 Costos en inspección y prueba normales o de rutina,
a los productos, materiales y servicios adquiridos.
 4.10 Inspección y Prueba.
204

205. Equipo de Medición
 Costo de adquisión, calibración y mantenimiento del
equipo de inspección y prueba.
 4.11 Equipo de Inspección, Medición y Prueba.
205

206. Calificación del Producto del
Proveedor
 El costo por inspecciones o pruebas adicionales.
 Muestreo de aceptación.
206

207. Fuente de Inspección y Programas
de Control
 Costos incurridos para llevar a cabo los dos
anteriores.
 Viaticos.
207

208. Costos de Evaluación Relacionados
con las Operaciones
 Son los costos relacionados con las inspecciones,
pruebas o auditorias requeridas para determinar y
asegurar la conformidad del producto.
208

209. Costos de Evaluación Relacionados
con las Operaciones
 Operaciones planeadas, inspecciones, pruebas,
auditorias.
 Actividades de Chequeo.
 Auditorias de Calidad.
 Materiales de Inspección y Prueba.
 Pruebas e Inspecciones de Puesta a Punto.
 Pruebas Especiales.
 Medidas de Control del Proceso.
209

210. Costos de Evaluación Relacionados
con las Operaciones
 Laboratorio de Apoyo.
 Equipo de Inspección, Medición y Prueba.
 Depreciación.
 Gastos del Equipo de Medición.
 Calibración y Mantenimiento.
 Certificaciones.
210

211. Costos de Evaluación Relacionados
con las Operaciones
 Costos de Evaluación Externa.
 Evaluación del Desempeño en Campo.
 Evaluaciones Especiales al Producto.
 Evaluaciones del Stock en Campo.
 Revisión de Datos de Inspección y Prueba.
 Evaluaciones de Calidad.
211

212. Operaciones Planeadas,
Inspecciones, Pruebas, Auditorias.
 Costos ocasionados por inspecciones, pruebas y
auditorias, llevadas a cabo a un producto o servicio.
 Incluye también, el costos de pruebas destructivas.
 Son la base de los costos de evaluación.
212

213. Actividades de Chequeo
 Trabajo que se lleva a cabo por gente diferente a
inspectores.
 Operadores.
213

214. Auditorías al Producto o Servicio
 Gastos ocasionados por personal como resultado de
auditorias en proceso o productos terminados.
 4.17 Auditorias Internas
214

215. Materiales de Inspección y Prueba
 Materiales consumidos o destruidos durante las
pruebas de calidad.
 Pruebas destructivas.
215

216. Inspección y Prueba de Puesta a
Punto
 Costo de todas las actividades de puesta a punto.
 Aprobación primera pieza.
216

217. Pruebas Especiales
 Costo de todas las pruebas e inspecciones no
rutinarias, que forman parte del plan de evaluación.

Pruebas en ambientes críticos.
217

218. Mediciones de Control del Proceso
 El costo planeado de mediciones llevadas a cabo
para asegurar la conformidad con estándares
establecidos.
 Temperatura, Densidad.
218

219. Laboratorio de Apoyo
 Costo de cualquier laboratorio requerido para
pruebas, como un medio de apoyo a los planes de
evaluación del producto o servicio.
219

220. Equipo de Inspección, Medición y
Prueba
 Costos por adquisición, depreciación, calibración y
mantenimiento del equipo.
 4.11 Equipo de Inspección, Medición y Prueba.
220

221. Depreciación
 La depreciación total para el equipo de evaluación.
 Depreciación del equipo.
221

222. Gastos del Equipo de Medición
 Equipo, gages.
 4.11 Equipo de Inspección, Medición y Prueba.
222

223. Mantenimiento y Calibración
 Costos de inspecciones, calibraciones, mantenimiento
y control del equipo de evaluación.
 4.11 Control del Equipo de Inspección, Medición y
Prueba.
223

224. Certificaciones
 Costo por certificaciones.
 17025
224

225. Costos de Evaluación Externa
 Costos incurridos en evaluaciones entes de la
aceptación del producto.
225

226. Evaluación del Desempeño en Campo
 Pruebas, inspecciones, auditorias y actividades de
soporte, que se llevan a cabo de manera planeada.
 Pruebas de Campo.
226

227. Evaluaciones Especiales al Producto
 Tiempo de vida del producto, desempeño en
diferentes ambientes.

Pruebas de Campo.
227

228. Evaluación en Campo del Stock
 Costos incurridos por evaluación en campo por
cambios en ingeniería.

Evaluación en campo.
228

229. Revisión de los Datos de Inspección y
Prueba
 Revisión de datos de inspección y prueba antes de
que el producto ha sido embarcado, como una
medida para determinar que el producto cumple con
los requerimientos especificados.

4.10 Inspección y Prueba.
229

230. Evaluaciones de Calidad
 Evaluaciones a las áreas de apoyo en la producción
del producto, para asegurar continuamente que se
cumplen los requerimientos en estas áreas.
 4.15 Almacen, Empaque, Conservación y Entrega
230

231. Guías de implementación
 No crear otro catálogo de cuentas para los costos,
estimar los costos con lógica y razón
 Proporcionar capacitación a los equipos de trabajo,
principalmente en lo referente a las técnicas de
solución de problemas
 Involucrar a los proveedores para reducir los costos
de calidad que generan
 Tener implementado un sistema de acciones
correctivas efectivo
231

232. Costos de Falla Interna
232

233. Costos por fallas internas
Costos generados por productos o servicios que
presentan no conformidades respecto a los
requerimientos o necesidades de los clientes.
Un costos interno ocurre antes de la entrega de un
producto o la prestación de un servicio al cliente
233

234. Costos por fallas internas
 Costos por fallas en el diseño de los productos o servicios
Costos no planeados en los que se incurre por no considerar todos los
detalles relacionados con el diseño en su etapa de definición, no se incluyen
las mejoras solicitadas por los clientes o actualizaciones de los productos.
 Acciones correctivas de diseño
Después de la primera versión de un producto todos los costos generados
por investigación de problemas y esfuerzos por rediseño para solventar
todos los detalles del diseño requeridos por los clientes. Algunas veces se
puede encontrar como un costo de prevención.
 Retrabajo por cambios en el diseño
Costos por el retrabajo generado por las especificaciones solicitadas como
parte de la resolución de problemas de diseño y la implementación de
planes derivados por cambios en el diseño.
234

235. Costos por fallas internas
 Desperdicios por cambios en el diseño
Desperdicios generados como parte de la resolución de problemas
de diseño y la implementación de planes por cambios en el diseño.
 Costos de enlaces en la producción
Costos de producción no planeados derivado de descripciones del
diseño incompletas o inadecuadas en su definición.
 Costos por fallas en el proceso de aprovisionamiento
Costos en los que se incurre por compras rechazadas
 Costos por compras de material rechazado
Costos por recibir y verificar materiales que no cumplen con las
especificaciones (inspecciones). Incluye la documentación por el
rechazo, revisiones, evaluación, ordenes de surtimiento
mantenimiento y transportación de dichos materiales.
235

236. Costos por fallas internas
 Costos por material reemplazado
Costos generados por el reemplazo de materiales rechazados al proveedor.
Incluyendo la transportación y los costos de expedición.
 Acciones correctivas del proveedor
Costos en los que la compañía incurre por el análisis y la investigación de
fallas para proporcionar al proveedor la información necesaria para que se
realicen las correcciones requeridas en los materiales solicitados
 Retrabajo por rechazos al proveedor
Costos por recibir y verificar materiales que no cumplen con las
especificaciones (inspecciones). Incluye la documentación por el rechazo,
revisiones, evaluación, ordenes de surtimiento mantenimiento y
transportación de dichos materiales.
 Pérdidas por material no controlado
Costos de material o escases de partes debido a daños, robos u otras
razones no conocidas. La medida de este costos se puede derivar de
revisiones al inventario.
236

237. Costos por fallas internas
 Costos por fallas en las operaciones (productos o servicios)
Los costos por fallas en las operaciones casi siempre representan un porcentaje
significativo de los costos de calidad y generalmente son vistos como costos
asociados con defectos en los productos o detectados durante la presentación
de un servicio. Se clasifican en 3 categorías:
 Costos por revisiones de material y acciones correctivas
Costos en los que se incurre en la revisión y gestión de no conformidades en un
producto o servicio y las acciones correctivas necesarias para prevenir su
recurrencia.
 Costos de Gestión
Son todos los costos en los que se incurre por análisis de datos de calidad para
determinar las áreas que requieren acciones correctivas y la investigación de
estas áreas para encontrar la raíz del problema que generan los defectos de los
productos o servicios.
 Costos de análisis de fallas o problemas (Operaciones)
Costos por el análisis de fallas obtenidas de laboratorios en soporte a la
identificación de las causas (algunos lo consideran como un costo de
prevención) 237

238. Costos por fallas internas
 Costos de soporte a la investigación
Costos adicionales por corridas especiales de un producto o lotes de material
destinados a pruebas, utilizados específicamente para obtener información últil
para la determinación de la raíz de las causas de un problema en particular.
 Acciones Correctivas en las operaciones
Costo de las acciones correctivas tomadas para eliminar la causa raiz de las
no conformidades identificadas. Este rubro puede incluir reescribir
instrucciones del operador, rediseño de especificaciones o flujo de procesos,
rediseño o modificación de equipo o herramientas y desarrollo e
implementación de especificación de necesidades de capacitación.
 Costos de reparación y retrabajo en las operaciones
Es el costos total (mano de obra y materiales) de retrabajos o reparación de
un producto o servicios defectuoso descubierto durante el proceso de
elaboración.
238

239. Costos por fallas internas
 Retrabajo
Es el costo total (mano de obra y materiales) de todo el trabajo realizado para
llevar una no conformidad de un producto a un nivel aceptable o equivalente,
pero si la no conformidad continúa; normalmente el producto es sometido a
un proceso de aprobación para poder cumplir, el cual reducirá pero no
eliminará completamente las no conformidades.
 Costos de reinspecciones o reejecución de pruebas
Es la porción de inspección, pruebas y labor de auditoría en que se incurre por
rechazos (incluye la documentación del rechazo, reinspección o pruebas
después de una reparación o retrabajo, y toda clase de pérdidas por defectos.
 Operaciones Extras
Costo total de operaciones extras, tales como retoques, recortes, agregados
porque la operación básica no es capaz de lograr los requerimientos de
conformidad. Estos costos estan frecuentemente ocultos en los costos de
operación aceptados (estándares). 239

240. Costos por fallas internas
 Costos por desperdicios en las operaciones
Costo total (material, manos de obra y diversos) de productos defectuosos o servicios
que son desperdiciados porque estos no pueden ser retrabajados conforme a los
requerimientos. En calidad los montos recibidos por venta de desperdicios (valor
recuperado) no puede ser deducido del total de costos desperdicios por fallas.
 Degradación de un producto final o servicio
Diferencia entre el precio de venta normal y el precio de venta reducido debido a no
conformidades o degradación de productos finales o servcios por razones de calidad.
Esto también incluye cualquier costos en el que se incurre por llevar el producto o
servicio a una condición vendible.
 Pérdidas por Mano de obra necesaria por fallas internas
Es la mano de obra requerida cuando se trabaja para una no conformidad, esto podría
no incluir pérdidas de material y esto no se refleja en los desperdicios o reportes de
retrabajo. Contabilidad para los costos de mano de obra por concepto de pérdidas. Las
pérdidas típicas ocurren porque el equipo se cae y reiniciarlo o ponerlo en línea por
razones de calidad pueden generar pérdidas en la eficiencia o pueden asignarse a la
mano de obra.
 Costos por otras fallas internas 240

241. Costos por fallas externas
241

242. Costos por fallas Externas
Costos resultantes de productos o servicios que no cumplen con los
requerimientos o necesidades de los clientes o usuarios.
Los costos por fallas externas ocurren despues de la entrega o venta del
producto, y durante o después de la prestación de un servicio al cliente
242

243. Costos por fallas Externas
•Investigaciones a las quejas de servicios a clientes o usuarios finales.
Costos totales de investigación, resolución y respuesta individual a los clientes o
usuarios, quejas o información a clientes incluyendo el servicio en sitio necesario.
•Devoluciones de material
Costo total de evaluación y reparación o reemplazo de material no aceptado por el
cliente o usuario debido a problemas de calidad. Esto no incluye reparaciones como
parte del cumplimiento a mantenimiento o modificaciones establecidas por contrato.
•Costos de adecuaciones
Costos por modificar o actualizar productos o facilidades en el servicio o nuevo
diseño, con base a deficiencias en el diseño. Incluye solo la porción de adecuaciones
que se dan debido a problemas de calidad.
•Costos por llamadas recurrentes
Costos de llamadas recurrentes debido a problemas de calidad.
243

244. Costos por fallas Externas
Reclamos de garantía
•
Costo total de reclamos pagados a los clientes, después de aceptar y cubrir
los gastos, incluyendo los costos de reparación tales como eliminar
defectos de hardware de un sistema. En los casos en los que una
reducción de precios es negociada un lugar de una garantía, el valor de
esta reducción debe ser contabilizado.
 Costos de responsabilidad
Costos pagados por la compañía debido a reclamos por responsabilidad,
incluye el costos del seguro de un producto o servicio.
 Penalizaciones
Costo de cualquier penalización en que se incurre porque el producto
presenta menos funcionalidad de la que debe tener (establecida por
contrato con clientes o por los lineamiento y regulaciones
gubernamentales).
244

245. Costos por fallas Externas
Reputación ante clientes y usuarios
•
Costos en los que se incurre , por encima del costo de venta normal, por
clientes y usuarios quienes no fueron satisfechos completamente con la
calidad o entrega del producto o servicio, tales como costos en los que se
incurre porque las expectativas de calidad de los clientes son más grandes
de lo que los clientes reciben.
 Pérdidas en ventas
Incluye el valor de la pérdida de la contribución marginal debido a
reducciones en las ventas por problemas de calidad.
 Otros costos por fallas externas
245