Cuadro de Mando Kaplan

1. C a p ítu lo 2
¿Por qué necesitan las empresas un
Cuadro de Mando Integral?
I .as m ediciones son im p o rtan tes: «Si no p u e d e s m e d irlo . 110 p u e d e s g estio ­
n a rlo -. KI sistem a de m ed ició n d e u n a o rg an izació n afecta m uchísim o el
c o m p o rta m ie n to d e la g en te, ta n to del in te rio r co m o d e l e x te rio r de la o r ­
ganización. Si las em p re sa s h a n d e sobrevivir y p ro s p e ra r e n la co m p eten cia
d e la e ra d e la in fo rm ació n , h an d e u tilizar sistem as d e m edición y d e ges­
tió n . d e riv a d o s d e sus estrateg ias y cap acid ad es. D esg raciad am en te. 11111-
( h as o rg an izacio n es a d o p ta n estrateg ias con re sp e c to a las relacio n es con
los clientes, las co m p eten cias c en trale s y las c a p a c id ad e s organizativas,
m ien tras q u e m otivan y m id en la actuación sólo co n in d icad o res financie­
ros. KI C u ad ro d e M an d o In teg ral conserva la m ed ició n fin an ciera c o m o un
resu m en crítico d e la actuación geren cial. p e ro realza u n c o n ju n to d e m ed i­
ciones m ás g e n erale s e in teg rad as, q u e vinculan al cliente actual, los p ro c e ­
sos in te rn o s, los e m p le ad o s y la actuación d e los sistem as co n el é x ito fin an ­
c iero a larg o plazo.
LOS IN D ICA D O RES FIN A N C IER O S
Ilistó ricam en te. el sistem a d e m ed icio n es d e las em p re sa s ha sid o financiero.
De hecho, la c o n tab ilid ad ha sid o d e n o m in a d a el -le n g u a je «le los negocios».
Se conoce la ex isten cia d e reg istro s co n tab les d e transacciones financieras
q u e d a ta n d e hace m iles «le años, c u a n d o fu e ro n utilizados p o r los egipcios,
los fenicios v los sú m en o s p a ra facilitar las transacciones com erciales. U nos
cu an to s siglos m ás ta rd e , d u ra n te la e ra d e la e x p lo ra ció n , las actividades «Je
las em p resas d e co m ercio global fu e ro n m e d id a s v vigiladas p o r los libros de
co n tab ilid ad p o r p a rtid a doble. D u ran te el siglo l . la R evolución In d u s­
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2. iPor qué necesitan las empresas un Cuadro de Mando Integral*
tria! e n g e n d ró gigantescas em p re sa s textiles, ferroviarias, d e l acero , d e m á ­
q u in as-h erram ien tas y d e v en ta al d etall. l-is innov acio n es e n la m ed ició n de
la actuación fin an ciera d e estas o rg an izacio n es,ju g a ro n u n p ap el vital en su
floreciente c re cim ien to .1Y las innov acio n es fin an cieras co m o la m ed ició n de
los ren d im ien to s so b re la inversión (R O I) y los p re su p u e sto s d e caja y d e e x ­
plotación. fu e ro n críticas p a ra el g ra n é x ito d e la em p re sa s d e p rin cip io s del
siglo XX co m o D u P o n t y G e n era l M otors.- 1.a te n d en c ia , p o ste rio r a la S e­
gunda G u e rra M undial, d e diversificar las em p re sa s c re ó u n a d e m a n d a m-
tracorporativa, así co m o in fo rm es y evaluación d e la actuación d e las u n id a ­
des de negocio, u n a p ráctica utilizad a a m p lia m e n te p o r em p resas
diversificadas co m o G e n era l E lectric, y q u e se hizo fam osa, si n o célebre, p o r
los rig u ro so s in fo rm es y c o n tro le s fin an ciero s d e H a ro ld G e n c e d e n l YSel'.
A hora, c u a n d o n o s h allam o s al final del siglo XX. la d im e n sió n fin an cie­
ra d e la actuación d e la u n id a d d e negocio ha sido a lta m e n te d esarro llad a.
Sin em b arg o , m u ch o s co m en taristas h a n c ritic a d o el am p lio , e incluso e x ­
clusivo. uso d e las m ed icio n es fin an cieras e n los n e g o c io s / En el fo n d o , un
énfasis excesivo en la consecución y m a n te n im ie n to d e re su ltad o s fin an cie­
ros a co rto plazo, p u e d e h acer q u e las em p re sa s in v iertan excesivam ente a
co rto plazo, y d em asiad o poco e n la c reació n d e valor a larg o plazo e sp e ­
cialm en te p o r lo q u e resp ecta a los activos in tan g ib les e in telectu ales que
g e n eran u n crecim ien to futuro.
V eam os un e jem p lo co n creto . I^i EM C C o rp o ra tio n a lo larg o de los
a ñ o s 70 y *S() p ro d u jo u n a de las m ejores actuaciones fin an cieras e n tre todas
las g ra n d e s co rp o ra cio n es n o rte a m erica n a s. Sin e m b a rg o , e n 1992 u n n u e ­
vo e q u ip o de gestión realizó u n a revisión estratég ica p a ra d e te rm in a r la
m ejo r evolución fu tu ra p a ra a u m e n ta r al m áx im o el v alo r de los accionistas.
1.a revisión sacó la conclusión de q u e. a p e sa r d e q u e seguía sie n d o necesa­
ria u n a ex celen te actuación d e fu n c io n a m ie n to a co rto p lazo, la e m p resa
d eb ía la n za r u n a n u ev a e strate g ia d e crecim ien to . I.arry B rady. p re sid en te
de EM C. reco rd ab a:
S ien d o u n a em p resa a lta m e n te d iversifica d a . (...) la m ed id a d e los re n d i­
m ientos sobre el ca p ita l em p lea d o (H O ('.fl) era esp ecia lm en te im p o rta n te p a ra
l. AI). C handler. The Visible //a n d : The M anagertal Hex>olution in Am erican Busi­
ness (Cam bridge.M ass.: H arvard Universiiv Press. 1977). y H .T . Jo h n so n y R.S. Ka­
plan. -N inetcem h-C entury Cosí M anagem ent System s.- C.ap.2 de ReU-x-ance !x>st:
The fíu e a n d hall o f M anagem ent A ccountm g (Boston: H arvard Business School Press.
1987).
2 Johnson y Kaplan. -C ontrollm g th c Verticallv Intcgratcd Eirm: I he Du Pont
Powder C om panv co 1914.- C ap. 4. y -C ontrollm g the M ultidivisional O rgam /a-
tion: C eneral M otors in the 1920s- C ap. 3 d e Re/evance Ij>sI.
3. Algunas de estas críticas aparecen e n el apéndice a este capítulo.
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3. 36 El Cuadro de Alando Integral
nosotros. AI llegar a fin de año recompensábamos a ios gerentes de división que
alcanzaban una actuación financiera prevista. Habíamos dirigido la empresa
asi durante los 20 años anteriores y habíamos tenido éxito. Pero cada vex era
menos claro de dónde vendría el crecimiento futuro y hacia dónde debía mirar
la empresa para conseguir entrar con éxito en áreas nuevas. Nos habíamos con­
vertido en una empresa con un alto rendimiento sobre tas inversiones, pero
teníamos menos potencial de crecimiento futuro. Tampoco estaba claro en nues­
tros informes financieros la clase de progresos que estábamos haciendo a la hora
de poner en práctica iniciativas a largo piala. *
Es inevitable que. a m e d id a q u e se p re sio n a a los directivos p a ra q u e al­
can cen u n o s objetivos fin an ciero s a c o rto p la zo co n sisten tes y excelen tes, se
h ag an tru eq u es que lim iten Ja b ú sq u ed a ele inversiones én o p o rtu n id a d e s
d e crecim ien to . V aú n p eo r, la p re sió n p a ra co n se g u ir u n a actuación fin an ­
ciera a c o n o p lazo p u e d e h a ce r q u e la e m p re sa re d u z c a sus gastos en el d e ­
sarro llo de nuevos productos» la m ejo ra d e procesos, el d e sa rro llo d e los re ­
cursos h u m a n o s, tecn o lo g ía d e la in fo rm ació n , bases de d a to s y sistem as, así
co m o en clientes y d e sa rro llo del m e rc ad o . A c o rto plazo, el m o d elo d e co n ­
tab ilid ad Financiera in fo rm a q u e estos re c o rte s en los gastos son au m en to s
en los beneficios, incluso c u a n d o las red u ccio n es h a n can ib alizad o las ex is­
tencias d e activos d e u n a e m p re sa , y su c ap a c id ad d e creació n tic u n valor
eco n ó m ico fu tu ro . P or o tra p a rte , u n a e m p re sa p o d ría in c re m e n ta r al m á­
xim o los re su ltad o s fin an ciero s a c o rto plazo, e x p lo ta n d o a los clientes a
Lravés d e unos p recio s altos o u n m e n o r servicio. A co rto plazo, estas accio­
nes realzan la re n ta b ilid a d , p e ro la falta d e lealtad v satisfacción del clien te
d ejará ¿i la e m p re sa a lta m e n te v u ln erab le a m e las in cu rsio n es d e la c o m p e ­
tencia.
A quí te n em o s o tro ejem plo. H asta m e d ia d o s d e los añ o s 70. X erox
h a b ía d isfru ta d o d e un virtu al m o n o p o lio en las fo to c o p ia d o ra s d e papel
n o rm a l. X ero x n o v en d ía sus m áq u in as; las alquilaba, y p ercib ía unos in g re ­
sos p o r cada co p ia q u e se hacía en esas m áq u in as, l^as ventas y los beneficios
p ro c e d en te s del alq u iler d e m á q u in a s y d e artícu lo s co m o p ap el y toner eran
g ra n d e s y crecien tes. P ero los clientes, a p a rte d e la p reo c u p ac ió n p o r el alto
coste d e las copias, p a ra lo q u e tro había n in g u n a a lte rn ativ a d isp o n ib le, es­
taban c o n tra ria d o s p o r la alta tasa d e averías y m al fu n c io n a m ie n to d e esas
m á q u in a s tan c a r a s .1E n lu g a r d e volver a d iseñ ar las m á q u in a s p a ra q u e se
av eriaran co n m e n o r frecuencia, los ejecutivos d e X erox vieron u n a o p o rtu -
■
4
. -lm p lem en tin g ihe Balanceó Scorecard ai FMC C orporation: Ari Interview
w-ith Larri- D. Brady.» Harvard Business Review (S eptiem bre-O ctubre 1993): 143-147.
5, Esia relación ha sido adaptada de Jo se h p M. Juran. -M ade m U.S.A.: A Re-
iiíiissaiKe ni quality,- Harvard ñus mesí Reviem {] ulio-Agosto 1903); 45.
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4. ¿Por qué necesitan las empresas un Cuadro de Alando Integral? 37
n id ad d e in c re m e n ta r a ú n m ás sus re su ltad o s fin an ciero s. P erm itiero n la
c o m p ra d ire c ta de sus m áq u in as, y lu eg o esta b le ciero n u n a a m p lia fuerza
de servicio técnico, co m o u n c e n tro d e beneficios sep a ra d o , p a ra re p a ra r las
m áquinas av eriad as e n el d o m icilio d e los clientes. A consecuencia d e la d e ­
m an d a de estos servicios, esta división se co n v irtió p ro n to e n 1111 c o n trib u ­
yente sustancial al c re cim ien to d e los beneficios d e X ero x . A dem ás, com o
no p o d ía h a ce rse n a d a m ie n tra s se e sp e ra b a a q u e lleg ara el técnico de
averías, las e m p re sa s c o m p ra b a n m á q u in a s adicio n ales, y p o r lo ta n to las
ventas y los beneficios c re cie ro n a ú n m ás. Así pues, to d o s los in d ic a d o re s fi­
nancieros -c re c im ie n to d e v en tas y beneficio , re n d im ie n to so b re las in v er­
sio n es- señ alab an la existencia d e u n a e stra te g ia d e m u ch o éxito.
P ero los clien tes seg u ían e n fa d á n d o se d ía a d ía . Ellos n o q u e ría n que
su p ro v e e d o r fu e ra e x c e le n te e n te n e r u n a so b erb ia fu erza d e servicio a
dom icilio. Lo q u e ellos q u e ría n e ra n u n a s m áq u in a s re n ta b le s q u e n o se
averiaran. C u a n d o los c o m p e tid o re s ja p o n e s e s y e sta d o u n id e n se s fu ero n
capaces d e o fre c e r m áq u in a s q u e p ro d u c ía n co p ias d e u n a c a lid a d p a re ci­
da o a ú n m ejo r, q u e n o se av eriab an , y q u e te n ía n u n p re c io m e n o r, fue­
ro n acogidos co n los b razos a b ierto s p o r los insatisfechos y d esleales c lie n ­
tes d e X erox.
X erox, u n a d e las e m p re sa s n o rte a m e ric a n a s d e m ás é x ito e n tre 1955
y 1975. casi q u eb ró . S ólo co n un n u e v o d ire c to r g e n e ra l, q u e sen tía pasión
p o r la calid ad y el servicio al c lie n te y q u e la c o m u n icó a to d a la o rg a ­
nización, p u d o h a c e r q u e la e m p re sa d ie ra u n g iro n o ta b le d u ra n te los
años 80.
Las m e d id a s fin an cieras son in a d ec u a d as p a ra g u ia r y ev alu ar las trayec­
torias d e la o rg an izació n a trav és d e los e n to rn o s co m p etitiv o s. L es faltan
in d icad o res q u e reflejen g ra n p a rte de! v alo r q u e h a sid o c re a d o o d e stru i­
do p o r las accio n es d e los directivos d u ra n te el p e río d o co n tab le m ás r e ­
ciente. Los in d ic a d o re s fin an ciero s n o s d icen algo, p e ro 110 to d o , so b re la
historia d e las accio n es p asad as, y n o c o n sig u en p ro p o rc io n a r u n a g u ía a d e ­
cu ad a p a ra las accio n es q u e hay q u e re a liza r hoy y el d ía d e sp u é s, p a ra c re ­
ar un valor fin an ciero futuro.
EL CU A D RO DE M AND O IN TE G R A L
El C u ad ro d e M ando In te g ra l p ro p o rc io n a a los ejecutivos u n a m p lio m arco
q u e tra d u c e la visión y e stra te g ia d e u n a e m p re sa , e n u n c o n ju n to c o h e re n te
de in d icad o res d e actu ació n . M uchas em p re sa s h a n a d o p ta d o d eclaracio n es
de m isión, p a ra c o m u n ic ar valores y creen cias fu n d a m e n tales a todos los
em pleados. La d e claració n d e m isión tra ta creen cias fu n d a m e n tales e id e n ­
tifica m ercad o s objetivos y p ro d u c to s fu n d a m e n tales. P o r ejem plo.
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5. F.I Cuadro de Mando Integra/
S e r la em presa d e m ás éxito e n el negocio d e /as lin e a s a ére a s.
S e r la m ejo r in s titu c ió n f i n a n ciera e n los m ercados q u e hem os seleccionado.
Las d eclaracio n es d e m isió n d e b en p ro p o rc io n a r in sp iració n . D eben
p ro p o rc io n a r e n e rg ía y m o tivación a la o rg a n iz ac ió n .0 P ero las d e cla ra c io ­
nes d e m isión in sp ira d o ra s y los e sló g a n e s n o son suficientes. Tal y com o
P e te r Sen ge observó: «M uchos líd e re s tie n e n visiones p e rso n ale s q u e n u n ca
se tra d u c e n en visiones c o m p a rtid a s q u e galv an icen a u n a o rg an izació n .
H em o s e sta d o c a re c ie n d o d e u n a d iscip lin a p a ra tra d u c ir la visión in d iv i­
d u a l e n u n a visión c o m p a rtid a » .'
C o m o e jem p lo c o n creto . N o rm a n C h a m b e rs. el d ire c to r g e n eral de
R ockw aier. u n a e m p re sa d e c o n stru ccio n es su b m arin as, d irig ió u n esfuerzo
d e d o s m eses d e d u ra c ió n , e n tre ejecu tiv o s d e alta d irecció n y jefes d e p ro ­
yecto. a fin d e d e sa rro lla r u n a d e claració n d e ta lla d a d e m isió n . M uy poco
d e sp u é s d e h a b e r d istrib u id o e sta d e claració n d e m isió n . C h am b ers recibió
u n a lla m a d a telefó n ica d e u n jefe d e p ro y e c to q u e se e n c o n tra b a e n una
p la ta fo rm a d e p e rfo ra c ió n e n m e d io d e l m a r tlel N o rte. «N o rm . q u ie ro q u e
sepas q u e yo c re o e n la d e claració n d e m isión. Q u ie ro a c tu a r d e a c u e rd o
co n la d e claració n d e m isión. Estoy a q u í co n u n clien te. 'Q u é es lo q u e se
su p o n e q u e te n g o q u e h acer? 'C ó m o d e b e ría c o m p o rta rm e c ad a día, «lu­
ía n te to d a la vid a «le este p ro y ecto , p a ra c u m p lir co n n u e stra d e c la ra c ió n de
m isión?» C h am b ers se d io c u e n ta «le q u e existía u n g ra n vacío e n tre la d e ­
claració n de m isió n y las accio n es «barias «le los e m p le ad o s.
El C u a d ro «le M an d o In te g ra l tra n sfo rm a la m isión y la e stra te g ia e n o b ­
jetivos e in d ic a d o re s o rg a n iz a d o s e n c u a tro p ersp ectiv as d ife re n te s: fin a n ­
zas. clientes, p ro ceso s in te rn o s y fo rm ació n y c re cim ien to . El C u a d ro «le
M an d o p ro p o rc io n a u n m arco , u n a e stru c tu ra y u n len g u aje p a ra co m u n i­
c ar la m isión y la e strate g ia ; utiliza las m e«liciones p a ra in fo rm a r a los e m ­
p ic ad o s so b re los c au sa n tes d e l é x ito actu al y fu tu ro . Al a rtic u la r los resu lta­
d o s q u e la o rg a n iz ac ió n «lesea, y los in d u c to re s d e esos re su ltad o s. los altos
ejecutivos e sp e ra n c an a liz ar las en erg ías, las c a p a c id ad e s y el c o n o cim ien to
c o n c re to «le to d o el p e rso n a l d e la o rg a n iz ac ió n hacia la co n secu ció n «le los
objetivos a la rg o plazo.
M ucha g e n te p ie n sa q u e los in d ic a d o re s so n u n a h e rra m ie n ta p a ra c o n ­
tro la r el c o m p o rta m ie n to y p a ra e v alu a r la actu ació n p a sad a. T a l co m o co­
m e n ta m o s e n el c a p ítu lo 1. las m e d id a s d e l C u a d ro «le M an d o In te g ra l d e ­
b en u tilizarse d e u n a fo rm a d istin ta : p a ra a rtic u la r y c o m u n ic a r la e stra te g ia
ó. R. Sinions, Ijevers o f Control: H ow M anagers Use Innovati'oe Control Systems to P ri­
ve Strategic Reneu^a! (Boston: H arvard Business School Press. 1995). 131.
7. P. Serige. The F f h Discipline: The A rt a n d P ía d ice o f the L e a m in g O rganizarion
(New York: O urrcncy D oubleday. 1990).
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6. e m p re sa ria l, p a ra c o m u n ic a r la e stra te g ia d e l n eg o cio , y p a ra c o o rd in a r a
a lin e a r las in iciativ as in d iv id u ales, d e la o rg a n iz a c ió n y m u lti-d e p a rta in e n -
tales. a fin d e c o n se g u ir u n o b jetiv o c o m ú n . U tilizad o d e e sta fo rm a, el C u a ­
d ro d e M atu lo n o se e sfu e rz a p o r h a c e r q u e los in d iv id u o s y las u n id a d e s d e
la o rg a n iz a c ió n sig an u n p la n p re e sta b le c id o , el o b jetiv o tra d ic io n a l del sis­
te m a d e c o n tro l. El C u a d ro d e M a n d o In te g ra l d e b e se r u tiliz a d o c o m o un
sistem a d e c o m u n ic ac ió n , d e in fo rm a c ió n y d e fo rm ac ió n , y no c o m o u n sis­
tem a d e c o n tro l.
I-as c u a tro p e rsp e c tiv a s d e l C u a d ro d e M a n d o p e rm ite n u n e q u ilib rio
e n tre los o bjetivos a c o rto y la rg o p lazo , e n tre los re s u lta d o s d e se a d o s y los
in d u c to re s d e a c tu a c ió n d e eso s re su lta d o s, y e n tr e las m e d id a s objetivas,
m ás d u ra s , y las m ás suaves y subjetivas. A u n q u e la m u ltip lic id a d d e in d ic a ­
d o re s e n u n C u a d ro d e M a n d o In te g ra l, a p a re n te m e n te p u e d e c o n fu n d ir,
los C u a d ro s d e M a n d o c o n stru id o s a d e c u a d a m e n te , c o m o v e re m o s, c o n tie ­
n e n u n a u n id a d d e p ro p ó s ito , ya q u e to d a s las m e d id a s e stá n d irig id a s h a ­
cia la co n secu ció n d e u n a e stra te g ia in te g ra d a .
l/ts perspectivas fin a n c ie ra s
El C M I re tie n e la p e rsp e c tiv a fin a n c iera, ya q u e los in d ic a d o re s fin a n c iero s
son valiosas p a ra re s u m ir las c o n se c u e n c ia s e co n ó m icas, fá c ilm e n te m e n su ­
rables. d e accio n es q u e ya se h a n re a liza d o . I-as m e d id a s d e a ctu a c ió n fin a n ­
ciera in d ic a n si la e stra te g ia d e tin a e m p re sa , su p u e sta e n p rá c tic a y e je c u ­
ción. e stá n c o n trib u y e n d o a la m e jo ra d e l m ín im o a c e p ta b le . L os o bjetivos
fin a n c iero s a c o stu m b ra n a re la c io n a rse c o n la re n ta b ilid a d , m e d id a , p o r
e jem p lo , p o r los in g re so s d e e x p lo ta c ió n , los re n d im ie n to s d e l c a p ita l e m ­
p le ad o , o m á s re c ie n te m e n te p o r el v alo r a ñ a d id o e co n ó m ico . O tro s o b je ti­
vos fin a n c ie ro s p u e d e n se r el rá p id o c re c im ie n to d e las v e n ta s o la g e n e ra ­
ció n d e cash flo w . En el c a p ítu lo 3 tra ta re m o s los vín cu lo s e n tre la e stra te g ia
d e l n e g o cio y sus o b jetiv o s e in d ic a d o re s p a r a la p e rsp e c tiv a fin a n c iera.
1m perspectiva d el cliente
En la p e rsp e c tiv a d e l c lie n te d e l C u a d ro d e M a n d o In te g ra l, los directivos
id e n tific a n los se g m e n to s d e c lie n tes y d e m e rc a d o , e n los q u e c o m p e tirá la
u n id a d d e n eg o cio , y las m e d id a s d e la a c tu a c ió n d e la u n id a d d e n e g o cio
e n esos se g m e n to s seleccio n ad o s. E sta p e rsp e c tiv a a c o stu m b ra a in c lu ir va­
rias m e d id a s fu n d a m e n ta le s o g e n é ric a s d e los re s u lta d o s satisfacto rio s, q u e
re su lta n d e u n a e stra te g ia b ie n fo rm u la d a y b ie n im p la n ta d a . Los in d ic a d o ­
res fu n d a m e n ta le s inclu y en la satisfacción d e l c lie n te , la re te n c ió n d e c lie n ­
¿Par qué necesitan ¡as empresas un Cuadro de Mando Integra/? 39
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7. El Cuadro de .Mondo Integral
tes. la adquisición de nuevos clientes, la rentabilidad del cliente y la cuota
de m ercado en los segm entos seleccionados. Pero la perspectiva del cliente
debe incluir tam bién indicadores del valor añadido que la em presa aporta a
los clientes de segm entos específicos. lx>s inductores de segm entos específi­
cos de los clientes fundam entales representan esos factores que son críticos
para que los clientes cam bien, o sigan siendo fieles a sus proveedores. Por
ejem plo, los clientes pueden valorar unos plazos de tiem pos de espera cor­
tos y una entrega puntual. O una corriente constante de productos y servi­
cios innovadores. O un proveedor que sea capaz de anticiparse a sus necesi­
dades em ergentes de desarrollar nuevos productos y enfoques para
satisfacer esas necesidades. La perspectiva del cliente perm ite a los directi­
vos d e unidades de negocio articular la estrategia de cliente basada en el
m ercado, que proporcionará unos rendim ientos financieros futuros de ca­
tegoría superior. F.l capítulo 4 presenta una am plia discusión sobre el desa­
rrollo de objetivos e indicadores para la perspectiva del cliente.
I m perspectiva del proceso interno
F.n la perspectiva del proceso interno, los ejecutivos identifican los procesos
críticos internos en los que la organización debe ser excelente. Estos proce­
sos perm iten a la unidad d e negocio:
• en treg ar las propuestas de valor que atraerán y retendrán a los d ie n ­
tes de los segm entos de m ercado seleccionados, y
• satisfacer las expectativas de excelentes rendim ientos financieros de
los accionistas.
Las m edidas de los procesos internos se centran en los procesos inter­
nos q u e tendrán el m ayor im pacto en la satisfacción del cliente y en la con­
secución de los objetivos financieros de u n a organización.
L-i perspectiva de los procesos internos revela dos diferencias funda­
m entales e n tre el enfoque tradicional y el del CM I a las m ediciones d e la ac­
tuación. Los enfoques tradicionales intentan vigilar y m ejorar los procesos
existentes. Pueden ir m ás allá de las m edidas financieras de la actuación, in­
corporando m edidas de calidad y basadas en el tiem po. Pero siguen
centrándose en la m ejora de los procesos existentes. Sin em bargo, el enfo­
que del CM I acostum bra a identificar unos procesos totalm ente nuevos, en
los que la organización deberá ser excelente p ara satisfacer los objetivos fi­
nancieros y del cliente. Por ejem plo, una em presa puede darse cuenta de­
que debe desarrollar un proceso para anticiparse a las necesidades de los
clientes, o una p ara en treg ar nuevos servicios que el cliente seleccionado
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8. ¿Por qiié necesitan las empresas u n C uadro de M a n d o Integral? 41
In n o v a ció n O p e ra c io n e s
Las
N ecesidades
del C liente
han sido
identificadas
D iseñar /D e s a rro lla r.
T ie m p o q u e s e ta rd a
e n lle g a r al m e rc a d o
H a ce r ; M e rca d o
Las
necesidades
S e rv icio ) d e l cliente
están
satisfechas
C a d e n a d e su m in is tro
Procesos de la em presa
P ro c e so d e in n o v ac ió n
• D ise ñ o d e l p ro d u c to
• D e sa rro llo d e l p ro d u c to
P ro c e so s o p e ra tiv o s
• F abricación
• M a rk etin g
• S erv icio p o sv e n ta
Figura 2 .1 . La p ersp ectiv a d e c a d e n a d e valor d e l p ro c e so in te rn o .
valora. L o s o b je tiv o s d e l C M I d e lo s p r o c e s o s in te r n o s r e a lz a r á n a lg u n o s
procesos, v a rio s d e lo s c u a le s p u e d e q u e e n la a c tu a lid a d n o s e e s té n lle v a n ­
do a c ab o , y q u e s o n m á s c rític o s p a r a q u e la e s tr a te g ia d e u n a o r g a n iz a c ió n
tenga é x iio .
La s e g u n d a n o v e d a d d e l e n f o q u e ('.M I e s i n c o r p o r a r p r o c e s o s in n o v a ­
dores a la p e rs p e c tiv a d e l p r o c e s o in te r n o (v e r f ig u r a 2 .1 ). L o s s is te m a s t r a ­
dicionales d e m e d ic ió n d e la a c tu a c ió n s e c e n tr a n e n lo s p r o c e s o s d e e n t r e ­
ga d e los p r o d u c to s y s e rv ic io s d e h o y a lo s c lie n te s d e h o y . I n te n ta n
co n tro la r y m e jo r a r la s o p e r a c io n e s e x is te n te s q u e r e p r e s e n ta n la orula corta
de la c re a c ió n d e v a lo r. E s ta o n d a c o r ta d e c r e a c ió n d e v a lo r e m p ie z a c o n la
recep ció n d e u n p e d id o p r o c e d e n te d e u n c lie n te ya e x is te n te , q u e s o lic ita
un p ro d u c to (o s e rv ic io ) y a e x is te n te , y te r m in a c o n la e n tr e g a d e l p r o d u c to
al cliente. La o r g a n iz a c ió n c r e a v a lo r a l p r o d u c ir , e n t r e g a r y s e rv ir e s te p r o ­
ducto al c lie n te a u n c o s te in f e r io r al p r e c io q u e re c ib e .
P ero los in d u c to r e s d e l é x ito f in a n c ie r o a la r g o p la z o p u e d e n e x ig ir q u e
una o rg a n iz a c ió n c r e e u n o s p r o d u c to s y s e rv ic io s c o m p le ta m e n te n u e v o s ,
que satisfag an las n e c e s id a d e s e m e r g e n te s d e lo s c lie n te s a c tu a le s y fu tu ro s .
El proceso d e in n o v a c ió n , la onda la rg a —
o c ic lo - d e la c re a c ió n d e v a lo r es,
ra m u c h as e m p re s a s , u n in d u c to r m á s p o d e r o s o d e la a c tu a c ió n fin a n c ie -
a futura q u e el c iclo a c o r to p la z o . L a h a b ilid a d d e m u c h a s e m p r e s a s e n
stionar c o n é x ito u n p r o c e s o d e m u c h o s a ñ o s d e d e s a r r o llo d e p r o d u c to ,
o d e sa rro llar u n a c a p a c id a d p a r a a lc a n z a r u n a s c a te g o r ía s d e c lie n te s c o m -
im cnte n u e v a s, p u e d e s e r m á s im p o r ta n te p a r a la a c tu a c ió n e c o n ó m ic a
itura q u e el g e s tio n a r la s o p e r a c io n e s y a e x is te n te s d e u n a f o r m a e fic ie n te ,
lístente y se n sib le .
Sin e m b a rg o , lo s d ire c tiv o s n o h a n d e e le g ir e n t r e e s to s d o s p ro c e s o s in -
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9. 12 El Cuadro de Mando Integra!
te m o s vitales. La p ersp ectiv a d e l p ro ceso in te rn o d e l C u a d ro d e M an d o I n ­
teg ral in c o rp o ra objetivos y m e d id a s p a ra el ciclo d e in novación d e o n d a
larga, así co m o p a ra el ciclo d e o p e ra c io n e s d e o n d a c o rta . El cap ítu lo f>
c o n tie n e m u ch o s ejem p lo s d e la fo rm a e n q u e las em p re sa s están fo rm u la n ­
d o objetivos e in d ic a d o re s p a ra la p ersp ec tiv a del p ro c e so in tern o .
I m perspectiva de form a ció n y crecim iento
I-i c u a rta p ersp ectiv a del C u a d ro d e M an d o In te g ra l, la fo rm ació n o a p re n ­
dizaje v el c recim ien to , id entifica la in frae stru c tu ra q u e la e m p re sa debe
c o n stru ir p a ra c re a r u n a m ejo ra y c re cim ien to a la rg o plazo. Las p e rsp ec ti­
vas del c lie n te y del p ro ceso in te rn o id en tifican los factores m ás críticos
p a ra el é x ito actu al y fu tu ro . Es p o c o p ro b a b le q u e las e m p re sa s sean c a p a ­
ces d e alca n z ar sus objetivos a larg o p lazo p a ra los pro ceso s in te rn o s v de
c lien tes u tiliz a n d o las tecn o lo g ías y c a p a c id ad e s actuales. A dem ás, la in te n ­
sa co m p eten c ia g lo b al ex ig e q u e las e m p re sa s m e jo re n , c o n tin u a m e n te , sus
cap acid ad es p a ra e n tre g a r v alo r a sus c lie n tes y accionistas.
I-i fo rm ació n y el c re cim ien to de u n a o rg an izació n p ro c e d e n «le tres
fu en tes p rin cip ales: las p e rso n a s, los sistem as y los p ro c e d im ie n to s d e la
o rg an izació n . Ix>s objetivos financieros, d e c lie n tes y d e pro ceso s in te rn o s
del C u a d ro d e M a n d o In te g ra l re v e larán gl a n d e s vacíos e n tre las c ap a c id a ­
d es e x isten tes d e las p erso n as, los sistem as y los p ro c e d im ie n to s: al m ism o
tiem p o , m o stra rá n q u é sera n ecesario p a ra alca n z ar u n a actu ació n q u e re ­
p re se n te u n g ra n a d e la n to . P ara lle n a r estos vacíos, los n egocios te n d rá n
q u e in v e rtir e n la recualificación d e e m p le ad o s, p o te n c ia r los sistem as y
tecn o lo g ía d e la in fo rm ació n y c o o rd in a r los p ro c e d im ie n to s y ru tin a s tic la
o rg an izació n . Estos o bjetivos están a rtic u la d o s e n la p ersp ectiv a d e creci­
m ie n to y fo rm ació n d e l C u a d ro d e M an d o In te g ra l. Al igual q u e co n la
p ersp ectiv a d e l clien te, las m e d id a s b asad as en los e m p le a d o s inclu y en una
m ezcla d e in d ic a d o re s de re su ltad o s g e n érico s -satisfacció n , re te n ció n , e n ­
tre n a m ie n to v h ab ilid a d es d e los e m p le a d o s -ju n to co n los in d u c to re s es­
pecíficos d e estas m e d id a s g enéricas, c o m o u n o s índices d e tallad o s y c o n ­
c re to s p a ra el n eg o cio in v o lu crad o d e las h ab ilid a d es co n creta s q u e se
re q u ie re n p a ra el n u ev o e n to rn o co m p etitiv o . I-»s c a p a c id ad e s d e los sis­
tem as d e in fo rm ació n p u e d e n m e d irse a trav és d e la d isp o n ib ilid a d en
tie m p o real, d e la in fo rm ació n fiable e im p o rta n te so b re los clien tes y los
p ro ceso s in te rn o s, q u e se facilita a los e m p le a d o s q u e se e n c u e n tra n en
p rim e ra línea d e la to m a d e decisio n es y de actu ació n . Ix>s p ro c e d im ie n ­
tos d e la o rg an izació n p u e d e n e x a m in a r la c o h eren c ia d e los incentivos
a e m p le a d o s co n los factores d e é x ito g e n eral d e la o rg a n iz ac ió n v con
las tasas d e m ejo ra, m e d id a en los pro ceso s críticos in te rn o s v b asad o s en
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10. ¿Por qué necesitan Itis empresas un Cuatirodé Mando Integral?
los clientes. Estos tem as se tra ta n d e fo rm a m ás d e ta lla d a e n el cap ítu lo 6.
R esum iendo, el C u a d ro d e M an d o In te g ra l tra d u c e la visión y la e stra te ­
gia en objetivos e in d ic a d o res, a través d e un c o n ju n to e q u ilib ra d o de p e rs­
pectivas. El C u ad ro d e M an d o incluye in d ic a d o re s d e los resu ltad o s d e se a ­
dos. así com o los pro ceso s q u e im p u lsa rá n los re su ltad o s d esead o s p a ra el
futuro.
LA V IN C U LA C IÓ N DE LO S IN D IC A D O R ES M Ú LTIPLES
DEL CUADRO DE M ANDO PARA FO RM A R U N A SOLA
ESTRATEGIA
Puede q u e m uchas e m p re sa s ya estén u tilizan d o u n a m ezcla d e m ed id as fi­
nancieras y no fin an cieras, incluso en revisiones d e alta d irecció n y p a ra c o ­
m unicar co n el consejo d e a d m in istra ció n . E sp ecialm en te e n los últim os
años, el en fo q u e re n o v a d o so b re los clien tes y la c a lid a d del p ro ceso ha h e ­
cho que m uchas o rg an izacio n es sigan la pista y c o m u n iq u e n m e d id a s sobre
la satisfacción y q u ejas d e los clientes, los niveles d e d efecto s del p ro c e so y
los p ro d u cto s, y fechas d e e n tre g a n o c u m p lid as. E n F rancia, las em p resas
han d esarro llad o y utilizad o d u ra n te m ás d e d o s d é ca d a s el Tablean de Bord.
un C u ad ro de M ando d e in d ic a d o re s clave del é x ito d e las o rganizaciones.
F.l Tablean de Bord ha sid o d ise ñ a d o p a ra a y u d a r a los e m p le a d o s a «pilotar»
la organización g racias a la id en tificació n d e facto res clave del éxito, e sp e ­
cialm ente aq u ello s q u e p u e d e n m e d irse co m o las variables físicas.*' U n C u a­
dro d e M ando d e in d icad o res fin an ciero s y 110 fin an ciero s 'p ro p o rc io n a un
«C uadro d e M ando Integral»?
N uestra e x p erien cia es q u e los m e jo re s C u a d ro s d e M ando In teg rales
son algo m ás que u n a colección d e in d ic a d o re s críticos o factores clave del
éxito. Las m ú ltip les m e d id a s q u e se e n c u e n tra n en un C u a d ro d e M an d o
Integral a d e c u a d a m e n te c o n stru id o d e b en fo rm a r u n a serie d e objetivos v
m edidas vinculadas, q u e son a la vez co n sisten tes y m u tu a m e n te re fo rz a n ­
tes. La m etáfora q u e p o d e m o s u tilizar e s la d e u n sim u la d o r d e vuelo, n o la
d e un tablero d e in d icad o res. Al igual q u e u n sim u la d o r d e vuelo, el C u a ­
d ro de M ando ha de in c o rp o ra r el c o m p licad o c o n ju n to d e relacio n es cau ­
sa-efecto e n tre las variables críticas, in clu y en d o los ad ela n to s, los re tra so s y
los bucles d e feedback q u e d e sc rib e n la tray ecto ria y el p la n d e vuelo d e la
estrategia. Los vínculos d e b e n in c o rp o ra r ta n to las relacio n es d e cau sa-
efecto com o m ezclas d e las m ed id as d e los re su ltad o s y los in d u c to re s d e la
actuación.
8. M. Lebas. «M anagerial A ccounting in France: OverView o f Past tradirion and
C urrent Practice.» European Accountmg fírvie/r 3. nro.3 (1994): 471-487.
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11. H El Cuadro de Mondo Integral
¡M S relaciones de causa-efecto
U na estrategia es un co n ju n to d e h ipótesis sobre la causa y el elec to. El sis-
lem a d e m edición d e b e establecer de form a explícita las relaciones (h ip ó te­
sis). e n tre los objetivos (y m edidas) e n las diversas perspectivas, a Fin de que
p u ed an ser g estionadas y validadas. La cad en a d e causa-efecto d e b e saturar
las cu atro perspectivas d e un C u ad ro d e M ando In teg ral, sin excepción. Por
ejem plo, los re n d im ien to s so b re el cap ital em p le ad o p u e d e n ser u n a m edi­
d a d e C u ad ro de M ando e n la perspectiva financiera. F.l in d u cto r d e esta
m edida p o d ría ser las ventas re p e tid as y am p liad as a los clientes existentes,
el resultado de un alto g ra d o de fidelidad e n tre esos clientes. Así pues, la
lealtad del cliente se incluye* en el C u ad ro de M ando (en la perspectiva del
cliente) p o rq u e se e sp e ra q u e tenga u n a g ra n influencia e n el RO CE. Pero
'c ó m o co n seg u irá la org an izació n la fidelidad d e los clientes? U n análisis
d e las preferen cias de los clientes p u e d e p o n e r d e relieve q u e la en treg a
puntual de p ed id o s (F.PP) es a lta m en te valorada p o r ellos. Así pues, se e sp e ­
ra q u e la E P P conduzca a u n a m ayor fidelidad d e los clientes, q u e a su vez se
esp era q u e conduzca a u n a m ejo r actuación financiera. Así pues, tan to la fi­
d elid ad del cliente co m o la EPP se in c o rp o ra n a la perspectiva del cliente
del C u ad ro d e M ando.
El proceso sigue a d e la n te p re g u n ta n d o en q u é procesos in te rn o s debe
sobresalir la e m p resa p a ra conseguir u n a e n tre g a puntual excepcional.
P uede q u e p a ra q u e el negocio alcance u n a EPP m ejorada ten g a q u e conse­
g u ir unos tiem pos de ciclo co rto s e n los procesos op erativ o s y e n los p ro ce­
sos in tern o s de alta calidad, factores am bos q u e p u e d e n ser m edidas del
C u ad ro de M ando en la perspectiva in tern a. -Y d e q u é form a p u ed en las
organizaciones m ejo rar la calidad y red u cir los ciclos tem p o rales de sus
procesos internos? E n tre n a n d o y m e jo ra n d o las h abilidades de sus em p lea­
dos d e operaciones, un objetivo q u e sería un can d id a to p a ra la perspectiva
d e crecim iento y form ación. A hora ya p o d em o s ver cóm o to d a u n a cadena
d e relaciones d e causa y efecto p u e d e establecerse com o un vector vertical a
través d e las cu atro perspectivas d e l C M I (figura 2.2).
De u n a fo rm a sim ilar, el trab ajo recien te en la cad en a d e beneficio del
servicio ha pu esto de relieve las relaciones causales e n tre la satisfacción de
los em pleados, la satisfacción de los clientes, la fidelidad d e los clientes, la
cuota d e m ercad o y. finalm ente, la actuación financiera.1
’
Así pues, un C u ad ro d e M ando In teg ral ad ecu ad am en te construido
d e b e c o n ta r la historia d e la estrateg ia de la u n id ad d e negocio. D ebe-iden­
tificar y h acer q u e sea explícita la secuencia d e h ipótesis resp ecto a las rela-
9. J.H eskett. T. Jones, G. Loveman. E. Sasser. y L. Schlesinger. -PuttiiiK the Ser­
vid* Profit C hain t<> Work.* H arvard Business Review (Marzo-Abril 1.994) 164-174.
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12. ¿Por qué necesitan las empresas un Cuadro de Mando Integral? 45
Finanzas
Clientes
Procesos internos
Formación v Crecim iento
Figura 2.2.
dones de causa-efecto, e n tre las m edidas de los resultados y los inductores
de la actuación de esos resultados. C ada u n a tic las m edidas seleccionadas
para un C uadro d e M ando Integral d e b e ser u n elem ento en u n a cadena de
relaciones de causa-efecto, que com unique el significado d e la estrategia de
la unidad de negocio a la organización.
Los inductores de la actuación
Un buen C uadro de M ando Integral d e b e te n er tam bién u n a m ezcla de m e­
didas de resultados y de inductores d e actuación. Las m edidas d e resulta­
dos. sin los inductores d e actuación, n o com unican la form a en que hay que
conseguir los resultados. Tam poco p ro p o rcio n an una indicación puntual
de si la estrategia se lleva a cabo con éxito. P or el contrario, los inductores
de la actuación -co m o los tiem pos de los ciclos y las tasas d e defectos-, sin
m edidas de los resultados, p u e d e n h acer q u e la u nidad de negocio sea ca­
paz de conseguir unas m ejoras operativas a corto plazo, p e ro n o conse­
guirán p o n er de relieve si las m ejoras operativas h an sido transform adas en
un negocio aum en tad o con clientes nuevos y actuales, y. Finalm ente, en una
mejor actuación financiera. U n buen C u ad ro d e M ando Integral debe te n er
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13. El Cuadro d-r .Wanda Integral
una mezcla adecuada de resultados (indicadores históricos) y de inductores
de la actuación (indicadores provisionales) de la estrategia de la unidad de
negocio.
El capítulo 7 trata más a fondo el tem a d e que el C uadro de M ando In­
tegral no es sólo una colección de indicadores financieros y no financieros.
El C uadro de M ando debe ser la traducción de la estrategia de la unidad de
negocio en un conjunto vinculado de m edidas, que definan tanto los objeti­
vos estratégicos a largo plazo com o los m ecanism os para alcanzar estos ob­
jetivos.
-DEBERÍAN ELIMINARSE LOS INDICADORES
FINANCIEROS?
El com ponente objetivo financiero de un C uadro de M ando Integral tes
im portante para conducir la actuación a largo plazo de la organización?
Com o ya hem os visto, algunos críticos ven la orientación a corto plazo de
m uchos directivos, que surgen y son inherentes al intento de conseguir
unos objetivos financieros para m edidas com o los rendim ientos sobre el ca­
pital em pleado, dividendos por acción o incluso el precio actual de las ac­
ciones. Hay varios críticos que abogan por la com pleta elim inación de las
m edidas financieras, a Ja hora de m edir la actuación de la unidad de nego­
cio. Arguyen que en la com petición global, conducida por la tecnología v de
cara al cliente, las m edidas financieras proporcionan unas directrices de
éxito muy pobres. Instan a los directivos para que se centren en la m ejora
de ta satisfacción de! cliente, de la calidad, de los tiem pos de los ciclos, y de
las habilidades y m otivación de los em pleados. De acuerdo con esta teoría, a
m edida que las em presas hagan m ejoras fundam entales en sus operacio­
nes, las cuentas financieras se arreglarán solas.
No todas las em presas son capaces de transform ar las m ejoras en cali­
dad y en satisfacción del cliente en resultados financieros de un m ínim o
aceptable. Tom em os el ejem plo de u n a em presa de electrónica que d u ran ­
te el período de 1987 a 1990 había hecho unas notables m ejoras en su ac­
tuación ele calidad y de entrega puntual. 1.a tasa de defectos cavó en un fac­
tor de 10. la rentabilidad se duplicó, y las fechas ele entrega incum plidas
cayeron de un 30 % a] -1 %, Sin em bargo, estas im portantes m ejoras en cali­
dad. productividad y en el servicio al cliente no consiguieron producir lxj-
neficios financieros. D urante el m ism o periodo de tres años, esta em presa
que antes estaba en crecim iento tuvo una actuación financiera pobre y los
desilusionados accionistas vieron com o el precio de las acciones de la em ­
presa bajaba un 70 %.
¿Cómo pudo darse un resultado tan anóm alo? M uchos program as de
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14. m ejora d e calid ad y d e p ro d u c tiv id a d e x p a n d e n en g ra n m a n e ra la cap aci­
d ad efectiva d e la o rg an izació n . A m e d id a q u e las em p resas, co m o la e m ­
presa d e electró n ica q u e h em o s d escrito , m e jo ran su calid ad y sus tiem p o s
de respuesta, elim in an la n ecesid ad d e co n stru ir, in sp eccio n ar y re h a ce r
producios q u e no son co n fo rm es, y ya n o n ecesitan g e n te o sistem as p ara
re p ro g ra m a r y ag ilizar los p e d id o s d e m o ra d o s. En g e n e ra l, u n a vez q u e una
em presa elim ina el d e sp erd icio y los defectos, d eja d e re h a c e r, re p ro g ra ­
m ar. cam b iar los p e d id o s y los envíos, y g a n a u n a m ay o r in te g ra ció n e n tre
los p roveedores, o p e ra cio n e s in te rn a s y clientes, es cap az d e re a liza r la m is­
ma can tid ad d e p ro d u c c ió n con u n a d e m a n d a m u ch o m e n o r so b re los re ­
cursos. P ero e n tre el c o rto y el m e d io plazo, ya se h a n realizad o c o m p ro m i­
sos sobre la m ayoría d e los recu rso s d e la o rg an izació n : u n a situación q u e se
describe con frecu en cia có m o te n e r unos costes «fijos» altos. A sí p u es, la re ­
ducción d e las d e m a n d a s so b re los re cu rso s crea u n a c ap acid ad a la q u e no
se está aco stu m b rad o , p e ro p o cas re d u c cio n e s sustanciales en los gastos.
Pero -qué hay acerca d e las m e jo ra s en satisfacción d e l clien te, es d ecir,
en tre g ar p e d id o s con c e ro d efecto s co n u n a p e rfe cta y p u n tu a l e n treg a? Si
las ventas a clien tes se m a n tie n e n o b ajan , p u e d e d e b erse a q u e éstos no
están en condiciones do re c o m p e n sa r a sus m e jo re s p ro v eed o res co n u n a u ­
m ento en las c o m p ras. 1.a e m p re sa q u e liem os d esc rito a n te s e ra el p ro v ee­
dor n ú m ero u n o p a ra m u ch o s d e sus clientes. I.os clien tes p u e d e n q u e re r
q uedarse con u n o o d o s p ro v e e d o res, a fin d e n o d e p e n d e r c o m p le tam e n te
de u n único p ro v eed o r. Si los clien tes n o p u e d e n o n o q u ie re n d a rle m ás vo­
lum en d e n eg o cio a u n p ro v e e d o r, y si el p ro v e e d o r se resiste a d esp ed ir
em pleados (n ad a irrazo n ab le, ya q u e los e m p le a d o s fu ero n la fu e n te d e las
m ejoras d e calidad, p ro d u c tiv id a d y servicio al cliente), las m ejo ras o p e ra ti­
vas no se trad u cen fácilm en te e n u n a re n ta b ilid a d m ás alta. Ix>s resu ltad o s
financieros m ejo rad o s n o son u n re su ltad o a u to m á tico del p ro g ra m a de
m ejora o p erativ a p a ra m e jo ra r la c a lid a d y re d u c ir los tiem{x>s d e los ciclos.
Los balan ces y unos in d ic a d o re s financieros p erió d ico s h an d e seg u ir te­
n iendo un p ap el esencial a la h o ra d e re c o rd a r a los ejecutivos q u e la m ejo ­
ra de la calidad, d e los tie m p o s d e resp u esta, d e la p ro d u c tiv id a d y d e los
nuevos p ro d u cto s son m edios p a ra u n fin. n o el fin e n sí m ism o. T ales m e ­
jo ra s ú n icam en te benefician a u n a e m p re sa c u a n d o p u e d e n se r trad u cid as
en una m ejoría d e las ventas, e n m e n o re s gastos op erativ o s o en u n a m ayor
utilización d e los activos. N o to d as las estrateg ias a larg o p lazo son re n ta ­
bles. En los años 80. a IBM . D igital E q u ip m en t C o rp o ra tio n v G e n era l M o­
tors no les faltaba visión a larg o plazo. E stas em p re sa s h ic iero n e n o rm e s in ­
versiones e n tecnologías d e fabricación nniv avanzadas, así c o m o e n calidad
e investigación y d esarro llo . P ero las visiones q u e les g u iab an y su m o d elo
de negocio p a ra te n e r é x ito d ife ría n d e lo q u e sus m ercad o s estab an re c o m ­
p en san d o e n ese m o m e n to . N o rec o n o cie ro n lo su ficien tem en te p ro n to q u e
¿Por qué necesitan las empresas un Cuadro de Mando Integral? 4 7
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15. H El Cuadro de Maudo Integral
«•I fracaso d e sus in d ic a d o re s fin an ciero s e n re s p o n d e r a su e stra te g ia d e in ­
versión e ra 1111 c laro aviso d e q u e te n ía n q u e volver a e x a m in a r las asuncio­
nes básicas d e su estrate g ia . El fracaso e n la co n v ersió n d e u n a actuación
o p e ra tiv a m e jo ra d a e n u n a actu ació n fin an ciera m e jo ra d a d e b o h a c e r vol­
ver a los ejecutivos al ta b le ro d e d ib u jo , p a ra p e n sa r d e n u e v o e n la e stra te ­
gia d e la e m p re sa o e n sus p la n e s «le p u e sta e n p ráctica.
L.as e m p re sa s co n u n a actu ació n d e fu n c io n a m ie n to m uy m e jo ra d a h an
d e id en tificar la fo rm a d e a u m e n ta r las v en tas a los clien tes ex isten tes, la
fo rm a d e co m ercializar los nuevos p ro d u c to s co n c a p a c id ad e s atractivas, y
có m o co m ercializar los p ro d u c to s y servicios de la e m p re sa a clien tes v seg­
m en to s d e m e rc a d o c o m p le ta m e n te nuevos. E stos n u ev o s seg m en to s, ini-
c ialm cn tc inaccesibles, p u e d e n co n v ertirse e n valiosos c lie n tes g racias a las
cap acid ad es m ejo rad as, e n c u a n to a m e n o r coste, u n a actu ació n su p erio r, y
u n a m ejo r calid ad , e n tre g a y servicio al clien te.
U n am p lio sistem a d e in d ic a d o re s y d e g estió n ha d e esp ecificar la for­
m a en q u e las m ejo ras e n o p e ra cio n e s, servicio al c lien te y nuevos p ro d u c ­
tos y servicios se vinculan a u n a actu ació n fin an ciera m e jo ra d a, a través de
m ayores ventas, m ay o res m á rg e n e s o p erativ o s, u n a m ás rá p id a ro tació n «le
los activos v m e n o re s gastos o p erativ o s. El C u a d ro d e M ando In te g ra l ha «le
p o n e r u n g ra n énfasis e n los resu ltad o s fin an ciero s. P o r ú ltim o , d e b en vin­
cularse las tray ecto rias cau sales de to d a s las m e d id a s «le un C u a d ro «le M an­
d o con los objetivos fin an ciero s. El C u a d ro «fe M an d o o b tie n e los b en efi­
cios. al m a n te n e r las m ed icio n es fin a n c ieras c o m o resu ltad o s últim os, sin la
m io p ía y d isto rsió n q u e d im a n a n d e u n en fo q u e exclusivo e n la m ejo ra «le
las m ed id as fin an cieras a c o rto plazo.
C U A TR O PERSPECTIVAS: «-SON SU FIC IEN TES?
I-is c u a tro p ersp ectiv as d e l C u a d ro «le M ando In te g ra l h an d e m o strad o
se r válidas a través «le u n a am p lia v a rie d a d d e e m p re sa s y sectores. P ero las
cu atro p ersp ectiv as del>en se r c o n sid e ra d a s c o m o u n a p la n tilla , v n o com o
u n corsé o u n a cam isa «le fuerza. N o e x iste n in g ú n te o re m a m a te m ático que
«liga q u e las c u a tro p ersp ectiv as son a la vez n ecesarias y suficientes. A ún 110
conocem os em p re sa s «jue 110 utilicen las c u a tro p ersp ectiv as, p e ro . «lepen-
tlien d o d e las circu n stan cias d e l secto r y «le la e stra te g ia «le la u n id a d d e ne­
gocio, p u e d e n necesitarse u n a . o m ás p ersp ectiv as ad icio n ales. P o r ejem ­
plo. a lg u n as p e rso n as h an expresa«lo su p re o c u p ac ió n re sp e c to a «jue, a
p esar «le «jue el C u a d ro «le M an d o In te g ra l reco n o ce, e x p líc itam en te , los in ­
tereses «le los accionistas v los clientes. 110 in c o rp o ra e x p líc ita m e n te los in te­
reses «le o tro s grup«>s «le in terés c o m o los e m p le a d o s, los p ro v e e «lores y la
c o m u n id a d . Es c ie rto «jue la p ersp ectiv a «le los e m p le a d o s e stá in c o rp o ra d a
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16. i Porqué necesitan las empresas un Cuadro de Marido Integral? 49
virtualm enie e n io d o s los C u a d ro s d e M an d o d e n tro d e la p ersp ec tiv a de­
form ación v c recim ien to . D e fo rm a sim ilar, si u n a s fu e rte s re la cio n e s con
iv
* T /
los proveedores fo rm an p a rte d e la e stra te g ia q u e c o n d u c e a u n avance es­
pectacular d e cara al c lie n te y/o a u n a actu ació n fin an ciera, los in d u c to re s
d e las m ed id as del re su lta d o y d e la a ctu a c ió n e n las relacio n es co n los p ro ­
veedores. d eb en se r in c o rp o ra d o s d e n tro d e la p ersp ec tiv a d e p ro c e so in ­
terno de la o rg an izació n . P e ro c re e m o s q u e 110 to d o s los g ru p o s d e in terés
tienen d e re ch o d e fo rm a a u to m á tic a a te n e r u n a p o sició n e n el C u a d ro de
M ando de u n a u n id a d de n eg o cio . Los re su lta d o s y los in d u c to re s d e la ac­
tuación del C u a d ro d e M an d o d e b e n m e d ir esos factores q u e c re a n u n a
ventaja com petitiva y u n o s av an ces esp e c tac u la re s p a ra la o rg an izació n .
T om em os el e je m p lo d e u n a e m p re sa q u ím ica q u e d e se a b a c re a r u n a
perspectiva c o m p le ta m e n te n u ev a, p a ra re fle ja r las c o n sid e ra c io n es m e d io ­
am bientales. Les d esafiam os: 2 9 4 0 9 4
M antener limpio el medio ambiente es importante. Las empresas deben
cumplir las leyes y las reglas, pero este cumplimiento o conformidad no parece
ser la base de una ventaja competitiva.
El d irecto r g e n eral y o tro s altos ejecutivos re sp o n d ie ro n in m ed iata­
mente:
N o estamos de acuerdo. Nuestra franquicia se encuentra bajo grandes pre­
siones en muchas de ¡as comunidades en que operamos. Nuestra estrategia es ir
mucho más allá de lo que exigen las leyes y normas actuales, a fin de que en to­
das las comunidades se nos vea. no sólo como unos ciudadanos corporativos res­
petuosos de la ley, sino como ciudadanos corporativos sobresalientes, desde el
punto de vista tanto medioambiental como por crear unos trabajos productivos,
seguros y bien pagados. Si las normas se endurecen, algunos de nuestros com­
petidores pueden perder su franquicia, pero nosotros esperamos habernos gana­
do el derecho a seguir adelante con nuestras operaciones.
T odos ellos in sistiero n e n q u e u n a actu ació n m e d io a m b ien tal y d e cara
a la com unidad e ra la p a rte c e n tra l d e la e stra te g ia d e e sa e m p re sa , y te n ía
que ser u n a p a rte in te g ra l d e su C u a d ro d e M ando.
Así pues, lodos los in te re se s d e los g ru p o s de in te ré s, c u a n d o so n vitales
para el éxito de la e stra te g ia d e la u n id a d d e n eg o cio , p u e d e n se r in c o rp o ­
rados a un C u ad ro d e M a n d o In te g ra l. S in e m b a rg o , los objetivos d e los
grupos de in te ré s n o d e b e n se r a ñ a d id o s al C u a d ro d e M an d o a trav és de
un conju n to aislad o d e m e d id a s q u e los d irectiv o s d e b e n m a n te n e r « co n tro ­
ladas». O tro s sistem as d e c o n tro l y d e m ed ic io n es p u e d e n e stab lecer los re ­
quisitos de d ia g n ó stico y d e c o n fo rm id a d , d e u n a fo rm a m u c h o m ás eficaz
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17. 50 El Cuadro de la n d o Integra!
q u e el C u a d ro d e M a n d o In te g ra l.10 L as m e d id a s q u e a p a re c e n e n el C u a ­
d r o d e M a n d o In te g ra l d e b e ría n e s ta r c o m p le ta m e n te , in te g ra d a s e n la c a ­
d e n a d e v in cu lacio n es d e a co n te c im ie n to s c au sales q u e d e fin e n y c u e n ta n la
h isto ria d e la e stra te g ia d e la u n id a d d e negocio.
LA U N ID A D O R G A N IZA TIV A PARA U N C U A D R O DE
M A N D O IN T E G R A L
A lg u n as e m p re sa s o p e ra n d e n tro d e un so lo sec to r e co n ó m ico . F.s cierto
q u e a lg u n a s d e las p rim e ra s ap lic ac io n e s d e l C u a d ro d e M a n d o In te g ra l
fu e ro n p a ra e m p re sa s e n p o sicio n es p a rtic u la re s d e l sec to r d e los sem ico n ­
d u c to re s. c o m o A d v an ced M icro D evices (A M D ) y A n a lo g D evices, o e n un
se g m e n to c o n c re to del sec to r d e los o rd e n a d o re s , c o m o A p p le C o m p u te r.
Kstas e m p re sa s d e s a rro lla ro n c u a d ro s d e m a n d o in te g ra le s q u e a d e m á s
e ra n c u a d ro s d e m a n d o c o rp o ra tiv o s (el té rm in o u tiliz a d o e n A n alo g D evi­
ces). S in e m b a rg o , la m a y o ría d e las c o rp o ra c io n e s so n ta n v a riad as q u e
c o n stru ir u n C u a d ro d e M a n d o a nivel c o rp o ra tiv o p u e d e se r u n a p rim e ra
e m p re sa difícil. L os C u a d ro s d e M a n d o In te g ra le s e stá n m e jo r d e fin id o s
p a ra las u n id a d e s e straté g ic as d e n e g o cio (U E N ). U n a u n id a d estratég ica
d e n e g o cio id e al, p a ra u n C u a d ro d e M a n d o In te g ra l, c o n d u c e las activ id a­
d e s a trav és d e to d a u n a c a d e n a d e v alo r: in n o v a ció n , o p e ra c io n e s, m a rk e ­
tin g . d istrib u c ió n , v e n tas y servicio. Esta clase d e U E N tie n e su s p ro p io s
p ro d u c to s y clien tes, can ales d e m a rk e tin g y d e d istrib u c ió n , así c o m o in sta ­
lacio n es d e p ro d u c c ió n . Y. lo m ás im p o rta n te , p o se e u n a e stra te g ia bien d e ­
finida.
U n a vez q u e se h a d e sa rro lla d o u n C u a d ro d e M a n d o In te g ra l p a ra u n a
U E N . se c o n v ie rte e n la b a se d e C u a d ro s d e M a n d o In te g ra le s p a ra d e p a r­
ta m e n to s v u n id a d e s fu n c io n ales d e n tro d e la U E N . L is d e c la ra c io n e s de
m isió n y e stra te g ia p a ra d e p a rta m e n to s y u n id a d e s fu n c io n ales p u e d e n d e ­
fin irse d e n tro d e l m a rc o e sta b le c id o p o r la m isió n , e stra te g ia y C u a d ro de
M an d o d e la u n id a d d e n eg o cio . L u eg o , los g e re n te s d e d e p a rta m e n to y
u n id a d e s fu n c io n a le s p u e d e n d e sa rro lla r sus p ro p io s C u a d ro s d e M an d o ,
q u e s e rá n c o n siste n te s c o n la U E N y a y u d a rá n a c u m p lir su m isió n y e s tra ­
tegia. D e este m o d o , el C u a d ro «le M a n d o «le la U E N se desliza e n cascada
h asta lle g a r a los c e n tro s locales «le re sp o n sa b ilid a d d e n tro «le la U E N . p e r­
m itie n d o «jue to d o s los c e n tro s «le re sp o n sa b ilid a d tra b a je n , d e u n a form a
c o h e re n te , h acia la co n secu ció n d e los o b jetiv o s «le la U E N . Lo im p o rta n te
p a ra sa b e r si u n d e p a rta m e n to o u n a u n id a d fu n cio n al d e b e ría te n e r un
C u a d ro d e M a n d o In te g ra l, es a v e rig u a r si la u n id a d d e la o rg a n iz a c ió n tie-
10. Sinions. Levers o f Control.
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18. nc (o d e b e ría te n e r) u n a m isió n , u n a e s tra te g ia , u n o s c lie n te s (in te rn o s o
e x te rn o s) y u n o s p ro c e so s in te rn o s q u e le p e rm ita n re a liz a r su m isió n y e s ­
trateg ia. Si es así. la u n id a d e s u n c a n d id a to v á lid o p a r a u n C u a d r o d e M a n ­
d o In teg ral.
Si la u n id a d o rg a n iz a tiv a es d e fin id a c o n d e m a s ia d a a m p litu d , d ig a m o s
m ás allá d e u n a u n id a d e s tra té g ic a d e n e g o c io , p u e d e s e r d ifícil d e fin ir u n a
e stra te g ia c o h e re n te e in te g ra d a . E n lu g a r d e e llo , lo s o b je tiv o s y m e d id a s
del C u a d ro d e M a n d o p u e d e n te rm in a r s ie n d o u n p r o m e d io o u n a m ezcla
d e varias e stra te g ia s d is tin ta s. P o r e je m p lo , al p rin c ip io , in te n ta m o s a y u d a r
a u n a e m p re sa d e g a se s in d u s tria le s a c r e a r u n C u a d r o d e M a n d o . D e sd e el
p rim e r m o m e n to q u e d ó c la ro que* la e m p re s a te n ía tre s u n id a d e s d e n e g o ­
cio d istin ta s, y c a d a u n a d e ella s e sta b a d e fin id a p o r u n c a n a l ú n ic o d e d is ­
tribución q u e te n ía d ife re n te s e stra te g ia s y c lie n te s. S e d e m o s tró q u e e ra
m ucho m á s sen c illo c o n s tru ir c u a d ro s d e m a n d o p a r a c a d a U E N in d iv id u a l,
d e fin id a p o r su s c a n a le s ú n ic o s d e d is trib u c ió n .
Sin e m b a rg o , e s fre c u e n te q u e in c lu so las c o rp o ra c io n e s q u e e n g lo b a n
varias U E N . q u e so n e n c ie rto m o d o in d e p e n d ie n te s , h a y a n e m p e z a d o a
d e sa rro lla r u n c u a d ro d e m a n d o In te g ra l a nivel c o rp o ra tiv o . E sta c lase d e
C u a d ro d e M a n d o d e nivel c o rp o ra tiv o e sta b le c e 1111 m a rc o c o m ú n , u n a
p lan tilla c o rp o ra tiv a , s o b re los te m a s y p u n to s d e vista c o m u n e s q u e d e b e n
ser p u esto s e n p rá c tic a e n los c u a d ro s d e m a n d o d e s a rro lla d o s e n la U E N
individual. El c u a d ro d e m a tu lo c o rp o ra tiv o ta m b ié n e sta b le c e la fo rm a en
que la c o rp o ra c ió n a ñ a d e v a lo r, m á s allá d e l v a lo r c re a d o p o r la c o lec c ió n
de U EN q u e o p e ra n c o m o u n id a d e s in d e p e n d ie n te s . E ste p a p e l d e la c o r­
p o ració n c o m o c re a d o ra d e v a lo r es c ita d o p o r G o o ld .11 El c a p ítu lo 8 tra ta
m ás a fo n d o el te m a d e la in te g ra c ió n d e los c u a d ro s d e m a n d o d e las U E N
e n el m ás a m p lio m a rc o c o rp o ra tiv o .
¿P O S IC IO N A M IE N T O E S T R A T É G IC O O M O T IV A C IÓ N
P O R LAS C O M P E T E N C IA S C E N T R A L E S /
CAPACIDADES?
En este lib ro , e n fo c a re m o s la e s tra te g ia c o m o la e le c c ió n d e los s e g m e n to s d e
m e rc a d o y d e c lie n te q u e la u n id a d d e n e g o c io tie n e la in te n c ió n d e se rv ir, la
id en tificació n d e los p ro c e so s c rític o s in te rn o s e n q u e la u n id a d d e b e s o b re ­
salir. p a ra h a c e r lle g a r la p ro p u e s ta d e v a lo r a los c lie n te s q u e se e n c u e n tra n
en los se g m e n to s d e m e rc a d o se le c c io n a d o s, y la sele c ció n d e la s c a p a c id a d e s
in d iv id u ales y d e la o rg a n iz a c ió n e x ig id a s p o r los o b je tiv o s in te rn o s , d e c lie n -
I 1. VI. G oold .A. C am pbell, y M. A lcxandcr, Corporate-Level Strotegy: Creatmg Ia-
lúe m the Mutibusiness Company (New York: John Wilev Sons. 1994).
¿ P o r q u e n e c e sita n la s e m p re sa s u n C u a d r o d e M o n d o in te g r a l? 5 1
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19. !>
2 El Cuadro de Mando Integral
íes v financieros. Este en fo q u e es consistente co n el análisis «le la in d u stria y
de la co m p eten cia q u e se articula en varios d e los libros so b re estrateg ia c o r­
p o rativ a d e M ichael P o rter. '* H em os visto q u e este en fo q u e fun cio n a bien en
do cen as d e o rganizaciones, tal co m o m o strarem o s e n p ró x im o s capítulos.
Por o tra p a rte , algunas em p re sa s co m p iten e x p lo ta n d o capacidades
únicas, recursos y co m p eten cias c e n tra le s.15 P or ejem p lo . Ilo n d a apalanca
sus cap acid ad es de d iseñ o y co n stru cció n d e soberbios m o to res e n seg m en ­
tos d e m ercad o -m o to cicletas, autom óviles, c o rta d o ra s d e césp ed , u tilita­
rio s- e n los q u e esta c ap acid ad les p ro p o rc io n a u n a ventaja com petitiva.
C an o n eq u ilib ra sus capacidades, d e calid ad m u n d ial, en óptica y m iniatu-
r i/.ación, q u e se d e sa rro lla ra n in icialm en te p ara las cám aras, co n otros
p ro d u cto s, co m o las m áq u in as c o p iad o ras y d e fax y las im p reso ras p ara o r ­
d e n ad o r. 1-is em p re sa s q u e d esp lieg an u n a e strate g ia basada en lasco m p e-
tencias cen trales o unas cap acid ad es ú n icas p u e d e q u e d eseen in iciar sus
procesos d e planificación estratég ica id e n tifican d o estas co m p eten cias y ca­
p a cid ad es críticas p a ra sus perspectivas «le p ro ceso in tern o , y luego, p a ra la
p erspectiva «leí cliente, seleccionando seg m en to s «le clientes v de m ercado
en q u e estas com petencias y cap acid atles son «le la m áx im a im portancia
p a ra e n tre g a r valor al cliente.
El C u ad ro d e M ando In te g ra l es. p rim o rd ia lm en te, un m ecanism o p a ra
la p u e sta en p ráctica «le u n a estrateg ia, n o p a ra la form ulación «le la m is­
m a .M P u ed e aco m o d a r o in c lu ir cu alq u iera d e los «los en fo q u es p a ra fo rm u ­
lar la estrateg ia «le la u n id a d d e negocio; e m p e z a r d esd e la perspectiva «leí
cliente, o e m p e z a r d e sd e unas cap acid ad es ex celen tes d e p ro ceso in tern o
d e negocio. P ara cu alq u ier en fo q u e q u e la alta d irección d e la LIEN utilice
p a ra fo rm u la r su estrateg ia, el C u ad ro «le M an d o In te g ra l le p ro p o rcio n ará
un m ecan ism o in ap reciab le p a ra tra d u c ir esa e strate g ia en objetivos, m ed i­
das y fines co ncretos, y p a ra co n tro la r y vigilar la p u esta en práctica «le esa
estrategia d u ra n te p e río d o s subsiguientes.
12. M.E. Poner. Compeiith* Strategy: Tech ñiques fo r A nalyzing Industries a n d Cotn-
petdors (New York: Free Press, a.980) y Competttive Advantage: Creating a n d Sustaim ng
Superior Performance (New York: Free Press. 1985).
13. C.L. Prahalad and G. Haniel. - I he C ore C om petente o f the C orporation.-
H arvard Business Reviere (M ayo-Junio ¡990): 79-91: R . Hayes, -6trategic Planning-For-
■ward in Reirerse-, H arvard Business R evin e (Soviem bre-D iciem bre 1985): I I I - I ¡9:
D./.Co/Jis y C.A. M ontgomery. -C om petm g on Resources: Strategy in the 19 9 0 $.» H arvard
Business Rei’iexc Julio-A gosto 1995): 1 ¡8 -/2 8 .
1*1. Sin embargo, a medula que muchas organizaciones em piezan a desarrollar cuadros
de m ando integrales, se dan cuenta, pronto, de que lesfa lta consenso respecto a la estrategia de
su unidad de negocio. E n tales casos, el desarrollo de los objetivos y medulas del Cuadro de
M ando Integral, se convierte en el catalizador de un proceso, mas preciso, de form ulación de
la estrategia, entre la alta dirección.
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20. i P o r q u é n e c e sita n la s e m p r e s a s u n C u a d r o d e M a n d o I n te g r a l? 53
A PÉN D IC E: LAS L IM IT A C IO N E S D E LA S M E D IC IO N E S
FIN A N C IER A S D E L A A C T U A C IÓ N D E N E G O C IO S
E xisten v a rio s in fo rm e s q u e h a n e x p r e s a d o la p re o c u p a c ió n c o n re s p e c to a
un énfasis ex cesiv o s o b re la s m e d id a s fin a n c ie ra s d e la a c tu a c ió n c o r p o r a ti­
va. El p ro y e c to H a rv a rd B u sin e s s S c h o o l C o u n c il o n C o m p e tí t.iveness id e n ­
tificó las s ig u ie n te s d ife re n c ia s s is te m á tic a s e n tr e la s in v e rs io n e s re a liz a d a s
p o r c o rp o ra c io n e s n o rte a m e r ic a n a s y las re a liz a d a s e n J a p ó n y A le m a n ia :
• El siste m a n o rte a m e r ic a n o a p o y a m e n o s la s in v e rs io n e s c o rp o ra tiv a s a
la rg o p la z o , a c a u s a d e l é n fa s is p u e s to e n la m e jo ra d e lo s r e n d im ie n ­
tos a c o rto p la z o , p a r a in flu ir e n lo s p re c io s a c tu a le s d e la s a c c io n e s.
• El siste m a n o rte a m e r ic a n o fa v o re c e a q u e lla s fo rm a s d e in v e rs ió n e n
q u e los r e n d im ie n to s so n m á s fá c ilm e n te m e n s u ra b le s : e llo c o n d u c e a
u n a in fra in v e rs ió n e n a c tiv o s in ta n g ib le s -in n o v a c ió n d e p ro d u c to s y
p ro ceso s, c a p a c ita c ió n d e los e m p le a d o s , sa tisfa c c ió n d e l c lie n te - , c u ­
yos re n d im ie n to s a c o r to p la z o so n m á s d ifíc ile s d e m e d ir.
♦ El sistem a n o r te a m e r ic a n o c o n d u c e a u n e x c e s o d e in v e rs ió n e n a c ti­
vos q u e p u e d e n s e r v a lo ra d o s fá c ilm e n te (c o m o , p o r e je m p lo , a tra v é s
d e fu sio n e s y a d q u isic io n e s ) y a u n a in fra in v e rs ió n e n p ro y e c to s d e d e ­
sa rro llo in te rn o , c u y o s r e n d im ie n to s so n m á s d ifíc ile s d e v a lo ra r.
♦ El siste m a n o r te a m e r ic a n o p e r m ite q u e la s e m p re s a s c o n b a se s d e a c ­
tivos m u y fu e rte s (c o m o re c u rs o s n a tu ra le s , e m p r e s a s d e b ie n e s d e
c o n su m o c o n u n a s m a rc a s m u y p o te n te s y e m p re s a s c in e m a to g rá fic a s
y d e ra d io d ifu s ió n ) o p e r e n d e u n a fo rm a in e fic a z , sin e x p lo ta r to ta l­
m e n te sus a c tiv o s in fra v a lo ra d o s , s ie m p r e q u e lo s in g re s o s a c o r to p la ­
zo sean sa tisfa c to rio s. C o n v e r tir e n e fe c tiv o el v a lo r p r o c e d e n te d e los
activos d e e sta s e m p re s a s e x ig e c o sto sa s in n o v a c io n e s fin a n c ie ra s , q u e
c o m p re n d e n o fe rta s p ú b lic a s d e a d q u is ic ió n h o s tile s , a d q u is ic ió n a p a ­
la n c a d a d e la to ta lid a d d e la s a c c io n e s y la e m is ió n d e b o n o s b a s u r a .1‘
R ecibim os e v id e n c ia s a d ic io n a le s p r o c e d e n te s d e in v e rs o re s e x te rn o s ,
q u e e x p re sa n su in s a tisfa c c ió n al v e r ú n ic a m e n te , in fo rm e s fin a n c ie ro s d e
actuaciones p a sa d a s. Q u ie r e n in fo rm a c ió n q u e le s a y u d e a p r e v e r la a c tu a ­
ción fu tu ra d e e m p re s a s e n la s q u e e llo s h a n in v e rtid o su c a p ita l (o e n las
q u e están p e n s a n d o in v e rtir). P o r e je m p lo , P e te r C . L in c o ln , v ic e p re s id e n te
d e la U .S. S teel a n d C a r n e g ie P e n s ió n F u n d . m a n ife stó : «I-a m e d ic ió n d e la
actuación n o fin a n c ie ra - c o m o la m e d ic ió n d e la sa tisfa c c ió n d e l c lie n te , o
la v elo cid ad c o n q u e los n u e v o s p ro d u c to s s a le n d e la fa se d e d e s a rro lló ­
la . Micha*:l E. Porter. - C a p ita l D isa d va n ta g e: A m erica 's F a ilin g C a p ita l ín v e stm e n l
System, - Hanxird B usiness R eviere (S ep tiem bre-O ctubre 1 9 9 2 ): 73.
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21. El Cuadro de Mando Integral
sería m uy útil p a ra los in v e rso re s y los a n alistas. Las e m p re sa s d e b e ría n d i­
fu n d ir esta clase d e in fo rm a c ió n , a fin d e p ro p o rc io n a r u n c u a d ro com pleto
d e sus o p e ra c io n e s» .11'
I-a p re o c u p a c ió n re sp e c to al excesiv o én fasis e n las m e d id a s d e la actua­
ció n fin a n c ie ra h a lle g a d o in clu so a la m ás im p o rta n te d e las asociaciones
p ro fesio n a les d e c o n ta b le s p ú b lico s e sta d o u n id e n se s. L’n c o m ité especial de
a lto nivel s o b re los in fo rm e s fin a n c ie ro s d e l A m e ric an In stitu te o f C ertified
Public A cco u n tan ts. re fo rz ó n u e stra p re o c u p a c ió n re sp e c to a la d e p e n d e n ­
cia exclusiva d e in fo rm e s fin a n c ie ro s p a ra m e d ir la a c tu a c ió n d e las em p re ­
sas: -E l u su a rio se c e n tra e n el fu tu ro , m ie n ta s q u e los in fo rm es d e las em ­
p re sa s a c tu a le s se c e n tra n e n el p a sa d o . A p e sa r d e q u e la in fo rm a c ió n sobre
el p a sa d o es u n in d ic a d o r útil d e la a ctu a c ió n fu tu ra , los u su ario s tam bién
n e ce sitan u n a in fo rm a c ió n q u e m ire hacia d e lan te» . El c o m ité reconoció la
im p o rta n c ia d e in fo rm a r so b re lo b ie n , o m al, q u e las e m p re sa s están crean­
d o v alo r p a ra el fu tu ro . El c o m ité re c o m e n d ó v in c u la r la in fo rm a c ió n sobre
la actu ació n d e la e m p re sa , c o n la visión e stra té g ic a d e la d irecció n : "M u­
chos u su a rio s d e se a n v e r a u n a e m p re sa a trav és d e los o jo s d e la dirección,
p a ra q u e Ies a y u d e a c o m p re n d e r la p e rsp e c tiv a d e la d ire c ció n y p re d e c irá
d ó n d e c o n d u c irá esa d ire c ció n a la em p re sa » . S ig u ió d ic ie n d o q u e las m edi­
c io n es n o fin a n c ie ra s d e b e n te n e r u n p a p e l clave: « I-i d ire c ció n d e b e reve­
la r las m e d ic io n e s fin a n c ie ra s y n o fin a n c ieras q u e u tiliza p a ra g estio n ar el
n e g o cio , q u e c u a n tific a n los efecto s d e las a c tiv id a d e s y aco n te c im ie n to s cla­
ve».17
El c o m ité te rm in ó re c o m e n d a n d o q u e las e m p re sa s a d o p te n un enfo­
q u e m ás « eq u ilib rad o » y o rie n ta n d o h acia el fu tu ro :
P a ra sa tisfa c e r Ias c a m b ia n te s necesidades d e los u su a rio s. los in fo rm es deben:
• P ro p o rc io n a r m a s in fo rm a c ió n sobre p la n e s , o p o rtu n id a d e s, riesgos e incerti-
d tim b res.
• C e n tra rse m á s en los fa c to re s q u e c re a n v a lo r a la rg o p la zo , in c lu y e n d o las me­
d id a s n o fin a n c ie r a s q u e in d iq u e n có m o se e s tá n r e a liza n d o los procesos clave
d e la em p resa .
• E q u ip a r a r m e jo r la in fo rm a c ió n p u b lic a d a e x te r n a m e n te co n ia in fo rm a ció n
p r o p o rc io n a d a in te r n a m e n te a la a lta d irecció n p a r a g e s tio n a r la em presa. 18
En el c a p ítu lo 9 c o m e n ta m o s las o p o rtu n id a d e s p a ra u tilizar el C uadro
d e M a n d o In te g ra l p a ra los in fo rm e s e x te rn o s.
10. T h e A IC P A Special C om m itee on FinancioI R eporting, h n p ro vin g Business litpor-
ting-A C ustom er Foros: M eetin g the Inform ation N eed o f Investors a n d Creditors (New
York: American Institute o f C ertified Public Accountants. 199*1). 9.
I 7. Del m ism o. 10.
18. Del m ism o. 30.
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22. PRIM ERA PARTE
La forma de medir la estrategia
empresarial
Las em presas q u e u tilizan el C u ad ro d e M an d o In teg ral com o la p ie d ra a n ­
gular de un nuevo sistem a d e gestión estratég ica tie n e n d o s tareas: p rim e ­
ro. han de co n stru ir el C u ad ro d e M ando, y seg u n d o , h an de utilizarlo. H e ­
mos organizado el libro a lre d e d o r de estas d o s tareas. En la p rim e ra parte,
los capítulos del 3 al 8 d escrib en la co n stru cció n d e u n C u ad ro d e M ando
Integral. En la seg u n d a p a rte , los cap ítu lo s del 9 al 12. ex p lican las form as
en qué las em p resas utilizan el c u a d ro d e m a n d o In te g ra l co m o un sistem a
integrado de gestión estratégica.
Está claro q u e las d o s tareas no son in d e p en d ien te s. A m e d id a q u e los
directivos em piecen a u tilizar sus cu ad ro s d e m an d o p a ra los procesos clave
de gestión, irán a d q u irie n d o nuevas p ercep cio n es re sp ecto al p ro p io cua­
dro de m ando: q u é in d icad o res no fu n cio n an , cuáles d e b en ser m odifica­
dos. y qué nuevos in d icad o res d e éxito estratég ico h a n su rg id o y d e b en ser
incorporados al C u ad ro de M ando.
Los capítulos del 3 al 6 tra ta n d e lo q u e es fu n d a m e n ta l p a ra co n stru ir
objetivos e indicad o res, e n c ad a u n a d e las cu atro perspectivas del C u ad ro
de Mando: la financiera, la del cliente, la del p ro ceso in te rn o y la de form a*
don y crecim iento. En c ad a cap ítu lo identificam os in d icad o res genéricos
que aparecen en los cu ad ro s de m a n d o d e la m ayoría d e organizaciones,
como los siguientes:
Perspectiva In d ic a d o re s g e n érico s
Finanzas R endim ientos sobre las inversiones y valor añ a­
dido económ ico
Clientes Satisfacción, reten ció n v cu o ta d e m ercad o
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23. http://libreria-universitaria.blogspot.com
Procesos In tern o s C alid ad , tiem p o de resp u esta, coste e intro­
ducción de nuevos p ro d u cto s
Form ación y crecim iento Satisfacción de los em p lead o s y disponibilidad
d e sistem as de inform ación
Sin em bargo, recalcam os la im p o rtan cia d e in c o rp o ra r indicadores qué
se deriven específicam ente d e la estrateg ia d e u n a organización. M ostrare­
m os, a través d e ejem plos concretos, la fo rm a en q u e los objetivos y las m e­
didas en cada u n a de las c u atro perspectivas han sido derivados para com u­
nicar y ay u d ar a p o n e r en práctica la estrategia.
El capítulo 7 sum inistra la in teg ració n d e este tem a estratégico, ilustran­
d o la im portancia de vincular los objetivos y los indicadores en las cuairo
perspectivas, en tinos am plios e in terreiacio n ad o s tem as estratégicos. La
vinculación d e las m ed id as a través de las c u atro perspectivas, m u estra clara­
m en te que el C u ad ro de M an d o no es u n a colección ad hocTd e m ás o m enos
dos docenas d e in d icad o res con los que los directivos deben h a ce r juegos
m alabares y cam balaches. Por el co n trario , e n u n b u en cuad ro d e m an d o in­
tegral los in d icad o res d eb en e sta r vinculados p ara que co m u n iq u en un pe­
q u eñ o n ú m e ro ele am p lio s tem as estratégicos, tales com o h acer crecer el ne­
gocio. reducir los riesgos, o a u m e n ta r la pro d u ctiv id ad . En el capítulo 7. las
m edidas estratégicas d esarro llad as en los capítulos del 3 al 6 se retinen para
articu lar lo q u e constituye u n buen C u ad ro d e M ando In teg ral.
Los capítulos del 3 a! 7 describen los cu ad ro s d e m a n d o integrales para
u n a sola u n id a d organizativa: la u n id a d estratégica de negocio (U EN ). El
c ap ítu lo 8 am p lía el co n cep to al d esa rro llo d e u n C u ad ro de M ando Inte­
gral para una corporación o sector, que c o m p re n d e varias u n id ad es de ne­
gocio d e n tro de la m ism a organización. A plicam os la noción d e estrategia
d e nivel co rp o rativ o p ara id entificar los tenias qtie p e rm ite n que el todo (ía
corporación), sea m ás valioso que la sum a de sus p artes (las divisiones o p e­
rativas). Seguim os las im plicaciones d e la estrateg ia d e nivel corporativo
hasta los cuadros de m a n d o integrales, que serán d esarro llad o s para las
u n id a d es operativas, descen tralizad as p e ro relacionadas, y los d ep artam en ­
tos funcionales ele nivel corporativo. El cap ítu lo 8 tam b ién m u estra la form a
e n que se han d e sa rro llad o cu adros de m an d o integrales, p ara u nidades o r­
ganizativas públicas y los sectores sin ánim o de lucro,
EMPRESAS CON CUADROS DE MANDO INTEGRALES
A lo larg o d e todo el libro ilustrarem os las prácticas d e m edición innovado­
ra d e inuchás em presas. P ero el co m p leto y exhaustivo uso de los C uadros
56 El Cuadro de Mando integral
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24. Laforma de medir la estrategia empresarial 57
de Mando Integrales se cu en ta a través d e las ex p erien c ia s d e cinco e m p re ­
sas a las que h em os seg u id o m uy d e cerca d u ra n te los tres últim os años.
Rockwater. M etro B ank, P io n eer P etro leu m . N ational In su ran ce y K enyon
Stores.
Rockwater es u n a e m p re sa d e co n stru ccio n es su b m arin as d e varios cien ­
tos de m illones de dólares, cuyos clien tes son las m ay o res em p re sa s p e tro le ­
ras. de gas y d e construcciones e n a lta m ar. R ockw ater, cuya sede c en tral se
encuentra en A berdeen. Escocia, es u n a división o p erativ a d e B ro u n Se
Root Energy Services q u e. a su vez. form a p a rte d e la H allib u rto n C o rp o ra ­
tion. una em presa d e co n stru cció n a nivel m u n d ial, d e cu atro mil m illones
de dólares, que tiene su sede en D allas. T ex as. R ockw ater se fo rm ó en 1989.
al fusionarse dos em p re sa s co n stru cto ras, p rev iam en te in d e p en d ien tes,
una británica y la o tra h o lan d esa. El p rim e r p re sid e n te d e R ockw ater. N o r­
man C ham bers. utilizó el C u ad ro d e M ando In teg ral, e m p e z a n d o e n 1992.
para unir la cu ltu ra y la filosofía o p erativ a d e las dos em p resas, y p e rm itir
que la nueva e m p resa p u d ie ra c o m p e tir p o r los clientes so b re la base d e re ­
laciones de calidad, seg u rid ad y valor a ñ a d id o , y no p o r u n o s precios bajos.
En 1994. N orm an C h am b ers fue a scen d id o a p re sid en te d e B row n & R oot
Energy Services, d o n d e sigue u tilizan d o el C u ad ro d e M an d o In teg ral
como su sistem a d e g estió n estratég ica, ap licán d o lo a h o ra a nivel d e g ru p o
y a cada u n a d e las em p re sa s filiales.
M etro B ank es la división b an caria d e u n g ra n b an co , co n 8.000 e m ­
pleados, u n a cuota de m ercad o del 30 % d e los d e p ó sito s d e la re g ió n , y c e r­
ca de mil m illones en ingresos totales. 1.a co rp o ració n m a d re es la e n tid a d
resultante d e la fusión d e d o s g ran d es, y a lta m e n te com petitivos, bancos de
una gran área m e tro p o litan a d e E stados U nidos. El d ire c to r g en eral d e M e­
tro Bank llevó a la p ráctica el C u ad ro d e M an d o In teg ral, a p a rtir d e 1993,
para com unicar y refo rz a r u n a nueva estrateg ia p a ra el fusionado b an co de
particulares, q u e p asaría d e su en fo q u e actual y su p o d e r e n servicios o rie n ­
tados a las transacciones, a o fre c e r to d a u n a g am a de servicios y p ro d u cto s
financieros a seg m en to s d e clientes seleccionados.
Pioneer P etro leu m es la división n o rte a m erica n a d e re fin ad o y de m a r­
keting de u n a g ra n e m p re sa p e tro le ra in te g ra d a e n to d o el m u n d o . Su d i­
rector general lanzó un proceso d e C u a d ro d e M an d o e n 1993 p a ra re e m ­
plazar el en fo q u e d e c o n tro l y análisis fin an ciero de la división, p o r un
nuevo proceso d e gestión d e la actuación estratég ica. El esfu erzo em p ezó
con un C u ad ro d e M ando p a ra to d a la división, q u e id entificaba segm entos
de clientes seleccionados y tem as am plios, y lu eg o pasó a d e sa rro lla r cu a­
dros de m an d o p a ra c ad a u n id a d d e servicio y d e negocio d e la división.
N ational In su ra n ce es la división d e seg u ro s d e p ro p ie d a d e s y a terceros
de tina de las m ayores y co m p letas em p resas d e seguros n o rteam erican as.
En 1993. cu an d o lanzó su pro y ecto d e C u ad ro d e M ando. N atio n al tenía
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25. :>8 E l C u a d ro d r M a n d o In te g ro !
0 .5 0 0 e m p le a d o s y u n o s in g re s o s d e 4 m il m illo n e s d e d ó la re s . S in e m b a r­
go . sus re s u lta d o s d e e x p lo ta c ió n e r a n ta n c a ta stró fic o s, c o n p é rd id a s de
c ie n to s d e m illo n e s d e d ó la re s , q u e la c o rp o ra c ió n m a triz e sta b a p e n sa n d o
e n c e r r a r la e m p re s a y a b a n d o n a r el n e g o c io d e los s e g u ro s a te rc e ro s y so­
b re p ro p ie d a d e s . L a c o rp o ra c ió n , e n u n ú ltim o e sfu e rz o p a r a salv a r la d iv i­
sió n . c o n tra tó a u n n u e v o e q u ip o d e g e stió n p r o c e d e n te d e l e x te rio r. El
e q u ip o d e c id ió q u e la e m p re s a p a sa ra d e su e s tra te g ia d e g e n e ra lid a d e s , en
q u e in te n ta b a p ro p o r c io n a r to d o s los serv icio s d e s e g u ro s a to d o s los c lie n ­
tes y s e g m e n to s d e m e rc a d o , a u n a e s tra te g ia d e e sp e c ia lista . El e q u ip o
la n z ó su p r o g r a m a d e c u a d r o d e m a n d o p a ra a c la ra r la n u e v a e s tra te g ia y
d e s a rro lla r y c o o r d in a r los p ro g ra m a s d e p u e s ta e n p rá c tic a , n ecesario s.
E ste p ro g ra m a , a d e m á s , se a m p lió p a ra d e s a rro lla r u n n u e v o siste m a de
g e stió n e s tra té g ic a q u e tu v ie ra é x ito a la h o ra d e tra n s fo rm a r N a tio n a l en
u n a a s e g u ra d o ra re n ta b le .
K e n v o n S to re s es u n d e ta llis ta d e p re n d a s d e v e stir, q u e a d m in is tra 10
c a d e n a s d e v e n ta al d e ta ll in d e p e n d ie n te s , c o n m á s d e 4 .0 0 0 p u n to s d e v en ­
ta y c e rc a d e 8 m il m illo n e s d e d ó la re s e n v e n ta s a n u a le s . H istó ric a m e n te ,
las c a d e n a s in d iv id u a le s a c tu a b a n d e fo rm a in d e p e n d ie n te , c o n m u y poca
c o o rd in a c ió n o in te g ra c ió n c e n tra l. El d ire c to r g e n e ra l d e K e n v o n se pasó
al C u a d ro d e M a n d o In te g ra l, c o m o p a r te d e su n u e v a e s tra te g ia p a ra e q u i­
lib ra r los re c u rso s clav e d e nivel c o rp o ra tiv o y d ire c c ió n , a fin d e c o n se g u ir
u n a m b ic io so o b je tiv o d e a u m e n to d e v e n ta s d e 2 0 m il m illo n e s d e d ó lares
p a ra el a ñ o 2 .0 0 0 . p rin c ip a lm e n te g ra c ia s al c re c im ie n to in te rn o .
A d e m á s d e e sta s c in c o e m p re s a s , ta m b ié n h e m o s u tiliz a d o la e x p e rie n ­
cia d e A n a lo g D evices y E M C C o rp o ra tio n , q u e fu e ro n d e las p rim e ra s que
a d o p ta r o n el C u a d r o d e M a n d o In te g ra l.
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